Финансовый менеджмент – это просто: Базовый курс для руководителей и начинающих специалистов

При подготовке проекта инвестиционщики ошибаются – все мы люди. Человек постоянно обновляет данные, исправляет модель. В результате глаз «замыливается», и часто, особенно в сложных расчетных моделях, появляются глупые ошибки. Сделав один раз проверку расчетов на корректность и исправив эти ошибки, можно значительно облегчить рассмотрение и принятие проекта в дальнейшем. Более того, само наличие независимого контроля заставляет инвестиционщика более ответственно подходить к подготовке проекта.

Далее несколько рекомендаций по проработке проектов и разработке их финансовых моделей.

• Информацию от подразделений запрашивайте официально, чтобы получить официальный письменный ответ (см. пример запроса на рисунке). Если базировать оценку на неких устных ответах, часто потом при появлении вопросов или проблем в проекте человек отказывается от своего мнения или же просто оказывается, что он неправильно понял вопрос.

• Информацию от поставщиков по характеристикам и ценам оборудования также получайте письменно – через технико-коммерческие предложения (см. пример на рисунке). При отсутствии ТКП может возникнуть масса проблем: «неожиданно» изменится цена поставляемого оборудования («ой, извините, это мы без НДС вам цену дали»), его характеристики, условия поставки. Все это может привести к отрицательному фактическому NPV проекта.

• При проработке проектов часто возникает соблазн построить расчет проекта на экспертных оценках экономии, а не на расчетах (так упрощается расчет – не надо возиться со сложной моделью). Как показывает практика, это прямой путь к потере денег. Экспертная оценка – самый ненадежный способ оценки параметров инвестиционного проекта. На практике я встречал массу случаев, когда фактическая проверка экспертной оценки подтверждала ее явно чрезмерную оптимистичность, и проект, якобы имеющий положительный NPV, в реальности имел NPV строго отрицательный. Всегда старайтесь базировать предположения на фактах – хронометраже операций, анализе производственных журналов, анализе технических характеристик оборудования. Если нет никакой возможности получить фактическое подтверждение предположений, используйте только письменные экспертные оценки (см. пример на рисунке). Они дисциплинируют людей, так как потом им придется держать ответ за свои слова. В письменном виде люди дают экспертные оценки гораздо более близкие к реальности.

• При согласовании расчетов проектов с различными подразделениями компании должен быть четко указан предмет согласования. Это поможет избежать некорректных комментариев, не относящихся к компетенции согласующего менеджера, или фраз вроде: «А я думал, что подписываюсь просто за то, что проект хороший».

После подготовки материалов по проекту по нему необходимо принять решение, чтобы дать ему «зеленый свет», доработать в каких-то аспектах или забыть о нем, как о страшном сне. Как построен процесс принятия таких решений? Процедура рассмотрения обычно основывается на важности проекта для компании – чем более важен проект и выше его стоимость и для компании (выше цена ошибки), тем тщательнее он должен быть проанализирован. Это нормальное следствие управления рисками – более рискованные проекты должны тщательнее контролироваться, чтобы уменьшить вероятность принятия неправильного бизнес-решения. В больших компаниях работает принцип пирамиды, на «вершине» которой находится совет директоров, внизу – производственные предприятия.

Большая часть инвестиционных проектов рассматривается и принимается на уровне предприятий. Более важные проходят на следующие уровни рассмотрения и принятия решений. Например, проект сначала рассматривается на уровне предприятия. Если он получает одобрение, то затем передается на уровень дивизиона, затем на уровень корпоративного центра и т. д. Совет директоров утверждает только наиболее важные и существенные для компании проекты.

Перед рассмотрением анализ проекта должен пройти ряд согласований. Грубо говоря, на анализе ставится ряд подписей различных подразделений компании, которые говорят, что у них нет замечаний, либо вносят свои замечания и предложения по проекту. Для чего это нужно? Прежде всего, чтобы обеспечить всестороннюю проработку проекта. В инвестиционных проектах существует много нюансов – экономических, технологических, стратегических, коммерческих, финансовых и т. д. Не являясь специалистом во всех областях сразу, один аналитик при подготовке проекта не в состоянии учесть их все. Для этого и необходимо дополнительное мнение соответствующих служб (см. методику определения согласующих служб в приложении к этой главе). Вторая важная роль согласования: не дать возможность менеджерам «спрыгнуть» с проекта в момент его внедрения, сделать их солидарно ответственными за результат. Если человек не подписался под проектом, он в любой момент может сказать что-нибудь вроде «ну я же говорил, что делать все надо не так». Подпись дисциплинирует менеджеров. Она дает мотивацию искать возможности достижения целей проекта, а не придумывать все новые отговорки и причины, чтобы объяснить неудачу. Всегда можно сказать менеджеру: «У тебя была возможность высказаться – почему ты этого не сделал в момент обсуждения?» Понимая это, при согласовании менеджеры подходят к своим подписям не формально, а реально задумываются о рисках и будущем успехе проекта. В общем, согласование нужно и полезно.

Вместе с тем нельзя превращать процесс согласования в бесконечное хождение между подразделениями, на которое тратится огромное количество времени и сил. Для этого:

• В бизнес-процессе согласования ограничьте время согласования одним рабочим днем. На практике то, что не сделано за 24 часа, не будет сделано и за неделю. Один рабочий день – это вполне реальный срок практически любого согласования: проверено практикой. Безусловно, бывают ситуации, когда для проверки каких-либо данных нужно больше времени. Например, лаборатории может понадобиться время для проведения какого-то эксперимента. Но это исключения, причины которых должны быть письменно обоснованы. На практике добиться такого короткого срока согласования трудно. Часто в больших компаниях работает инерция, когда, например, руководитель подразделения находится в командировке, и в его отсутствие заместитель боится принять решение. Во многом такая перестраховка может быть обусловлена «советской» культурой организации. Но бороться с этим нужно. Поверьте, на практике можно достичь быстрого согласования – это вопрос организационной дисциплины, доверия менеджерам (и их доверия своим заместителям) и желания первого лица компании построить современную компанию. Полезно фиксировать в форме согласования время получения документа на согласование и время ответа – так легче выявить точки задержек согласования документов.

• В форме согласования инвестиционного проекта необходимо всегда указывать предмет согласования. Замечания соответствующего подразделения не должны выходить за рамки предмета согласования. В противном случае на согласование проекта будет уходить безумное количество времени. Каждый менеджер должен отвечать за свою область работы, поэтому, например, финансовая служба не должна давать замечания по техническим решениям проекта – это дело технических служб. Технические службы не должны давать замечания по стоимости инвестиций – это дело закупочной службы и т. д. Такой подход – нормальное применение механизма управленческой дисциплины, которое упорядочивает работу любой компании. К сожалению, этот подход не всегда работает на практике, но к его выполнению надо стремиться (через принятие соответствующих регламентирующих документов, через изменение культуры организации и т. д.). Кроме того, наличие предмета согласования, прямо указанного в инвестиционной форме рядом с подписью менеджера и его ФИО, дает человеку возможность четко понять, за что именно он подписывается (см. рисунок). В противном случае впоследствии могут возникать «недоразумения», когда человек отказывается от согласования, потому что «думал, что подписывается за другое».

Далее проводится большое собрание, на котором решают, что делать с проектом. Проект может рассматривать как один человек (обычно первое лицо соответствующего уровня управления – генеральный директор завода, директор дивизиона, либо СЕО компании), так и инвестиционный комитет, в который входят несколько менеджеров компании. Состав инвестиционного комитета может варьироваться, но обычно включает в себя следующих менеджеров:

• первое лицо соответствующего уровня управления в качестве председателя комитета;

• финансовый менеджер соответствующего уровня управления (финансовый менеджер завода, дивизиона или CFO компании);

• руководитель, отвечающий за инвестиции на соответствующем уровне управления (директор инвестиционного департамента);

• еще некоторые топ-менеджеры соответствующего уровня управления (тут уже дело вкуса);

• представитель инвестиционного подразделения вышестоящего уровня управления. Это обычно некий «делегат сверху». То есть в инвестиционный комитет промплощадки должен входить представитель инвестиционного отдела дивизиона. В инвестиционный комитет дивизиона – представитель инвестиционного отдела корпоративного центра. Для чего это нужно? Это нормальный инструмент управления рисками. Задача этого человека – следить за корректностью соблюдения методологии и принятия обоснованных решений. Он обычно не может запретить принятие проекта, но имеет право потребовать рассмотрения проекта на более высоком уровне перед его окончательным одобрением.

Обычно на заседание инвестиционного комитета приглашают всех, у кого были замечания по проекту (если кто-то из них не является членом комитета), чтобы дать людям возможность высказаться и определить, насколько их замечания критичны для проекта.

Решения инвестиционным комитетом могут приниматься голосованием, либо решением председателя. На практике обычно в российских компаниях реально решение принимает один человек – первое лицо. Остальные, даже при голосовании, смотрят на то, какую позицию занял «генерал».

Как определить, на каком уровне должен рассматриваться проект – на уровне промплощадки, дивизиона, корпоративного центра или совета директоров? Обычно есть ряд «барьеров», при превышении которых проект после одобрения на нижнем уровне должен быть передан «на более высокий». Барьеры бывают следующие.

• Сумма инвестиций по отдельному проекту. Надо сказать, что при этом у некоторых менеджеров возникает соблазн «раздробить» большой проект на более мелкие, чтобы избежать его передачи на более высокий уровень. Именно чтобы избежать таких ситуаций, обычно в состав инвестиционных комитетов включают представителей более высокого корпоративного уровня управления.

• Общая сумма инвестиций за период. Здесь можно ввести ограничения как по общей сумме инвестиций, так и по сумме платежей, запланированных на период по проектам. Это две большие разницы – у вас может быть проект с инвестициями в 1 млн руб., из которых в текущем году надо заплатить только 50 000, а может быть проект с инвестициями в 200 000 руб., которые надо полностью заплатить в текущем периоде.

• Отдельные лимиты инвестиций по проектам, которые не имеют положительного NPV. Дело в том, что у предприятий всегда будут проекты «социальной» направленности. Надо отремонтировать детский сад, построить спортплощадку для работников и т. д. Очевидно, что положительный экономический эффект у этих проектов будет отсутствовать. Но это не значит, что такие расходы надо полностью отметать – это социальные обязательства компаний, часто закрепленные в коллективных договорах с работниками. Выход простой – устанавливать некие лимиты по вложению денег в такие проекты.

Как определить конкретные цифры? Здесь надо исходить из здравого смысла. Инвестиционный комитет любого уровня обычно собирается не чаще чем раз в месяц. На одном заседании реально рассмотреть всего несколько проектов. На уровне предприятия, например, можно рассмотреть 10–20 проектов, на уровне дивизиона 5–10 проектов (проекты сложные и требуют более тщательного анализа). На уровне корпоративного центра – 3–5 проектов. На уровне совета директоров – 1–2. Итого получается, что на уровне корпоративного центра не должно рассматриваться более 20 проектов в год. Если вычесть повторное рассмотрение проекта (то есть когда в первый раз его отправили на доработку для разрешения каких-то вопросов), то останется реально 12–15 проектов в год. Соответственно уровни отсечения надо устанавливать таким образом, чтобы на уровень корпоративного центра не попадало в год более 12–15 проектов. Далее можно «подгонять» лимиты под эти реалистичные требования. Точно таким же образом устанавливаются лимиты и на уровне дивизионов, и на уровне предприятий.

Понятно, что при такой системе принятия решений большая часть проектов должна рассматриваться на уровне предприятий. Поэтому важно, чтобы на производственных площадках были «грамотно обученные люди», хорошо понимающие концепции денежных потоков и NPV. Обучение этих людей – задача специалистов инвестиционных подразделений дивизионов и корпоративного центра, решить которую, я надеюсь, им поможет эта книга.

После принятия решения по проекту необходимо составить и согласовать план внедрения проекта. Составление плана внедрения и управление проектом – это тема отдельной книги. Здесь важно осветить несколько моментов.

Во-первых, любые инвестиционные платежи компании должны идти в рамках строго определенных проектов. Иными словами, не должно быть инвестиционных платежей (закупки оборудования, проектирования и т. д.), которые не идут в соответствии с неким, надлежащим образом утвержденным, инвестиционным проектом. Это простая логика – уж коль скоро приняли некий инвестиционный процесс, все деньги должны расходоваться в соответствии с ним. Все платежи должны иметь идентификатор, который позволил бы понять, на какой проект были потрачены деньги и в рамках каких конкретно мероприятий по этому проекту они были оплачены.

Во-вторых, иногда у предприятий возникает необходимость потратить определенную сумму на подготовку обоснования инвестиционного проекта, надо провести некое предварительное проектирование, сделать технико-экономическое обоснование проекта (не путать ТЭО с нормальным инвестиционным анализом; ТЭО – это некий достаточно объемный документ (содержащий, впрочем, инвестиционный анализ), который по крупным проектам готовят проектные институты и который во многом сконцентрирован на технических деталях проекта; цель «заказа» ТЭО – подготовка технической составляющей проекта, так как инвестиционный анализ в этом документе обычно не соответствует корпоративным требованиям к их оценке), подготовить предварительный проект, основные технические решения, провести научно-изыскательские работы и т. д. Эти действия стоят денег. По моему опыту, целесообразно выделить каждому предприятию некий «денежный мешок» на такие расходы, иначе в инвестиционные комитеты корпоративного центра будет приходить много недостаточно проработанных проектов.

В-третьих, после принятия решения инвестиционный комитет не должен «забывать» про проект. Ход внедрения проекта, исполнение пунктов плана его внедрения в срок и в рамках бюджета должно контролироваться. Обычно первая часть заседания любого инвестиционного комитета посвящается рассмотрению новых проектов, а вторая – мониторингу исполнения уже имеющихся проектов. Необходимо, чтобы информацию о ходе внедрения проектов готовило инвестиционное подразделение (или другое подразделение, независимое от исполнителей проекта), специалисты которого должны докладывать членам комитета обо всех задержках во внедрении проектов. Они же должны отслеживать изменение экономических условий проекта. Если по какой-либо причине он становится невыгодным или его NPV и прочие критерии сильно меняются, специалисты инвестиционного подразделения должны сообщить инвестиционному комитету о характере и причинах изменений, чтобы инвестиционный комитет мог принять решение о продолжении реализации проекта или его остановке. Если у проекта возникают проблемы организационного характера (надо придать кому-то ускоряющий пинок или изменить неэффективный бизнес-процесс внутри компании), состав инвестиционного комитета обычно достаточно авторитетен, чтобы решить эти проблемы.

Здесь надо сказать, что на практике ни один проект никогда не будет реализован в точности в те сроки и в тех объемах инвестиций, которые фигурировали в изначальном анализе. Часто возникает необходимость скорректировать сроки и инвестиции по проекту. В процедуре корректировки надо исходить из принципа целесообразности. В случае возникновения корректировки есть два варианта действий:

• остановить проект до вынесения решения инвестиционным комитетом.

• продолжить внедрение.

Очевидно, что глупо останавливать проект с инвестициями в 1 млрд руб., если необходимо увеличить инвестиции на 100 000 руб. Но если инвестиции по нему надо увеличить наполовину, это уже повод задуматься и принять взвешенное решение. Иными словами, процедура должна исходить из разумности. Обычно если инвестиции проекта меняются в пределах 10–15 % и свыше определенной суммы (чтобы не было случаев, когда приходится останавливать слишком мелкий проект с инвестициями, например, в 100 000 руб. вместо 70 000 руб. для рассмотрения его «большим хуралом»), и при этом он продолжает соответствовать всем критериям принятия инвестиционных проектов, установленным в компании, допускается его продолжение без дополнительного решения инвестиционного комитета. Если изменения более существенны – требуется рассмотрение проекта членами инвестиционного комитета (на специальном заседании или в рабочем порядке, например, согласовав новые параметры по электронной почте). То же самое касается и NPV. Обычно остановка проекта и дополнительное рассмотрение требуется, если NPV падает больше чем на определенную сумму и свыше 30 %.

Во время мониторинга также не забываем общее правило: если NPV без учета sunk costs стал отрицательным, проект надо останавливать. На самом деле не обязательно пересчитывать NPV всех проектов каждый день. Надо руководствоваться принципом разумности. Например, проводить пересчет только в контрольных точках проекта (например, перед подписанием контрактов на закупку основной части оборудования, после этапа проектирования и т. д.), а также в случае резкого изменения рыночных условий (например, после наступления кризиса на фондовом рынке, как в России осенью 1998 года).

Очень часто в инвестиционном процессе упускают этот этап и «забывают» про проект после того, как завершено выполнение плана внедрения. А между тем с практической точки зрения это, пожалуй, наиболее важный этап. Именно здесь появляются на свет все «глюки» инвестиционного анализа. Вспомним, что целью инвестиционного анализа было не вычисление каких-то NPV. Целью реализации проекта было не выполнение ряда мероприятий. Цель – зарабатывание денег для акционеров за счет реализации проекта. Этап мониторинга получения эффекта после завершения проекта – источник самой ценной практической информации. Сбор, анализ и учет этой информации в дальнейших инвестиционных проектах – это совершенно необходимый компонент в инвестиционном процессе любой компании.

На самом деле подготовка к анализу результатов проекта должна закладываться еще на этапе подготовки инвестиционного анализа проекта. На этом этапе надо определить, какие показатели в системе оценки работы компании должны измениться, а также как будет проверяться и подтверждаться изменение этих показателей и кто будет это делать.

Поверьте, на практике я сталкивался с массой случаев, когда после окончания реализации проекта запланированные изменения экономических показателей не происходили. Это случалось по двум основным причинам:

• экономический эффект действительно отсутствовал или не соответствовал запланированному;

• экономический эффект был, но менеджеры сопротивлялись ужесточению требований. Ведь эффект обычно подразумевает увеличение производственных планов или увеличение планов по прибыли.

В связи с этим при подготовке оценки проекта надо обязательно выполнять следующие процедуры.

• Определять, какие конкретно бизнес-показатели будут ужесточены в результате реализации проекта. Под показателями имеются в виду производственные нормы, численность персонала, бизнес-планы, бюджеты и прочие элементы системы мотивации, от выполнения которых зависит оплата труда менеджеров.

• Заранее, еще в момент рассмотрения проекта, предупреждать соответствующих менеджеров о планируемом изменении этих показателей. Лучше всего получать от них письменные подтверждения о том, что они согласны с будущим изменением норм и бизнес-планов в соответствии с планом проекта.

• Заранее планировать в качестве одного из этапов плана внедрения мероприятия, необходимые для подтверждения экономического эффекта, включая сроки подтверждения, подразделения, ответственные за проведение соответствующих мероприятий, и т. д.

Если вы начнете планировать достижение результатов еще на этапе инвестиционного анализа проекта, то увидите некоторые любопытные вещи. Во-первых, вы увидите, что если менеджеры понимают, что в результате проекта ужесточатся требования к ним, их экспертные оценки сразу станут гораздо более консервативными. Зато при реализации проекта они уже будут чувствовать полную ответственность за достижение этих показателей (сами ведь подписывались заранее).

Во-вторых, вы увидите, что по части проектов, имеющих самый замечательный расчет NPV, невозможно будет достоверно подтвердить достижение этого NPV. Например, я уже упоминал в книге проекты по внедрению нового программного обеспечения. Подтвердить их реальный экономический эффект практически невозможно. Почему? Дело в том, что на значения многих показателей влияют сразу несколько факторов. Например, в металлургии очень важный экономический показатель – расход кокса (в кг) на тонну выплавленного в доменной печи чугуна. На расход кокса влияет сотня разных факторов:

• содержание серы в коксе;

• количество мелкой фракции в железорудной шихте и коксе;

• температура доменного дутья;

• содержание кислорода в дутье;

• количество вдуваемого в печь природного газа;

• количество технологических простоев печи (время перевода печи на тихий ход) и т. д. и т. п.

Если в результате проекта меняется один из показателей (например, количество мелкой фракции в коксе), то положительный эффект у проекта может быть, но на практике его доказать будет очень сложно (придется проводить эксперименты, пофакторный анализ изменения расхода кокса, который не даст абсолютно точный результат).

Что делать в таких случаях? В этих случаях надо обращать внимание руководителей, принимающих решение, на то, что точно подтвердить расчетные цифры не удастся. В этом случае они могут либо отклонить проект, либо принять его, зная, что это надо делать, даже без точного понимания полного экономического эффекта. Это нормально. Опять же, помните, что инвестиционный анализ и NPV – это инструменты, облегчающие принятие решения, но не заменяющие собой работу менеджеров.

Об успехах и трудностях в достижении запланированного NPV по проектам представители инвестиционного подразделения (или другого подразделения, которому поручен мониторинг проектов) докладывают на заседаниях инвестиционного комитета. Здесь иногда возникает вопрос, а когда прекращать отслеживание проекта, ведь со временем их в компании могут накопиться сотни, что требует серьезных человеческих ресурсов на постоянное отслеживание. Руководствоваться надо здравым смыслом. Если по проекту все в общем понятно – план внедрения выполнен, изменения в производственные нормы внесены, то зачем дальше продолжать каждый месяц все пересчитывать? Можно признать проект завершенным.

В конце хотелось бы немного рассказать о том, где находятся инвестиции и инвестиционные проекты в структуре работы компании в целом. Общую логику рождения и реализации проектов я бы обрисовал следующим образом.

Если коротко, то мы начинаем от печки, то есть от стратегии. У компании должна быть стратегия своего развития. Стратегия – это общее направление движения компании. Хорошая стратегия, кроме общих слов о том, какой замечательной должна быть компания, где она хочет работать, что делать и как бороться с конкурентами, должна содержать некие цифры, то есть целевые показатели работы компании. Достижение этих цифр требует реализации ряда проектов. Таким образом, стратегия превращается в инвестиционные проекты (поскольку практически у каждого проекта есть требования по деньгам, которые надо в него вложить). Все инвестиционные проекты составляют инвестиционный портфель компании.

Когда вы проведете оценку всех предполагаемых инвестиционных проектов, сложив их финансовые модели вместе, вы можете увидеть предполагаемую жизнь компании в цифрах – какой должна быть выручка, затраты, прибыль и т. д. Это будет стратегическая модель работы компании. Если получившиеся цифры не дают целей стратегии – это повод либо подыскать дополнительные проекты, либо изменить стратегию.

Глава 3

Ставка дисконтирования

В предыдущих главах мы с вами фокусировались на денежных потоках и дисконтировании, воспринимая ставку дисконтирования как данность. В этой главе мы увидим, откуда берется эта магическая цифра, что она означает и как ее высчитывать.

Мы начнем с небольшого экскурса в рынок ценных бумаг, чтобы понять, как определяется и измеряется риск вложений в акции различных компаний. Затем мы с вами посмотрим, как оценка риска вложений в акции превращается в ставку дисконтирования, используемую в проектах капитальных вложений. Мы увидим, от чего она зависит, и потренируемся ее считать.

Рынок ценных бумаг и бета

Мы с вами уже знаем, что ставка дисконтирования измеряет риск проектов. Само по себе слово «риск» достаточно абстрактное. Как его измерить? Чтобы ответить на этот вопрос, сначала нам нужно немного разобраться, как работают рынки ценных бумаг.

Итак, что такое рынок ценных бумаг? Это место, где торгуют ценными бумагами, или, иначе, фондовая биржа (stock exchange). Долгое время фондовые биржи были физическими местами, где собирались вместе торговцы ценными бумагами – брокеры. Физически эти места есть и сейчас. Но сейчас также есть возможность проводить покупку и продажу ценных бумаг электронным образом – через специализированное программное обеспечение. Самые известные и актуальные для России биржи это:

• Нью-Йоркская фондовая биржа (New York Stock Exchange, или NYSE);

• NASDAQ;

• Лондонская фондовая биржа (London Stock Exchange или LSE);

• Московская межбанковская валютная биржа (ММВБ);

• Фондовая биржа РТС.

На каждой бирже торгуется определенный набор ценных бумаг (акции, облигации, фьючерсы, опционы и т. д.), который называется котировальный список биржи. Набор этот непроизвольный – компания должна подать заявку на включение своих ценных бумаг в котировальный список соответствующей биржи (еще говорят «подать заявку на включение в листинг»).

Компании не обязаны включать свои акции и другие ценные бумаги в листинг только одной биржи. Акции одной компании могут обращаться на нескольких биржах одновременно. Например, акции «Татнефти» одновременно торгуются на ММВБ и LSE.

У каждой биржи есть свои правила работы, которые компания принимает, если она хочет, чтобы ее акции торговались на конкретной бирже (еще говорят «на торговой площадке»). Эти требования обычно касаются сроков и порядка раскрытия финансовой отчетности, а также некоторой другой информации. На некоторых биржах к компаниям, которые на них котируются, применяются определенные дополнительные требования. Например, от компаний, акции которых торгуются на американских торговых площадках, требуется соблюдение требований закона Сарбейнса – Оксли (подробнее о SOXe смотрите мою первую книгу).

Если акция имеет листинг на бирже, ее можно продать и купить. По ценным бумагам обычно есть заявки на продажу, которые выставляют продавцы (например, заявка о готовности продать 100 акций Сбербанка по 70 руб.) и заявки на покупку (например, заявка на покупку 50 акций Сбербанка по 69 руб.). Разница между ценой покупки и ценой предложения по ценной бумаге называется спредом. Стоимость ценной бумаги называется курсом, или котировкой, бумаги. Обычно курсом является цена последней сделки по этой ценной бумаге на соответствующей бирже.

Как и на любом другом рынке, есть товар ходовой, а есть редкий. Ходовой товар – это обычно акции крупнейших и наиболее известных компаний. Такие акции часто называют «голубыми фишками». Эти акции очень ликвидны, то есть в любой момент времени их легко купить и продать, так как на них всегда есть значительное количество продавцов и покупателей. По таким акциям спред минимален. По менее ликвидным акциям ситуация чуть сложнее. Количество продавцов и покупателей по ним не такое большое, поэтому, во-первых, спред по таким акциям больше, чем по «голубым фишкам», и, во-вторых, такую акцию труднее купить или продать в нужный момент.

Биржи дают людям массу информации о котировках различных видов акций и других ценных бумаг (подробнее о ценных бумагах смотрите мою первую книгу). Но, пожалуй, наиболее значимыми для инвесторов показателями являются биржевые индексы. Что это такое? Индекс – это некое среднее арифметическое курсов акций нескольких компаний, акции которых «входят» в эти индексы. Говоря точнее, в индекс входит ряд компаний, у каждой из этих компаний есть своя доля или «вес» в рейтинге. Соответственно рейтинг является средним арифметическим курсов акций этих компаний, взвешенным по весам этих акций в рейтинге. Обычно в один индекс входит несколько десятков, а то и сотен компаний из разных отраслей промышленности.