Глава 18

Когда бороться и когда отступать

Одно из самых ярких воспоминаний моего детства: поднимаясь по лестнице на второй этаж к нашей квартире, я впервые в жизни услышал, как плачет мама. Это случилось в 1945 году, когда мне было девять лет. Мама гладила на кухне папины рубашки, а по ее лицу текли слезы.

– Боже мой, – сказала она. – Франклин Рузвельт умер.

Я был потрясен и не знал, почему смерть президента так огорчила маму. Но через 18 лет, когда убили Джона Кеннеди, я понял, что она тогда чувствовала, и не отходил от телевизора.

Смерть Рузвельта была таким горем для моей мамы, потому что она искренне верила, что он спас нашу страну и нашу демократию. Мои родители доверяли и Рузвельту, и нашему государству. Они были убеждены, что государство выполняет волю народа, защищает своих граждан и всегда поступает правильно.

Я много лет разделял эту веру, но она не раз подвергалась суровым испытаниям. Я стал свидетелем разных действий государства – правильных и неправильных, на благо и почти во вред. Государственные служащие тоже встречались разные: одни – честные и трудолюбивые, а другие – изворотливые эгоистичные политиканы.

Неправильные действия государства не раз причиняли нам мелкие неприятности, но с первой серьезной проблемой я столкнулся только в 1992 году.

Тогда наш генеральный юрисконсульт Бен Хайнеман вызвал меня с заседания совета директоров и сообщил, что завтра, 22 апреля, The Wall Street Journal напечатает статью об иске, который предъявил Эд Расселл – уволенный в ноябре вице-президент, управлявший отделением промышленных алмазов GE в Огайо.

Расселл обвинял нас не только в неправомерном увольнении, но и в фиксировании цен на алмазы вместе с южноафриканской компанией De Beers. Он утверждал, будто причиной увольнения послужила его жалоба на то, что его начальник – руководитель отделения пластмасс Глен Хайнер – встречался с De Beers якобы для фиксирования цен.

Я ушел с заседания и провел совещание с Беном и Джойс Хергенхан – вице-президентом по PR. Я знал, что Расселл лжет. Во-первых, его начальник Глен Хайнер отличался безупречной честностью. Во-вторых, Расселла уволили из-за недостаточной эффективности, и важную роль в этом сыграла моя записка Хайнеру, где говорилось, что Расселлу придется уйти. Сам Расселл не знал об этой записке.

Я познакомился с Расселлом вскоре после того, как он пришел в GE в 1974 году на должность стратегического планировщика. Сделав карьеру в отделении осветительных приборов, в 1985 году, Расселл возглавил GE Superabrasives – направление промышленных алмазов. В начале 1970-х я отвечал за это направление и поэтому прекрасно знал, что там происходит. Сначала Расселл проявил себя хорошо, добившись приличного роста доходов и прибыли. Но в 1990 году он зашел в тупик: годовая прибыль направления упала с $70 млн. до $57 млн.

В 1991 году эти цифры не улучшились, к тому же Расселл так и не смог объяснить ситуацию Глену Хайнеру Это меня встревожило. До сих пор я поддерживал Расселла и утвердил его назначение на пост директора GE Superabrasives.

В сентябре мы с Хайнером еще раз вызвали Расселла, чтобы обсудить его работу, – как оказалось, в последний раз. Но Расселл не смог ответить ни на один мой вопрос и даже заявил, что не готов обсуждать некоторые явные проблемы отделения, так как они не относятся к теме встречи. Этот ответ удивил не только меня, но и финансового аналитика Боба Нельсона, который присутствовал на встрече.

На следующий день я написал Глену Хайнеру записку по итогам встречи, включив замечание, что Расселл должен уйти (см. ниже).

В октябре Хайнер вызвал Расселла в Питтсфилд, a 11 ноября уволил.

А теперь Расселл подал на Хайнера в суд. Прежде чем составлять ответное заявление, я вспомнил о своей записке Хайнеру и попросил переслать ее мне по факсу. К счастью, из записки было ясно, что Расселл был уволен из-за низкой эффективности и что отдал это распоряжение я, а не Хайнер, ставший мишенью надуманных обвинений.

Мы с Беном и Джойс составили заявление для газеты The Wall Street Journal и других изданий. В нем говорилось, что Расселла уволили из-за недостаточно эффективной работы и что он много раз пытался добиться от GE увеличения выходного пособия, но ни разу не упоминал о нарушениях антитрестовского законодательства. Просто Расселл обозлился на компанию, когда ему указали на дверь.

На следующий день новости оказались еще хуже: Расселл добился того, что Министерство юстиции США начало уголовное расследование по обвинению в ценовом сговоре. Отвечая на вопрос репортера из The Wall Street Journal, я назвал это «полной ерундой». Мы начали собственное расследование и пригласили юристов из фирмы Arnold & Porter и адвоката Дэна Уэбба из Winston & Strawn.

Всего через шесть недель независимые юристы доказали, что Расселл говорит неправду. Чтобы убедить в этом Министерство юстиции, мы направили туда результаты своего расследования и документальные подтверждения того, что Расселл в своих показаниях совершил 12 явных искажений фактов.

Но в Министерстве юстиции не учли наши доказательства.

В феврале 1994 года мы с Беном Хайнеманом приехали в Вашингтон на встречу с помощницей генерального прокурора, чтобы изложить свои аргументы. Но они ее совершенно не интересовали. Она сообщила нам, что собирается предъявить обвинение в ценовом сговоре, и предложила признаться в совершении уголовного преступления и заплатить штраф.

Я решительно отказался от этого предложения. Мы не нарушили закон, а версия государственного обвинения была основана на лживых заявлениях, которые мы собирались полностью опровергнуть.

Обычно государственному обвинению легко добиться от присяжных вынесения обвинительного акта. Уже через три дня после нашей встречи помощница генерального прокурора получила обвинительный акт, где говорилось, что мы с De Beers вступили в сговор. Не доверяя собственным ассистентам, она наняла юриста со стороны за государственный счет.

Суд начался через восемь месяцев. Команду юристов с нашей стороны возглавлял Дэн Уэбб при огромной поддержке Билла Байера из Arnold & Porter и Джеффа Киндлера, возглавлявшего отдел судебных процессов в GE. Они камня на камне не оставили от версии обвинения, и нам даже не пришлось представлять свои доказательства.

5 декабря судья Джордж Смит закрыл дело, заявив: «Выдвинутая государственным обвинением теория заговора не выдерживает никакой критики, а его аргументы не обоснованы… Даже если эти доказательства рассматривать в наиболее благоприятном для обвинения свете, ни один разумно мыслящий судья не смог бы признать GE виновной».

Бесспорная победа в деле Расселла оправдала нашу борьбу за правое дело. Вместо веских доказательств государственное обвинение руководствовалось привычной антипатией к крупной компании. Судьи очень редко закрывают уголовное антитрестовское дело на середине, даже не выслушав ответчика, но на этот раз случилось именно так. Однако пока мы три года отстаивали свою правоту, журналисты постоянно выставляли GE в неблагоприятном свете. Только факты говорили, что мы правы.

В этом деле государство показало себя с худшей стороны, впустую потратив много времени и денег. ФБР обеспечило уволенного сотрудника подслушивающей аппаратурой – безрезультатно. Для рассмотрения дела был нанят дорогостоящий юрист. И все ради того, чтобы некоторые политиканы смогли создать себе имя.

Конечно, мы не идеальны. За год до того началось другое дело, в котором правда была на стороне государства.

В тот раз я снова получил плохие новости от Бена. Он позвонил мне домой в субботу в декабре 1990 года и сказал: «Вы не поверите, но у одного нашего сотрудника есть общий счет в швейцарском банке с генералом военно-воздушных сил Израиля».

Я действительно не поверил своим ушам. Ведь честность – наша ценность номер один, о которой я каждый день говорил в GE. Честность для нас важнее всего, и я подчеркивал это в заключение всех внутренних собраний.

Потом Бен приехал ко мне домой, чтобы обсудить ситуацию. Пока мы знали только то, что сообщил местный сотрудник GE, прочитавший об этом в израильских газетах: Герберт Стайндлер из отделения авиадвигателей вошел в сговор с генералом военно-воздушных сил Рами Дотаном, чтобы присвоить деньги по крупным контрактам на поставку двигателей GE для израильских военных самолетов F-16.

Дело было закрыто лишь через 19 месяцев, в течение которых нам пришлось наложить дисциплинарные взыскания на 21 руководителя, менеджера и сотрудника GE, выплатить штрафы в размере $69 млн. и дать показания комитету Конгресса США – и все это под неусыпным оком прессы. Руководителю отделения авиадвигателей пришлось выступить в федеральном суде и признать вину от имени компании, а один наш вице-председатель провел неделю в Вашингтоне, чтобы отменить приостановление деятельности отделения авиадвигателей.

Но вернемся к началу событий. Я чуть не задохнулся от возмущения, услышав известия от Бена. Представьте, что у вас в компании объявился мошенник! Стайндлер был немедленно отстранен от должности, а в марте 1991-го – уволен после отказа в содействии внутреннему расследованию. В помощь команде аудиторов мы наняли группу юристов из фирмы Wilmer, Cutler and Pickering. Весь следующий год они внимательно изучали все процессы по контрактам и побеседовали со всеми их участниками. За девять месяцев они проверили 350 000 страниц документации и опросили более 100 свидетелей.

Оказалось, что Стайндлер помог Дотану основать подставную фирму-субподрядчика в Нью-Джерси, руководителем которой стал близкий друг Стайндлера. С помощью этой фирмы они перевели около $11 млн. на общие счета Дотана и Стайндлера в швейцарских банках. Дотан был требовательным и суровым человеком. Еще в 1987 году некоторые сотрудники начали задавать вопросы о кое-каких аспектах сделок Дотана. Но этот генерал ВВС создал себе имидж ярого патриота Израиля и борца с бюрократией, и Стайндлер убедил своих начальников, что поводов для беспокойства нет.

Лишь один сотрудник GE намеренно нарушил правила компании, запрещавшие получать прямую финансовую выгоду от сделок: Стайндлер. Выкинуть его из компании было легко. Но на этом проблема не закончилась: ведь его мошенническую схему вовремя не выявили 20 других сотрудников GE, не получивших от нее ни цента. Их суммарный стаж в GE составлял 325 лет; некоторые проработали в компании всю жизнь. Многие из них отлично себя зарекомендовали и получали высокие оценки за эффективность работы. Двое были высшими руководителями и друзьями Брайана Роу – директора отделения авиадвигателей.

Брайан был видной фигурой в авиационной промышленности – новатором, который до сих пор любил конструировать двигатели. Он любил своих сотрудников и не мог решить, какие меры против них принимать. И это вполне понятно: единственное, в чем их можно было обвинить, это бездействие. Никто из них не получил личной выгоды от этой схемы. Но они поддались обману, проявили халатность или проигнорировали тревожные сигналы.

В отличие от роли Стайндлера их роль в этой схеме было трудно определить. Поэтому всем, особенно Брайану, было трудно принимать решения о дисциплинарном взыскании.

В этой истории был лишь один светлый момент: я познакомился с Биллом Конати, который впоследствии стал HR-директором GE. Незадолго до скандала он стал HR-директором отделения авиадвигателей. Именно на Билла легла основная тяжесть решений о дисциплинарном взыскании: он добивался максимальной справедливости по отношению к участникам скандала. Все они получили письма с подробным описанием проблем или предполагаемых обвинений по результатам внутреннего расследования и имели возможность изложить свою версию событий, наняв для этого юристов – причем за наш счет. Потом Билл составил рекомендации о дисциплинарном взыскании для каждого сотрудника.

На эти решения ушло два месяца, причем некоторое время Биллу, Брайану, Бену и мне приходилось почти каждый день совещаться по телефону.

По правде говоря, мне и Бену было легче настаивать на суровых наказаниях, чем бедняге Брайану, которому пришлось разбираться со старыми друзьями. К счастью, мы все с большим уважением относились к Биллу, и он смог уладить все наши разногласия.

В итоге мы уволили или попросили уйти одиннадцать из двадцати одного участника скандала. Еще шестеро сотрудников были понижены в должности, а четверым объявили выговор. Одного из высших руководителей понизили в должности, а второй уволился.

Так мы четко дали компании понять, что не будем расстреливать «сержантов», отпуская «генералов» и «полковников» на все четыре стороны. Менеджеры должны были узнать, что им придется отвечать за промахи подчиненных. Когда высшие руководители поплатились за равнодушие к честности, это стало огромным событием для GE.

Это дело преподнесло мне полезный урок: оно помогло улучшить внутреннюю дисциплину и дало опыт общения с государством и СМИ. За стенами GE все популярнее становилась идея, что людей довела до мошенничества жестокая конкуренция и стремление к прибыльности. Кое-кто даже не хотел признавать, что это – единичное нарушение в компании, где работают «горячие линии» и специальные сотрудники для работы с сообщениями о нарушениях, действуют правила добровольного разглашения, а руководство неустанно подчеркивает необходимость честности.

В июле 1992 года я приехал в Вашингтон для дачи показаний подкомитету палаты представителей, который возглавлял конгрессмен Джон Дингелл. Он оказался суровым, но честным и справедливым человеком; большего я не мог и желать. Неделей раньше мы решили вопрос о штрафах с министерством юстиции, согласившись выплатить $69 млн.

Конечно, дача показаний оказалась не самым приятным моментом в моей жизни, но я был уверен в своих словах и хотел лично передать эту убежденность. Я заявил подкомитету, что высочайшее мастерство и конкурентоспособность не исключают честности и добросовестности.

Я сказал:

– Господин председатель, в нашей компании больше людей, чем в некоторых городах Америки. Но у нас нет ни полиции, ни тюрем, и первая линия обороны – честность наших людей. К сожалению, в данном случае эта система дала сбой. Но я очень горжусь тем, что 99,99% из наших 275 000 сотрудников по всему миру каждый день ведут честную конкурентную борьбу. Им не нужны полицейские или судьи, а нужна только совесть, и тогда они могут каждое утро спокойно смотреть на себя в зеркало. Они каждый день бросают вызов лучшим соперникам по всему миру, выкладываются на все сто и даже больше, конкурируют, побеждают и растут – и при этом ни на шаг не отступают от наших строгих требований честности.

Эти слушания прошли справедливо. Оказавшись в неприглядной ситуации, я все же был рад тому, что смог изложить подкомитету свою точку зрения. И сегодня я еще больше убежден в том, что основой конкурентоспособности должна быть честность.