К моей радости, за обедом выяснилось, что представители Mitsui не меньше нашего хотят побыстрее расторгнуть договор. Я тут же передал им документ, где говорилось о продолжении сотрудничества, но посмотрел на свой экземпляр и понял ошибку.

Я выпалил: «Боже, здесь опечатка!»

Выхватив у них первый документ, я вытащил из портфеля второй. Они подписали его, и мы смогли искать в Японии нового партнера. Том, наверное, тысячу раз рассказывал всем эту историю, в которой его начальник оказался таким олухом.

Мы также расторгли сделку с AKU, на этот раз без ляпов с моей стороны. AKU потратила $20-30 млн. на постройку опытного завода по производству полифениленоксида (ПФО). Но они потеряли интерес к этому материалу после того, как выяснилось, что его сложно использовать в качестве волокна.

Вице-президент AKU за закрытие завода попросил около двух миллионов долларов компенсации. Я ответил, что на утверждение такой суммы в нашей компании уйдет не один месяц и положительный исход вовсе не гарантирован. Однако у меня было достаточно полномочий, чтобы заплатить $500 000, и я мог дать ему эти деньги сразу. Он принял это предложение, и мы образовали в Европе компанию, полностью находившуюся в нашей собственности.

Мы знали, что в Японии нам нужно наладить дистрибуцию и найти относительно небольшого партнера. Мы рассмотрели несколько кандидатур и выбрали компанию Nagase, местного дистрибьютора пленки Kodak. Я договорился с главой семьи Нагасе о сотрудничестве: мы предоставляли продукт и технологию, а они – знания о сложном рынке дистрибуции в Японии. Вместе мы должны были инвестировать в местные заводы, чтобы производить пластмассы для японского рынка. Сегодня это партнерство – основа направления пластмасс GE в Азии. Ту же модель мы использовали для сделки по медицинским системам в конце 1970-х годов с Шозо Йокогавой из приборостроительной компании Yokogawa.

Этим деловым отношениям уже больше 25 лет, и они только крепнут со временем. GE – большая компания, но она состоит из множества малых частей. Удачные сделки с Nagase и Yokogawa подтвердили, что мы успешнее всего сотрудничаем с небольшими компаниями, для которых наши проекты жизненно важны. Когда возникал спорный вопрос, наши люди всегда могли решить его с высшим руководством компании-партнера, не продираясь через множество уровней бюрократии.

Я помню, как меня раздражало, что японцы долго принимают решения. Но за обоснованность окончательного решения можно было поручиться. Я уже больше 35 лет работаю с японскими предпринимателями, и почти все деловые отношения с ними превратились в прочную дружбу.

В первые годы на посту СЕО я заключил всего несколько сделок вне США, посещая Европу и Азию раз в год для обзора текущей деятельности. Одна из этих ранних сделок – совместное предприятие в 1986 году с японской компанией Fanuc – была очень похожа на сотрудничество с Yokogawa и Nagase. Я всегда восхищался Fanuc и ее президентом, доктором Сеюмоном Инабой. Компания была бесспорным лидером в производстве устройств программного управления для станков, а мы тогда пытались запустить проект автоматизации фабричного производства. Нам не удавалось завоевать клиентов с помощью концепции «фабрики будущего». Несмотря на лозунги типа «Автоматизация, переселение или исчезновение», у нас было мало заказов. Мы располагали только дистрибуцией в США и двумя сильными позициями в продуктовых нишах.

Я попросил директора GE Japan Чака Пайпера посетить доктора Инабу и рассмотреть вопрос возможного партнерства. Чак несколько раз съездил в Fanuc, подготовив почву для моей встречи с доктором Инабой в Нью-Йорке в ноябре 1985 года.

Мы сразу достигли взаимопонимания: наша дистрибуция и технология производства продукции Fanuc прекрасно подходили друг другу. А через две встречи мы заключили соглашение стоимостью в $200 млн. – крупнейшую для нас международную сделку в 1980-е годы. Fanuc и доктор Инаба оказались такими же прекрасными партнерами, как Nagase и Yokogawa, и наше совместное предприятие на условиях 50/50 процветало. Это спасло нашу «фабрику будущего».

Следует признать, что в первой половине 1980-х годов я не уделял большого внимания глобальному развитию компании, хотя образовал отдельный международный сектор и поручил СЕО отделений заниматься глобальной деятельностью на своих участках работы. Международный сектор пока был у нас на вторых ролях.

Я всегда был убежден, что нет глобальных компаний как таковых, а есть глобальные направления бизнеса. Я тысячу раз произносил эту речь, чтобы наши СЕО поняли, что они обязаны заниматься глобализацией своих направлений.

В начале 1980-х действительно глобальными направлениями GE были только пластмассы и медицинские системы. GE Capital приобретало только активы в Северной Америке. Мы производили авиадвигатели и энергосистемы в США, но продавали их по всему миру. В 1970-е годы GE образовала с французской компанией Snecma совместное предприятие по разработке авиадвигателя для самого популярного коммерческого самолета в истории – Boeing 737.

По-настоящему мы взялись за глобализацию благодаря Паоло Фреско. В 1986 году он был назначен старшим вице-президентом по международной работе, получил офис в Лондоне, статус руководителя подразделения, но без ответственности за операции. Высокий, красивый, привлекательный, любезный, Паоло идеально подходил на роль глобального руководителя. Он родился в Италии, получил юридическое образование и пришел в GE в 1962 году. Паоло был вице-президентом по Европе, Ближнему Востоку и Африке и одним из лучших специалистов GE по переговорам.

Паоло был ярым сторонником глобализации в GE. На каждой встрече он настаивал на том, чтобы коллеги составляли планы глобального расширения. Иногда он проявлял назойливость, выпытывая у СЕО отделений сведения об их международной деятельности и докучая людям просьбами заключать сделки, которые выведут нас на глобальную арену. Он все время путешествовал, быстро приспосабливался к любым часовым поясам и по крайней мере раз в месяц отправлялся в международные командировки.

Мы с ним вместе путешествовали по миру 15 лет – по одной-две недели трижды в год. Мы прекрасно поладили и часто брали с собой жен. К счастью, наши жены тоже очень подружились, и пока мы выстраивали отношения и заключали сделки с иностранными партнерами, они изучали местные достопримечательности и культуру.

Прорыв в инициативе глобализации произошел в 1989 году. Все началось со звонка лорда Арнольда Вайнстока – председателя General Electric Co. Ltd. в Великобритании (несмотря на одинаковые названия, наши компании никак не были связаны. И лишь в 2000 году, когда GEC сменила название на Marconi, мы смогли приобрести все права на название GE).

Вайнсток позвонил мне за помощью, так как его компании угрожало недружественное поглощение. Наша команда отправилась в Лондон на встречу с GEC: Паоло, Деннис Даммерман, Бен Хайнеман и я. Попытка поглощения активно освещалась в СМИ, и репортеры деловых изданий следовали за нами по пятам. Приблизившись к заключению сделки в процессе переговоров, мы сделали перерыв и вернулись в свой лондонский офис, чтобы дать GEC время обдумать наше предложение. Мы договорились, что Вайнсток позвонит мне, назвавшись именем нашего вице-президента – Эда Худа.

Он так и сделал, но один из ассистентов в офисе отвечал ему, что мы все на встречах и перезвоним ему позже. В конце концов Вайнсток дозвонился до секретаря Паоло – Лин. Она знала голос Эда Худа, но все равно пришла к нам в конференц-зал и сообщила:

– По-моему, кто-то из репортеров пытается пробиться к вам под именем Эда Худа. У него сильный британский акцент.

– О господи! – воскликнул я. – Я забыл предупредить, что Вайнсток будет нам звонить под именем Эда.

Наверное, Вайнсток решил, что мы просто набиваем себе цену.

Но это нам не помогло. Он и сам был мастак в этой игре – очень проницательный, хитрый и умный человек. В нем будто сидело две натуры: вне офиса он был отличным рассказчиком, очаровательным и любезным. У него были скаковые лошади в той же конюшне, что и у королевы, роскошные дома со множеством произведений искусства и жена-красавица. К тому же Вайнсток был щедрым и гостеприимным хозяином.

Но на работе он воплощал образ классического счетовода-крохобора. Его скупость чувствовалась в унылом центральном офисе GEC в Лондоне: свет был тусклым, мебель – немногочисленной, а коридоры – такими узкими, что мимо открытой двери нужно было проходить боком. В туалет заходили с узкой лестничной площадки, и внезапно открывшаяся дверь могла столкнуть вас по ступеням на два пролета вниз.

Вайнсток, сидевший в подтяжках за своим столом прямо под висячей лампой, казался внушительной фигурой. Он часто смотрел поверх очков, сгорбившись над увесистыми гроссбухами, и цветными карандашами обводил все цифры, которые не отвечали его ожиданиям.

Хотя он был сложным человеком, в общем с ним было интересно общаться.

В результате переговоров мы с GEC создали ряд совместных предприятий и осуществили несколько приобретений в апреле 1989 года в области медицинских систем, бытовой техники, энергосистем и распределения электроэнергии. Эти сделки принесли GE хорошее промышленное направление, дав нам «зацепку» на европейском рынке газовых турбин и долю в направлении бытовой техники GEC в размере 50%.

В том же году Паоло помог нам приобрести контрольный пакет акций Tungsram – одной из крупнейших и старейших компаний Венгрии. Мы узнали о возможности этого приобретения, когда искали в Австрии место для постройки завода осветительного оборудования у границы с Венгрией. Даже при коммунистах Tungsram обладал прекрасной репутацией и значительными технологиями. Это была крупнейшая компания по производству осветительного оборудования за пределами «большой тройки»: Philips, Siemens и GE.

Приехав в Венгрию с небольшой командой, Паоло начал переговоры и каждый вечер отчитывался о результатах по телефону из отеля Hilton в Будапеште. Но вскоре он начал замечать некоторые странности: казалось, представители Tungsram реагировали на то, что он рассказывал по телефону только мне.

Паоло сообщил мне о своих подозрениях, что венгры подслушивают наши разговоры. И мы начали нести всякую чушь, чтобы проверить, отреагируют ли они на следующий день. Реакция не заставила себя ждать. Тогда мы с Паоло стали использовать эти звонки с выгодой для себя: например, он сказал мне, что венгры хотят за контрольный пакет $300 млн. Я ответил: «Послушай, если завтра они попросят больше $100 млн., откажись и уходи».

Наутро их требования стали более реалистичными. А когда мы хотели защититься от прослушивания, один из руководителей GE ехал на поезде в Вену или звонил из звуконепроницаемой телефонной будки в американском посольстве. А потом мы продолжали игру на отельном телефоне. В конечном счете это нам только помогло.

Мы приобрели 51% Tungsram за $150 млн. (а оставшуюся долю выкупили через пять лет).

А на следующий день пала Берлинская стена. Так, сами того не подозревая, мы заключили первую крупную сделку в новой Восточной Европе. С тех пор как мы начали производить лампочки благодаря Томасу Эдисону, осветительное оборудование было почти исключительно американским направлением. Сделка с Tungsram, а также приобретенный в 1991 году контрольный пакет акций компании по осветительному оборудованию Thorn в Великобритании сделали GE производителем лампочек номер один в мире, а доля компании на рынке Западной Европы превысила 15%.

Еще одним памятным глобальным событием стала моя поездка в Индию в конце сентября 1989 года. Паоло вытащил меня туда в первый раз, и я сразу же полюбил индийский народ. Паоло построил прекрасные отношения с выдающимся индийским предпринимателем и риэлтором К.П.Сингхом.

Сингх был высоким, элегантным аристократом с повадками истинного джентльмена. Он подготовил для нас программу поездки – четыре дня беспрерывных встреч днем и развлечений вечером.

После дневных встреч с деловыми и государственными лидерами в Дели, включая премьер-министра Раджива Ганди, нас ожидал незабываемый вечер. Сингх пригласил всех значительных деятелей в свое поместье на грандиозный прием. Под музыку двух оркестров сотни людей общались у бассейнов, наполненных лепестками цветов, и столов, которые ломились от угощений из всех стран мира.

Вот это гостеприимство!

Деловые встречи продолжались еще два дня. Во время поездки мы должны были выбрать партнера – высокотехнологичную компанию для содействия в разработке недорогой продукции в направлении медицинских систем. Чак Пайпер, который инициировал сделку с японской компанией Fanuc, получил повышение и теперь возглавлял отделение медицинских систем GE в Азии. Он выбрал двух окончательных кандидатов на место партнера и пригласил их в наш отель в Дели. Это были два успешных индийских предпринимателя: один – яркий и общительный, а второй – сдержанный.

Нам с Паоло очень понравилась презентация более яркого предпринимателя, который оживленно представил свои планы. А сдержанный бизнесмен – Азим Премджи – выступил вторым и вдумчиво изложил аргументы в пользу сотрудничества с его компанией, Wipro. Чак решил, что нам нужен Премджи. К.П.Сингх, который присутствовал на всех наших встречах, сохранял нейтралитет: ему нравились обе кандидатуры.

Потом Чак изложил аргументы в пользу Wipro в письменном виде. Мы с Паоло решили согласиться на предложение Чака и образовать совместное предприятие с Премджи на условиях 50/50. Медицинское предприятие достигло процветания, и компания Wipro значительно расширила свои возможности в области программного обеспечения, став символом высокотехнологичного производства Индии. А Премджи заработал миллиарды и стал одним из богатейших бизнесменов мира.

На последний день нашего визита К.П.Сингх запланировал посещение Тадж-Махала. Вечером накануне мы прилетели в Джайпур. То, что произошло дальше, затмило даже впечатления от первого дня в Индии.

К.П.Сингх превзошел себя. У отеля – бывшего дворца махараджи – нас встретили ярко одетые наездники на лошадях и погонщики на слонах. Вся лужайка перед отелем была украшена свежими цветами в форме логотипа GE.

В тот вечер в Джайпуре был званый ужин во дворце махараджи. А потом в нашу честь устроили грандиозный фейерверк – я никогда не видел ничего подобного! По длинным извилистым коридорам мы поднялись на крышу, где сели на огромные подушки и великолепные старинные ковры.

Мне так и хотелось ущипнуть себя, чтобы убедиться, что я не сплю. Это был прием, достойный королей. Хозяева не пожалели средств на то, чтобы мы полюбили Индию и стали инвестировать в местный бизнес.

На следующий день меня поразили контрасты: по пути к великолепному Тадж-Махалу наша машина пробиралась по немощеным улицам между животными. А за этим прекрасным произведением архитектуры на другом берегу реки виднелась огромная «тарелка» спутниковой связи: так можно было одним взглядом охватить картину старого и нового мира.

Усилия Сингха и его друзей не пропали зря: мы полюбили Индию и увидели там множество возможностей.

На ежегодном собрании высших руководителей через месяц я объяснил, что на Индию можно сделать ставку: в этой стране была сильная судебная система, потенциальный рынок и множество людей с прекрасными техническими навыками.

Я рассматривал Индию как огромный рынок с быстро растущим средним классом – 100 млн. человек при населении в 800 млн. У индийцев были такие преимущества, как прекрасное образование и владение английским языком. В стране было множество предпринимателей, которые стремились сбросить кандалы государственной бюрократии.

Но, несмотря на высокий интеллектуальный уровень, Индия отставала в развитии инфраструктуры. Я решил, что бюрократия поможет решить проблемы с инфраструктурой и частично избавиться от волокиты.

С одной стороны, я глубоко заблуждался. Наши попытки производства осветительного оборудования и бытовой техники оказались неудачными. В выработке электроэнергии то и дело происходили сбои. В направлениях финансовых услуг и пластмасс мы достигли скромных успехов. Только медицинские системы добились большего.

Но с другой стороны, я оказался совершенно прав. Настоящим преимуществом Индии оказались колоссальные интеллектуальные способности и энтузиазм ее народа. В Индии мы нашли талантливых ученых, инженеров и управленцев, которые сегодня работают почти во всех отделениях GE.

В начале 1990-х мы стимулировали свой глобальный рост, приобретая компании, образуя альянсы и поручая лучшим людям международные задания. Конец 1991 года ознаменовался двумя важными шагами. Мы назначили Джима Макнерни, одного из лучших СЕО отделений, на только что созданную должность президента GE Asia. Он должен был не руководить отделениями, а продвигать этот регион, демонстрируя его потенциал влиятельным бизнесменам. Его обязанности включали поиск сделок, построение деловых контактов и поддержка Азии как перспективного региона. Джим умел убеждать и добился на своем посту больших успехов.

Через восемь месяцев после его переезда в Азию мы назначили руководителем по международным продажам Дела Уильямсона – бывшего директора по продажам и маркетингу в отделении энергогенерации в Скенектади. Мы отправили Дела в Гонконг; это был логичный шаг, так как от клиентов в США перестали поступать заказы на электростанции. Именно в Азии были возможности развития этого бизнеса. Когда руководитель такого ранга, как Дел, получил важное задание далеко от «Мамы Скенектади», это произвело большое впечатление на организацию.

Символичность этих действий потрясла компанию. Внезапно мы стали слышать от людей: «Глобализация – не пустое слово; это серьезно». И это подтвердили цифры: наши глобальные продажи выросли с $9 млрд. в 1987 году (19% общих доходов), когда Паоло назначили старшим вице-президентом, до $53 млрд. (более 40% наших общих доходов сегодня).

Еще одной важной частью нашей стратегии стал нетрадиционный подход к глобализации: мы уделяли основное внимание тем регионам мира, которые переживали переходный период или не пользовались популярностью. Мы считали, что именно там риск мог окупиться лучше всего.

В первой половине 1990-х годов Европа переживала спад, но мы увидели там много возможностей, особенно в сфере финансовых услуг. В середине 1990-х, когда в Мексике произошла девальвация песо и в экономике царил беспорядок, мы организовали там более 20 приобретений и совместных предприятий, значительно увеличив производственную базу. В конце 1990-х мы открыли направление финансовых услуг в Японии, которая до этого долгое время не пускала иностранных инвесторов. Мы не стремились к сиюминутной выгоде, а строили компании на долгий срок.

Приобретя бывшие государственные компании CGR во Франции, Tungsram в Венгрии и Nuovo Pignone в Италии в 1994 году, мы получили неприбыльные или малоприбыльные направления. Они дали нам новые возможности дистрибуции или хорошие технологии, что помогло нам в глобализации отделений медицинской аппаратуры, осветительного оборудования и энергосистем.

Подразделение GE Capital занялось глобальным расширением в начале 1990-х, главным образом в Европе, приобретая страховые и кредитные компании. Этот процесс пошел активнее, когда Гэри Вендт в 1994 году в Лондоне нанял Кристофера Маккензи. При поддержке Гэри Кристофер занялся развитием нашего бизнеса в Европе. С 1994 до 2000 года GE Capital приобрело активы на $161 млрд., включая активы на $89 млрд. вне США. Подразделению GE Capital Services понадобилось некоторое время, чтобы освоить эту инициативу, но потом процесс глобализации заметно активизировался.

Успех не пришел к нам в одночасье. Например, положительные результаты сделки с Thomson в медицинском направлении проявились как минимум через десять лет. После покупки Tungsram нам тоже пришлось немало поработать. Но мы гордимся тем, что приобрели три государственных предприятия – CGR, Nuovo Pignone и Tungsram – и превратили их в активные и прибыльные компании.

Конечно, некоторые идеи потерпели неудачу. Выбирая направление бизнеса, чтобы выйти на рынок Китая, мы остановились на осветительном оборудовании и думали, что будем конкурировать там с привычными глобальными соперниками. Но оказалось, что почти все китайские города строили фабрики по изготовлению лампочек, и сегодня таких производителей в стране более 2000.

Не все попытки заключения глобальных сделок завершились удачно, а некоторые оставили неприятный осадок. Но я припоминаю только один-два случая обманутого доверия и недобросовестности. Самый неприятный инцидент произошел в 1988 году. Тогда мы с Паоло встретились с СЕО компании Philips в Эйндховене (Нидерланды), узнав, что он заинтересован в продаже направления бытовой техники, способного усилить наши позиции на европейских рынках.

Став CEO Philips в середине 1980-х, он хотел изменить компанию с помощью смелых идей. Он рассказал нам, что хочет продать крупное направление бытовой техники, в котором его компания была вторым по величине европейским игроком, и согласился подумать о продаже медицинского направления. Он даже не был уверен, что продолжит производить осветительное оборудование, хотя Philips был нашим крупнейшим конкурентом в производстве лампочек.

Ему нравились полупроводники и бытовая электроника.

Когда мы ехали в аэропорт после встречи, я повернулся к Паоло.

«Ты когда-нибудь слышал на одной встрече два противоположных мнения об одних и тех же направлениях бизнеса? Не может быть, чтобы мы оба рассуждали правильно. Один из нас обязательно сядет в лужу».

После встречи мы начали переговоры о покупке направления бытовой техники; их вели президент Philips (по поручению CEO) и Паоло. Мы согласовали цену, провели анализ финансового состояния направления за несколько недель и думали, что сделка у нас в кармане. Но мы глубоко заблуждались.

На следующий день после того, как они договорились о цене и пожали друг другу руки, президент Philips позвонил нам с неприятным сюрпризом: «Простите, мы решили заключить сделку с Whirlpool».

Я позвонил СЕО и сказал, что так нечестно.

Он согласился. «Пришлите Паоло сюда, и на этой неделе мы во всем разберемся».

Паоло пришлось прервать отпуск с женой в Италии и срочно вылететь в Эйндховен. Весь четверг он вел переговоры о новой сделке и согласился на повышение цены. К полудню пятницы все детали были оговорены, и команда Philips предложила Паоло вернуться в отель.

«К четырем часам дня все бумаги будут напечатаны и готовы к подписанию, – сказал президент. – И тогда мы выпьем шампанского».

Но к пяти часам он явился в отель к Паоло с новой «бомбой»: «Извините, мы все-таки решили заключить договор с Whirlpool. Сегодня они предложили цену лучше вашей».

Паоло не поверил своим ушам. Я тоже был потрясен, когда он позвонил с этой новостью около полуночи. Мало того что они отказались, когда сделка уже была скреплена рукопожатием; то, что произошло со вторым раундом переговоров, неприемлемо для сделки на таком высоком уровне.

За двадцать с лишним лет моей работы на посту СЕО мы тысячи раз покупали компании, заключали соглашения о партнерстве и другие сделки. К счастью, подобные неприятные моменты бывали редко, а этот вопиющий случай вообще оказался единственным.

Как и с другими нашими инициативами, из семечка вырос целый сад. Сначала глобализация означала для нас освоение рынка других стран, потом – получение там продуктов и компонентов, и наконец – использование интеллектуального капитала за рубежом.

Возьмем Индию. Я с оптимизмом думал о привлечении интеллектуальной элиты страны, но реальность превзошла самые смелые мечты. В Индии невероятное количество научных и технических талантов для разработки программного обеспечения, конструкторских работ и фундаментальных исследований. Мы открыли в Индии центр научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ стоимостью $30 млн. в 2000 году и перешли ко второму этапу его строительства, а к его завершению в 2002 году мы увеличим инвестиции более чем втрое. Он станет крупнейшим многопрофильным научно-исследовательским центром GE в мире, а количество инженеров и ученых в нем превысит 3000. Сегодня их уже 1000, включая 250 человек со степенью Ph.D.

В Индии живет множество прекрасно образованных людей, которые отлично справляются с широким диапазоном задач. Например, подразделение GE Capital перенесло в Дели глобальные центры по обслуживанию клиентов и добилось блестящих результатов. Качество работы там выше, расходы – ниже, сроки взыскания долгов лучше, а уровень принятия продукции и услуг среди клиентов выше, чем в подобных центрах в США и Европе. Примеру GE Capital последовали все наши промышленные направления. Мы прислушались к совету Питера Друкера, перенеся «бэк-офисы» США во «фронт-офисы» в Индии.

В этой стране мы можем нанимать для обслуживания клиентов и взыскания долгов таланты такого уровня, о котором в США нам остается только мечтать. Общая беда центров по обслуживанию клиентов в США – большая текучесть кадров, а в Индии на такую работу находится множество желающих. Встречаются утверждения, что глобализация вредит развивающимся странам и их народам, но я с этим не согласен. Преимущества глобализации заметнее всего, когда видишь радостные лица людей, чья жизнь ощутимо улучшилась благодаря этой работе.

В последние годы глобализация стала заметно отражаться на облике компании: все больше уроженцев разных стран занимают руководящие посты в GE у себя на родине. В первый период глобализации мы назначали на эти позиции американцев, что было необходимо для успешного старта инициативы; но избавиться от этого «костыля» оказалось нелегко.

Чтобы скорее придать компании более глобальный облик, мы резко уменьшили количество американцев, работающих в GE за рубежом. Мы стали измерять ежемесячное сокращение их числа по отделениям и получили от этого два преимущества. Во-первых, мы быстрее назначили больше местных сотрудников на ключевые позиции. Во-вторых, за первый год таких действий мы снизили расходы более чем на $200 млн. Когда мы посылаем американского сотрудника в Японию с зарплатой $150 000 в год, это обходится компании более чем в $500 000. Я все время напоминал руководителям отделений: «Кого бы вы предпочли: трех-четырех умных выпускников Токийского университета, которые знают страну и язык, или вашего друга из офиса?»

Наши усилия принесли плоды: глобализация сделала большой шаг вперед, когда на одну из высших руководящих должностей был назначен Йошияки Фуджимори. Окончив Токийский университет в 1975 году, он пришел в отдел развития бизнеса GE в 1986-м и впоследствии занял позицию директора медицинских систем в Азии. А в мае 2001 года он получил повышение и стал президентом и СЕО отделения пластмасс GE в Питтсфилде.

Он – первый гражданин Японии, возглавивший одно из глобальных направлений GE. Да, отделение пластмасс очень изменилось с тех пор, как я пришел туда сорок лет назад.