Финансовый менеджмент – это просто: Базовый курс для руководителей и начинающих специалистов

Например, предположим, что проект работает в течение пяти лет. Инвестиции в нулевом периоде (в начале реализации проекта) составляют 50 руб. За первый год эксплуатации выручка составит 100 руб. (все деньгами в ценах на сегодняшний день), затраты на производимую продукцию – 80 руб. (тоже все деньгами в сегодняшних ценах). Соответственно денежный поток первого года составит 20 руб. При реальном способе вычисления NPV мы будем считать, что и в каждом последующем году положительный денежный поток будет составлять 20 руб. (выручка 100 руб. – затраты 80 руб.). Однако, скажем, инфляция составляет 10 % в год. Тогда в первый год наша выручка по факту составит 110 руб., а затраты – 88 руб. Прибыль, соответственно, составит 22 руб. в первом году, 24,2 руб. во втором году и т. д. Это так называемые номинальные денежные потоки (то есть сколько денег мы ожидаем получить по факту). Предположим, что ставка дисконтирования без учета инфляции составляет 10 %. Ставка дисконтирования с учетом инфляции определяется по формуле:

где D_r – ставка дисконтирования без учета инфляции, % (так называемая реальная ставка дисконтирования);

D_n – ставка дисконтирования с учетом инфляции, % (так называемая номинальная ставка дисконтирования);

i – уровень инфляции, %.

В нашем случае номинальная ставка дисконтирования составит

(1 + 10 %) x (1 + 10 %) – 1 = 21 %.

! ОБЩЕЕ ПРАВИЛО: номинальные денежные потоки дисконтируются с использованием номинальной ставки дисконтирования, реальные – с использованием реальной.

В данном случае реальный денежный поток первого года (20 руб.) будет продисконтирован по ставке в 10 %, номинальный денежный поток первого года (22 руб.) будет продисконтирован по ставке 21 %. Обратите внимание, что дисконтированные значения каждого года в обоих методах равны (18,18 руб.). То же самое справедливо и для всех последующих лет. Таким образом, оба метода расчета дают в конечном итоге одно и то же значение NPV:

Однако если мы говорим о бюджетировании, то использование реальных денежных потоков при бюджетировании в последующие годы исказит ситуацию. Очевидно, что при составлении бюджета второго года в него необходимо будет закладывать затраты в размере 88 руб., а не 80. Корректно перенести инвестиционный расчет в бюджетирование и бизнес-планирование можно только при использовании номинальных денежных потоков. Второе преимущество номинальных денежных потоков состоит в том, что разные компоненты положительных и отрицательных денежных потоков могут иметь разный уровень инфляции. Например, стоимость строительно-монтажных работ может подорожать с инфляцией в 6 %, а стоимость оборудования – с инфляцией в 10 %. Корректно учесть эти различия можно только при использовании номинальных денежных потоков.

По этим причинам на практике при оценке инвестиционных проектов почти всегда используются номинальные денежные потоки и номинальная ставка дисконтирования.

Инвестиционные проекты бывают разные. Некоторые из них заканчиваются через несколько лет, другие потенциально длятся десятилетиями. Обычно в инвестиционном анализе есть некий горизонт планирования, после достижения которого анализ упрощают. Этот горизонт, как правило, составляет 5–10 лет. Это происходит по двум основным причинам.

Стоимость рубля «через 10 лет» по отношению к рублю «сегодня» становится незначительной. Например, при ставке дисконтирования 20 % (не редкость по сегодняшним временам) 1 руб. «через 10 лет» равен 16 коп. «сегодня». В этом случае дополнительное «продление» модели еще на 10 лет не даст дополнительной точности при расчете NPV. Кроме того, если за 10 лет NPV проекта не стал положительным, то такой проект и так вряд ли будет принят, а если стал – какая разница, какова будет конкретная цифра.

Чем дальше мы смотрим в будущее, тем туманнее оно становится. Точность предположений с увеличением горизонта планирования существенно падает. Кто может точно сказать, какой через 10 лет будет цена на нефть или электричество? В этом случае расчет денежных потоков дальше 5–10 лет становится гаданием на кофейной гуще и не имеет практического смысла.

Естественно, из каждого правила есть исключения. Иногда встречаются проекты, горизонт планирования которых должен превышать 10 лет. Это в основном крупные проекты типа строительства новых шахт. Там только этап строительства может длиться 3–4 года, а к десятому году проект только выходит на полную мощность. В таких проектах горизонт планирования может быть 15–20 лет. Но исключения только подтверждают правила.

Что же делать, если срок работы проекта превышает 10 лет, но горизонт планирования этот срок не превышает? В этом случае считают так называемую остаточную или терминальную стоимость проекта (terminal value). Считать ее можно несколькими способами.

• Ликвидация. В этом случае мы предполагаем, что после 10 года проект ликвидируется. Все оборудование списывается или продается по остаточной стоимости, оборотный капитал возвращается, платятся все необходимые налоги. Обычно это самый консервативный способ, который дает самое низкое значение NPV проекта.

• Перпетуитет. В этом случае мы предполагаем, что проект будет длиться бесконечно, и по упрощенной формуле (см. выше) вычисляем NPV перпетуитета (как вариант можно использовать аннуитет на определенный период или перпетуитет с ростом). Не забудьте, что полученное значение будет давать терминальную стоимость в деньгах «десятого года», так что полученное значение надо продисконтировать к деньгам «сегодня», то есть к нулевому году. Это наиболее популярный на практике способ вычисления терминальной стоимости инвестиционных проектов.

Давайте рассмотрим вычисление терминальной стоимости на примере. Итак, у нас есть проект с пятилетним сроком работы и некоторыми денежными потоками. Вычисление его NPV трудности не представляет:

Предположим, что начиная с 6 года и в течение неопределенно длительного срока проект будет приносить нам доход в размере 10 руб. в год. В этом случае его терминальная стоимость может быть рассчитана с помощью формулы перпетуитета:

Обратите внимание на следующий момент: для формулы мы используем денежный поток «первого» года, а PV получаем на текущий момент или «нулевой» год. В данном случае «нулевым» годом для нас будет пятый, а «первым» – шестой год. Иными словами, полученное значение в 100 рублей – это терминальная стоимость на конец пятого года (в деньгах «пятого года»). Чтобы привести ее к общему знаменателю, для расчета NPV нам нужно продисконтировать 100 рублей к началу нулевого года (то есть к деньгам «сегодня»):

? Какие изменения надо внести в анализ Такера и Брейди (если вообще надо)? Почему? Что должен ответить Брейди директору транспортного дивизиона, директору по сбыту, своему директору по производству, аналитику из корпоративного центра?

? Стоит ли начинать проект? Почему?

Итак, общая NPV проекта составит вместе с терминальной стоимостью 27,3 + 62,1 = 89,4 руб. Обратите внимание, что терминальная стоимость проекта может составлять очень существенную часть NPV. При расчете инвестиционных проектов вы не часто будете встречаться с большой терминальной стоимостью, но при использовании метода DCF для оценки стоимости компании в целом терминальную стоимость надо будет считать практически в 100 % случаев (впрочем, об оценке компаний мы еще будем подробно говорить далее в книге).

* * *

Чтобы закрепить все эти концепции, давайте разберем ситуацию из реальной жизни.

Pearl Propylene – модернизация завода

Хмурым зимним днем в конце января 2001 года Кевин Такер сказал Тому Брейди: «Похоже, наш проект хотят зарубить эти бюрократы в центральном офисе. Я не знаю, как доказать им, что этот проект просто необходим компании. Они не понимают, что губят ее».

Брейди был генеральным директором завода «Мерсисайд» в Ливерпуле в Англии. Кевин Такер был финансовым менеджером завода. Они обсуждали замечания к проекту модернизации оборудования завода, который требовал около ?9 млн инвестиций.

Завод принадлежал компании Pearl Propylene, мировому лидеру в производстве полипропилена. Полипропилен – это пластик, который широко используется в промышленности (например, в медицине, производстве упаковочных материалов и автомобильных компонентов). Конкуренция среди производителей полипропилена строилась на основе предложения самой низкой цены. Бренд существенной роли в продажах не играл. Компания позиционировала себя как поставщика полипропилена на рынки Европы и Ближнего Востока.

Производство полипропилена на производственной линии «Мерсисайд» начиналось с доставки пропилена – газа, который являлся одним из продуктов перегонки нефти на нефтеперерабатывающих заводах. Пропилен компания закупала на НПЗ компании British Petroleum в Англии и перевозила его на завод в специальных цистернах.

На первом этапе производственного процесса – полимеризации – газ смешивали с растворителем под давлением в больших сосудах. В ходе каталитической реакции полипропилен оседал на дне сосуда, откуда его собирали с помощью центрифуги.

На втором этапе производственного процесса в базовый полипропилен добавляли стабилизаторы, модификаторы, наполнители и пигменты согласно требованиям к продукту конкретных потребителей, для которых он предназначался. После этого готовый продукт выдували в гранулы на экструзионном оборудовании и отгружали потребителям.

Производственный процесс в «Мерсисайд» был устаревшим и неэффективным из-за множества перерывов между операциями. Сам завод был построен в 1967 году и с тех пор не модернизировался. Кроме «Мерсисайд» у Pearl Propylene был еще один завод по производству полипропилена в Роттердаме в Голландии. Заводы были практически идентичными по времени постройки, размеру и используемой технологии. Директора обоих заводов подчинялись Джеймсу Фоуну, исполнительному вице-президенту Pearl Propylene, главе дивизиона «Промежуточные химические продукты».

Брейди стал директором завода «Мерсисайд» только год назад, однако до этого работал на нем больше десяти лет, постепенно продвигаясь по карьерной лестнице. Сразу после вступления в должность он провел анализ производственных процессов и обнаружил много возможностей для повышения эффективности производства полипропилена. Многие из этих возможностей были следствием недостаточности проводимых в предыдущие пять лет ремонтных работ. Стараясь улучшить операционные показатели завода, предыдущий директор значительно урезал ремонтный бюджет. Из-за этого оборудование стало серьезно изнашиваться, увеличились простои на аварийные ремонты, что снизило эффективность работы. Одновременно с проведением ремонтов Брейди также предполагал провести некоторые изменения в оборудовании и производственном процессе. В частности, он хотел:

• переместить и модернизировать зоны разгрузки цистерн с пропиленом, что позволило бы упростить производственный процесс;

• модернизировать полимеризационный сосуд, чтобы стало возможным использование большего давления. Это должно было повысить производительность;

• модернизировать экструзионное оборудование, чтобы увеличить его производительность и снизить расход электроэнергии на работу оборудования.

Ожидаемые затраты на все эти мероприятия составляли около ?9 млн. Кроме того, работы потребовали бы остановки предприятия на 45 суток. Так как завод в Роттердаме был загружен на полную мощность, в результате остановки производства клиенты Pearl вынуждены были бы покупать недостающий полипропилен у других производителей. Однако Такер считал, что потеря клиентов не была бы длительной. По его мнению, после возобновления работы завод смог бы безболезненно вернуть клиентов обратно.

Такер и Брейди ожидали от проекта:

• снижения затрат на электроэнергию. Такер рассчитал эффект от экономии энергии как процент от продаж (1,25 % в первые 5 лет после модернизации и 0,75 % в последующие 5 лет). После этого старение оборудования привело бы к возврату расходов на электроэнергию на прежний уровень;

• увеличения объемов производства на 7 %;

• улучшения валовой маржи от производства с 11,5 % до 12,5 %.

Инженеры «Мерсисайд» были полностью уверены в достижимости этих показателей в результате модернизации.

В настоящее время «Мерсисайд» производил 250 000 метрических тонн полипропилена в год. Текущая цена полипропилена составляла ?541 за тонну. Ставка налога на прибыль составляла 30 %.

Старые активы завода были полностью самортизированы. Модернизация привела бы к необходимости постановки на баланс новых активов, которые необходимо было амортизировать в течение 15 лет по схеме ускоренной амортизации, допускаемой налоговыми органами.

Увеличение объемов производства потребовало бы однократного увеличения запасов сырья, незавершенного производства и готовой продукции в размере 3 % от себестоимости дополнительно производимой продукции.

Кроме того, в свой анализ Такер включил ?500 000 расходов на проектирование модернизации, которое выполнили инженеры-конструкторы завода в ходе подготовки анализа проекта. Согласно требованиям корпоративного центра Pearl Propylene в расчет проектов были также включены дополнительные накладные расходы на корпоративный центр в размере 3,5 % от остаточной стоимости основных средств, принимаемых на баланс завода в результате проекта.

Такер подготовил анализ и финансовую модель проекта на основе этих данных (см. далее).

После этого он начал обсуждение предполагаемого проекта с менеджерами различных подразделений Pearl Propylene.

Транспортный дивизион отвечал за организацию транспортировки сырья и готовой продукции. Он подчинялся другому исполнительному вице-президенту компании. Бонусы обоих исполнительных вице-президентов зависели от финансовых показателей их дивизионов.

Для перевозки пропилена Pearl Propylene использовала собственные цистерны, которые числились на балансе транспортного дивизиона. Из-за предполагаемого увеличения объемов производства полипропилена транспортный дивизион должен был бы увеличить количество цистерн, используемых для доставки пропилена в «Мерсисайд». В настоящий момент транспортный дивизион мог обеспечить дополнительный объем из имеющегося резерва, но более интенсивное использование привело бы к необходимости ускорения обновления парка цистерн. В настоящий момент обновление было запланировано на 2005 год, но в случае реализации проекта модернизации обновление потребовалось бы провести в 2003 году. Закупка новых цистерн стоила ?2 млн. Цистерны невозможно было бы использовать на других заводах компании вне Англии из-за разницы в ширине железнодорожной колеи.

Замечания, полученные от финансового контролера транспортного дивизиона, говорили о необходимости включения затрат на вагоны в общую сумму инвестиций проекта, но Такер не был согласен с такой постановкой вопроса. Он сказал Брейди:

«Транспортный дивизион из-за нашего проекта не потратит ни пенса. Я бы сказал, что мы даже приносим им дополнительную пользу, позволяя использовать их незадействованные в настоящий момент цистерны. Если и надо закупать цистерны, это должны быть инвестиционные расходы транспортного дивизиона. В этой компании мы все время работали по принципу «каждому свое» – каждый дивизион должен сам решать свои проблемы. Транспортный дивизион не входит в “Промежуточные химические продукты”, так что их дополнительные расходы нас не касаются».

В соответствии со своей точкой зрения в анализе Такер не отразил дополнительные расходы на закупку цистерн.

Анализ Такера вызвал ряд комментариев у директора по сбыту дивизиона «Промежуточные химические продукты». На встрече с Такером он сказал:

«Ваш анализ предполагает, что мы сможем продать весь дополнительный объем полипропилена, но, как вы понимаете, рынок полипропилена очень конкурентный. Сейчас индустрия находится в депрессии из-за перепроизводства. В результате увеличение объема производства в “Мерсисайд” приведет к необходимости снижения производства в Роттердаме. В этом случае получит ли компания дополнительную прибыль? Зачем тратить деньги, чтобы увеличение продаж одного завода снизило продажи другого?»

Вице-президент по маркетингу был менее скептичен. Он сказал, что более низкая себестоимость в «Мерсисайд» в результате проекта позволит забрать часть бизнеса у конкурентов. В текущих экономических условиях конкуренты жестко бились за клиентов, но рано или поздно рынок должен был восстановиться, и было бы разумно предположить, что в этом случае дополнительные объемы можно было бы реализовать.

Выслушав обе точки зрения, Такер решил не учитывать эффект от каннибализации в своем анализе. Он сказал Брейди:

«Каннибализация – это в реальности не денежный поток. В этом случае никто никому не выписывает чек и не платит денег. Если компания начнет нагружать свои проекты по снижению издержек подобными вычетами, ей никогда не стать конкурентоспособной».

Гриффин Тьюитт, заместитель Брейди по производству, предложил к проекту необычное дополнение. Последние несколько месяцев Тьюитт был занят подготовкой обоснования для проекта модернизации отдельного участка завода «Мерсисайд» – производственной линии этилен-пропиленкополимерной резины (ЭПК), разновидности синтетической резины. Это был уникальный продукт, разработанный Pearl Propylene. В свое время предполагалось, что этот устойчивый к окислению вид резины будет хитом и заменит собой обычную резину, но в конечном итоге ЭПК так и остался нишевым продуктом. Pearl была основным поставщиком ЭПК в мире, и весь объем производила на линии в «Мерсисайд». ЭПК приносил очень небольшую прибыль, так как испытывал серьезную ценовую конкуренцию со стороны других подобных продуктов.

Тьюитт предложил модернизацию линии ЭПК стоимостью ?1 млн. Модернизация должна была снизить издержки производства ЭПК и дать дополнительный денежный поток в ?25 000 в год. Но в этом случае NPV-проекта получалось минус ?750 000. Тьюитт пытался защитить свой проект перед инвестиционным комитетом компании, говоря о том, что NPV не учитывает стратегических аспектов проекта и возможности повышения цен на ЭПК после окончания рецессии в экономике. Тем не менее комитет отверг проект, в основном по экономическим основаниям.

Зная о работе Такера, Тьюитт предложил ему:

«Почему бы тебе не включить проект ЭПК в состав своей модернизации полипропиленовой линии? Положительный NPV модернизации достаточно большой, чтобы безболезненно поддержать и мой проект. Это очень важный для компании проект, но его важность не понимают там, в центральном офисе. Если мы инвестируем сейчас, мы будем готовы использовать рыночную ситуацию, когда закончится рецессия. Если мы сейчас не инвестируем деньги в ЭПК, через три года нам придется вообще прекратить производство этого продукта. Ты хочешь, чтобы нам пришлось снова сокращать людей? Ты хочешь управлять умирающим заводом? Вспомни, наши бонусы привязаны к общему объему выручки завода, который включает в себя и выручку от ЭПК. Кроме того, в корпоративном центре после принятия решения никто никогда не смотрит, куда реально делаются инвестиции».

Подготовив проект, Френк Такер проконсультировался с Эндрю Гоуэном, который работал в финансовом департаменте корпоративного центра Pearl Propylene. Гоуэн прокомментировал анализ:

«…денежные потоки и ставка дисконтирования должны быть последовательны в тех предположениях, которые мы используем. Ставка дисконтирования в 10 %, которую ты используешь, – это номинальная ставка. В нее заложена инфляция в размере 3 % в год. Соответственно реальный возврат на капитал, который ожидает Pearl Chemical, – 7 %».

Разговор прервали до того, как Такер смог полностью понять мысль Гоуэна. На настоящий момент Такер решил оставить в анализе ставку дисконтирования в 10 %, так как она была установлена корпоративным центром.

На данный момент проект имел NPV в ?9 млн. Такер опасался, что предполагаемые изменения могут привести к тому, что NPV уйдет в отрицательную область. Скоро предстояла защита проекта на заседании инвестиционного комитета Pearl Propylene.

Разбор полетов Pearl Propylene

Ситуацию с проектом модернизации «Мерсисайд» мы будем рассматривать отдельно с двух точек зрения:

• с точки зрения технической правильности финансовых расчетов;

• с точки зрения практики работы большой производственной компании.

Давайте посмотрим правильность расчета Такера с точки зрения финансового анализа. Сначала давайте пройдемся по анализу Такера, представленному в таблице (таблицу в электронном виде можно найти на сайте www.gerasim.biz). Прежде всего, посмотрите на построение модели. В ней есть несколько моментов, которые полезно запомнить и использовать в работе при создании собственных моделей.

• Модель должна ясно показывать ход мысли при оценке проекта. В данном случае Такер последовательно показывает различные категории эффектов от проекта – дополнительные продажи, дополнительную маржу, инкрементальную амортизацию, увеличение оборотного капитала и т. д. Я бы рекомендовал при анализе и построении модели описать в отдельном файле логику построения модели, чтобы она была очевидна не только вам, но и другим людям, которые по долгу службы будут проверять и анализировать вашу модель.

• Любая абсолютная цифра в хорошей финансовой модели Excel должна фигурировать только один раз. Дальше должны использоваться ссылки на эту цифру. Особенно актуально это для используемых предположений. Посмотрите на модель Такера. Все предположения, такие как валовая маржа, ставка налога на прибыль, ставка дисконтирования, срок остановки завода и т. д., вынесены отдельно, в расчетной части модели используются ссылки на эти предположения. Поверьте, вы избежите массы ошибок при использовании этого подхода. Кроме того, построенная таким образом модель облегчает последующую корректировку данных. Если меняется ключевое предположение, модель пересчитывается автоматически. Такая гибкость очень важна в инвестиционном анализе, так как ваши предположения часто будут меняться (часто в процессе разработки модели у вас не будет точных данных по предположениям – вам придется временно использовать «пробные» значения, которые в дальнейшем вы будете менять).

NPV и IRR рассчитываются автоматически через формулы Excel. Но я бы рекомендовал автоматический расчет NPV через вычисление коэффициентов дисконтирования по причинам, которые упоминал выше, – формулы Excel негибки и иногда дают ошибки.

В модели сначала вычисляется инкрементальная прибыль, из которой вычитаются налоги, а потом добавляются обратно «неденежные» расходы, такие как амортизация. Альтернативный вариант – прямое вычисление денежных потоков по каждой категории эффектов. Например, вычислили дополнительную прибыль – сразу отняли налоги. Вычислили амортизацию – сразу прибавили налоговый эффект. Оба варианта имеют право на существование.

При оформлении расчетов:

• Старайтесь построить логику модели ступенчато, от простого к сложному. Помните, что модель – инструмент для принятия решения. Менеджеры при рассмотрении инвестиционных проектов всегда подозрительно относятся к проектам, где они не понимают логику событий. Поэтому логика должна быть простой и четкой. Например, эффект проекта построен на экономии тепла. Начинаем от простого: эффект = экономия в ГКал x стоимость закупки 1 ГКал. Далее уже может идти более сложный расчет экономии ГКал. Например, экономия достигается за счет сокращения отапливаемого пространства. Формула эффекта = количество кв. м x экономия ГКал на кв. м. Далее идет расчет экономии количества метров и т. д. Иными словами, сложность увеличивается постепенно. В этом случае менеджеры и аналитики при рассмотрении проекта легко поймут, как и за счет чего достигается эффект. Так им будет легче одобрить проект. Если расчет непонятен, он сразу вызывает подозрение и неприятие при проверке. Не увлекайтесь красивыми сложными расчетами. Главное достоинство хорошей модели оценки инвестиционного проекта – ее «понимабельность».

• В модели расчета не должно быть неизвестно откуда взявшихся цифр, кроме общеизвестных (например, количество дней в году). Предположения модели лучше вынести в отдельный лист Excel.

• Активно используйте ссылки на ячейки. Любое абсолютное значение должно фигурировать в модели в качестве цифры только один раз (как в кейсе «Мерсисайд»). Далее ее упоминания должны идти через ссылки. Это помогает избежать ошибок при изменении параметров модели.

• Вводите условные обозначения, с помощью которых даже в распечатанном виде можно было бы проследить логику расчета (см. рисунок).

• Обязательно указывайте источники информации (см. рисунок).

При подготовке проекта очень полезно сделать анализ чувствительности NPV модели к изменению различных факторов. В этом случае вы берете модель, изменяете последовательно каждое ключевое предположение проекта на ±20 %, записываете получившееся значение NPV. Результаты полезно бывает визуально выразить в виде диаграммы торнадо (см. пример на рисунке). Такой анализ нужен:

• чтобы понять, на какие факторы риска проекта следует обратить особое внимание при его внедрении;

• чтобы узнать, на анализ и подтверждение каких показателей надо потратить дополнительные усилия при проработке проекта.

В примере на рисунке очевидно, что наиболее важным показателем инвестиционного проекта является снижение потребления энергии компрессором. Повысить вероятность достижения целевых значений этого показателя можно, например, заложив обязательность выполнения требуемых характеристик в договор с поставщиком оборудования или замерив потребление энергии таким же оборудованием на другом предприятии, где оно установлено (экскурсию может помочь организовать поставщик) – методов много.

Теперь по самому расчету Такера:

• Расчет эффекта от изменения объемов и валовой маржи произведен верно.

• При подсчете инкрементальной амортизации использован метод двойного уменьшающегося баланса. Поскольку более подробной информации в кейсе дано не было, предполагаем, что расчет верен.

• Накладные расходы, несмотря на то что это вроде как требование корпоративного центра, учитывать технически неверно. Какие денежные потоки «родит» в корпоративном центре модернизация завода? Никаких. Завод как раньше работал, так и будет работать. Посему инкрементальным денежным потоком накладные расходы корпоративного центра не являются. Здесь надо отметить, что возможны дополнительные коммерческие расходы для продажи дополнительного объема, но оценить их в данной ситуации не представляется возможным. Предполагаем, что они настолько небольшие, что учитывать их в расчете NPV смысла не имеет – они не повлияют на результат. Помните: бесконечно совершенствовать можно расчет любого проекта. Важно учесть не все возможные факторы, влияющие на него, а ключевые параметры проекта, которые могут повлиять на бизнес-решение по его принятию или отклонению.

• Учет затрат на проектирование в первом году не верный – они уже были понесены инженерной группой. Эти затраты – типичный санк кост, поэтому они не должны учитываться в расчете проекта (в нашем будущем решении о судьбе проекта).

• Расчет налогового эффекта произведен верно.

• Расчет оборотного капитала произведен верно. Обратите внимание, что в ходе реализации проекта получается, что размер оборотного капитала сначала уменьшится, что даст компании плюсовой денежный поток (в 2001 году из-за остановки производства на модернизацию «Мерсисайд» произведет меньший объем продукции, чем базовый). Далее оборотный капитал увеличится, что даст отрицательный денежный поток.

Пройдемся по замечаниям подразделений компании:

• Замечание транспортного дивизиона справедливо. Действительно, в случае использования дополнительных вагонов их придется закупать раньше. Это даст отрицательный денежный поток по проекту в ?2 млн в 2003 году. Однако, купив цистерны в 2003 году, компания избежит необходимости их закупки в 2005 году. Соответственно в 2005 году в проекте надо будет учесть положительный денежный поток в ?2 млн. Это инкрементальный денежный поток, который проект помог сэкономить компании в 2005 году. Не забывайте про этот важный момент. Покупка цистерн сама по себе не является следствием проекта – их бы все равно купили. Следствием проекта является ускорение закупки новых цистерн. Технически дополнительно в анализе можно было также учесть эффект от изменения начисления амортизации (мы бы раньше стали амортизировать новые цистерны), но проигнорируем его ввиду незначительности.

• Каннибализация – реальнейший денежный поток. Это потери денег компанией в целом из-за проекта «Мерсисайд». В самом деле, если возможность продажи дополнительного объема «Мерсисайд» реализуется только за счет снижения загрузки Роттердама, то реальный эффект от проекта по дополнительному объему будет существенно ниже.