Google. Прорыв в духе времени

Между тем шеф-повар стал получать заманчивые предложения об открытии собственных ресторанов. Инвесторы сулили ему финансовую поддержку. Но Чарли не хотелось уходить из Google: как шеф-повар, он еще не полностью себя реализовал. У него не было денег для покупки акций, и он попросил у отца взаймы. О кулинарии Чарли знал почти все (еще ребенком он обожал готовить), но с акциями и облигациями он никогда дела не имел. Его отец знал о них еще меньше. «Как-то я подсел за столик к программисту и парню, занимающемуся финансами и маркетингом. Все это было ново для меня. Я задавал самые разные вопросы. Они сказали мне: «Тебе на самом деле стоит приобрести фондовый опцион». А вот мой отец был иного мнения: «Все это афера. Не отдавай им свои кровно заработанные». Все же он одолжил мне небольшую сумму, чтобы я мог купить небольшой пакет».

Чарли говорил, что растиражированная СМИ информация о том, что он долгое время работал шеф-поваром Grateful Dead, является преувеличением. Тем не менее тот факт, что он имел непосредственное отношение к рок-группе, имел особый смысл и сблизил его с Ларри Пейджем. Чарли был другом шеф-повара Grateful Dead, и одним теплым летним вечером здорово ему помог. «Ему понравилось, как я работаю, и он стал приглашать меня. Денег я за это не получал, работал на репутацию». По словам Чарли, привлекали его нечасто – лишь тогда, когда группа выступала в Сан-Франциско. Но от работы он получал огромное удовольствие. Подобное ощущение он испытывал, когда еще в девятом классе работал в ресторане Нью-Джерси. Именно тогда он влюбился в профессию и пришел к выводу, что работа у него будет всегда, ведь питание – это естественная потребность человека.

Однажды вечером, когда Чарли готовил ужин для Ларри, его брата Карла и их дяди, он заметил, что дядя начал пританцовывать, когда на кухне зазвучала мелодия песни Grateful Dead. Чарли обратил на это внимание, но не стал задавать вопросы. Дядя Ларри, видя это, улыбнулся и поведал ему о том, какие чувства эта музыка вызывает у его племянника.

– Просто хотел показать тебе, что, когда Ларри слышит эту музыку, он думает об отце, – сказал дядя.

– Почему? – спросил Чарли.

– Разве Ларри не говорил вам об этом? Мы водили его на концерты Grateful Dead, когда он был ребенком.

– Когда он разговаривает с вами, – добавил Карл, – он невольно вспоминает отца.

Услышав это и узнав, что Ларри вместе с братом и матерью принял участие в акции протеста против войны в Ираке, Чарли изменил свое отношение к президенту Google. «Это помогло мне понять его. После этого я уже видел в нем не только ученого».

Через несколько месяцев после IPO Чарли Эйерс принял непростое для себя решение уйти из Google. Он собирался открыть сеть ресторанов в Северной Калифорнии. Когда акции Google подскочили в цене, стоимость его фондовых опционов существенно возросла. Благодаря этому они с женой смогли купить дом. Другие сотрудники Google на деньги, вырученные от продажи фондовых опционов, приобрели новенькие БМВ, мерседесы и порше, красовавшиеся теперь на автостоянке компании. После того как Google вышла на фондовую биржу, сохранив прежние темпы роста, в компании начались перемены. Так, стало больше сотрудников, которые ни разу не встречались с Ларри и Сергеем и не общались с ними тет-а-тет. Эйерс также подметил ряд изменений во внутренней динамике.

«Некоторые руководители департаментов стали больше внимания уделять цифрам. Они требуют от своих менеджеров обеспечивать надлежащие результаты и четко придерживаться выработанной линии, не заниматься самодеятельностью, как это было перед IPO, – говорит он. – Даже если компания получает огромные доходы и ее финансовые результаты превосходят прогнозы Уолл-стрит, очень важно управлять ею так, чтобы на счету был каждый цент».

По словам Чарли, Google в лице Ларри Пейджа в ходе переговоров с поставщиками обычно настаивала на предоставлении ей 35-процентной скидки. Это был очень эффективный способ снижения затрат. Некоторые поставщики поначалу упирались, но позже все же принимали это условие, понимая, что Google и так приходится тратить очень много денег. Соглашение с Google давало им возможность покрыть свои накладные расходы, повысить оборот и позиционировать себя как фирму, сотрудничающую с крупными компаниями.

Еще одной причиной его ухода из Google по словам Эйерса, стало желание больше времени уделять себе. Много и напряженно работая, он потерял форму, поседел и стал испытывать потребность в более здоровом образе жизни. Он был не одинок. «Многие из тех, кто ушли, проработали здесь энное количество лет или обзавелись семьей. Немало женщин, которые помогали компании стать на ноги, захотели стать мамами. Кто-то ушел из-за проблем со здоровьем. Я, покинув Google, первым делом сел на диету и начал заниматься спортом.

А то уже стал было выглядеть, как шеф-повара, под началом которых я когда-то работал. До старости мне еще далеко, и лучше я позабочусь о своем здоровье сейчас».

Осенью 2005 года Чарли Эйерс, одна из ключевых фигур Google, уведомил Ларри и Сергея о своем намерении уйти из компании, написав заявление об увольнении в двух экземплярах и прикрепив его к их мониторам. «Они восприняли это очень болезненно», – говорит он. Пейдж высоко ценил достижения Эйерса: «Чарли, без посторонней помощи заложив в Силиконовой долине основы культуры питания, создал для сотрудников комфортные условия, принес счастье и благополучие».

Сам Эйерс считал, что ему очень повезло, что он «приземлился» в Googleplex именно тогда, в ноябре 1999-го, потому что стал частью динамично развивающейся компании и извлек немалую выгоду из фондовых опционов. «Людям моей профессии подобная возмож ность представляется крайне редко, – заметил он. – Мне невероятно повезло, я очень ценю то, что имею».

На одной из последних для Эйерса пятничных вечеринок Эрик Шмидт (Ларри уехал по делам в Африку) попросил Чарли выйти на сцену. На всех сотрудниках Google были футболки, на которых был изображен человек с лицом Чарли и фигурой Элвиса Пресли. Слова Роберта Брауна оказались пророческими: благодаря жареной курице, которую обожал Элвис, Чарли приобрел много друзей. Он подписывал футболки в течение нескольких часов. «Сергей и Эрик крепко обняли меня, а потом ребята стали подниматься на сцену и обнимать меня. Затем они долго стоя апплодировали, плакали и фотографировали меня на память. На вечеринке также присутствовали журналист Томас Фридман и актер Робин Уильяме. Когда я спустился со сцены, они попросили у меня автограф. А Эрик сказал Робину: «Чарли создал для нас целую культуру»».

Космическая гонка

Осенью 2004 года во время перелета в Испанию Брин и Пейдж получили неприятное известие. Директор по продажам Омид Кордестани сообщил своим боссам, что Yahoo! взяла верх над Google в борьбе за право быть эксклюзивным рекламным агентом для компании AOL Europe. Брин, мечтавший наладить сотрудничество с европейским отделением AOL, задумался. Благодаря соглашению, заключенному с AOL, Google значительно расширила свое присутствие в американском интернет-пространстве. Теперь ей необходимо было заявить о себе и в Европе. Yahoo! в течение нескольких лет поставляла рекламу английскому, французскому и немецкому сайтам AOL, (всего 6,3 миллиона пользователей), а также различным сайтам-партнерам AOL. В последней схватке Yahoo! очень просто обставила Google, предложив больше денег и более привлекательные условия.

Не теряя ни секунды, Брин начал действовать. Первым делом он дал указание Кордестани сообщить Филипу Роули, руководителю AOL Europe, что самолет с основателями Google меняет курс – он приземлится не в Мадриде, а в Лондоне. Друзья хотели встретиться с Роули лично в тот же день. Сергей также распорядился увеличить сумму по предложению Google.

Роули наотрез отказался возобновлять переговоры с компанией, заявив, что AOL уже заключила соглашение о сотрудничестве с Yahoo!. «Решение уже принято, – сказал он. – Процесс завершен».

Сергея Брина ответ «нет» никак не устраивал. С высоты 9 тысяч метров он наказал Кордестани заверить Роули, что AOL и ее руководство существенно выиграют от встречи, и попросить его пока не подписывать соглашение с Yahoo!. Брин добавил, что для него лично возможность пообщаться с самим Роули имеет очень большое значение. Через несколько часов их самолет приземлится в Лондоне, и он хотел бы знать, где и когда сможет с ним встретиться.

Получив эту информацию, Роули решил связаться со штаб-квартирой America Online в Вирджинии. Генеральный директор компании Джон Миллер, уже давший «добро» на сделку с Yahoo! услышал от него, что руководители Google направляются в Лондон. Роули также сообщил, что Брин и Пейдж дали понять, что очень заинтересованы в сотрудничестве с AOL Europe. Миллер, опытный менеджер и тонкий аналитик, знал основателей поискового гиганта и восхищался Google. Но у директоров AOL была одна проблема: они уже уведомили Yahoo! о том, что компания вышла победителем в борьбе за партнерство с AOL Europe. Миллер решил, что, если основатели Google, прибыв в Лондон, незначительно увеличат сумму по своему предложению, AOL подпишет соглашение с Yahoo!. Если же Google предложит нечто новое и заманчивое, то будет справедливо – ведь документы пока не подписаны – возобновить процесс и поставить Yahoo! в известность о том, что Google в последний момент сделала весьма интересное предложение. Роули, в свою очередь, решил, что проведет с Брином и Пейджем конфиденциальную встречу, и заверил Миллера, что будет держать его в курсе всех событий.

Целеустремленный и всегда боровшийся до последнего Брин не сомневался в правильности своего решения развернуть самолет. У него была харизма: он умел убеждать людей и был великолепным переговорщиком. Ему очень не хотелось упускать возможность дать новый толчок развитию Google. Как руководители и крупнейшие акционеры Google, Брин и Пейдж, в отличие от Кордестани, имели право давать крупные долгосрочные финансовые обязательства от имени компании. Их личное присутствие на переговорах было необходимо. В тот момент для Брина не было ничего важнее, чем получить возможность поместить окошко Google на как можно большем количестве европейских сайтов. Анализируя сложившуюся ситуацию, Брин и Пейдж решили, что они внимательно выслушают Роули и постараются сделать ему предложение, от которого невозможно отказаться. Они очень надеялись, что когда их самолет приземлится в Лондоне, будет еще не поздно переиграть ситуацию в свою пользу.

Роули через Кордестани передал основателям Google, что встретится с ними в лондонском отеле «Майлстоун», неподалеку от офиса AOL Europe. Принимать Брина и Пейджа в своем рабочем кабинете было бы неразумно: это могло вызвать ненужные вопросы и пересуды, ведь после громкого выхода на биржу их стали узнавать. Брин был удовлетворен: по крайней мере, Роули согласился их выслушать.

Прибыв в «Майлстоун», где их уже ждал Роули, Брин и Пейдж представили ему заманчивый, выгодный и безрисковый контракт. Он предполагал предоставление финансовой гарантии на сумму в десятки миллионов долларов и превышал сумму, предложенную Yahoo!. Торговаться не было смысла. Роули вызвал в отель группу своих специалистов по подготовке сделок, а Брин с Пейджем – своих экспертов. Пока руководители Google и AOL Europe беседовали друг с другом, их рабочие группы в другом номере обсуждали детали долгосрочного контракта. Всякий раз, когда возникал вопрос или разногласие, члены обеих групп консультировались со своими боссами и находили консенсус. Все шло как по маслу. Роули видел, что Брин и Пейдж лично заинтересованы в сотрудничестве с AOL Europe, а потому, извинившись, вышел и позвонил Миллеру в штаб-квартиру материнской компании в Вирджинии.

Миллер, уже несколько месяцев занимавшийся поиском интересных вариантов, которые обеспечили бы дальнейшее развитие AOL, был ошеломлен неожиданно хорошими новостями из Лондона. Повесив трубку, он вышел в коридор, чтобы разыскать своего старшего помощника Джона Бакли.

– В Европе происходит что-то невероятное, – говорил ему Миллер. – Google сделала гораздо более интересное предложение, чем Yahoo!. Я думаю, будет правильно предоставить Yahoo! возможность вступить в игру.

Миллер, на тот момент обсуждающий с представителями Yahoo! детали сделки (ведь подразумевалось, что Yahoo! выиграла борьбу за партнерство с АОL, распорядился информировать руководителей Yahoo! о возможных изменениях. Роули немедленно связался с Yahoo! и сообщил ее руководителям, что Google существенно повысила сумму финансовой гарантии, а потому AOL возобновляет процесс переговоров и хотела бы получить от Yahoo! пересмотренное предложение. Разница между двумя предложениями очень существенна, заметил Роули. Через некоторое время руководители Yahoo! раздраженные неожиданным оборотом, информировали AOL, что пересматривать свое предложение не собираются.

Брин и Пейдж были уверены в том, что высокая цена, которую они платили за партнерство с AOL, в долгосрочной перспективе окупится сторицей, ведь они получат возможность привлечь внимание европейских интернет-пользователей. Вечером того же дня они подписали юридически обязывающее соглашение. Для того чтобы возвести его в ранг официального, одному из сотрудников AOL пришлось сходить в банк и снять со счета компании 120 британских фунтов: согласно английскому законодательству, соглашение вступает в силу только после того, как определенная сумма денег переходит из рук в руки.

«Решающим фактором стало их личное присутствие, – заметил Роули. – Очень важно знать, что людям, с которыми ты собираешься работать, можно доверять. Мы, европейское отделение AOL, раньше не сотрудничали с Google, а потому приезд ее руководителей позволил прояснить очень многое. И коль скоро они приехали, мы не могли себе позволить отказаться от сделки. Раз они имели серьезные намерения, тянуть не было смысла».

Роули отметил, что Брин и Пейдж, летевшие всю ночь и затем весь день обсуждавшие условия контракта, выглядели очень уставшими. «Тем не менее они были спокойны и невозмутимы. У меня появилось желание сотрудничать с этими парнями. Если бы они не приехали, этого бы не произошло».

По словам Миллера, Брин и Пейдж продемонстрировали, что они не только основатели компании и талантливые программисты, но еще и практикующие менеджеры, и агрессивные бизнесмены. Программистов с их настойчивостью и умением вести переговоры еще поискать. Это и отличает Google от многих других компаний, сказал он.

У Google, во главе которой стоят Брин, Пейдж и Эрик Шмидт, очень: сильные руководители, и радужные перспективы, поэтому компания будет отличным партнером для AOL, заявил Миллер, отметив вклад Брина, сумевшего переломить ход переговоров.

«Основатели и Эрик вплотную занимаются делами компании, – продолжил он. – Они подходят к бизнесу очень серьезно и все основные вопросы решают сами. Очень толковые парни. Эти трое работают четко и слаженно, как единая команда. АОL и я лично с огромным уважением относимся к тому, чего они достигли, и к тому, как они это сделали. Далеко не все добиваются подобных результатов. Еще никто не смог так быстро добраться до таких высот. И очень немногие столь же упорно придерживаются своих базовых принципов».

Девятнадцатого октября, ровно через два месяца после IPO, Google и AOL обнародовали пресс-релизы, в которых объявили о заключении соглашения о широком сотрудничестве в Европе. Для Overture, подразделения Yahoo! это было уже второе поражение в борьбе за партнерство с AOL. «Это конкурентный рынок. Наше сотрудничество с Overture было успешным, но теперь мы сделали выбор в пользу Google», – сказал пресс-секретарь AOL Europe.

Overture заявила, что приняла решение выйти из игры потому, что сделка с AOL Europe была для нее невыгодна в финансовом плане. «Overture вступает в такие соглашения о сотрудничестве, которые выгодны для нее как в стратегическом, так и в финансовом плане. В случае с AOL Europe данные критерии не могли быть удовлетворены».

В пресс-релизе Google ничего не говорилось о том, какую роль в этом процессе сыграли Брин и Пейдж. Кордестани отметил, что соглашение стало важной вехой для обеих компаний: «AOL Europe получит существенный прирост доходов, а пользователи ее сайтов только выиграют от того, что им будет доступна релевантная коммерческая информация».

Известия о темпах разработки новинок и о европейской победе компании над Yahoo! явно не добавили конкурентам уверенности в своих силах. Новые сервисы и программные продукты с завидной регулярностью покидали пределы Googleplex и поступали к миллионам пользователей по всему миру. Казалось, будто Google вовлекла конкурентов в «космическую гонку», победителем которой станет тот, кто создаст самый мощный и разнообразный арсенал сервисов. Ни одна компания не привлекала к себе столь пристального внимания прессы – о каждом шаге поискового гиганта моментально узнавал весь мир. К тому же теперь, когда Google превратилась в ОАО, она стала любимицей деловой прессы, поскольку многие специализированные издания освещают деятельность только тех фирм, чьи акции обращаются на бирже.

Статус открытого акционерного общества позволил Google полностью сосредоточиться на том, что у нее получалось лучше других – на внедрении инноваций в сфере поиска и смежных областях и обслуживании пользователей. Google в этот период не только преуспела в «космической гонке», оставив позади Microsoft и другие компании, но и укрепила свое лидерство по основным направлениям (поиск информации и размещение рекламы) в США, Европе и Азии.

Эксперты индустрии интернет-технологий определили, чем подход Google принципиально отличается от подходов других компаний. Например, борьба с отдельно взятым конкурентом не рассматривается в компании мотивирующим фактором, она не поддается соблазну создать себе «заклятого врага». «Google не борется с какой-то конкретной фирмой, – говорит генеральный директор AOL Джон Миллер. – Большинство компаний испытывают потребность во «враге», так им проще мотивировать себя. Брин и Пейдж же мотивированы своей миссией. Очевидно, что они мыслят иначе, ими движут высокие цели».

Ларри, Сергей и Эрик распределили между собой менеджерские обязанности, исходя не из названия должностей, а из тех соображений, что это разделение позволит им сохранить динамику развития Google, не допустить появления «узких мест» и обеспечить реализацию краткосрочных и долгосрочных целей. Руководители постоянно держат контакт друг с другом, но при этом четко делят процессы, процедуры и обязанности. Несмотря на наличие двух президентов и одного генерального директора, работа, которую они курируют, мало соответствует их официальному статусу.

Ларри и Сергей расположились в угловом кабинете недавно модернизированного 43-го корпуса Googleplex. Подобно другим программистам и инженерам, они работают бок о бок, под одной крышей. Скромный дизайн офиса № 211 не привлекает к себе внимания, да и, чтобы отыскать его среди офисных лабиринтов, нужно проделать долгий путь. Большую часть времени Ларри и Сергей проводят в своем кабинете, но иногда выходят наверх, на террасу, откуда можно наблюдать за перемещениями сотрудников и посетителей комплекса. Кабинет Эрика сначала находился неподалеку, но, после того как основатели переехали в новое здание, проект которого был разработан при участии Ларри, их кабинеты стали разделять несколько десятков метров, в том числе крытый переход между двумя корпусами.

Основав компанию в 1998 году, Ларри занял должность генерального директора, а Сергей – президента и председателя совета директоров, причем должности они распределили, подбрасывая монетку. Затем, накануне IPO, Ларри стал президентом по производству, а Сергей – президентом по технологиям. Повседневные обязанности Ларри складываются в основном из контроля над текущими проектами, тогда как Сергей сосредоточился на корпоративной культуре, мотивации, переговорах и долгосрочных проектах.

Эрик как генеральный директор ведает текущими операциями – весьма трудоемкая обязанность в компании, растущей столь быстрыми темпами. Он сконцентрировался на создании финансовой, бухгалтерской и других систем, которые можно было бы расширять по мере роста компании, а также на внедрении инфраструктуры, необходимой для осуществления международной экспансии. Он также тщательно отслеживает финансовые результаты Google. Помимо этого, Эрику выпало контролировать выполнение графиков операций и составление отчетов для членов совета директоров.

Каждую неделю руководители проводят совещание, посвященное исключительно разработке новых программных продуктов. Они изучают идеи относительно новых проектов и обсуждают, на какой проект стоит выделить ресурсы. Решения обычно принимаются сразу же – если двое из трех руководителей не имеют возражений. Ларри и Сергей на таких совещаниях всегда сидят рядом. Они уже настолько хорошо знают друг друга, что могут общаться без слов.

Как показала сделка с AOL Europe, Сергей – мастер общения с потенциальными партнерами и управления переговорным процессом. В этом деле он ас: умеет выделять главное и доводить процесс до логического завершения. Благодаря личным качествам, высокому интеллекту и прекрасному чувству юмора он умудряется сглаживать острые углы и завершать процесс к обоюдному удовольствию. Сергей также взял на себя роль законодателя и хранителя культуры Google: он выделяет помещения под комнаты для кормящих мам, организует доставку бесплатного детского питания и поддерживает в Googleplex благотворную, уютную и здоровую рабочую атмосферу. Он неустанно ищет способы мотивировать сотрудников, а также упрочить закрепившийся за Google имидж эдакой «студенческой» компании и ее статус чрезвычайно привлекательного работодателя. Кроме того, Сергей работает над проблемами из области компьютерных технологий и выступает катализатором долгосрочных проектов, многие из которых могут стать настоящими научными прорывами.

По словам Терри Винограда, профессора Стэнфордского университета, Сергей ведает тремя «П»: перспектива, политика и персонал. (Когда у генерального директора Эрика Шмидта спросили, что означает девиз «Не навреди!», он ответил, что «вред» – это все, что считает вредным Сергей.) Ларри же больше привлекает собственно процесс разработки ПО и работа информационных центров, в том числе вопросы, связанные с расходами и производительностью. Тем не менее их интересы зачастую пересекаются, что приводит к жарким спорам и дискуссиям.

Основное внимание Ларри уделяет поисковому серверу и его сервисам. Он постоянно придумывает интересные новинки для пользователей. Кроме того, он играет ключевую роль в процессе приема на работу самых разных специалистов – от талантливых менеджеров до программистов-асов. Это не значит, что он лично беседует с каждым кандидатом, но он просматривает резюме и изучает списки отобранных кандидатов. Каждый вторник утром Ларри знакомится с приказами о назначениях, принятыми накануне после долгих обсуждений, и иногда ставит их под сомнение. Ему всегда предоставляют подробные досье на кандидатов. До того как попасть на рассмотрение к Ларри, кандидат должен пройти дюжину собеседований, сдать тесты для определения уровня квалификации, пройти психологические тесты, представить приложение к диплому, написать по просьбе интервьюера программу и получить подробнейшую оценку личностных качеств от нескольких интервьюеров.

Ларри также определяет степень значимости краткосрочных технических проектов. Он ведет список ста наиболее перспективных проектов, для которых могут потребоваться человеческие или финансовые ресурсы. Это позволяет отбирать наиболее удачные идеи, родившиеся благодаря правилу 20%.

Помимо этого, Ларри занимается разработкой дизайна корпусов Googleplex. Прохаживаясь по офисам других компаний, он иногда достает свой фотоаппарат, чтобы запечатлеть помещение с интересным дизайном. Ларри – сторонник больших, вместительных комнат, позволяющих сотрудникам полноценно общаться, а не отгороженных маленьких коморок, изолирующих людей друг от друга. Он также занимается оформлением конференц-залов и комнат для совещаний. При этом настаивает на необходимости использования в корпусах Googleplex экологически безвредных технологий и материалов (в том числе осветительных приборов).

Когда в 2004 году 43-й корпус решили сделать более просторным, Ларри принимал непосредственное участие в разработке дизайна интерьера и воплощении его в жизнь. Сегодня это здание в самом центре комплекса считается у сотрудников местом, где можно отдохнуть и расслабиться, поскольку больше напоминает фантастическую декорацию. «Мы хотели подчеркнуть, что Google – это прежде всего компания-разработчик продукции, а не посредническая или торговая фирма», – говорит Ларри. В процессе реконструкции внутренняя часть здания была полностью перестроена: появились большие, просторные помещения с полуэтажами и альковами, открытыми взору трубопроводами и множеством текстур и металлов, создающих особую промышленную эстетику. Уборные оборудованы экстравагантными унитазами с сенсорной панелью, шестью уровнями подогрева сиденья, функцией автоуборки, высушиванием и сливом. Комнаты для совещаний, раскрашенные в синий, красный, желтый и зеленый и оснащенные забавной мебелью, немного напоминают детские. Главный конференц-зал, к которому ведет величественная парадная лестница, украшают огромные, от пола до потолка, стеклянные двери. Так и хочется выйти и воспарить в небеса, но, к счастью, сделать это никому не удастся. Комнаты и залы имеют оригинальные названия: к примеру, помещения для совещаний на втором этаже названы в честь далеких африканских городов Рабат, Тимбукту, Могадишо.

Ларри сразу решил, что главные рабочие помещения 43-го корпуса не следует разбивать на маленькие комнатки. Правда, такие комнатки-ячейки есть на каждом этаже, зато в каждой из них стоят по два-три огромных монитора с плоской панелью – словно индивидуальные экраны IMAX[15]. В 43-м корпусе также есть палаточные залы, которые отделены друг от друга белой тканью и оборудованы кондиционерами.

В отличие от них, 211-й кабинет, где работают основатели, имеет более привычные бетонные стены и раздвигающиеся двери. Его обстановку составляют десяток мониторов (Ларри и Сергей обычно используют сразу несколько мониторов), пара письменных столов, кушетка, комнатные растения и очиститель воздуха. Терраса над 211-м офисом покрыта искусственной травой и оборудована электрическим массажным стулом, заказанным в Японии. Это место предназначено только для Ларри, Сергея и приглашенных гостей. В длинном фойе, ведущем к парадной лестнице здания, вывешен огромный стенд под названием «Генеральный план Google», испещренный разноцветными записями о проектах.

Пока Google выдавала на-гора новые программные продукты и завоевывала новых приверженцев, Microsoft со своими миллиардными банковскими счетами множила новые соглашения об урегулировании исков о нарушении антимонопольного законодательства, заключенные с компаниями-истцами и предусматривавшие многомиллионные выплаты. Все эти соглашения были следствием правового конфликта компании-разработчика с Антимонопольным комитетом Министерства юстиции США.

Глава Microsoft Билл Гейтс только и говорил, что о будущих версиях Windows и о том, каким образом она в конце концов превзойдет и раздавит Google, как сделала в свое время с другими конкурентами. Однако иск о нарушении антимонопольного законодательства, поданный Минюстом в 1998 году, когда была основана Google, дамокловым мечом висел над компанией, не позволяя ее топ-менеджерам полностью сосредоточиться на стратегии развития, a Google тем временем «захватывала» Интернет. «Последние несколько лет мы в основном занимаемся урегулированием правовых споров с другими компаниями», – признался главный юрисконсульт Microsoft Брэд Смит. (В рамках соглашений об урегулировании Microsoft выплатила 1,6 млрд. долл. компании Sun Microsystems, 775 млн. долл. – IBM, 700 млн. долл. – Time Warner и 536 млн. долл. – Novell Inc.) Google планомерно наращивала свое присутствие на международной арене, и Гейтс ломал голову над тем, как догнать и превзойти компанию, подавив ее так же, как Netscape. Главной проблемой для него было то, что с каждым днем превосходство Google над Microsoft в сфере поиска только росло. Google могла похвастаться всемирно известным брендом, партнерскими отношениями с рядом крупных компаний, специалистами по продажам на всех пяти континентах и другими преимуществами (в том числе компьютерной инфраструктурой, не имеющей себе равных), а потому предпринимать против нее внезапную атаку было бессмысленно. А поскольку все сервисы Google предоставляются бесплатно, ценовая атака на компанию тоже не дала бы никакого результата.

Чем больше Гейтс говорил, тем больше казалось, что он теряет связь с реальностью. Осенью 2004 года Microsoft собиралась представить публике свою поисковую систему, которая должна была стать сенсацией. Компания хотела поведать миру о том, что ее поисковый механизм теперь работает с пятью миллиардами веб-страниц, превосходя по этому показателю Google, чей индекс насчитывал четыре миллиарда. Но за несколько часов до того, как Microsoft обнародовала сообщение о своем достижении, Google объявила, что ее индекс содержит уже не четыре, а восемь миллиардов страниц, охватывая практически весь Интернет, а значит, Google по-прежнему не имеет себе равных. Эту цифру компания поместила на главной странице своего сайта – в духе McDonalds с ее «…Billions Served» («Обслужено…миллиардов») на рекламных бигбордах. Microsoft же, которой так и не удалось удивить мир, снова уступила Google.

Тем не менее Google по-прежнему испытывала острую потребность в инновациях. В отличие от конкурентов, у нее не было средств «привязки» пользователей. Google не просила зарегистрироваться, не располагала сервисами, которые подолгу удерживали бы людей на веб-сайте. Если AOL, Yahoo! и другие ведущие интернет-компании хвастались тем, что пользователи проводят все больше и больше времени на их сайтах, Google гордилась тем, как оперативно она предоставляет результаты поиска, удовлетворяет потребности пользователей и отправляет их на те сайты, где имеется нужная им информация. Некоторые эксперты считали это серьезным недостатком. В отличие от AOL или Yahoo! которые могли несколько раз прокручивать рекламу перед пользователями, открывшими на сайте почтовый ящик или регулярно посещающими тематические разделы, у работающей оперативно Google для демонстрации рекламы было совсем мало времени.