Call Center на 100%: Практическое руководство по организации Центра обслуживания вызовов

• Расчетное время ожидания – важнейший параметр, благодаря которому можно в значительной мере повысить эффективность обслуживания вызовов.

• Существуют три основных метода определения расчетного времени ожидания: на основе анализа хронологических данных, на основе анализа текущей производительности и на основе комбинирования оперативных и хронологических данных.

• Наиболее точно расчетное время ожидания определяется по методу, основанному на анализе одновременно хронологических и оперативных данных.

Глава 4

Эволюция методов распределения вызовов

Как мы уже говорили в главе 1, одним из трех основных условий существования Сall Center является необходимость маршрутизации вызовов, их интеллектуального распределения по операторам. Процесс этот достаточно сложен, и в настоящей главе мы попытаемся проследить, как он эволюционировал с течением времени, начиная c наиболее ранних способов маршрутизации по принципу «горячее место» и заканчивая самыми современными сложными прогностическими методами.

Базовые алгоритмы маршрутизации

Как известно, первые операторские центры в современном понимании этого термина появились в Америке в самом начале 70-х годов прошлого века. Но понятно, что и до этой исторической вехи существовали специальные службы, отвечавшие на звонки абонентов. В основе распределения вызовов по «телефонным барышням» лежал принцип выбора первого свободного оператора (First Available Agent), или, как его прозвали, принцип «горячего места».

Схематично процесс маршрутизации выглядел так: поступивший вызов направлялся к первому оператору. Если он (а в те времена, скорее, она) оказывался занят, то выбирался второй оператор. Если же и тот был несвободен, вызов направлялся к третьему и т. д.

Таким образом, на первых двух-трех (или пяти, или десяти – в зависимости от величины операторского центра) сотрудников приходилась гораздо бoльшая нагрузка, чем на других. Появлялось так называемое «горячее место».

Работать на таком «горячем месте», в условиях неимоверной нагрузки, было очень тяжело, поэтому периодически происходила ротация операторов. Люди, работавшие на последних местах, менялись с теми, кто работал на первых, по кругу. Только так можно было защитить операторов от перегрузки и, более того, от нервного истощения.

Так продолжалось довольно долго, но человеческая мысль развивается, и в середине 70-х годов прошлого века появились первые профессиональные ЦОВ, в основе которых лежала функция автоматического распределения вызовов, или ACD. В этом случае вызов направлялся уже не к первому свободному оператору, а к наиболее свободному (Most Idle Agent, MIA), т. е. к тому, который дольше всех оставался свободным от обслуживания вызовов.

Разница между этими двумя алгоритмами огромная. Правда, чисто математически основное их отличие заключается всего лишь в следующем.

В соответствии с принципом «горячего места» система по порядку перебирает операторов: первый, второй, третий и т. д., до тех пор пока не обнаружит свободного. Как только система находит незанятого оператора, она сразу же направляет к нему звонок абонента. Более совершенный алгоритм MIA подразумевает, что система сначала проверяет всех операторов, находит среди них наиболее свободного и только тогда, после, повторяю, просмотра каждого оператора, направляет вызов к выбранному сотруднику (рис. 4.1).

^{Рис. 4.1. Принцип выбора наиболее свободного оператора}

Как видите, с математической точки зрения – ничего необычного. Гораздо важнее, что алгоритм MIA изменил саму идеологию распределения вызовов, позволил достичь равномерной нагрузки на операторов и дал толчок развитию современных операторских центров.

Алгоритм MIA был значительным шагом вперед и долгое время, более 20 лет, оставался единственным методом распределения вызовов.

Маршрутизация на основе квалификации операторов

Однако жизнь не стояла на месте, бизнес развивался, запросы абонентов становились все сложнее, и операторам требовалось все больше знаний, чтобы их обслуживать. Появились потребности:

1) в сегментации клиентов;

2) в учете квалификации операторов.

В простейшем виде обе эти потребности сначала удовлетворялись следующим образом. Операторы обладали одним квалификационным признаком и, соответственно, могли входить только в одну группу приема вызовов. Предположим теперь, что у компании имелись две категории клиентов. Обозначим их условно как «красные» и «синие». Соответственно, образовывались две группы операторов: первая, «красная», обслуживала вызовы «красных» абонентов, вторая, «синяя», – «синих». Также имелись два телефонных номера: один для «красных», другой для «синих». «Синие» набирали свой «синий» номер и сразу попадали на группу «синих» операторов. То же самое – для «красных». Все четко, ясно, прозрачно. Никакой путаницы.

До определенного момента такая схема отлично работала. Потом начинались сложности. В течение дня возникали моменты, когда в «синей» группе обозначалась явная перегрузка, операторы не успевали отвечать на звонки, время ожидания в очереди резко увеличивалось. А в «красной» группе царили тишь да покой. Вызовов было мало, операторы маялись от избытка свободного времени.

В такой ситуации, с одной стороны, росло недовольство «синих» клиентов, вынужденных подолгу ждать ответа операторов, а с другой стороны, крайне неэффективно использовался штат операторов: «синие» были перегружены, а «красные» – недогружены.

Стали заставлять «красных» операторов выходить из своей группы и подключаться к обслуживанию «синих» абонентов. На какое-то время проблему удавалось решить, но такой системе явно не хватало гибкости и способности к самонастройке.

Конечно, весь этот процесс описан крайне схематично, но тем не менее он дает общее представление о проблеме.

В начале 1990-х годов появились первые системы, которые стали распределять поступающие вызовы с учетом квалификации операторов (их общее название – Skill Based Routing). Стало возможным вхождение каждого оператора одновременно в две группы приема вызовов и, соответственно, обладание двумя квалификационными навыками (пользуясь нашим предыдущим примером, – «синим» и «красным»).

Поскольку с точки зрения эффективности использования человеческих ресурсов следовало по возможности сохранить специализацию операторов, но в то же время дать системе возможность адаптироваться к изменениям оперативной обстановки, профессиональные навыки стали делить на первичные и вторичные. Таким образом, хотя по-прежнему оставались две группы приема вызовов – «красная» и «синяя», – операторы приобрели, скажем так, несколько другой «окрас»: вместо «красных» и «синих» они стали «красно-синими» и «сине-красными». У «красно-синих» операторов первичными квалификационными навыками были «красные», а вторичными – «синие». Соответственно, у «сине-красных» операторов – наоборот (рис. 4.2).

^{Рис. 4.2. Простейшая схема Skill Based Routing}

Схематично процесс обслуживания вызовов теперь выглядел так: при поступлении звонка от «красного» клиента система сначала проверяла «красно-синих» операторов, а затем, если среди них не оказывалось ни одного свободного, – «сине-красных». Благодаря такой схеме, во-первых, наилучшим образом обслуживались все виды вызовов, во-вторых, эффективно использовались знания операторов, и в-третьих, сокращались непроизводительные затраты рабочего времени сотрудников.

Через несколько лет схема маршрутизации вызовов усложнилась еще больше. Теперь стала возможной ситуация, когда операторы одновременно входили не в две, а в несколько групп приема вызовов, т. е. операторы стали многосплитовыми (от слова split – группа). Причем степень владения тем или иным квалификационным навыком тоже стала значительно варьироваться. Раньше было всего два уровня владения профессиональными навыками (первичный и вторичный), теперь их стало много.

Давайте рассмотрим подробнее принцип Skill Based Routing на следующем примере. Предположим, что каждый оператор может одновременно входить в 20 групп, а следовательно, обладать 20 видами профессиональных навыков. Владение оператора тем или иным профессиональным навыком оценивается по шкале от 1 до 15 в зависимости от опыта, обучения или собственных предпочтений. Уровень 1 считается наивысшим. Таким образом, при маршрутизации вызовов получается матрица из 20 x 15 = 300 различных комбинаций.

На мой взгляд, в этом даже есть некоторая избыточность. Я лично при внедрении Skill Based Routing у различных клиентов ни разу не сталкивалась с необходимостью существования у оператора более трех-четырех квалификационных навыков; при этом градуировка владения каждым из них колебалась от 1 до 4.

Следует упомянуть, что к разбивке операторов на группы следует относиться очень внимательно. Это как раз тот случай, когда «размер имеет значение». Что лучше: много мелких групп, учитывающих малейшие нюансы специализации, или одна большая группа, организованная вовсе без ее учета? Иными словами, какими должны быть операторы – узкоспециализированными или универсальными? Подробнее об этом мы поговорим в разделе «Преимущества и недостатки маршрутизации на основе квалификации операторов».

Примечания

1

Кстати, в англоязычной литературе используют не только термин agent, часто встречается также аббревиатура CSR – от английского Customer Service Representative (представитель службы обслуживания клиентов) или, несколько реже, TSR – от английского Telephone Service Representative (представитель службы обслуживания телефонных вызовов).

2

Конечно, это ни в коей мере не означает, что я призываю вас производить продукты или предоставлять услуги плохого или среднего качества!

3

Datamonitor, Vertical Guide to Call Centers in EMEA, апрель 2004 года.

4

Datamonitor, Vertical Guide to Call Centers in EMEA, апрель 2004 года.

5

Подробнее о степени загруженности операторов см. в главе 5.

6

Brad Cleveland and Julia Mayben. Call Center Management On Fast Forward.

7

Например, случай неответа оператора, подробно рассмотренный в главе 4.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.