Панели индикаторов как инструмент управления. Ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов

Уэйн У. Эккерсон

Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов

© John Wiley & Sons, Inc., 2006. All rights reserved

© Издание на русском языке, оформление, перевод. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2007

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Предисловие к русскому изданию

Здравствуй дорогой читатель.

Перед началом чтения данной книги хочу, чтобы вы ответили себе на несколько вопросов:

Как к вам попала эта книга?

Зачем она вам?

Который сейчас час?

Если эту книгу вам вручили на конференции или на каком-нибудь ином маркетинговом мероприятии, вы никогда не слышали таких терминов как Панели индикаторов, Хранилище данных, BI, OLAP, вы сейчас дома после ужина и собрались спать, можете смело открывать ее – хороший сон гарантирован.

В противном случае, если вы хотите выспаться и завтра свежим и бодрым прийти на работу, я рекомендую отложить ее в сторону, дабы почитать ее в любое время, но только не перед сном.

Эта книга не спровоцирует у вас зевоту или желание поспать. Она будет заставлять перелистывать страницу за страницей, и вы при этом будете говорить себе: «Ну все, это последняя», и продолжать ее читать.

Когда мне предложили отредактировать русское издание книги, я поначалу не придал этому значения. Еще бы, я подумал, это очередная книга на тему BI, на тему, которая мне как руководителю многих проектов внедрения хорошо известна. «Чего я еще не знаю в BI?» подумал я? И решил взять перевод книги с собой домой, чтобы вечером перед сном почитать, надеясь, что она поможет мне уснуть. На следующий день, я, не выспавшийся, решил, что перед сном оставшуюся часть книги я больше читать не буду. Именно поэтому я и вам настоятельно не рекомендую этого делать, если вы знакомы с современными технологиями в области систем поддержки принятия решений или являетесь руководителем, принимающим важные решения в вашей компании и для вас термины финансовая отчетность, анализ данных имеют актуальное значение.

После прочтения книги, у меня осталось впечатление, что BI – это всего лишь маленькая область из того, что было описано в книге. Группой компаний ЛАНИТ накоплен большой экспертный опыт по внедрению BI на предприятиях различных отраслей деятельности. Я могу с уверенностью заявить, что решения, которые мы предлагали своим заказчикам были оптимальными. Одна из главных идей данной книги заключается не в выборе продукта (книга вообще не касается данной проблемы), а в том, что в какой бы вы компании не работали, перед принятием решения о строительстве Хранилища данных, Оперативного склада данных, Панелей индикаторов, нужно прежде всего оценить готовность компании к подобного рода переменам, готовность потенциальных пользователей системы, достаточно четко ограничить круг решаемых задач, сформулировать цели системы.

Книга раскрывает один из множества подходов в решении вопроса построения системы панелей индикаторов. Но что нового в данном подходе, спросите вы? – ГИБКОСТЬ. Данный подход не декларирует обязательное использование таких громоздких систем, как Хранилище данных, мощные и дорогие OLAP сервера. Книга готовит читателя к системному подходу решения вопросов отчетности и анализа данных, помощи в принятии решений. Она против подхода «все и сразу» и предлагает поэтапное (имеется ввиду не проектная этапность, а этапность расширения функционала системы в соответствии с вновь появляющимися требованиями) построение системы, каждый последующий этап которой, шире предыдущего.

Данная книга ознакомит вас с опытом крупных компаний при реализации таких сложных проектов, как Панели индикаторов, она поможет разобраться в дебрях анализа данных, систематизирует ваши знания в OLAP.

Но не стоит ждать от нее того, что, прочитав книгу до конца, вы сможете уверенно говорить, что теперь вы специалист в области систем поддержки принятия решений, OLAP систем, Панелей индикаторов. Для того чтобы построить систему в вашей компании вам потребуется полученные в ходе чтения знания адаптировать к реалиям нашего рынка, менталитета и прочих российских условий. Страшно? – Не должно быть, т. к. по окончании чтения вы будете знать, как вам действовать, что ожидать, к чему готовить внутренних заказчиков, как находить общий язык с исполнителем. Вы сможете увидеть отражение ваших проблем в других компаниях, а также способы их решения.

Хочу пожелать вам приятного чтения и выразить надежду, что знания, полученные из данной книги, будут эффективно использоваться вами на практике.

Шинкарюк В.В.

Директор департамента систем поддержки принятия решений

Отделение систем управления и консалтинга

Группа компаний ЛАНИТ

Предисловие

Чтобы читатель мог лучше понять идею панелей индикаторов, приведем два афоризма. Первый: «Нельзя управлять тем, чего не можешь измерить». Если менеджеры не могут количественно оценить деятельность руководимых ими подразделений и работу своих подчиненных, сравнивая ее, например, с прежними результатами, с поставленными целями или c практикой наиболее эффективно работающих в данной отрасли компаний, то им трудно заметить (и вознаградить!) достижения или, наоборот, внести коррективы при неудовлетворительных показателях. Второй афоризм звучит так: «Что можно понять, то можно и сделать». Если сотрудники понимают критерии, используемые для оценки их деятельности, то они будут стараться соответствовать им.

Лучшие менеджеры всегда, хотя, может быть, и неосознанно, учитывали эти афоризмы и применяли разные системы и методы для оценки деятельности своих организаций. Еще до появления компьютерных систем многие руководители обязывали своих подчиненных составлять служебные отчеты, чтобы иметь возможность внимательно следить за эффективностью работы организации. Для определения целей и тех видов деятельности, которые требуют особенно тщательного мониторинга, была разработана концепция критических факторов успеха, прямо связанная с нынешними ключевыми показателями эффективности (KPI). А прямыми предшественниками современных панелей индикаторов являются информационные системы руководителей, позволяющие отслеживать динамику основных показателей, представляющих интерес для высшего руководства.

Панели индикаторов вобрали в себя опыт, накопленный в сфере использования компьютерных технологий для повышения эффективности управления. Так, самые мощные системы ориентированы на достижение стратегических целей компании. В панелях индикаторов часто используются различные технологические новшества. Один из главных недостатков первых компьютерных информационных систем для руководителей заключался в невозможности своевременного получения необходимой информации; процессы сбора, анализа и ввода данных в систему требовали больших затрат ручного труда. Сейчас, благодаря созданию хранилищ данных, проблема получения информации в значительной степени решена. Кроме того, поставщики технологий разработали такие программные пакеты, лучшие из которых позволяют руководить работой мощной платформы бизнес-анализа, обеспечивать аналитические возможности, выходящие далеко за рамки построения простых графиков отклонений (variance charts).

Популярность панелей индикаторов растет. В то же время возникает немало вопросов, требующих разъяснения. Например: какая разница между панелью индикаторов и сбалансированной системой показателей? Можно ли строить сбалансированную систему показателей снизу вверх, или же она должна строиться только сверху вниз? Как определить ключевые показатели эффективности и их количество? Возможны ли препятствия политического характера, и как их преодолеть?

Уэйн Эккерсон написал замечательную книгу, которая в значительной степени устраняет существующую путаницу вокруг панелей индикаторов, рассматривает основные связанные с ними проблемы и дает ответы на самые важные вопросы. И это неудивительно, потому что Уэйн Эккерсон известен как человек, способный создавать концептуальные модели, владеющий писательским мастерством, отшлифованным за годы работы исследователем-аналитиком. Кроме того, будучи директором Института хранилищ данных (TDWI) по исследованиям и сервису, он накопил множество материалов, касающихся различных опросов. К тому же в течение многих лет Эккерсон консультировал сотни компаний и интервьюировал их руководителей. В результате он создал книгу с удивительной композицией, и ее следует прочитать всем, кто хочет получить исчерпывающую информацию о панелях индикаторов. Я рекомендую эту книгу Эккерсона и руководителям, желающим больше узнать о панелях индикаторов, и специалистам по информационным технологиям, которым нужно понять, как развернуть у себя такую информационную систему, и студентам, готовящимся начать свою карьеру и желающим обладать современными знаниями о методах повышения эффективности работы организаций.

Хью Дж. Уотсон,

Школа бизнеса Терри,

Университет Джорджии

Введение

Рекомендуемый путь

Согласно первоначальному замыслу, эта книга должна освещать в основном проблемы управления эффективностью бизнеса (BPM). Прочитав обстоятельный доклад на эту тему, который я написал в 2003 г., редактор из John Wiley & Sons Тим Бургард спросил, не заинтересует ли меня идея превратить доклад в книгу, рассчитанную на профессиональных управленцев. Исследование управления эффективностью бизнеса особых опасений у меня не вызвало, кроме мысли о необходимости резервирования времени для реализации такого проекта в дополнение к загрузке основной работой.

Мое первоначальное исследование показало, что люди воспринимают управление эффективностью бизнеса (ВРМ) совершенно по-разному. Вырисовывалась некая весьма обширная категория приложений и технологий, включавшая в себя все – от инструментов финансовой консолидации и отчетности до приложений для планирования, составления бюджетов и прогнозирования, а также панели индикаторов, сбалансированные системы показателей и многое другое. Создавалось впечатление, что под управлением эффективностью бизнеса понимается не некая более или менее определенная и самостоятельная дисциплина, а совокупность всего того, что имелось в портфелях у продавцов на текущий момент.

Большинство людей, по крайней мере концептуально, согласно, что цель управления эффективностью бизнеса состоит в том, чтобы сосредоточить внимание и усилия организаций на предметах и процессах, действительно имеющих большое значение. Многие организации чересчур широко распыляют свою энергию и ресурсы, и это мешает им продвигаться к стратегическим целям. Основной теоретический тезис, на который опирается управление эффективностью бизнеса, можно сформулировать так: организации должны определить для себя ключевые действия, которые в наибольшей мере способствуют их успеху, и удостовериться, что они выполняют их хорошо. Короче говоря, цель управления эффективностью бизнеса состоит в том, чтобы помочь организации стать более сосредоточенной, внутренне согласованной и эффективной.

Итак, мысля как раз в духе управления эффективностью бизнеса, я решил не делать его главной темой книги, а сосредоточиться на чем-то более материальном и конкретном, на чем-то таком, что организации могли бы использовать для практической реализации в своей работе. На тот момент я не знал ни одной компании, которая действительно внедрила у себя хоть какое-то решение по управлению эффективностью бизнеса, но в то же время я замечал, что многие компании активно используют панели индикаторов и сбалансированные системы показателей. Эти приложения, по-видимому, обеспечивали своего рода резонанс по всей организационной иерархии – от залов заседаний правлений до цехов, клиентов и поставщиков. Более того, оказалось, что панели индикаторов и сбалансированные системы показателей обеспечивали реализацию принципов управления эффективностью бизнеса лучше, нежели любое из так называемых BPM-приложений и технологий, которые я видел на рынке. Вот это и была тема, достойная исследования!

В ходе исследования панелей индикаторов и сбалансированных систем показателей я столкнулся во многом с такой же расплывчатостью определений, как и для управления эффективностью бизнеса, хотя и в меньших масштабах. Все «панели индикаторов», которые я видел, выглядели и функционировали по-разному и использовались для разных целей. Некоторые из них напоминали порталы для сообщений или электронные записные книжки, другие содержали главным образом текст и данные, вводимые вручную, а третьи включали в себя различные графические шкалы и измерительные приборы, на которых отражались показатели в реальном времени.

Ясность в этой области существовала только в сообществе сбалансированных систем показателей (Balanced Scorecard), которое имело четкие принципы и развитую методологию, способную помочь организациям генерировать и представлять в наглядной форме данные об эффективности работы, а также управлять ими. Однако сбалансированным системам показателей и так уже было посвящено много хороших книг, охватываюших и теорию, и практику, написанных видными консультантами и профессорами, и я не думал, что смогу добавить к этому что-нибудь достаточно ценное.

Однако я знал, что множество компаний тратит массу сил на создание панелей индикаторов и сбалансированных систем показателей, используя инструменты и технологии бизнес-анализа и интеграции данных (а именно эти две области я исследовал и писал о них в течение последних десяти лет). Я полагал, что здесь я смогу сделать нечто полезное, выявив общие тенденции, создав структуру, позволяющую вести осмысленные дискуссии об использовании таких систем и синтезировав лучшие методы их разработки, внедрения и развития на основании опыта организаций, в которых это уже сделано. Вот так и появилась эта книга.

Мозаика панелей индикаторов

Потребовались многочасовые размышления, множество интервью и тысячи слов, чтобы собрать вместе мозаику панелей индикаторов и сбалансированных систем показателей, не разрушив при этом уже существующих представлений об этих системах. В сильно сжатой форме то, что я придумал, звучит так: панели индикаторов и сбалансированные системы показателей – это часть более обширной системы управления эффективностью, которую я называю панелью индикаторов (Performance Dashboard) и которая позволяет организациям более эффективно измерять свой бизнес, осуществлять его мониторинг и управлять им.

Панель индикаторов – это не просто экран с причудливыми графиками оценки эффективности: это полноценная информационная система бизнеса, построенная на основе инфраструктуры бизнес-анализа и интеграции данных. Она существенно отличается от простых панелей или систем показателей. В отличие от этих инструментов, просто обеспечивающих визуализацию, то есть представление информации о работе компании в форме, удобной для пользователя, панели индикаторов связывают вместе данные, приложения и правила, которые определяют то, что пользователи видят на своих дисплеях.

Пытаясь несколько развить это предельно сжатое определение, я пришел к выводу, что панель индикаторов фактически представляет собой три приложения, сплетенные в единый комплекс прозрачным для пользователя образом, а именно:

1) приложение для мониторинга,

2) приложение для анализа,

3) приложение для управления.

Приложение для мониторинга позволяет мгновенно выявлять критически важную информацию на основании актуальных и релевантных данных, обычно с использованием графических элементов; приложение для анализа дает возможность пользователям анализировать и исследовать данные об эффективности в разных измерениях и с разной степенью детализации, помогая понимать первопричины возникающих проблем; наконец, приложение для управления активизирует связи между руководителями, менеджерами среднего уровня и рядовыми сотрудниками и обеспечивает первым непрерывную обратную связь со всеми остальными во всем диапазоне критически важных действий, позволяя им «вести» организацию в правильном направлении.

Изучая данные, которые демонстрируются на панелях индикаторов, я обнаружил, что они дают возможность пользователям перемещаться в пределах трех уровней (слоев), получая информацию трех разных видов: 1) в обобщенной графической форме, 2) в многомерной (параметрической) форме и 3) в подробной (оперативной) форме. Вообще говоря, пользователи могут входить в панель индикаторов сразу на любой из этих слоев, но большинство предпочитает начинать с обобщенного графического представления и затем – по четко определенным путям – переходить на уровень параметрического (многомерного) или детального представления.

Этот многоуровневый подход соответствует информационным и аналитическим потребностям большинства сотрудников организаций, которые не являются специалистами в области ИТ-технологий и хотят использовать информацию просто для выполнения своих рабочих заданий. Структура панелей индикаторов соответствует естественной последовательности, в которой пользователи хотели бы получать информацию. Сначала они хотят просмотреть ключевые показатели на предмет выявления отклонений; затем они хотят изучить и проанализировать информацию, которая проливает свет на эти отклонения и позволяет выявить скрытые тенденции и проблемы; и, наконец, они хотят исследовать подробные данные и сообщения, чтобы выяснить первопричины проблемы и принять меры для исправления ситуации.

Во многих отношениях панели индикаторов – это фактически новая концепция бизнес-анализа. Они превращают бизнес-анализ из набора инструментов, используемых главным образом бизнес-аналитиками и пользователями, наделенными специальными полномочиями, в средство доставки любому сотруднику предприятия необходимой ему информации. Таким образом, панели индикаторов выполняют основную задачу бизнес-анализа: они помогают организациям «улучшать» информацию, с тем чтобы ускорить корпоративные процессы и обеспечить максимальную эффективность и достижение стратегических целей.

Последнее существенное заключение, к которому я пришел на основании бесед о панелях индикаторов с сотрудниками многих компаний, состоит в том, что существуют три типа панелей индикаторов: операционные, тактические и стратегические, которые различаются между собой по степени использования каждого из трех вышеуказанных типов приложений (то есть приложений для мониторинга, приложений для анализа и приложений для управления).

Операционные, или оперативные, панели индикаторов отслеживают основные оперативные процессы и уделяют больше внимания мониторингу, нежели анализу или управлению; тактические панели индикаторов отслеживают процессы и проекты по отделам и уделяют больше внимания анализу, нежели мониторингу и управлению; стратегические панели индикаторов отслеживают продвижение к стратегическим целям и уделяют больше внимания управлению, нежели анализу и мониторингу. Организация может и должна иметь несколько версий панелей индикаторов каждого типа, но при этом они должны быть интегрированы на основе согласованных определений и правил для обеспечения коллективного использования и взаимосвязи показателей.

Чтобы понять, что такое панель индикаторов и что нужно сделать для ее успешного развертывания, необходимо уяснить еще один важный момент. В ходе интервьюирования сотрудников организаций, участвовавших в развертывании панелей индикаторов (независимо от того, как они их называли), я обнаружил, что существует много критически важных факторов успеха. На макроуровне залогом успеха являются: 1) обеспечение надлежащего спонсорства и ресурсов для проекта, 2) разработка адекватных показателей и стандартизация их толкования, 3) разработка удобного и привлекательного графического интерфейса пользователя и 4) планирование упреждающих мер, гарантирующих принятие панели индикаторов конечными пользователями и осуществление соответствующих организационных изменений. Помимо этих главных факторов успеха я обнаружил множество различных практических приемов и методов, которые зачастую определяют различия между успешным и посредственным проектом. Эта книга не претендует на то, чтобы представить читателю последовательную методологию развертывания панели индикаторов или всесторонний список критически важных факторов успеха; в то же время, подобно хорошему показателю оценки эффективности, она обеспечивает разумное руководство для движения вперед.

Расположение материала в книге

Эта книга рассчитана на бизнес-менеджеров и технических менеджеров – либо ответственных за программы управления эффективностью, либо тех, кому компания поручила создать или перестроить систему управления эффективностью, в частности, информационные системы и корпоративную стратегию и процедуры. Этим менеджерам свойственно хорошее понимание своего бизнеса, у них есть достаточный опыт руководства программами в сфере информационных технологий (ИТ). Большинство из них – главные кандидаты на должности директоров по управлению эффективностью (Chief Performance Officer) в своих компаниях.

Высшим руководителям компаний, возможно, также полезно прочитать эту книгу. Хотя в ней рассматривается техническая база управления эффективностью и время от времени автор углубляется в технические детали, в ней все же сделана попытка изложить технические концепции простым языком. Технологам же эта книга будет полезна потому, что в ней дается краткий обзор концепций управления эффективностью и технической структуры, позволяющей реализовать эти концепции. А специалисты по сбалансированным системам показателей обнаружат, что эта книга помогает им понять, как сбалансированные системы показателей соотносятся (и могут быть интегрированы) с другими типами панелей индикаторов.

Чтобы помочь вам преодолеть большую часть из следующих 250 с лишним страниц, позвольте объяснить, чем я руководствовался при написании этого текста. Во-первых, я знаю, что бизнесмены – люди занятые. Если вы похожи на меня, значит, вы редко прочитываете от начала до конца даже статью, не говоря уже о книге, ну, разве что в самолете или будучи в отпуске. На самом деле вам нужны инструкции, своего рода интеллектуальные «готовые блюда», которые вы сможете применить на работе завтра же, или на следующей неделе, или в следующем месяце.

Чтобы удовлетворить ваши потребности, автор попытался сделать книгу максимально удобной для беглого просмотра. Например, в книге широко практикуется использование дополнительных заголовков, пояснительных рисунков и схем, диаграмм и врезок, играющих роль указательных стрелок, ориентирующих читателя в содержании книги. Просматривая книгу, обращайте внимание на эти маркеры, и если что-то вызовет у вас интерес, углубляйтесь в соответствующий текст и читайте его некоторое время. (Правда, похоже на панель индикаторов в виде книги? Надеюсь, что так. Это универсальная концепция!)

Книга разделена на три больших раздела. В первой части, озаглавленной «Среда обитания панелей индикаторов», представлены структура и контекст, позволяющие лучше понять, что такое панель индикаторов. В 1-й главе дано определение панелей индикаторов и описываются их основные характеристики. Во 2-й главе представлена общая информация об управлении эффективностью бизнеса (BPM), которая облегчает понимание концептуальной поддержки панелей индикаторов и представляет более широкий коммерческий рынок для сопутствующих изделий и услуг. Глава 3 объясняет концепцию бизнес-анализа, который образует часть аналитической и технической базы для панелей индикаторов. В главе 4 представлены принципы оценки организационной готовности для компаний, собирающихся развернуть у себя панель индикаторов, а в главе 5 представлены принципы оценки технической готовности, основанной на модели развития бизнес-анализа, которую я разработал в 2004 г. и которую хорошо приняли специалисты по бизнес-анализу и их партнеры по бизнесу.

В части второй, озаглавленной «Как работает панель индикаторов», концептуальная структура, определенная в части первой, облекается в плоть, и каждый тип панели индикаторов определяется более подробно с использованием конкретных примеров со множеством изображений окон (screenshot), помогающих понять различия между основными типами панелей индикаторов. В 6 главе дан краткий обзор каждого типа панели индикаторов, и все три типа панелей сравниваются между собой и противопоставляются друг другу на концептуальном уровне. В главе 7 на примере компании Quicken Loans рассматривается использование операционных панелей индикаторов, а в главе 8 – тактических панелей индикаторов, в частности профилирование портала ключевых бизнес-индикаторов (KBI), разработанного International Truck and Engine Corporation. В 9-й главе исследуются стратегические панели индикаторов на примере приложения Balanced Scorecard (сбалансированной системы показателей), разработанного отделом технологических решений Hewlett Packard.

Часть третья называется «Важнейшие факторы успеха: советы бывалых практиков». Здесь обобщены рекомендации, основанные на опыте множества исследованных мною проектов развертывания панелей индикаторов. В главе 10 даны предложения по запуску проекта развертывания панели индикаторов, а в главе 11 – рекомендации по выработке эффективных показателей, являющихся основой любой панели индикаторов. В главе 12 рассмотрены проблемы визуального дизайна и разработки эффективных окон панели индикаторов, которые представляли бы релевантные факты быстро и сжато. В 13-й главе предложено несколько подходов к интеграции или налаживанию взаимосвязей между несколькими разными панелями индикаторов, а в главе 14 рассмотрена сложная тема налаживания эффективного партнерства между собственно бизнесом и отделом информационных технологий (ИТ), который должен обеспечить создание высокоэффективной системы панелей индикаторов для длительного пользования. В заключительной, 15-й, главе даны советы, касающиеся мер, гарантирующих благожелательное отношение конечных пользователей к панели индикаторов и ее использования в качестве инструмента для осуществления организационных изменений.

Выражения благодарности

Хотя эта книга посвящена области, к которой интерес бизнес-сообщества только формируется, большая ее часть базируется на знаниях, приобретенных мною в последнее десятилетие, когда я работал аналитиком, консультантом и преподавателем в области бизнес-анализа, составляющего аналитическую и техническую основу для панелей индикаторов. Большую часть информации я почерпнул из многочисленных бесед с сотнями людей, которые великодушно делились со мной своим временем и своими мыслями. Их слишком много, чтобы можно было назвать всех поименно. В частности, это преподаватели Института хранилищ данных и мои коллеги, специалисты по бизнес-анализу, – сотрудники компаний из списка Fortune 1000, консалтинговых и аналитических организаций и компаний-поставщиков. Я в вечном долгу перед ними!

Я хотел бы поблагодарить множество людей, которые непосредственно способствовали созданию этой книги. Я глубоко признателен Тиму Бургарду, редактору из John Wiley & Sons, который предложил мне идею создания книги и руководил мною в процессе ее написания. Особую благодарность я выражаю коллегам, чьи проекты представлены мною во второй части книги; их опыт и их взгляды на изучаемый предмет помогли мне создать свой труд. Это Мартин Саммерхейс из Hewlett Packard, Джим Рэйп из International Truck and Engine Corporation и Эрик Лофстрем из Quicken Loans. Трудно сосчитать часы, которые они потратили на беседы со мной по телефону и личные беседы, отвечая на мои бесконечные вопросы и безропотно реагируя на каждый мой запрос. Эта книга не могла бы появиться на свет без их помощи и бесконечного терпения.

Истории многих людей, у которых я брал интервью, были не менее интересны, но время, место или соображения конфиденциальности не позволяли мне «копнуть глубже». Я хотел бы поблагодарить Вирайя Ганди из Paradigm Management, Дага Смита из офиса городского управляющего в округе Колумбия, Джона Локри и Райпли Мэддока из Direct Energy Essential Home Services, Кевина Лэма из TELUS, Райана Ада из Cisco Systems, Inc., Джона Мончевски из Booz Allen Hamilton, Дэйва Донкина из Absa Bank Ltd., Клауса Детемпле из Deutsche Borse, Криса Гентри из CCC Information Services Inc., а также Ларри Фокса, Тодда Клесснера, Деба Масдеа, Алисию Асебо, Майка Грилло, Грэга Джонса, Кристофера Сунга и Притама Бэзила.

Кроме того, я хотел бы с благодарностью упомянуть специалистов, которые просмотрели всю книгу или отдельные ее части и не дали мне слишком далеко отклониться от моей главной задачи. Их советы помогли мне более глубоко понять суть и нюансы описываемых процессов. Профессора Хью Уотсон и Барбара Виксом оказали мне существенную поддержку и обеспечили конструктивную обратную связь по вопросам структурирования и компоновки содержания. Стивен Фью великодушно делился со мной богатым интеллектуальным капиталом и давал советы относительно общих принципов визуализации и методов разработки эффективных окон для панели индикаторов. Главу 12 я вообще не смог бы написать без его помощи. Билл Болберг, президент Insightformation, Inc., предложил много способов сопряжения моих идей с идеями, распространяющимися в сообществе разработчиков и пользователей сбалансированных систем показателей, и неутомимо редактировал мой текст. Нейл Рейден указал многие фрагменты текста, где требовалось улучшение; Колин Уайт помог разобраться со структурой, классификацией и критериями оценки; Синди Хаусон также помогла мне с критериями оценки; мой хороший друг Джим Новицки предложил крайне важную точку зрения бизнесменов-пользователей. Я также хотел бы поблагодарить Ларису Де-Карло из Hyperion Solutions, Диаса Несамани из Celequest, Трейси Шулдис из Cognos, Ребекку Адамс из Business Objects и Дага Когсвелла из ADVIZOR Solutions, Inc. за то, что они обеспечили мне контакты с клиентами и помогли уяснить их требования.

Возвращаясь на несколько лет назад, я хотел бы воздать должное своим коллегам и друзьям из Network World Magazine, научившим меня мыслить логично и писать ясно и кратко, а также Патриции Сейболд, спокойное доверие которой придало мне уверенность в себе и помогло войти в профессиональное сообщество, где так много умных и образованных людей.

Еще я хотел бы поблагодарить Питера Куинна и Эллен Хоббс, моих руководителей из Института хранилищ данных (TDWI) и 101communications, которые поддерживали меня и делали поблажки в основной работе, обеспечивая возможность закончить этот труд. Я высоко ценю помощь и терпение моих коллег из Института хранилищ данных, в частности, Мейгана Берберича, Мишель Эвардс и Эрика Кавана, не пожалевших времени, чтобы помочь провести маркетинг этой книги, а также – и в особенности – Денелл Хенион, всегда оказывавшей мне помощь в нужные моменты. Наконец (но не в последнюю очередь), я благодарю свою жену Кристину и своих детей, Гарри и Оливию, которые благородно позволяли мне проводить долгие часы за домашним компьютером в то время, когда я должен был заниматься ими.

Часть 1

Среда обитания панелей индикаторов

Глава 1

Что такое панели индикаторов?

Этим летом я как-то увидел, что мой 11-летний сын Гарри и его друг Джейк, присев на корточки, рассматривают что-то на тротуаре. Мне стало любопытно, я подошел узнать, что они делают, и увидел, что ребята наблюдают за поднимающимися от земли слабыми струйками дыма. В руках у мальчиков были лупы, с помощью которых они поджигали кучки сухой травы.

В ходе этого традиционного мальчишеского эксперимента Гарри и Джейк открыли для себя явление, которое сегодня почему-то часто ускользает от внимания руководителей многих организаций – эффект фокусировки. Слабые лучи безопасно идут во всех направлениях, отражаясь от объектов в атмосфере и на поверхности Земли. Но мальчики обнаружили, что если они сфокусируют слабые лучи, направляя их с помощью лупы в одну точку, то смогут собрать в ней достаточно энергии, чтобы что-нибудь поджечь и развлекать себя таким способом в течение многих часов!

К тому времени, когда Гарри и Джейк вольются в мир бизнеса (конечно, если это вообще случится), они, вероятнее всего, забудут этот простой урок. Они окунутся в мир корпоративных культур, которые отличаются как раз потерей фокусировки и рассеиванием энергии вдаль и вширь. В самом деле, обычно компания состоит из множества бизнес-единиц, подразделений и отделов, в каждом из которых существуют свои собственные стратегии, процессы и системы. Значительная часть этих направлений деятельности в лучшем случае избыточна, а в худшем случае они просто конфликтуют между собой. И организация в целом пытается двигаться во многих направлениях сразу, не имея ясной стратегии. А смены руководства, слияния и приобретения компаний и реорганизации только усиливают хаос.

Чтобы решить эту проблему, компании нужно иметь своего рода «организационную лупу» – некий инструмент, который концентрировал бы усилия сотрудников таким образом, чтобы они двигали компанию в одном и том же направлении (см. рис. 1.1). Сильные лидеры умеют добиваться этого. Однако даже мощный голос харизматического лидера иногда не пробивается сквозь общую инертность.

Сильные лидеры должны опираться не только на силу своей личности и свой опыт фокусировки усилий сотрудников организации. Такому лидеру нужна информационная система, которая позволяла бы ему ежедневно, точно и кратко и на индивидуальной основе информировать всех сотрудников о ключевых стратегиях компании. Такая система должна нацеливать сотрудников на выполнение тех заданий и те виды деятельности, которые в наибольшей мере соответствуют корпоративной стратегии и приближают организацию к ее целям. Она должна позволять количественно оценивать эффективность работы, вознаграждать позитивные вклады и объединять усилия сотрудников таким образом, чтобы в каждой группе и в организации в целом все вместе продвигались к одному и тому же пункту назначения.

Если говорить коротко, организации нужна панель индикаторов (Performance Dashboard), которая транслировала бы ее стратегию в цели, показатели, инициативы и задания, конкретно для каждой группы и каждого сотрудника в организации. Панель индикаторов как раз и является системой управления эффективностью. Она представляет стратегические цели и позволяет сотрудникам компании количественно оценивать, отслеживать и регулировать важнейшие процессы.

Панель индикаторов обеспечивает три главных функциональных комплекса, которые будут более подробно описаны ниже. Она позволяет сотрудникам корпорации:

? отслеживать критически важные бизнес-процессы и виды деятельности, используя показатели эффективности бизнеса, обеспечивающие подачу предупреждающих сигналов при возникновении потенциальных проблем;

? выявлять первопричины проблем путем анализа релевантной и актуальной информации под разными углами и с разными уровнями детализации;

? управлять людьми и процессами, с тем чтобы находить оптимальные решения, максимизировать эффективность и в целом вести организацию в правильном направлении.

Панель индикаторов – это мощный инструмент для осуществления организационных изменений. При условии правильного развертывания она способна превратить слабую организацию в высокоэффективную. Подобно лупе, панель индикаторов может сфокусировать усилия сотрудников организации на важнейших операциях, которые необходимо выполнить, чтобы достичь успеха. Она предоставляет высшему руководству, менеджерам среднего уровня и рядовым сотрудникам и рабочим своевременную и достоверную информацию, так что они могут отслеживать продвижение к важнейшим стратегическим целям и управлять этим процессом.

Сегодня один из самых популярных типов панелей индикаторов – это сбалансированные системы показателей, обеспечивающие конкретную методологию для приведения деятельности организации в соответствие с корпоративной стратегией. Сбалансированные системы показателей – это стратегические приложения, но, как мы скоро увидим, существуют и другие типы панелей индикаторов, которые оптимизируют оперативные и тактические процессы, обеспечивающие еженедельное, ежедневное или даже ежечасное управление организацией.

Хотя индикаторные (приборные) панели уже давно стали неотъемлемой принадлежностью автомобилей и других транспортных средств, бизнес, административные и некоммерческие организации только в последнее время восприняли эту концепцию. Сначала соответствующая тенденция возникла среди руководителей, увлеченных идеей обладания «панелью индикаторов руководителя» (executive dashboard) или «кабиной управления руководителя» (executive cockpit), которая позволяла бы управлять компанией прямо из председательского кресла в зале заседаний правления. На самом деле такие информационно-аналитические системы руководителя (EIS) появились еще в 1980-е гг., но они так и не получили широкого распространения, потому что находились в распоряжении узкого круга руководителей, в то время как были созданы на основе универсальных ЭВМ или миникомпьютеров, так что их настройка и обслуживание обходились очень дорого.

Но за прошедшие 20 лет информационные технологии продвинулись далеко вперед. Универсальные ЭВМ (мэйнфреймы) и миникомпьютеры в значительной степени уступили место системам клиент/сервер, которые в свою очередь были вытеснены системами на платформе Web (ввиду их очевидного превосходства), обеспечивавшими управление приложениями и представление нужной информации. В то же время в экономике начался процесс глобализации, доходы и прибыли сокращались, а борьба за привлечение все более требовательных клиентов обострялась. Руководители реагировали на это проведением реинжиниринга, повышением качества продукции и сокращением затрат, но эти меры приносили лишь временное облегчение, не обеспечивая долгосрочного успеха.

В 1990-е гг. компании начали эксперименты с обеспечением бизнес-пользователям непосредственного и своевременного доступа к критически важной информации, и появилась область, которая теперь называется бизнес-анализом. Параллельно с этим руководители стали все чаще обращаться к новым инструментам управления эффективностью, таким как сбалансированные системы показателей, «шесть сигм» (Six Sigma), экономическая добавленная стоимость (EVA) и распределение затрат на основе видов деятельности (АВС), позволяющим использовать весь потенциал информационного обеспечения для максимизации эффективности и увеличения стоимости бизнеса.

В результате многие руководители компаний убедились в том, что они могут обеспечить себе долгосрочные конкурентные преимущества, снабжая своих сотрудников актуальной и достоверной информацией, необходимой для того, чтобы они могли работать с упреждением и принимать более обоснованные решения. По существу, руководители признали, что идея внедрения информационно-аналитических систем EIS 1980-х гг. была хорошей, но реализована она была слишком узко, потому что такие системы нужны не только высшему руководству, а практически всем сотрудникам организаций. К счастью, руководителям компаний не пришлось долго ждать нужного решения. На заре XXI столетия бизнес-анализ слился с управлением эффективностью, в результате чего возникли панели индикаторов (Performance Dashboards).

Вследствие такой конвергенции с 2000 г. интерес к панелям индикаторов резко повысился. Исследование, проведенное в 2004 г. Институтом хранилищ данных (TDWI), показало, что в большинстве опрошенных организаций (51 %) панели индикаторов или сбалансированные системы показателей уже используются и что еще 17 % в настоящее время разворачивают у себя подобные системы. То же исследование показало, что почти треть организаций, уже имеющих на вооружении панели индикаторов или сбалансированные системы показателей, используют их в качестве основных приложений для генерирования отчетов и анализа данных (см. рис. 1.2).

Причины того, что так много организаций уже развернули или разворачивают у себя панели индикаторов, вполне практические: они обеспечивают всем сотрудникам – и высшим руководителям, и менеджерам среднего звена, и рядовым сотрудникам – многочисленные выгоды и преимущества. Вот их далеко не полный список:

Информирование сотрудников о стратегии. Панели индикаторов выражают корпоративную стратегию через измеримые показатели, целевые значения и различные инициативы, причем в виде, адаптированном конкретно для каждой группы в составе корпорации, а иногда и для каждого сотрудника. Каждое утро каждый сотрудник корпорации, войдя в панель индикаторов, получает ясное представление о стратегических целях корпорации и о том, что он должен сделать для этого в своей области.

Корректировка стратегии. Руководители используют панели индикаторов в качестве штурвала для тонкой корректировки стратегии по мере ее реализации. Вместо того чтобы в качестве реакции на внутренние проблемы или изменения в соответствующей отрасли радикально менять курс, руководители могут теперь использовать панели индикаторов для небольших последовательных корректировок курса по пути к пункту назначения (см. рис. 1.3).

? Расширение зоны видимости. Панели индикаторов расширяют зону видимости руководителей и менеджеров среднего уровня в отношении повседневных операций и будущих рабочих показателей, своевременно представляя им достоверные данные и прогнозируя тенденции, исходя из результатов прошлой деятельности. Это помогает компаниям быстрее закрывать свои бухгалтерские книги и другие финансовые документы в конце каждого месяца и заранее предвидеть проблемы, которые могли бы повлиять на конечные результаты.

? Совершенствование координации. Делая данные об эффективности фактически общедоступными, панели индикаторов побуждают сотрудников разных отделов, например финансового и операционного, к более тесному сотрудничеству. Они также способствуют развитию полезного диалога между менеджерами и рядовыми сотрудниками относительно результатов работы и прогнозов и позволяют менеджерам более часто и конструктивно анализировать работу компании.

? Усиление мотивации. Как известно, «что можно измерить, то можно сделать». Предавая гласности оценочные показатели и результаты работы, панели индикаторов усиливают мотивацию сотрудников корпораций, побуждая их действовать оптимальным образом, по крайней мере в тех областях, где результаты поддаются измерению. Если оплата труда привязана к результатам работы, то панели индикаторов побуждают сотрудников работать более усердно не только из чувства ответственности, но и из желания получать дополнительную плату.

? Представление согласованной картины бизнеса. Панели индикаторов консолидируют и интегрируют корпоративную информацию, используя общие определения, правила и поддающиеся измерению показатели. Таким образом, создается единственная версия корпоративной информации, которой пользуются все сотрудники организации, поэтому конфликты среди менеджеров и аналитиков по поводу того, чья версия правильнее, исключаются.

? Сокращение затрат и уменьшение избыточности. Обеспечивая консолидацию и стандартизацию информации, панели индикаторов устраняют потребность в избыточных хранилищах информации, которые, вообще говоря, могут приводить к конфликтам с единственной версией корпоративной информации. Всего одна панель индикаторов может помочь организации избавиться от десятков, если не сотен, независимых систем генерирования сообщений, табличных витрин, витрин данных и хранилищ данных.

? Делегирование полномочий пользователям. Панели индикаторов фактически обеспечивают делегирование полномочий пользователям, открывая им доступ к нужной информации в режиме самообслуживания и побуждая их генерировать необходимые отчеты, не обращаясь в ИТ-отделы. За счет использования многоуровневого представления информации, структурированных навигационных маршрутов анализа, панели индикаторов облегчают сотруднику среднего звена доступ к информации, ее анализ и возможность принятия соответствующих решений.

? Представление информации, позволяющей действовать. Панели индикаторов представляют пользователям информацию, позволяющую действовать, то есть пользователь получает актуальные данные, которые дают возможность принимать необходимые меры, чтобы выявлять возникающие проблемы, помогать клиентам и без промедления использовать новые возможности. Они также избавляют пользователей от многочасового, а иногда и многодневного поиска необходимых сообщений или иной нужной информации.

Таким образом, панели индикаторов представляют нужную информацию нужным пользователям в нужное время, обеспечивая оптимизацию решений, повышение эффективности и ускорение достижения целевых результатов.

Хотя многие организации развернули у себя те или иные панели индикаторов и сбалансированные системы показателей, не все оказались удовлетворены результатом. Чаще всего организации соблазняются блестящими графическими интерфейсами, но оказываются не в состоянии создать прочную основу, используя глубинные принципы управления эффективностью и реализуя у себя соответствующие технологии бизнес-анализа и интеграции данных. Вот некоторые общие признаки не совсем удачных решений:

? Они слишком «плоские». Многие организации создают системы управления эффективностью, особенно тактические и стратегические панели индикаторов, используя Microsoft Excel, Microsoft PowerPoint или новейшие пакеты картирования (charting packages). Но хотя внешне эти приложения часто производят прекрасное впечатление, в целом они не обеспечивают достаточных возможностей обработки и анализа данных, которые позволяли бы пользователям исследовать первопричины проблем, обнаруженных с помощью графических индикаторов.

? Они требуют слишком много ручного труда. Кроме того, некоторые организации чересчур полагаются на ручные методы модернизации панелей индикаторов, которые содержат значительные объемы информации. При этом высококвалифицированные бизнес-аналитики тратят несколько дней в неделю на сбор и переработку этой информации вместо того, чтобы анализировать ее. Между тем большинство панелей индикаторов автоматизирует процессы сбора и представления информации, гарантируя жизнеспособность решений в долгосрочном плане.

? Они слишком изолированные. Некоторые панели индикаторов получают данные от одной-единственной системы или обращаются к очень маленькой аудитории. В результате они обеспечивают чрезмерно узкую и ограниченную панораму бизнеса, не давая представления о работе всего предприятия. Кроме того, такие панели индикаторов часто содержат данные и показатели, отличные от тех, которые используются в других системах и отделах организации, что порождает путаницу и хаос.

Наконец, эффективность панели индикаторов не может быть выше эффективности организации, рабочие показатели которой она призвана измерять. Компания, лишенная централизованного управления и/или внутренней координации, может создать у себя множество не интегрированных между собой панелей индикаторов и не получить заметного эффекта. В то же время организация, имеющая четкую стратегию, позитивную культуру и мощную информационную инфраструктуру, может создать у себя такую систему управления эффективностью, которая обеспечит ей резкое повышение эффективности работы.

Каждая панель индикаторов выглядит и функционирует по-своему. Для описания панелей индикаторов используется много разных терминов, в частности, их называют и порталами, и инструментами бизнес-анализа, и аналитическими приложениями. Каждый из этих терминов в какой-то мере характеризует определяемый предмет, но все же не может служить полноценным определением панели индикаторов. Я предлагаю следующее определение:

Панель индикаторов – это многослойное приложение на базе инфраструктуры бизнес-анализа и интеграции данных, которое позволяет организации осуществлять измерение, мониторинг и управление бизнесом более эффективно.

Из этого определения ясно видно: панель индикаторов – это не просто экран, заполненный причудливой графикой, характеризующей эффективность, – это законченная корпоративная информационная система, разработанная для того, чтобы помогать организациям добиваться максимальной эффективности и достигать поставленных стратегических целей. Эквивалентный, а может быть, и более точный термин – «система управления эффективностью», который лучше доносит мысль, что это система, предназначенная для управления эффективностью бизнеса. Однако, поскольку в названии этой книги используется термин «панель индикаторов», в большинстве случаев я буду использовать этот последний термин, хотя, на мой взгляд, они вполне взаимозаменяемы.

Обычно возникает вопрос, что лучше: создавать панель индикаторов самим или купить ее? В последние несколько лет многие продавцы программного обеспечения начали поставлять решения в виде сбалансированных систем показателей или панелей индикаторов. При этом многие называют их панелями индикаторов, но многие и не называют. До недавнего времени компании, как правило, сами создавали собственные панели индикаторов или начинали с покупной панели, но потом очень подробно настраивали ее, чтобы привести в соответствие со своими потребностями.

Компании, представленные в этой книге, чаще всего создавали панели индикаторов сами, используя некое сочетание заказных программ и инструментов бизнес-анализа, реализуемых на базе стандартных компонентов корпоративной инфраструктуры (базы данных, серверы, системы хранения). Однако организации, которые развертывали свои системы управления эффективностью в последние два года, часто использовали готовые коммерческие решения, иногда требующие лишь минимальной экстенсивной настройки.

Но независимо от того, планируете ли вы создавать панель индикаторов самостоятельно или купить ее, настоятельно рекомендуем вам подготовить список критериев, с помощью которых вы смогли бы оценить выбранное решение. Полный набор критериев оценки приведен в приложении в конце этой книги.

Прежде чем мы углубимся в детали, давайте сделаем небольшое отступление и исследуем контекст для панелей индикаторов с точки зрения бизнеса. Панели индикаторов занимают центральное место в только еще формирующейся дисциплине, называемой управлением эффективностью бизнеса (BPM). Как мы увидим в главе 2, управление эффективностью бизнеса – это совокупность процессов и приложений, которая должна обеспечить оптимальную реализацию бизнес-стратегии. Система управления эффективностью бизнеса обеспечивает структуру, которая выводит давнюю задачу измерения эффективности на новый уровень – уровень управления эффективностью или, иначе говоря, обеспечивает бизнес-контекст, в котором работают панели индикаторов (см. рис. 1.4).

В системах управления эффективностью бизнеса используется много разных инструментов, помогающих организациям повышать эффективность работы, в диапазоне от инструментов финансовой консолидации и генерирования отчетности до инструментов планирования, составления бюджетов и прогнозирования и выше – к панелям индикаторов и сбалансированным системам показателей. Однако самый важный инструмент в этом портфеле – все-таки панель индикаторов, потому что она позволяет руководителям «доводить» до сотрудников стратегические цели, а затем измерять и отслеживать продвижение организаций к этим целям. По существу, панель индикаторов помогает организации реализовать выбранную стратегию.

Первое, что бросается в глаза при переходе от контекста к структуре панели индикаторов, – то, что она содержит три приложения, сплетенные в единый комплекс прозрачным для пользователя образом. Каждое из этих приложений обеспечивает определенный набор функциональных возможностей, реализуемых разными способами. С технической точки зрения такие приложения – это не обязательно разные программы (хотя иногда бывает и так), это некие комплексы взаимосвязанных функций, созданных на базе информационной инфраструктуры и предназначенных для выполнения требований пользователя в отношении мониторинга, анализа и управления эффективностью (см. рис. 1.5).

Панель индикаторов позволяет пользователям отслеживать эффективность работы компании путем сравнения фактических показателей с показателями, определяемыми корпоративной стратегией. На операционном уровне пользователи контролируют основные повседневные бизнес-процессы – продажи, поставки, производство и т. п. На тактическом и стратегическом уровнях пользователи отслеживают продвижение компании к своим краткосрочным и долгосрочным целям.

Коротко говоря, организации используют панели индикаторов для отслеживания оперативных процессов, а сбалансированные системы показателей – для отслеживания продвижения к тактическим и стратегическим целям. Панели индикаторов и сбалансированные системы показателей – это механизмы визуализации в системе управления эффективностью, позволяющие мгновенно представлять критически важную информацию в наглядной форме. Это своего рода линзы, позволяющие пользователям просматривать и анализировать данные об эффективности и даже манипулировать ими, но сами по себе они не образуют полную систему. Хотя панели индикаторов и сбалансированные системы показателей имеют много общих особенностей и эти термины часто считают взаимозаменяемыми, на самом деле те и другие обладают некоторыми уникальными характеристиками (см. «Крупный план» 1.1).

Крупный план 1.1

СРАВНЕНИЕ ПАНЕЛЕЙ ИНДИКАТОРОВ СО СБАЛАНСИРОВАННЫМИ СИСТЕМАМИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Панели индикаторов и сбалансированные системы показателей – это механизмы визуализации в системе управления эффективностью, позволяющие мгновенно представлять критически важную информацию в наглядной форме. Разница между ними заключается прежде всего в том, что панели индикаторов используются в основном для отслеживания операционных (оперативных) процессов, в то время как сбалансированные системы показателей – для отслеживания продвижения к тактическим и стратегическим целям (см. рис. 1.6).

Панели индикаторов. Панели индикаторов очень похожи на автомобильные приборные панели. Они позволяют специалистам-эксплуатационникам (operational specialist) и их руководителям отслеживать события, возникающие в рамках основных бизнес-процессов. Но, в отличие от приборных панелей автомобилей, в бизнесе панели индикаторов, как правило, показывают события не в режиме реального времени, то есть не тогда, когда они происходят, а представляют их в «нужное время», то есть тогда, когда информация о событии нужна пользователям. Информация может представляться ежесекундно, ежеминутно, ежечасно, ежедневно, еженедельно или ежемесячно – в зависимости от характера бизнес-процесса, его изменчивости и того, насколько она критична для данного бизнеса. Однако большинство позиций на панели индикаторов обновляется несколько раз в сутки, так что время ожидания измеряется минутами или часами.

Обычно панели индикаторов представляют показатели эффективности в визуальной форме, с помощью диаграмм или простых графических изображений, например с помощью изображений датчиков или измерительных приборов. Однако графические изображения на панели индикаторов часто обновляются прямо в ходе работы, так что они начинают «мерцать» или изменяться динамически. Как ни странно, люди, контролирующие оперативные процессы, порой считают, что такое поблескивание отвлекает внимание, и предпочитают рассматривать данные в первоначальной форме, то есть в виде чисел или текста, которые, сопровождаются визуальными материалами.

Сбалансированные системы показателей. Сбалансированные системы показателей, напротив, больше походят на диаграммы, используемые для отслеживания продвижения к поставленным целям. Обычно они обеспечивают ежемесячные сводки обобщенных данных для руководителей корпораций, которые следят за продвижением к стратегическим и долгосрочным целям, или ежедневные и еженедельные сводки для менеджеров, которым необходимо картировать продвижение своей группы или своего проекта к поставленным целям. В обоих случаях данные представляются в обобщенной форме, так что пользователи могут сразу анализировать текущий статус компании.

Как и в панелях индикаторов, в сбалансированных системах показателей для демонстрации текущего статуса, тенденций и отклонений от поставленных целей также используются диаграммы и другие графические изображения. Обычно чем выше должность пользователя в организации, тем чаще он предпочитает оценивать эффективность в наглядной форме. Однако в большинстве сбалансированных систем показателей также содержатся (или могут содержаться) многочисленные текстовые комментарии, которые обеспечивают интерпретацию полученных результатов, описывают принятые меры и прогнозируют будущие результаты.

Резюме. На самом деле все равно, какой термин вы используете: «панель индикаторов» или «сбалансированная система показателей», если данный инструмент помогает сфокусировать внимание пользователей и организации в целом на том, что действительно имеет важное значение. И панели индикаторов, и сбалансированные системы показателей должны обеспечивать представление критически важной информации в одном окне, чтобы пользователи могли сразу оценивать результаты.

Блок (приложение) мониторинга также представляет пользователям информацию в «нужное время» (обычно через каждые нескольких минут или часов – в зависимости от изменчивости самой информации и требований, касающихся принятия решений), так что они могут принимать необходимые меры для выявления и устранения проблем или использования новых возможностей. Подробнее о представлении информации в «нужное время» мы поговорим в 7-й главе. Другие ключевые элементы приложения для мониторинга – это предупреждающие сигналы, которые уведомляют пользователей о том, что тот или иной параметр вышел из установленных границ, и агенты, которые обеспечивают автоматические реакции на хорошо известные отклонения (например, указания пополнить запас, если он опустился ниже установленного уровня).

Приложение для анализа в составе панели индикаторов позволяет пользователям исследовать по многим параметрам большие объемы статистических данных об эффективности работы и спускаться на более низкие уровни для подробного анализа. Это приложение позволяет определить точки возникновения отклонений, выявленных в ходе мониторинга, и идентифицировать первопричины проблем. Оно также открывает пользователю доступ ко многим различным технологиям бизнес-анализа, включая онлайновую аналитическую обработку (OLAP), параметризацию сообщений, запросов и отчетности, статистическое моделирование. Приложение опирается прежде всего на инфраструктуру интеграции и хранения данных, обеспечивающую своевременное и надежное представление информации в интуитивно понятной форме. Подробнее различные типы инструментов бизнес-анализа и интеграции данных будут рассмотрены в главе 3.

Обычно панель индикаторов имеет множество разных функций управления и совместной работы, встроенных в приложения для мониторинга и анализа. Функции управления поддерживают множество бизнес-процессов – как формальных, так и неформальных, – которые предлагают пользователям рекомендации по обмену информацией об эффективности работы и ее коллективному использованию. Их назначение состоит в том, чтобы помогать руководителям вести свои организации в правильном направлении, способствовать улучшению координации работы бизнес-единиц и отдельных групп и обмена информацией между менеджерами, аналитиками и рядовыми сотрудниками.

Важнейший элемент управления – различные совещания, на которых анализируются результаты работы. Это могут быть ежеквартальные стратегические совещания, ежемесячные оперативные совещания, специальные совещания для анализа результатов работы или спонтанные беседы между менеджерами и их подчиненными. Панели индикаторов облегчают такие дискуссии, обеспечивая возможность использования стратегических схем на уровне руководства, приложения для управления технологическими процессами – на уровне групп и сводки аннотированных документов – на индивидуальном уровне. Функции мониторинга позволяют отслеживать отношение конечных пользователей к панелям индикаторов и регистрировать изменения, вводимые в систему для аудиторских и иных проверок.

Помимо этих трех приложений панель индикаторов также состоит из трех зон, или слоев, информации. Подобно повару, послойно чистящему лук, панель индикаторов позволяет пользователям один за другим «снимать» слои информации, добираясь до коренных причин возникающих проблем. Каждый следующий слой открывает дополнительные детали, ракурсы и панорамы, которые позволяют глубже понять проблему и определить, какие меры следует принять для ее устранения.

Эта послойная структура обеспечивает пользователям доступ к информации в режиме самообслуживания и соответствует естественной последовательности, в которой пользователи чаще всего хотят получать эту информацию, а именно: 1) мониторинг, 2) анализ, 3) исследование. В бизнесе в большинстве случаев пользователи сначала хотят просмотреть ключевые показатели на предмет выявления отклонений, затем проверить и проанализировать информацию, которая проливает свет на эти отклонения, и, наконец, изучить подробные сообщения и данные перед принятием необходимых мер. Представляя сначала информацию с высоким уровнем обобщения и позволяя по мере надобности спускаться вниз, такая слоистая структура помогает пользователям быстро и интуитивно добираться до первопричин возникающих проблем (см. рис. 1.7).

Вот эти три слоя:

1. Обобщенное графическое представление. Верхний слой обеспечивает обобщенное представление информации (обычно в графической форме) о статусе ключевых показателей эффективности и отклонениях. Если значение какого-либо показателя выходит из установленных границ, на интерфейсе панели индикаторов или сбалансированной системы показателей появляется сигнал, предупреждающий пользователя о появлении отклонения. Такие предупреждающие сигналы могут выводиться на дисплей пользователя, отправляться по электронной почте, поступать на пейджер или передаваться по другим каналам. Чаще всего программное обеспечение изменяет цвет или форму символа, соответствующего данному показателю. Если говорить коротко, этот слой позволяет пользователям отслеживать важную информацию. И интерфейс панели индикаторов, сбалансированной системы показателей или портала здесь фактически становится инструментом, представляющим графическую информацию об отклонениях.

2. Многомерное представление. Этот средний слой представляет данные, на основании которых (в первом, верхнем слое) появились те или иные графические показатели и/или предупреждающие сигналы. Используя инструменты многомерного анализа, пользователи могут анализировать данные по разным параметрам (например, клиент, география или время) и иерархиям (например, страна, область, город). Иначе говоря, эти инструменты типа «наведи и щелкни» позволяют пользователям осуществлять перегруппировку данных, уменьшать или увеличивать степень детализации и «поворачивать» данные, чтобы рассмотреть отклонения и тенденции в любом нужном ракурсе. Они позволяют выполнять над этими данными сложные вычисления, выполнять анализ типа «что, если…», переходить от таблиц к схемам и диаграммам и обратно. Существует много технологий, поддерживающих многомерный анализ, но главные из них – это онлайновая аналитическая обработка (OLAP), параметризация отчетов и современные инструменты визуализации.

3. Представление детальной информации (детальных отчетов). Нижний слой позволяет просматривать детальные отчеты и сообщения о транзакциях, в частности, счета, документы отгрузки или продажи. Такие данные часто нужны пользователям, чтобы понять первопричины проблем, например, объясняется ли спад продаж отсутствием или недостатком заказов или болезнью продавца. Этот слой открывает пользователям доступ к существующим оперативным сообщениям и позволяет посылать динамические запросы в хранилище данных или в оперативную систему для получения нужных записей. После этого результирующий отчет или результаты запроса обычно представляются в отдельном окне, которое пользователь может просматривать и содержимое которого он может распечатать.

Вообще говоря, пользователь может входить в панель индикаторов на любом из этих трех слоев, но чаще всего он начинает с обобщенного графического представления, а затем, по заранее предопределенным стандартным маршрутам, спускается на нижние слои, на глубину, соответствующую его потребностям и/или желаниям. Многие инструменты бизнес-анализа вынуждают пользователя начинать сразу со среднего или нижнего слоя, и это затрудняет их применение. Большинство пользователей полагает, что средний, многомерный слой слишком сложен, а информация на нижнем слое слишком подробна. Только бизнес-аналитики и специалисты-операционники считают, что перемещаться по этим двум нижним слоям достаточно просто.

Многоуровневый подход к представлению информации об эффективности работы соответствует потребностям большинства сотрудников любой организации. Однако эти в некотором смысле «невольные» пользователи не являются профессиональными ИТ-специалистами, и получение всей информации не является их «жизненной» потребностью: они просто хотят отслеживать ключевые бизнес-процессы, за которые отвечают, и управлять ими. Снимаемые данные они используют лишь мимоходом, проверяя панель индикаторов или отчеты один-два раза в день или в неделю, в зависимости от роли и сферы ответственности каждого из них.

Поэтому панели индикаторов с послойным размещением информации являются воплощением давних мечтаний таких «невольных» пользователей: «Дайте мне данные, которые я хочу, но только те, которые мне действительно нужны, и именно тогда, когда они мне нужны». Иными словами, такие «невольные» пользователи не хотят просматривать информацию, кроме случаев, когда что-то выходит из установленных рамок; тогда они хотят видеть все достоверные данные, но не желают тратить на их просмотр слишком много времени. И в этом плане панели индикаторов идеально соответствуют потребностям таких пользователей.

Цель панелей индикаторов состоит в том, чтобы сделать переходы между этими тремя слоями прозрачными для пользователей. Добиться этого довольно трудно, потому что сегодня в большинстве панелей индикаторов для поддержки разных слоев используются разные технологии и инструменты. Поэтому все три слоя чаще всего выглядят и ощущаются по-разному, и это заметно затрудняет пользование панелями индикаторов.

К счастью, некоторые продавцы уже начинают объединять инструменты мониторинга, анализа и отчетности (то есть инструменты всех трех уровней), чтобы обеспечить более однородную навигационную среду. Кроме того, в собственных, «домашних», решениях в каждый слой вводятся разные компоненты, использующие стандартные программные механизмы (например, NET или Java), с целью упрощения перемещений по этой сложной системе и облегчения пользования ею. В будущем панели индикаторов будут разрабатываться не в виде комбинации несопоставимых приложений и компонентов, скрепляемых вместе с помощью различных инструментов и систем, а в виде единого приложения, реализуемого в рамках надежной инфраструктуры бизнес-анализа.

И последнее, что вам нужно знать про панели индикаторов, – то, что они бывают трех основных типов: операционные, или оперативные, тактические и стратегические. И у каждого из этих типов описанные выше слои и приложения выражены в разной степени (см. рис. 1.8).

1. Операционные панели индикаторов отслеживают основные операционные процессы и используются главным образом сотрудниками, имеющими дело непосредственно с клиентами или управляющими изготовлением или поставками продукции и сервиса в данной организации, а также их непосредственными начальниками. Операционные панели индикаторов представляют главным образом детальную информацию, которая легко обобщается. Например, компания, занимающаяся онлайновой торговлей в Сети, может отслеживать транзакции на уровне продуктов, а не на уровне клиентов. Кроме того, большая часть показателей на панелях индикаторов неоднократно обновляется в течение дня, с интервалом от нескольких минут до нескольких часов, в зависимости от используемого приложения. Поэтому акцент в панелях индикаторов делается на мониторинге, а не на анализе и управлении. В главе 7 подробно рассмотрена операционная панель индикаторов компании Quicken Loans, которая отслеживает частоту обращений и эффективность работы сотен консультантов по займам, работающих в громадном справочно-информационном центре штаб-квартиры корпорации.

2. Тактические панели индикаторов отслеживают процессы и проекты на уровне отделов и представляют интерес для определенного сегмента организации или ограниченной группы сотрудников. Менеджеры и бизнес-аналитики используют тактические панели индикаторов для сравнения показателей в своих проектах или зонах ответственности с бюджетными планами, прогнозами или результатами, полученными за последнее время. Например, в рамках проекта, имеющего целью уменьшение числа ошибок в клиентской базе данных, тактическая панель индикаторов может использоваться для представления, мониторинга и анализа продвижения к поставленной цели – 99,9 % бездефектных данных о клиентах к 2007 г. – в течение предшествующих 12 месяцев. Обычно тактические панели индикаторов (как подробные данные, так и сводки) обновляются ежедневно или еженедельно. Основное внимание в них уделяется анализу, а не мониторингу или управлению. В главе 8 подробно обсуждается использование тактической панели индикаторов компании International Truck and Engine Corporation для мониторинга финансовых и оперативных показателей по нескольким бизнес-единицам.

3. Стратегические панели индикаторов позволяют отслеживать продвижение к стратегическим целям и часто создаются на базе сбалансированных систем показателей, хотя используются и другие методологии, в частности программы «тотального качества» и Six Sigma («шесть сигм»). Цель создания стратегической панели индикаторов состоит в том, чтобы сориентировать всю организацию на достижение стратегических целей и добиться, чтобы все группы двигались в одном и том же направлении. Для этого в компании создаются отдельные, специализированные сбалансированные системы показателей для каждой группы, а иногда даже для каждого сотрудника. Такие каскадные сбалансированные системы показателей, обычно обновляемые еженедельно или ежемесячно, предоставляют в распоряжение руководителей мощный инструмент, позволяющий «доводить» стратегию компании до ее сотрудников, четче и глубже представлять себе выполняемые операции и выделять важнейшие факторы повышения эффективности и стоимости бизнеса. В стратегических панелях индикаторов больший акцент делается на управлении, нежели на мониторинге и анализе. В главе 9 мы подробнее рассмотрим стратегическую панель индикаторов, созданную отделом технологических решений Hewlett Packard на базе сбалансированных систем показателей.

Одна и та же организация может иметь много версий панелей индикаторов каждого типа. Почти наверняка каждый отдел будет иметь собственную операционную, тактическую и стратегическую панель индикаторов. В этих условиях все системы управления эффективностью должны быть объединены (как минимум логически) с использованием общей совокупности показателей и правил, оперирующих данными, поступающими из общей инфраструктуры бизнес-анализа и интеграции данных. В действительности, однако, в большинстве случаев системы управления эффективностью создаются отдельно одна от другой с использованием уникальных показателей и правил и разных платформ для бизнес-анализа и интеграции данных. Хотя каждая панель индикаторов представляет определенную ценность, все вместе они создают информационный хаос. В главе 13 мы поговорим о том, как можно объединить несопоставимые панели индикаторов.

Система управления эффективностью состоит из бизнес-архитектуры и технической архитектуры. На рис. 1.9 показаны компоненты этих двух архитектур и принципы их взаимодействия. Общей основой, связывающей вместе эти две архитектуры, являются метрики, которые определяют опережающие, запаздывающие и диагностические показатели эффективности бизнеса. В плане бизнеса эти показатели отражают стратегию и тактику организации. В техническом плане показатели отражают правила, которые определяют, какие данные нужно собирать и когда и как они должны агрегироваться, фильтроваться и обсчитываться. Иначе говоря, эти показатели служат инструментами, с помощью которых организация может измерять и отслеживать эффективность своей стратегии и тактики, а также управлять ею, чтобы иметь возможность удовлетворить важнейшие заинтересованные стороны.

Не существует компании, которая нуждалась бы в полном развертывании всех компонентов обеих архитектур. Фактически организации склонны выбирать для каждого уровня компоненты, которые в наибольшей мере лучше всего отвечают их потребностям. Однако в каждом слое организация обязательно должна развернуть хотя бы один компонент, иначе система работать не будет. Без полного завершения и взаимной гармонизации бизнес-архитектуры и технической архитектуры бизнес обычно не в состоянии разработать последовательную стратегию, осуществимые планы и точные показатели, и техническая команда будет не в состоянии создать жизнеспособную информационную систему.

Немного углубившись в бизнес-архитектуру, легко заметить, что каждая организация обслуживает много разных заинтересованных сторон (инвесторы, совет директоров, рабочая сила, клиенты, поставщики и представители административных органов), и каждая из них по-своему представляет себе работу данной организации и ее перспективы, так что всем им требуется разная информация. Например, инвесторы хотят быть в курсе финансовой стоимости компании, ее сотрудники хотят видеть общую картину процесса, а клиенты хотят знать суммы на своих счетах или стоимость продуктов и услуг, которые они покупают, предлагают или возвращают.

Руководители разрабатывают стратегию, исходя из потребностей заинтересованных сторон. Разработку стратегии можно начать с анализа сильных и слабых сторон организации, а также существующих возможностей и угроз (SWOT-анализ), составления стратегических карт; можно использовать и другие методы разработки стратегии. В конечном счете руководители формулируют заявление о миссии, ставят стратегические цели, определяют общую панораму, ценности, формулируют долгосрочные планы и цели (подробнее мы поговорим о стратегии в 4-й главе).

После этого руководители перебрасывают стратегию «через стенку» менеджерам и супервайзерам, которые должны реализовать ее, используя самые разные ресурсы – знания, деньги, кадры, процессы и технологии. В результате менеджеры создают проекты, программы и годовые планы и бюджеты, с помощью которых пытаются побудить организацию двигаться к заданным стратегическим целям.

Затем руководители и менеджеры среднего уровня трансформируют стратегию и планы в показатели. Стратегические панели индикаторов обеспечивают количественную оценку программ и планов в диапазоне от года до пяти лет, а тактические панели индикаторов представляют количественную оценку программ и планов в диапазоне от нескольких недель до нескольких месяцев и более. Операционные панели индикаторов обычно дают количественную оценку повседневных операций.

Существует три основных типа показателей: опережающие, запаздывающие и диагностические. Еще совсем недавно компании в большинстве своем использовали для количественной оценки эффективности и результатов работы запаздывающие, главным образом финансовые показатели. Однако теперь методологии управления эффективностью бизнеса (BPM) и сбалансированных систем показателей побуждают компании использовать опережающие индикаторы, которые обеспечивают более широкий обзор, в частности, и будущей, предполагаемой эффективности, и позволяют управлять людьми, процессами и технологиями с большим упреждением. Подробнее мы поговорим о показателях в главе 11.

Панель индикаторов состоит из нескольких технологических слоев, которые совместно представляют сотрудникам компаний информацию, необходимую им для реализации стратегии и тактики и удовлетворения потребностей заинтересованных сторон. Техническая архитектура включает в себя несколько взаимосвязанных компонентов, переходы между которыми (чтобы эти компоненты представляли ценность с точки зрения бизнеса) должны быть прозрачными для пользователя. Разработчики должны подбирать компоненты для каждого слоя таким образом, чтобы они наилучшим образом удовлетворяли потребности конечных пользователей.

Нужные показатели выводятся на дисплей верхнего уровня; это может быть панель индикаторов, сбалансированная система показателей или интерфейс портала. Как было сказано выше, панели индикаторов используются для отслеживания оперативной информации и выдачи предупреждающих сигналов, тогда как сбалансированные системы показателей используются для отслеживания продвижения к стратегическим или тактическим целям. Портал обеспечивает единое окно для всех видов информации, включая показатели эффективности.

Ниже слоя визуализации находится слой приложений, включающий в себя три описанных выше приложения: для мониторинга, для анализа и для управления. Функциональность приложений «переплетена» с функциональностью дисплея, который играет роль исходного окна (opening screen) или начальной страницы панели индикаторов.

Уровень приложений открывает пользователям доступ к информации, которая может храниться в самых разных системах хранения данных. Накопители данных с малым временем ожидания, в частности операционные склады данных (ODS) и энергозависимый кэш, идеально подходят для представления пользователям информации в «почти реальном» времени на операционных панелях индикаторов. Хранилища данных, витрины данных и многомерные базы данных (MDB) оптимально подходят для анализа прошлых статистических данных в тактических и стратегических панелях индикаторов и могут также использоваться для хранения небольших объемов текста. Во многих случаях панели индикаторов не требуют сложных систем хранения данных, потому что в этом нет необходимости (см. «Крупный план» 1.2).

В других случаях панель индикаторов извлекает данные для определения нужных показателей непосредственно из исходных систем-источников, минуя постоянные накопители – хранилища данных, витрины данных и многомерные базы данных. Такой подход облегчает запуск и эксплуатацию самой панели индикаторов, но он может негативно отразиться на эффективности систем, управляющих собственно бизнесом. Организации должны использовать эту виртуальную панельную технологию благоразумно, добавляя информацию в постоянные системы хранения данных, а не подменяя их.

Крупный план 1.2

УЧИТЫВАЕМ НЕ КОЛИЧЕСТВО, А КАЧЕСТВО

Хотя панели индикаторов в состоянии хранить большие объемы данных, это не является предпосылкой успеха, особенно для стратегических панелей индикаторов. В действительности некоторые из них, весьма эффективных, содержат всего несколько гигабайт данных, то есть меньше, чем помещается на одном диске CD-ROM.

Например, компания Brown & Root (филиал Halliburton), занимающаяся строительством и обслуживанием морских нефтяных платформ, использовала стратегическую панель индикаторов с небольшими объемами информации для реализации новой бизнес-стратегии, которая помогла радикально трансформировать компанию, превратив ее из убыточной в одну из первых в своей отраслевой нише, с приростом чистого дохода на 30 %. Эта стратегия предусматривала, в частности, очень выгодные решения, которые одновременно позволяли клиенту сократить затраты за счет интеграции предложений от шести операционных организаций в фирме, образованной путем слияния.

Для наглядной оценки эффективности своей стратегии компания использовала несколько показателей, и ни один из них, по словам президента Insightformation, Inc., консалтинговой фирмы в области бизнес-анализа и управления знаниями, и специалиста по сбалансированным системам показателей Билла Барлберга, не требовал хранения значительных объемов данных. Например, компания следила за числом выигранных ею контрактов, которые включали в себя интегрированные решения с участием двух или более операционных фирм. Так как в течение одного года компания реализует лишь небольшое число очень крупных проектов, данные для этих показателей рассчитывались вручную и вручную же добавлялись к стратегической панели индикаторов. Из других ключевых показателей следует отметить процент доходов от интегрированных проектов, число разработанных интегрированных решений и результаты опросов сотрудников относительно их осведомленности о новых культуральных ценностях и принятия ими этих ценностей.

Для стратегических панелей индикаторов ключевым аспектом является качество (а не количество) информации, и в некоторых случаях они могут представлять значительную ценность для бизнеса, даже располагая всего несколькими гигабайтами данных, хотя это все же нельзя считать нормой. Поскольку стратегическая панель индикаторов фокусирует внимание всей организации на тех факторах, которые действительно являются важными, объем хранящихся данных здесь не имеет решающего значения.

Для представления информации пользователям панель индикаторов должна извлекать ее из систем-источников. В операционных панелях индикаторов часто используются заказные прикладные программные интерфейсы (API) или промежуточное ПО для интеграции корпоративных приложений (EAI), для приема информации о событиях от систем-источников, передачи ее через сеть и обновления данных с небольшим временем ожидания в рамках панели индикаторов в режиме времени, близкого к реальному («почти реального» времени). Кроме того, как уже упоминалось выше, они могут запрашивать данные непосредственно из источников, используя SQL-запросы или промежуточное ПО для интеграции корпоративных данных (EII). Оба эти метода позволяют разработчикам определять показатели на основании данных от множества источников, в частности, от аналитических систем (например, хранилищ данных, витрин данных, многомерных баз данных и операционных складов данных), оперативных систем и внешних источников, включая веб-страницы на базе языка XML и веб-сервисы.

Для заполнения аналитических накопителей данных тактические и стратегические панели индикаторов обычно используют инструменты для извлечения (выборки), преобразования и загрузки информации (ETL), хотя они могут также обращаться к источникам с непосредственными запросами, чтобы объединять прошлые статистические данные с обновлениями в реальном времени и/или внешними данными. Некоторые стратегические панели индикаторов, если они содержат малые объемы информации или если пользователям нужно добавлять комментарии, обновляются вручную. Подробнее технологии интеграции данных будут рассмотрены в 3-й главе.

Данные для панелей индикаторов могут поступать из самых разных источников. Самые объемные из них – это старые унаследованные системы, реализуемые на универсальных ЭВМ и миникомпьютерах, а также более современные пакетированные приложения, реализуемые на реляционных базах данных. Однако самые многочисленные источники данных – это, в частности, веб-страницы, файлы Excel, базы данных Access, сообщения, отправляемые по электронной почте, результаты опросов, документы и комментарии.

Чтобы панель индикаторов работала эффективно, отдел, занимающийся собственно бизнесом, должен тесно сотрудничать с отделом информационных технологий (ИТ) при разработке показателей, которые отражали бы стратегические цели и обеспечивали бы возможность сравнения реальных значений показателей с плановыми. Поскольку стратегия и планы постоянно корректируются, обе группы должны тесно сотрудничать между собой, чтобы создать систему управления эффективностью, которая обладала бы существенной ценностью в долгосрочном плане. Подробнее проблема налаживания тесного партнерства между коммерческими и техническими группами будет рассмотрена в 14-й главе.

Определение. Многим компаниям не хватает грамотной внутренней координации действий. Например, организация может разработать стратегию, но не проинформировать о ней в достаточной мере своих сотрудников, которые зачастую стремятся к взаимно перекрывающимся целям без четкого руководства сверху. Чтобы работа шла рационально и эффективно, необходимо развернуть систему управления эффективностью, которая трансформировала бы стратегию организации в цели, показатели, программы и задания, адаптированные для каждой отдельной группы или даже каждого отдельного сотрудника организации. Тогда система сможет обеспечить пользователей информацией, необходимой им для измерения, мониторинга и управления ключевыми процессами и видами деятельности, позволяющими достичь поставленных целей.

Приложения. Панель индикаторов состоит из приложений, обеспечивающих мониторинг, анализ и управление эффективностью. С приложением для мониторинга можно работать через панель индикаторов, сбалансированную систему показателей или интерфейс портала. Приложение для анализа открывается через инфраструктуру бизнес-анализа и интеграции данных, которая в режиме самообслуживания обеспечивает пользователям доступ к достоверным данным, необходимым для своевременного анализа проблем эффективности. Приложение для управления позволяет пользователям налаживать сотрудничество, координировать деятельность между отделами и обеспечивать оптимальную эффективность в долгосрочной перспективе.

Слои. Хорошо разработанная панель индикаторов позволяет пользователям переходить от графического представления показателей эффективности и их статуса к более детальной информации, если понадобится, вплоть до отдельных транзакций в оперативных системах. Панель индикаторов действительно выдает выделенные цветом сообщения об отклонениях, которые информируют пользователей о выходе того или иного параметра из установленных границ, а затем быстро и легко подводит их к исследованию первопричин возникшей проблемы.

Типы. Существует три основных типа панелей индикаторов. Операционные панели индикаторов позволяют рядовым сотрудникам и супервайзерам отслеживать повседневные оперативные процессы управления бизнесом. Тактические панели индикаторов позволяют менеджерам и бизнес-аналитикам изучать выявленные тенденции и проблемы на больших объемах информации, поступающей со всего предприятия. Стратегические панели индикаторов выводят на первый план стратегические цели и действия, которые должны выполнить пользователи, чтобы достигнуть этих целей. И бывает, что очень ценные стратегические панели индикаторов используют совсем небольшие объемы данных.

Архитектура. Панель индикаторов – это многослойное приложение, основанное на инфраструктуре бизнес-анализа и интеграции данных, которая позволяет организациям более эффективно измерять и отслеживать показатели, характеризующие эффективность работы, и управлять этими показателями. Для этого бизнес-пользователи и ИТ-специалисты должны работать совместно. Сотрудники, занимающиеся собственно бизнесом, должны разработать последовательную стратегию и тактику для удовлетворения потребностей заинтересованных сторон. С другой стороны, они должны сотрудничать с ИТ-специалистами при разработке эффективных показателей, позволяющих количественно оценивать текущий статус и прогресс в плане реализации выбранной стратегии и тактики. Как известно, для исполнения танго нужны двое; то же самое можно сказать и про разработку эффективной панели индикаторов.

Глава 2

Значение управления эффективностью бизнеса (BPM)

В 1-й главе было показано, что панели индикаторов вводят понятие эффективности бизнеса в текущий рабочий контекст. Они обеспечивают визуальный интерфейс и комплект аналитических и управленческих инструментов, помогающих организации отслеживать, анализировать и максимизировать эффективность работы. Однако, чтобы лучше понять, как работают панели индикаторов и чем они полезны, их тоже необходимо ввести в рабочий контекст. Контекстом в данном случае является формирующееся в настоящее время направление менеджмента (и соответствующее технологическое решение), называемое управлением эффективностью бизнеса (business performance management, BPM).

Термин «управление эффективностью бизнеса», с которым мы бегло познакомились в 1-й главе, быстро завоевывает популярность в деловом мире. Управление эффективностью бизнеса – это стратегия бизнеса, которая объединяет множество взаимосвязанных управленческих дисциплин, процессов и инструментов. Основную роль в управлении эффективностью бизнеса играют панели индикаторов, поскольку именно они представляют видимую пользователям часть структуры управления эффективностью бизнеса.

К сожалению, в вопросе о том, что такое управление эффективностью бизнеса (и чем оно, наоборот, не является), существует много путаницы. По большей части она объясняется тем обстоятельством, что управление эффективностью бизнеса подразумевает применение множества процессов и приложений, которые уже используются в организациях. Их ассортимент очень широк: от стратегического планирования до финансовой консолидации и отчетности; от текущего планирования и составления бюджетов до прогнозирования и моделирования; от бизнес-анализа и отчетности до панелей индикаторов и сбалансированных систем показателей. Поэтому при обсуждении концепции управления эффективностью бизнеса многие менеджеры справедливо восклицают: «Но мы занимаемся всем этим уже много лет!»

Однако в большинстве компаний все эти приложения и процессы не сведены в единый согласованный комплекс с общей стратегической и технической структурой, позволяющей ориентировать работу всех частей организации на продвижение к общим целям. Сегодня организации зачастую развертывают приложения и процессы для управления эффективностью бизнеса отдельно друг от друга, не связывая их в единый комплекс. При этом каждое приложение обеспечивает некоторую локальную выгоду, но представляет очень небольшую ценность в глобальном смысле.

Путаница усугубляется также тем, что отраслевые эксперты никак не могут договориться относительно того, что следует понимать под управлением эффективностью бизнеса, не говоря уже о точном определении этого термина. Хотя большинство специалистов и пользователей предпочитает термин «управление эффективностью бизнеса», многие используют и другие названия. Так, Gartner Group, одна из ведущих компаний в сфере исследования технологий, предпочитает термин «управление корпоративной эффективностью», а некоторые ведущие продавцы программного обеспечения говорят и пишут «управление эффективностью предприятия».

Вдобавок к этому в большинстве организаций существует процесс управления эффективностью, который используется для измерения и оценки вкладов сотрудников в целях, определяемых кадровыми службами, а также для определения размеров заработной платы и премий. Но хотя управление эффективностью бизнеса включает в себя планирование и учет индивидуальной деятельности, это понятие все же намного шире. Наконец, многие продавцы прикладного программного обеспечения (ПО) используют термин «управление эффективностью бизнеса» (ВРМ) для обозначения управления бизнес-процессом, то есть близкой, но все же иной дисциплины (см. «Крупный план» 2.1).

Крупный план 2.1

BPM против BPM

Помните старую историю «Шпион против шпиона» в Mad Magazine? Аналогично, управление эффективностью бизнеса (business performance management) и управление бизнес-процессом (business process management) – это связанные между собой, но все же различные направления менеджмента. В обоих случаях речь идет об оптимизации бизнес-процессов, но в одном случае используется подход «сверху вниз», а в другом «снизу вверх».

Управление эффективностью бизнеса – нисходящая дисциплина, помогающая руководителям понять, какие процессы необходимы для достижения стратегических целей, а затем измерять эффективность этих процессов, чтобы получить желаемые результаты. Напротив, в управлении бизнес-процессом используется восходящий подход, предусматривающий автоматизацию и оптимизацию существующих бизнес-процессов с помощью инструментов моделирования, автоматизации документооборота (workflow) и интеграции корпоративных приложений.

Управление бизнес-процессом

Компания Gartner Group определяет пять ключевых элементов системы управления бизнес-процессом. В переводе на язык «дружественный к бизнесу» их можно определить так:

1) Инструменты графического моделирования, которые позволяют бизнес-пользователям определять и оптимизировать потоки информации между бизнес-процессами и приложениями, которые их поддерживают.

2) Ядро приложений, которое реализует потоки информации между приложениями, управляет этими потоками и уведомляет сотрудников компании о том, когда они должны приступать к выполнению тех или иных заданий в рамках общего процесса.

3) Адаптивная система, которая приспосабливает поток информации к изменяющимся условиям и в соответствии с этим автоматически обновляет окна рабочих списков (worklists) и задания.

4) Инструменты мониторинга, которые отслеживают эффективность процессов и систем и управляют ею, а также сигнализируют об отклонениях.

5) Аналитические инструменты, которые позволяют пользователям анализировать статистические данные о технологических потоках.

Поставщики систем управления бизнес-процессами в большинстве своем уже начали продавать промежуточное ПО для интеграции корпоративных приложений (EAI), которое связывает приложения вместе в режиме почти реального времени. Постепенно они добавляют к ним инструменты моделирования и управления процессами, а также инструменты бизнес-анализа и операционные панели индикаторов, продвигаясь к созданию полных систем.

Кроме того, большинство людей использует термин «управление эффективностью бизнеса» неформально, подразумевая при этом что-то другое. Например, на конференции, в которой я участвовал в 2003 г., один оратор приравнял управление эффективностью бизнеса к составлению бюджета, другой – к финансовой консолидации, а третий – к соответствию закону Сарбейнса – Оксли. Кроме того, среди участников конференции я встретил людей, которые думали, что управление эффективностью бизнеса – это финансовая отчетность, разработка сбалансированной системы показателей или бизнес-анализ.

Оглядываясь назад, можно сказать, что эти люди были одновременно и правы, и неправы. Составление бюджетов, разработка сбалансированных систем показателей, бизнес-анализ – все это компоненты управления эффективностью бизнеса. Без них вы не сможете создать систему, однако содержание управления эффективностью бизнеса ими далеко не исчерпывается. Концепция управления эффективностью бизнеса намного шире и масштабнее любого из этих отдельных компонентов (см. «Крупный план» 2.2).

Крупный план 2.2

КОМПОНЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА

Управление эффективностью бизнеса (BPM) – это структура управления, содержащая, наряду с прочими элементами (в зависимости от того, о каком продавце или консультанте идет речь), перечисленные ниже приложения и инструменты. При этом важно помнить, что ни один из этих компонентов в отдельности не является системой управления эффективностью бизнеса.

• Панель индикаторов

• Система составления бюджета или планирования

• Система финансовой консолидации

• Система финансовой отчетности

• Система бизнес-анализа

• Порталы со встроенными ключевыми показателями эффективности

• Стратегические карты

• Программное обеспечение для прогнозирования

• Инструменты моделирования для планирования

Чтобы получить истинную систему управления эффективностью бизнеса, организация должен интегрировать все вышеперечисленные компоненты в единый и прозрачный для пользователей комплекс с общей стратегической и технической структурой.

После длительных исследований и определенных душевных метаний я все-таки решился дать определение управления эффективностью бизнеса. Мое «развернутое» определение звучит так: это комплекс организационных процессов и приложений, обеспечивающий возможность оптимальной реализации бизнес-стратегии.

Концепция управления бизнесом довольно проста: руководители определяют стратегию и цели, менеджеры среднего уровня разрабатывают планы и бюджеты, рядовые сотрудники претворяют эти планы в жизнь. Кроме того, каждый из них (в своей области) непрерывно отслеживает продвижение к поставленным целям, используя отчеты и аналитические инструменты и, если необходимо, «корректирует курс», чтобы не сбиться с пути. Однако разработка хорошей стратегии и ее реализация – это совершенно разные задачи. Процессы и инструменты управления эффективностью бизнеса поддерживают лучшие методы организации работы и облегчают руководителям всех рангов идентификацию и отслеживание ключевых факторов увеличения стоимости бизнеса, а также информирование сотрудников корпорации об этих факторах.

Как ни странно, управление эффективностью бизнеса (ВРМ) имеет прекрасные перспективы, потому что в большинстве компаний управление бизнесом осуществляется очень плохо. Главная проблема состоит в наличии огромного разрыва между качеством стратегии и качеством ее реализации. Руководители тратят дни и недели на разработку эффективной стратегии, а затем перебрасывают ее «через стенку» остальным сотрудникам компании, надеясь и молясь, чтобы их концепция принесла свои прекрасные плоды. Но чаще всего ничего существенного не происходит. Организация не слышит наставлений и указаний руководителей. Бал правит инерция.

Другая проблема состоит в том, что традиционные циклы планирования и составления бюджетов на основе бухгалтерских методов, используемых столетиями, уже не обеспечивают достаточной быстроты и гибкости и не соответствуют сегодняшним резко возросшим темпам изменений бизнеса. В большинстве случаев планы и бюджеты просто неадекватны и устаревают раньше, чем их успеют закончить. Сотрудники чаще всего рассматривают бюджет не как инструмент, оказывающий реальную помощь в планировании и управлении, а как некий бессмысленный обруч, через который они должны прыгать, исполняя эдакий корпоративный ритуальный танец.

Большинство людей думает, что управление эффективностью бизнеса подразумевает повышение эффективности вообще, но на самом деле это не так. Имеется в виду повышение эффективности в нужном направлении. Организация вполне может работать эффективно, но – нерационально. Отделы и группы могут работать много, долго и с большим энтузиазмом, но если они реализуют или даже корректируют неправильные процессы, продукты или услуги, то, несмотря на все пролитые ими слезы, пот и кровь, это не поможет компании достигнуть поставленных стратегических целей. Система управления эффективностью бизнеса BPM предназначена для того, чтобы помочь организации сконцентрировать усилия на тех немногих вещах, которые реально увеличивают стоимость бизнеса, вместо распыления их по многим видам деятельности, которые ни в коей мере не укрепляют здоровье и жизнеспособность корпорации в долгосрочном плане (см. «Крупный план» 2.3).

Крупный план 2.3

ИНТЕГРИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА В BOOZ ALLEN HAMILTON

Booz Allen Hamilton, одна из крупнейших в мире консалтинговых компаний в области стратегий и технологий, разработала интегрированное решение, обеспечивающее создание сбалансированных систем показателей, планирование и генерирование отчетности, которое помогает нацелить всю компанию на реализацию корпоративной стратегии и обеспечивать своевременное представление точной, согласованной и прозрачной информации всем сотрудникам компании.

В 2004 г. она начала осуществлять привязку ключевых показателей эффективности в этих сбалансированных системах показателей к пяти стратегическим темам и семи взаимно перекрывающимся стратегическим программам отдела глобальных операций с последующим каскадированием этих сбалансированных систем показателей вниз по организационной иерархической структуре. Сегодня эти сбалансированные системы показателей измеряют и стратегические, и операционные параметры и уже стали неотъемлемой частью бизнес-процесса компании (сбалансированная система показателей верхнего уровня Booz Allen Hamilton представлена на рис. 2.1).

Продолжая «фокусировку» своего бизнеса, Booz Allen Hamilton также перестроила свои системы планирования и финансовой отчетности и объединила их со сбалансированными системами показателей. Чтобы гарантировать интеграцию, Booz Allen Hamilton купила специальное программное обеспечение для планирования, управления сбалансированными системами показателей и генерирования финансовой отчетности у компании Hyperion Solutions.

Новая система планирования теперь заменяет прежний громоздкий процесс на базе Excel с большой долей ручного труда. Она автоматизирует создание и представление шаблонов для планирования, составления бюджетов и прогнозирования, основанных на данных прошлой статистики. Она стандартизирует правила и хранит их в централизованном репозитории. Это значительно ускоряет процесс планирования, уменьшает число ошибок и позволяет вносить изменения в модели и автоматически обновлять планы в масштабах всей организации.

Кроме того, компания привязывает свои планы к стратегическим целям, а затем использует их для корректировки параметров в сбалансированных системах показателей. «Мы можем взять информацию из плана и определить целевые показатели и диапазоны, которые хотим использовать в самой сбалансированной системе показателей», – говорит Джон Мончевски, старший менеджер Booz Allen Hamilton, отвечающий за финансовую отчетность в масштабах всей компании.

Хотя по длительности закрытия финансовых книг система Booz Allen Hamilton в течение некоторого времени была лучшей среди аналогов, ей нужно было повысить скорость распространения финансовых отчетов, которые несколько лет назад составлялись в основном в бумажной форме, причем этим занимались почти 100 аналитиков, которые использовали слегка различающиеся определения показателей для общих терминов. Сегодня компания централизованно генерирует интерактивные финансовые отчеты в онлайновом режиме, сократив затраты на распечатку и распространение, стандартизовала показатели и сократила время распространения месячных финансовых отчетов более чем на 50 %.

«Сначала у нас не было никаких идей относительно количественных оценок стратегии и процесса планирования, который был сильно фрагментированным, но теперь мы перешли к консолидированному и эффективному процессу с одним порталом для управления планами, стратегией и эффективностью», – говорит Мончевски.

Управление эффективностью бизнеса позволяет устранить разрыв между качеством стратегии и качеством ее реализации. По мнению Бренды Монкла, консультанта из ThinkFast Consulting, это обусловливает три важных преимущества:

1. Совершенствование коммуникаций. Управление эффективностью бизнеса предоставляет в распоряжение руководителей эффективный механизм доведения информации о стратегии и ожиданиях руководства до менеджеров среднего звена и других сотрудников на всех уровнях организации, обеспечивающий привязку моделей планирования и показателей эффективности к общекорпоративным целям.

2. Совершенствование координации. Управление эффективностью бизнеса также активизирует обоюдный обмен идеями и информацией и по вертикали, между разными иерархическими уровнями в пределах организации, и по горизонтали, между бизнес-единицами, отделами и рабочими группами, осуществляющими совместную деятельность.

3. Совершенствование управления. Управление эффективностью бизнеса позволяет сотрудникам непрерывно корректировать планы и своевременно настраивать или совершенствовать операции на основе новейшей информации о ситуации на рынке и статусе операционных процессов.

Интересно отметить, что многие из этих выгод организации получают после того, как они развернут у себя панели индикаторов, особенно стратегические панели индикаторов. Это показывает, что панели индикаторов играют в системах управления эффективностью бизнеса ключевую роль.

Исследование показывает, что большинство организаций развертывает у себя системы управления эффективностью бизнеса по многим причинам. Главные из них – это стремление получить более наглядную картину функционирования данного бизнеса, более четкая реализация стратегии, повышение эффективности процессов, ускорение реакций на существенные для данного бизнеса события, совершенствование стратегического планирования и представление более согласованной панорамы бизнес-информации (см. рис. 2.2).

Желание руководителей получить более глубокое и наглядное представление об операциях в данном бизнесе отчасти подпитывается законом Сарбейнса – Оксли, принятым в 2002 г., который установил новые, более строгие стандарты в отношении корпоративного управления и раскрытия финансовой информации. В частности, статья 409 этого закона требует, чтобы организации обеспечивали раскрытие информации о существенных событиях, которые могут повлиять на эффективность, в реальном времени. В сегодняшних условиях обострения конкуренции и ускорения темпов развития бизнеса организации ощущают, что им необходимо в любой момент точно знать о том, что происходит в их подразделениях.

Важной причиной того, что организации активно развертывают системы бизнес-анализа (о которых пойдет речь в 3-й главе), является стремление быстрее реагировать на происходящие события и иметь единственную версию правды. Хотя среди респондентов упомянутого выше опроса было довольно много специалистов, тем не менее прослеживается ведущая роль бизнес-анализа в системах управления эффективностью бизнеса и панелях индикаторов.

В технологическом отношении управление эффективностью бизнеса – это просто последняя (и, возможно, вообще последняя) бизнес-функция, которую корпорации «автоматизируют» с помощью пакетированных приложений. Начиная с 1980-х гг. компании устанавливали у себя программные пакеты для интегрирования и автоматизации операций в бэк-офисах, то есть производственных, финансовых и кадровых операций. В 1990-х гг. программные пакеты устанавливались для поддержки и совершенствования операций во фронт-офисах, то есть сбытовых, сервисных и маркетинговых. В конце 1990-х гг. организации покупали программные пакеты для оптимизации кросс-функциональных процессов, например, операций в цепочках поставок и в сфере отношений с клиентами (см. рис. 2.3).

Сегодня одна из последних областей бизнеса, которую предстоит автоматизировать или полностью охватить программными пакетами, это область управления эффективностью бизнеса (BPM) и, возможно, последний большой еще не устоявшийся рынок программного обеспечения. Поскольку программное обеспечение для управления эффективностью бизнеса располагается на самом верху иерархической структуры, оно обеспечивает главную панораму бизнеса для всей организации со всеми его процессами и направлениями деятельности. Если учесть, что программное обеспечение на более низких иерархических уровнях должно обеспечивать повышение эффективности бизнес-процессов, система управления эффективностью бизнеса (BPM) играет роль мозга или центральной нервной системы для всей организации. Системы управления эффективностью бизнеса позволяют организациям продвигаться к стратегическим целям не просто более эффективно, но и более рационально.

Все вышеизложенное позволяет заключить, что на сегодняшний день управление эффективностью бизнеса – потенциально – способно обеспечить высочайшую рентабельность инвестиций (ROI) в любое существующее программное обеспечение. Именно поэтому многие продавцы стремятся прорваться на рынок систем управления эффективностью бизнеса. К сожалению, рассчитать рентабельность инвестиций для систем управления эффективностью бизнеса иногда бывает трудно, поскольку они обеспечивают в основном нематериальные выгоды, например совершенствование стратегий, улучшение координации, ускорение доступа к информации, большую обоснованность решений и т. д. Просвещенные руководители интуитивно понимают ценность управления эффективностью бизнеса, в то время как более «приземленные» не торопятся развертывать у себя подобные системы, пока не уверятся в достаточной рентабельности вложений.

Если системы BPM оптимизируют управление бизнесом, то что является их основой? Из каких компонентов они состоят? Какие технологии необходимы для их поддержки?

Управление эффективностью бизнеса (BPM) – это четырехэтапный замкнутый процесс, трансформирующий бизнес-стратегию в действия. Вот эти этапы: 1) разработка стратегии, 2) планирование, 3) мониторинг и анализ и 4) действия и корректировка (см. рис. 2.4).

Первые два этапа (в верхней половине круга) – разработка стратегии и планирование – составляют собственно стратегию. Следующие два этапа (в нижней половине круга) – мониторинг/анализ и действия/корректировки – составляют «реализацию стратегии». На каждом этапе организация использует методы и/или технологии, обеспечивающие поддержку соответствующего процесса. Например, на этапе планирования используется программное обеспечение для составления бюджета, планирования и прогнозирования (для разработки инициативы, распределения ресурсов и постановки целей).

Если все этапы процесса управления эффективностью бизнеса реализуются согласованно, они улучшают связь, управление и координацию между отдельными группами и сотрудниками компании. Можно сказать, что управление эффективностью бизнеса разными способами «смазывает» организационный механизм, обеспечивая движение в правильном направлении. В следующих разделах эти четыре главных этапа процесса управления эффективностью бизнеса будут рассмотрены более подробно.

На этом этапе руководители определяют ключевые факторы стоимости бизнеса и способы их измерения. «Компании мирового класса фокусируют свое внимание на факторах стоимости для повышения финансовой эффективности. Они определяют целевые значения и метрики для каждого фактора», – говорит Лоуренс Сервен, глава компании Buttonwood Group из Стемфорда (Коннектикут), занимающейся бизнес-консалтингом.

Эти факторы могут быть, например, такими: «высокая степень удовлетворенности клиентов» или «великолепное качество продукции». А метриками для этих факторов могут быть, соответственно, «индекс удовлетворенности клиентов» и «число дефектных экземпляров на тысячу». Процесс разработки стратегии включает в себя также определение или подтверждение миссии, ценностей и общей картины деятельности организации, а также определение целей и ориентиров для реализации миссии.

В разработке стратегии могут участвовать не только высшие руководители. Разрабатывать планы может любая команда высших руководителей и менеджеров, отвечающих за работу бизнес-единицы или отдела. Однако менеджеры на более низких уровнях должны внимательно соотносить свои факторы, метрики и цели с факторами, метриками и целями более высокого уровня и всей организации в целом.

Метрики таких бизнес-факторов называют ключевыми показателями эффективности. Они позволяют количественно оценить, насколько хорошо организация или индивидуум осуществляет операционную, тактическую или стратегическую деятельность, критически важную для ближайшего или будущего успеха организации. Ключевые показатели эффективности должны побуждать и отдельных сотрудников, и целые группы действовать так, чтобы получить намеченные позитивные результаты. Как мы увидим в главе 11, разработать действенные ключевые показатели эффективности не так-то легко.

Факторы, цели и ориентиры организации определяют в ходе сессий стратегического планирования, которые могут длиться несколько дней, недель или даже месяцев. Одна из методик определения бизнес-факторов и ключевых показателей эффективности – это так называемое стратегическое картирование, которое уходит корнями в методологию управления эффективностью бизнеса (ВРМ), называемую сбалансированными системами показателей (Balanced Scorecard). Стратегическое картирование помогает руководителям определять бизнес-факторы, цели и метрики и наносить на схему причинно-следственные связи между ними на разных иерархических уровнях организации. Подробнее мы поговорим о стратегических картах в 9-й главе.

Другой важнейший инструмент, который используют руководители для увеличения значимости факторов и ключевых показателей эффективности, это стимулы. Конечно, в большинстве компаний существуют системы оценки и вознаграждения сотрудников за эффективную работу, но зачастую они не привязаны к стратегическим целям и ключевым показателям эффективности. Многие эксперты полагают, что система управления эффективностью бизнеса не сможет хорошо работать, если эффективность работы не будет увязана с материальным вознаграждением.

Затем группы, входящие в состав данной организации, собираются вместе, чтобы разработать планы реализации выбранной бизнес-стратегии и распределить доступные ресурсы. Планы могут предусматривать, в частности, разработку новых (или коррекцию или подтверждение действующих) инициатив, проектов и процессов.

Главный инструмент планирования – это бюджет или план, который распределяет кадры, ресурсы, знания, технологии, оборудование и деньги таким образом, чтобы обеспечить достижение целей, стоящих перед данной группой. Процесс планирования включает в себя также разбивку общекорпоративных целей высокого уровня (например, «увеличить свою долю на рынке на 10 %») на более частные дискретные цели и оперативные модели (или сценарии) для каждой группы на каждом иерархическом уровне организации. Затем группы разрабатывают свои проекты и процессы, позволяющие достичь поставленных перед ними целей.

Эксперты согласны с тем, что планирование должно быть совместным процессом, объединяющим (в идеале) всех сотрудников организации, а не корпоративным ритуалом заполнения электронных таблиц, на самом деле представляющих небольшую ценность. К сожалению, в большинстве организаций процесс составления бюджета раздроблен. Он предусматривает продолжение прошлогодней деятельности в наступающем году и, в случае одобрения, редко корректируется применительно к изменениям обстоятельств.

Отчасти проблема заключается в том, что в большинстве организаций для сбора и распространения данных используются заказные электронные таблицы, так что процесс получается длительным, трудоемким, а результаты содержат много ошибок. Другая причина затруднений заключается в том, что процесс планирования во многих компаниях не стандартизован: например, для расчетов, связанных с конвертацией валют, или для определения полных затрат на наем нового сотрудника внутри компании используются разные определения и нормативы. Если каждая бизнес-единица имеет свою систему планирования, становится практически невозможно не только сконцентрировать силы организации, но даже составить согласованную картину бизнеса.

Новые веб-решения для планирования обещают радикально изменить процесс составления бюджета, превратив его из процесса статичного, трудоемкого и обращенного в прошлое в процесс динамичный, обращенный в будущее и привязанный к стратегическим факторам и целям. Ведущие мировые компании отказываются от изнурительного восходящего процесса составления бюджета и переходят к непрерывному планированию со скользящими прогнозами, основанными на фактических показателях.

Но одними светлыми идеями сыт не будешь. Разрабатывать стратегии и планы нетрудно. Трудно воплощать их в жизнь. Для этого требуются хорошие кадры, вооруженные мощными информационными инструментами и четкими директивами сверху. Поэтому критически важными элементами систем управления эффективностью бизнеса являются инструменты, позволяющие пользователям своевременно отслеживать и анализировать эффективность работы и принимать меры для ее повышения, иными словами – панели индикаторов.

В 1-й главе было показано, что панель индикаторов состоит из инструментов бизнес-анализа для генерирования отчетности и анализа информации, инфраструктуры интеграции данных для сбора и обобщения данных из разных источников, систем хранения данных, таких как хранилища данных и витрины данных, а также инструментов для мониторинга и управления. В совокупности все эти инструменты и компоненты обеспечивают бизнес-пользователям доступ к информации и возможность ее анализа и позволяют картировать продвижение к стратегическим целям и повышение эффективности.

Заключительный этап процесса управления эффективностью бизнеса – самый важный, поскольку здесь совершаются реальные действия. Чтобы реализовать принятую стратегию, сотрудники компании должны принимать меры для того, чтобы восстановить нарушенные процессы, прежде чем они выйдут из-под контроля, и использовать новые возможности, прежде чем они исчезнут.

На этапе мониторинга и анализа панели индикаторов играют ключевую роль, потому что они предупреждают пользователей о потенциальных проблемах и представляют им дополнительные подробности и рекомендации, облегчающие быстрое принятие верных решений. «Недостаточно просто представлять показатели, – говорит специалист по информационным технологиям. – Если из показателей следует, что что-то идет не так, первое, что хочет получить пользователь, это дополнительную информацию». Для регулярных, хорошо известных процессов организации могут использовать интеллектуальные агенты, которые автоматически рекомендуют или сами принимают необходимые меры, реагируя на известные, регулярно повторяющиеся события. Например, одна онлайновая туристическая компания использует операционную панель индикаторов, чтобы предупреждать менеджеров о резком повышении спроса, которое требует увеличения числа авиабилетов и бронирования номеров в гостиницах.

Организациям необходимо также корректировать планы и прогнозы применительно к изменениям условий на рынке. Централизованные сетевые веб-системы планирования облегчают сотрудникам компаний корректировку прогнозов и моделей, которые они встроили в свои планы и бюджеты. Перспективно мыслящие организации используют эти инструменты для формирования контекста непрерывного планирования. Например, после развертывания у себя системы непрерывного планирования одна фирма-изготовитель оборудования корректирует прогнозы продаж восемь раз в квартал, а финансовые прогнозы – раз в квартал. При этом ускорение разработки планов достигает 90 %, а занимается этим вдвое меньше сотрудников, нежели раньше.

Несмотря на широкую рекламу управления эффективностью бизнеса, лишь немногие организации уже развернули у себя такие решения. В большинстве случаев развернуто всего один или два компонента, и обычно это программное обеспечение для составления бюджетов, панели индикаторов или инструменты бизнес-анализа. К сожалению, в большинстве компаний эти приложения не интегрированы, а используются отдельно друг от друга. Продавцы помогают развивать рынок систем управления эффективностью бизнеса, рекламируя их ценность и возможности и предлагая интегрированные решения, имеющие вышеописанную структуру.

Согласно данным исследования, проведенного Институтом хранилищ данных (TDWI), только 13 % респондентов ответили, что системы управления эффективностью бизнеса у них уже развернуты. Однако примерно у трети (33 %) респондентов такие решения находятся в стадии развертывания, или их развертывание только запланировано, и еще примерно треть опрошенных ответила, что они лишь исследуют вопрос о развертывании такого решения. Только 14 % не имели на этот счет никаких планов (см. рис. 2.5). Среди 13 % организаций, в которых решения по управлению эффективностью бизнеса уже развернуты, меньше чем у трети (21 %) они используются более двух лет. Таким образом, в большинстве организаций системы управления эффективностью бизнеса находятся на ранней стадии использования.

Большинство организаций, развертывающих у себя системы управления эффективностью бизнеса, делают это в масштабах всей организации. Отнюдь не всегда это делается по инициативе генерального директора и охватывает всех сотрудников организации; напротив, многие такие решения (независимо от того, представляют ли они отдельный компонент системы управления эффективностью бизнеса или полноценную структуру) инициируются снизу – бизнес-единицами, региональными отделениями или структурными подразделениями (например, финансовой службой, операционным отделом или отделом продаж). В случае успеха эти инициативы быстро распространяются по всему предприятию.

Например, отдел технологических решений (TSG) Hewlett Packard, о котором мы подробнее расскажем в 9-й главе, в начале 2002 г. развернул стратегическую панель индикаторов для количественной оценки обслуживания клиентов в европейском регионе. В первоначальном варианте это решение включало в себя девять показателей и было развернуто в течение семи недель для 800 пользователей. Однако после 18 месяцев развития это решение включало в себя уже более 120 показателей, а число зарегистрированных пользователей в Hewlett Packard TSG по всему миру составляло 5500 человек.

Исследование показало, что в организациях, развернувших у себя системы управления эффективностью бизнеса, число пользователей имеет такой же взрывообразный рост, как и у Hewlett Packard TSG. По оценкам самих организаций, среднее число пользователей системы управления эффективностью бизнеса за 18 месяцев увеличивается почти на 100 % – с 404 до 777 пользователей. Еще быстрее растет медианное значение: с 50 до 175 за 18 месяцев. Заметим, что медианные значения более репрезентативны, потому что среднеарифметические значения «искажены» несколькими очень крупными решениями (см. рисунок 2.6).

Кроме того, по данным исследования TDWI, чаще всего системы управления эффективностью бизнеса обслуживают сбалансированную неоднородную совокупность пользователей, в которую входят старшие руководители (25 %), менеджеры среднего уровня (27 %), бизнес-аналитики (27 %) и оперативный персонал (в целом 29 %). Только 5 % респондентов сказали, что они позволяют участвовать в создании системы управления эффективностью бизнеса своим клиентам и поставщикам. Например, стратегическая панель индикаторов Hewlett Packard TSG первоначально предназначалась для старших руководителей, которые хотели иметь глобальную панораму ключевых показателей, но вскоре это приложение было модифицировано таким образом, чтобы оно обеспечивало поддержку менеджерам на всех иерархических уровнях корпорации, включая полевые офисы, может быть, с дюжиной или даже меньшим числом сотрудников.

Если учесть стратегическую природу управления эффективностью бизнеса (BPM) и его главную цель – улучшение управления бизнесом, то неудивительно, что главными проводниками развертывания этих решений являются высшие руководители компаний. Почти в половине случаев (47 %) этим процессом управляют члены высшего руководства компаний (генеральный директор, финансовый директор, директор по операционным или производственным вопросам); за ними идут руководители бизнес-единиц (39 %). Примерно в одной трети (30 %) случаев программу развертывания системы управления эффективностью бизнеса возглавляют старшие технические руководители (директор по информационным технологиям) (см. рис. 2.7).

Чаще всего у такого проекта не один руководитель, особенно если высшие руководители компании возглавляют процесс изменений. Как правило, высшие руководители компании активно поддерживают проект и всячески подчеркивают его важность для компании, но реально возглавляют проект руководители подразделений или директора по информационным технологиям, особенно если проект инициирован каким-то одним отделом или функциональной службой компании.

Отвечая на вопрос о том, насколько велика стратегическая ценность проекта системы управления эффективностью бизнеса для руководителей, большинство респондентов, опрошенных Институтом хранилищ данных, ответило «очень велика» или «достаточно велика» (в сумме 86 %). Почти столько же респондентов (81 %) заявили, что руководители были «чрезвычайно удовлетворены» или «достаточно удовлетворены» развернутым решением. Более половины (57 %) респондентов заявили, что оценка рентабельности инвестиций в такой проект была «высокой» или «средней».

Хотя эти первые результаты указывают на большие потенциальные возможности решений по управлению эффективностью бизнеса, окончательного вердикта еще нет. Пока эти решения находятся на ранней стадии их «дегустации», и пройдет еще несколько лет до того, как мы узнаем наверняка, смогут ли системы управления эффективностью бизнеса преобразовать деятельность организаций, сделав ее более эффективной в плане реализации стратегии и достижения целей.

Путаница вокруг понятия управления эффективностью бизнеса. Панели индикаторов – это часть более крупной стратегической инициативы, называемой управлением эффективностью бизнеса (BPM). К сожалению, в вопросе о том, что такое управление эффективностью бизнеса (и чем оно, наоборот, не является), существует много путаницы. Отчасти это объясняется тем, что управление эффективностью бизнеса пока переживает период младенчества и как парадигма управления, и как интегрированное программное решение. С другой стороны, путаница объясняется также тем, что разные эксперты часто обозначают этим термином разные вещи, в частности, корпоративное управление эффективностью и управление эффективностью предприятия. Многие люди также путают управление эффективностью бизнеса с управлением бизнес-процессом, хотя и родственной, но все же иной дисциплиной.

Управление бизнесом как дисциплина. По своей сути управление эффективностью бизнеса – это совершенствование управления бизнесом с использованием инструментов программного обеспечения, улучшающего реализацию бизнес-стратегии. Из этого определения ясно, что панели индикаторов играют в системах управления эффективностью бизнеса критически важную роль. Руководители трансформируют выбранную стратегию в показатели и цели, которые демонстрируются на панелях индикаторов показателей. По сути, панели индикаторов – это «транспортное» средство, с помощью которого руководители информируют о выбранной стратегии всех сотрудников на всех уровнях организации. Кроме того, панели индикаторов привязывают к стратегии деятельность всех сотрудников и групп организации, так что все сотрудники компании «маршируют в ногу» к единой цели.

Последний крупный рынок программного обеспечения. Не исключено, что рынок систем управления эффективностью бизнеса (BPM) – это последний крупный рынок программного обеспечения для бизнеса. Эти системы находятся на самом верху иерархии бизнеса и исполняют роль командно-управляющего центра для всей организации в целом. Это помогает оптимизировать использование других программных пакетов, имеющих целью повышение эффективности бизнес-процессов на более низких иерархических уровнях организации.

Четырехэтапная структура. Как управленческая дисциплина управление эффективностью бизнеса предусматривает четырехэтапный процесс: 1) разработку стратегии, 2) планирование, 3) мониторинг и анализ и 4) действия и корректировки. На первых двух этапах определяется стратегия организации; другие два этапа – это реализация выбранной стратегии. Панели индикаторов поддерживают реализацию стратегии и позволяют пользователям отслеживать и анализировать показатели эффективности, корректировать планы и прогнозы и принимать меры для оптимизации результатов.

Быстрое развитие. Управление эффективностью бизнеса (и как управленческая дисциплина, и как прикладное программное обеспечение) пока переживает период младенчества. Решения по управлению эффективностью бизнеса развернуты лишь у относительно небольшого числа организаций, хотя у значительного числа организаций эти проекты находятся в стадии проектирования или планирования. Те организации, которые уже развернули у себя такие решения, особенно стратегические панели индикаторов, сообщают, что они очень быстро развиваются, распространяясь по всем отделам и бизнес-единицам, и число пользователей тоже растет очень быстро. В большинстве случаев такие решения развертываются по инициативе высших руководителей компаний, хотя бывает, что эти инициативы возглавляют также руководители бизнес-единиц или директора по информационным технологиям.

Примечание

1. Выдержка из Gartner Group Research Note, «A BPM Taxonomy: Creating Clarity in a Confusing Market», T-18-9669, 29 May 2003 in a white paper «A Closer Look at BPM» (Ultimus, Inc., January 2005).

[ «Классификация BPM-систем: попытка прояснить ситуацию на запутанном рынке», T-18-9669, 29 мая 2003 г., в «белой книге» «Более близкое знакомство с управлением эффективностью бизнеса» (Ultimus, Inc., январь 2005 г.).]

Глава 3

Роль бизнес-анализа

В 1-й главе мы дали определение панелей индикаторов и описали их основные характеристики. В главе 2 мы представили бизнес-контекст для панелей индикаторов и показали, что они являются критически важным инструментом в формирующейся на наших глазах бизнес-дисциплине, называемой управлением эффективностью бизнеса. В этой главе мы представим технический контекст для панелей индикаторов в процессе изучения структуры бизнес-анализа (BI) и его ценности для бизнеса.

Очень важно создать руководство для начинающих по бизнес-анализу, потому что он составляет неотъемлемую часть панели индикаторов. Большинство компаний, о которых говорится в этой книге, сами создавали свои панели индикаторов, используя в качестве фундамента бизнес-анализ. Без бизнес-анализа организация не сможет полностью реализовать весь потенциал панели индикаторов, чтобы сконцентрировать усилия, привязать действия сотрудников и процессы к стратегическим целям и обеспечить принятие разумных и своевременных решений. Короче говоря, бизнес-анализ – это фундамент, на который опирается и на котором развивается большинство панелей индикаторов.

В качестве самостоятельного направления бизнес-анализ появился в начале 1990-х гг. как способ обеспечения конечным пользователям лучшего доступа к информации для принятия решений. Первоначально его цель состояла в том, чтобы обеспечить пользователям доступ к нужной информации в режиме «самообслуживания», чтобы при генерировании заказных отчетов им не приходилось полагаться на ИТ-отдел. К началу 1990-х гг. бизнес-анализ состоял из двух формирующихся сегментов: хранилищ данных и инструментов для отправки запросов и генерирования отчетности на персональных компьютерах.

Компании начали создавать хранилища данных, стремясь разгрузить оперативные системы, избавив их от обилия запросов. Хранилища данных стали «аналитическими детскими площадками», позволяющими пользователям запрашивать и получать все необходимые данные, не снижая эффективность работы оперативных систем. В то время для представления запросов пользователям необходимо было знать язык SQL – язык запросов к базам данных. И тогда многие предусмотрительные продавцы начали поставлять клиентам инструменты для генерирования запросов и сообщений/отчетов, в которых язык SQL был скрыт за Windows-интерфейсом типа «наведи и щелкни». В конце 1990-х гг. продавцы приспособили эти настольные инструменты для генерирования запросов и отчетности к работе в Сети и объединили их с другими типами аналитических инструментов, создав то, что сегодня называют комплектами, или платформами, для бизнес-анализа.

Если рассматривать панораму в целом, бизнес-анализ – это «зонтичный» термин, охватывающий множество технологий хранения и интеграции данных, а также инструментов для генерирования запросов и отчетности и аналитических инструментов («инструменты или комплекты для бизнес-анализа»), необходимых для реализации давно обещанного бизнес-пользователям доступа к информации в режиме самообслуживания. Панели индикаторов – это новейшее воплощение бизнес-анализа; за ним стоят годы технических и процессных инноваций в области бизнес-анализа, и они охватывают и управление данными, и аналитические стороны бизнес-анализа. Можно сказать, что панели индикаторов – это бизнес-анализ в его современном облике.

Сегодня бизнес-анализ – это уже большой бизнес. Почти каждая компания из списка Fortune 2000 имеет хранилище данных или что-нибудь в этом роде. Доходы инновационных фирм, которые в начале 1990-х гг. торговали вразнос инструментами для генерирования запросов и отчетности на основе Windows, теперь приближаются к 1 млрд долл.; они предлагают массу разнообразных изделий и услуг и хвастаются наличием клиентов по всему миру. Многие тяжеловесы из сферы программного обеспечения, такие как Microsoft, Oracle, SAP и Siebel Systems, тоже ввязались в схватку, надеясь добыть для себя «часть пирога» – непрерывно расширяющегося рынка бизнес-анализа.

По прогнозам International Data Corporation (IDC), ведущей фирмы по изучению рынка информационных технологий, только рынок инструментов и приложений для бизнес-анализа расширится с 3,9 млрд долл. в 2003 г. примерно до 5 млрд долл. в 2007 г., то есть совокупный ежегодный прирост должен составить почти 5 % – больше, чем в других сегментах рынка программного обеспечения в последние годы. А если добавить к этому продажи серверов и систем управления базами данных, используемых в хранилищах данных, годовой объем рынка бизнес-анализа превысит 100 млрд долл.

Если все делается правильно, бизнес-анализ обеспечивает реальную выгоду. Многие организации в самых разных отраслях уже получили от бизнес-анализа и материальные, и нематериальные выгоды. Институт хранилищ данных (TDWI) ежегодно прибавляет к своим материалам по наиболее эффективному использованию бизнес-анализа более 100 приложений, полученных от организаций, которые могут подтвердить эффективность бизнес-анализа в плане конкретного увеличения стоимости бизнеса. Вот несколько примеров:

? крупная авиакомпания, по ее собственным оценкам, в прошлом году получила 40 млн долл. новых доходов и сократила затраты на 31 млн долл., используя всего четыре из 35 аналитических приложений, образующих ее бизнес-аналитическую среду;

? крупный розничный продавец электроники объясняет экономию 1,3 млн долл. в год улучшением ассортимента и сокращением числа случаев отсутствия нужного товара за счет использования решения для бизнес-анализа; это же решение позволяет также сэкономить 2,3 млн долл. в складской сфере, помогая обеспечить более точную работу поставщиков;

? благодаря новому бизнес-аналитическому решению отдел управления финансами и доходами штата закрыл у себя ежегодную налоговую «дыру» в 10 млн долл., повысив одновременно степень удовлетворения клиентов.

Хотя неудачи здесь очень редки – всего несколько случаев на многие сотни успешных решений, – было бы ошибкой считать, что любой проект развертывания системы бизнес-анализа обязательно обеспечивает существенное повышение стоимости бизнеса. Не каждый может преуспеть во внедрении у себя бизнес-анализа. Для реального повышения стоимости требуются значительные денежные вложения, время и эффективное руководство. К сожалению, многие руководители недооценивают фактор целеустремленности, которая должна присутствовать и у них самих, и в организации в целом, чтобы инициатива в итоге оказалась успешной.

Обнадеживает то, что большая часть проектов бизнес-анализа в конечном счете оказывается успешной, даже если поначалу казалось, что проект терпит неудачу. По данным недавнего опроса, проведенного Институтом хранилищ данных (TDWI), только 18 % «остановленных» проектов развертывания систем бизнес-анализа были прикрыты сразу и бесповоротно. Остальные получали еще один шанс – после реструктурирования, с новыми спонсорами, менеджерами, консультантами и/или уровнями финансирования. Набравшись горького опыта, большинство команд обычно добивались существенных результатов.

Организации, развернувшие у себя системы бизнес-анализа, сообщают о многих материальных и нематериальных выгодах. Исследование показало, что выгоды от развертывания таких решений по своей природе чаще всего нематериальны, что затрудняет их оценку в показателях стоимости, подобно панелям индикаторов (см. рис. 3.1).

Многие руководители сообщают, что первоначально при одобрении соответствующего проекта они не предвидели самые важные выгоды и преимущества, которые обеспечили им системы бизнес-анализа. Из этого можно заключить, что многие руководители не выдвигают жестких требований в отношении обоснования затрат.

«Наш генеральный директор – самый яростный сторонник нашего проекта развертывания бизнес-анализа, потому что он хочет понять, что дает нашей фирме каждый ее клиент в плане доходов и традиций», – говорит Тед Карлсон, консультант по информации, касающейся энергетики, в системе коммунального обслуживания Висконсина (Wisconsin Public Service). – Точно определить рентабельность инвестиций в этот проект было трудно, и мы в первую очередь рассматривали его как стратегический актив. Но неожиданно он сыграл большую роль в привлечении и удержании клиентов, а также в сохранении высокого курса наших акций и высокого кредитного рейтинга по сравнению с остальной частью отрасли».

Термин «бизнес-анализ» часто используется в качестве синонима для инструментов генерирования запросов и отчетности и анализа. Однако на самом деле смысл термина бизнес-анализ шире, он обозначает не просто некий комплект программного обеспечения. Более точным будет такое определение:

бизнес-анализ – это совокупность процессов, инструментов и технологий, необходимых для превращения данных в информацию, а информацию – в знания и планы, обеспечивающие эффективное ведение бизнеса.

Если принять это определение, то панели индикаторов, основанные на бизнес-аналитической инфраструктуре, обеспечивают нечто большее, нежели просто визуализацию различных показателей эффективности работы. Они представляют собой мощные инструменты превращения компаний в самообучающиеся организации, в которых решения, обеспечивающие продвижение к стратегическим целям, принимаются на основе фактов.

Можно также представлять себе бизнес-анализ как «очистку данных». Чтобы понять эту аналогию, представьте себе нефтеперегонный завод, который создан для того, чтобы превращать сырую нефть во множество иных разнообразных продуктов, таких как бензин, ракетное топливо, керосин и смазочные масла. Точно так же и бизнес-анализ берет сырой материал – данные – и превращает его во множество иных информационных продуктов (см. рисунок 3.2).

Цикл начинается, когда оперативные системы, «управляющие» компанией (например, вводом заказов, поставками, выставлением счетов, ведением бухгалтерских книг и т. п.), принимают сигналы о неких бизнес-событиях и трансформируют их в данные – сырье для бизнес-анализа.

1. От данных к информации. Хранилище данных принимает данные от одной или более оперативных систем и интегрирует их на «атомном» уровне – уровне максимальной детализации данных, который только существует во всех системах. Например, хранилище данных может стыковать и объединять данные об изделиях на уровне товарных позиций от четырех оперативных систем, а именно, систем приема заказов, обслуживания, продаж и поставок. Объединение данных и их совместное хранение в единственном месте преобразуют их в новый продукт – информацию.

2. От информации к знаниям. Затем пользователи, вооруженные инструментами для генерирования запросов и отчетности и аналитическими инструментами, исследуют эту информацию и идентифицируют тенденции, закономерности и отклонения в данных. Аналитические инструменты позволяют пользователям превращать информацию в новый продукт – знания.

3. От знаний к правилам. Затем вооруженные этими знаниями пользователи на основе выявленных закономерностей и тенденций формулируют правила. Эти правила могут быть простыми: например, «Заказывать еще 50 единиц каждый раз, когда число единиц на складе оказывается меньше 25», или «Исходя из уровня продаж в последние три месяца, а также в этот же период прошлого года, мы рассчитываем продать в следующем месяце 1000 виджетов». Но они могут быть и сложными (например, правила, генерированные статистическими алгоритмами или моделями). Так, статистически генерированные правила могут использоваться для динамичного формирования цен в ответ на изменения рыночных условий, для оптимизации графиков коммерческих перевозок в рамках большой транспортной сети или для выявления наилучших возможностей перекрестных продаж и использования их с помощью справочно-информационного центра или сайта.

4. От правил к действиям. Затем пользователи разрабатывают планы, которые позволяют реализовать правила. Например, менеджер по маркетингу может организовать кампанию маркетинга, которая обеспечит клиентам в шести сегментах рынка уникальные предложения за счет использования оптимального сочетания маркетинговых параллелей (marketing collateral) и стимулов для каждого клиента. Такая кампания позволяет определить, какие предложения нужно делать каждой категории клиентов и через какие каналы их нужно делать (например, продавать товары по почте или по электронной почте). Планы позволяют трансформировать правила в действия.

5. Обратная связь. Выполненные планы в свою очередь генерируют бизнес-события, которые улавливаются оперативными системами, и процесс повторяется снова. Каждый раз, когда организация проходит этот цикл, она измеряет, анализирует и корректирует свои планы. Это позволяет пользователям корректировать и ментальные, и статистические модели работы данного бизнеса и связей между принимаемыми решениями и эффективностью работы.

Этот эффективный пятиэтапный цикл (захват данных, анализ, планирование, действия и повторный анализ) делает организацию самообучающейся, способной гибко и быстро реагировать на изменения рыночной ситуации.

Во многих отношениях бизнес-анализ концептуально разработан так, чтобы имитировать процессы, которые люди повседневно используют для обучения и принятия разумных решений. В течение всей нашей жизни мы сталкиваемся с миллионами событий, которые мы ассимилируем, анализируем и трансформируем в правила – иногда сознательно, иногда нет. Каждый раз, когда мы применяем некое правило, мы получаем сигнал обратной связи относительно его истинности, и такие сигналы позволяют нам корректировать правила и приспосабливаться к изменениям в окружающей нас среде. Наши «животные инстинкты» – не что иное, как бессознательное использование подобных правил, выкристаллизовавшихся на основе миллионов и миллионов опытов практической жизни. Аналогично, бизнес-анализ использует технологию, позволяющую трансформировать миллионы бизнес-событий в модели, которые организация может использовать, чтобы быстро приспособиться к изменению условий на рынке.

Некоторые руководители делают огромную ошибку, полагая, что между системами бизнес-анализа и оперативными системами нет никаких различий. Многие руководители полагают, что им не следует тратить сотни тысяч, а то и миллионы долларов на создание системы бизнес-анализа, когда имеющиеся у них оперативные системы и так уже генерируют отчеты и сообщения, а их бизнес-аналитики формируют для них заказные сообщения с помощью Excel или Access.

Но действительность в конечном счете доказывает обратное. Процессы сбора и анализа данных в этих организациях становятся чрезвычайно неэффективными, и на них ежегодно тратятся (исходя из стоимости человеко-часов) сотни тысяч долларов. Еще хуже то, что они принимают ошибочные решения, основанные на неполных, противоречивых или неточных данных, что ведет к потерям миллионов долларов в сфере продаж. Грустно то, что такие организации чаще всего не понимают, до какой степени они «истекают кровью», причем это непонимание также происходит из-за отсутствия у них бизнес-анализа! Потому, что никакой бухгалтер или ревизор не следит за тем, какие суммы компания теряет каждый день, каждую неделю, каждый месяц из-за того, что не обеспечивает всех своих сотрудников необходимыми актуальными и согласованными данными.

Главное различие между двумя типами систем состоит в том, что системы бизнес-анализа приспосабливаются к данному бизнесу, тогда как оперативные системы структурируют его. Системы бизнес-анализа должны непрерывно приспосабливаться к изменяющимся потребностям бизнеса. Вопросы, которые бизнес-пользователи задают сегодня, отличаются от тех, которые они зададут завтра или на следующей неделе. Напротив, оперативные системы структурируют бизнес таким образом, что каждый процесс – например, прием заказа, – выполняется каждый раз одинаково, независимо от того, кто делает заказ. Оперативные системы после их разработки почти не изменяются. С системами бизнес-анализа дело обстоит как раз наоборот: чем больше они изменяются, тем большую стоимость они могут обеспечить. Иначе говоря, если оперативные системы автоматизируют процессы, чтобы повысить эффективность работы, то системы бизнес-анализа – с той же целью – обеспечивают поддержку принятия решений (см. рис. 3.3).

Поэтому, по сути, проблему бизнес-анализа можно сформулировать так: нужно спроектировать систему, которая в процессе управления ею будет все время изменяться. Другими словами, нужно создать легко адаптируемую систему. Это довольно трудное дело, и именно поэтому многие эксперты говорят, что развертывание системы бизнес-анализа (или хранилища данных) – это «не акт, а процесс».

Дихотомия между оперативными системами и системами бизнес-анализа очевидно прослеживается в типах информации, которую те и другие обрабатывают (см. рис. 3.4). Оперативные системы отслеживают текущие транзакции (например, дебет, кредит, баланс текущего счета) и содержат мало статистических данных (сведения о транзакции обычно хранятся всего 60–90 дней). Напротив, в системах бизнес-анализа хранятся подробные данные о транзакциях за несколько лет, поступившие от многих оперативных систем. Кроме того, системы бизнес-анализа создают новые или производные данные, суммируя и обсчитывая данные транзакций для получения значений показателей, которые используются в данной компании для отслеживания эффективности.

До недавнего времени системы бизнес-анализа захватывали данные о транзакциях, периодически, через регулярные промежутки времени, делая «снимки» данных в оперативной системе. Однако теперь компании хотят анализировать более актуальные, более свежие данные для своевременного («в нужное время») принятия оперативных решений. Например, менеджеры магазина, которые могут анализировать продажи ежечасно или ежедневно, при дополнительном ежечасном анализе тенденций шоппинга могли бы для увеличения дохода дважды в день изменять ассортимент представляемых покупателям изделий. Чтобы обеспечить поддержку этого типа принятия решений, системы бизнес-анализа начинают приспосабливаться к характеристикам оперативных систем, представленным на рис. 3.4 и 3.5. О режиме «нужного времени» в бизнес-анализе мы поговорим более подробно в главах 6 и 7.

Теперь, когда мы ознакомились с концептуальными основами бизнес-анализа, обратимся к изучению компонентов, составляющих среду бизнес-анализа. На диаграмме, приведенной на рис. 3.5, бизнес-анализ представлен в виде двух частично перекрывающихся овалов, причем оперативные системы (например, заказы, поставки, складские транзакции) изображены слева.

Левый овал на рис. 3.5 изображает среду хранения и интеграции данных. Именно на нее техническая команда тратит 60–80 % своего времени. Ее функции – это захват, очистка, моделирование, преобразование, пересылка и загрузка операционных данных от одной или более оперативных систем в хранилище данных. Все это сложные задачи, потому что операционные данные редко бывают чистыми, согласованными и легко поддающимися интегрированию. Подобно археологам, технические специалисты должны расшифровать смысл и подтвердить годность многих тысяч элементов данных и значений от многих оперативных систем. Затем все это нужно опять склеить вместе в единую последовательную «модель» бизнеса, что очень напоминает воссоздание палеонтологом прижизненного облика динозавра по набору его костей.

Само собой разумеется, это отнимает массу времени и усилий. Так же как палеонтологу требуются годы, чтобы собрать вместе все части динозавра из его останков, технической команде могут потребоваться месяцы, чтобы создать начальный вариант хранилища данных или витрины данных. Именно поэтому чаще всего начинают с малого и путем постепенного наращивания формируют панораму всего предприятия, добавляя в нее по одной тематической зоне. И так же как палеонтологи нуждаются в опытных экспертах по своему предмету, технической команде требуется глубокое понимание бизнеса, который она пытается моделировать. На самом деле чисто техническая команда не может сделать такую работу самостоятельно. Она нуждается в помощи бизнес-аналитиков, достаточно хорошо знакомых и с данным бизнесом, и с данными бизнеса, чтобы шаг за шагом провести технологов через весь обратный процесс «склеивания» бизнеса вместе.

По завершении археологических работ техническая команда загружает интегрированные данные в хранилище данных, которое обычно представляет собой реляционную базу данных, рассчитанную на обработку массы и простых, и сложных запросов. Примером простого запроса может служить запрос о клиентской записи для некоего Джона Доу, которая объединяет в себе данные о нем из многих систем и хранится в одной из строк хранилища данных. Сложный запрос может быть, например, таким: прислать для просмотра информацию о 10 лучших клиентах за предыдущие 12 месяцев, которые имеют нереализованный кредит, но снизили объемы заказов. Если учесть, что время выполнения простых запросов измеряется секундами, сложные запросы могут занимать много минут или даже часов – в зависимости от сложности запроса и объема данных в хранилище.

Для повышения эффективности обработки запросов и сужения рамок проектов создания хранилищ данных технические команды часто создают тематические хранилища данных, которые называются витринами данных. Витрины данных обрели популярность, как только стало ясно, что для реализации ранних проектов хранилищ данных, с попытками моделирования и картирования больших фрагментов предприятий, требуются годы и миллионы долларов (и неудивительно, что они не привели к сколько-нибудь значительным результатам). Витрины данных сокращают проекты до реалистичных размеров, что позволяет техническим группам представлять результаты уже через 3–6 месяцев. Типичные витрины данных предназначены для поддержки отдельных областей бизнеса, например сбыта, маркетинга или бухгалтерского учета.

Большинство хранилищ данных моделируется в высоко нормализованном формате, например в так называемой третьей нормальной форме, которая минимизирует избыточность в базе данных, разбивая данные на таблицы и определяя связи между ними. Модели в третьей нормальной форме обычно используются в транзакционных системах, так как приложению для обновления достаточно получить доступ к одной-единственной таблице, что заметно увеличивает скорость и точность работы приложений.

Напротив, витрины данных обычно разрабатываются на основе модели типа «звезда», в которой реляционные данные располагаются так, чтобы их можно было легко и быстро запрашивать и загружать в модули онлайновой аналитической обработки (OLAP). В отличие от нормализованных моделей в схеме типа «звезда» вся фактическая информация (например, числа) помещается в центральной таблице, окруженной множеством параметрических таблиц (поэтому такая схема и называется «звездой»), например по клиентам, по географическим признакам, по каналам, по продуктам. Параметрические таблицы фильтруют фактические данные центральной таблицы в ответ на запрос пользователя, например: «я хочу просмотреть доходы (то есть факты) за последние 12 месяцев (параметр «время») на Среднем Западе (параметр «география») по 10 нашим лучшим клиентам (параметр «оценка клиентов»).

Сегодня для удовлетворения информационных потребностей пользователей в большинстве компаний используется архитектура типа «звезда» (часто называемая в англоязычной литературе hub-and-spoke). Она предусматривает наличие центрального хранилища данных, которое питает информацией множество витрин данных на более низких уровнях. В такой среде пользователи обращаются с запросами к витринам данных, рассчитанных на информационные запросы конкретных отделов или рабочих групп. С запросами к хранилищу данных, которое содержит весь супернабор информации[1] для витрин данных, при этом обращаются лишь самые опытные бизнес-аналитики.

Использование витрин данных позволяет направить усилия технических специалистов на проектирование хранилищ данных, способных справляться с двумя главными задачами: 1) собирать и интегрировать данные от множества разных систем с максимально возможным дроблением и 2) готовить и распределять данные для витрин данных. Информация в хранилище данных никогда не уничтожается, так что оно служит центром их «бесконечного» обновления и областью подготовки. Такая многослойная архитектура позволяет техническим командам быстро создавать новые витрины данных за счет повторного их использования прямо в хранилище и, возможно, извлечения новых данных из оперативных систем или периодически (в серийном производстве), или в реальном времени с помощью инструментов интеграции корпоративных данных (EII). Однако не все специалисты по хранению данных считают такую многослойную архитектуру наилучшей (см. «Крупный план» 3.1).

Крупный план 3.1

АРХИТЕКТУРЫ ДЛЯ ХРАНЕНИЯ ДАННЫХ: БИТВА ТИТАНОВ

В эти годы сообщество бизнес-анализа переживало свои внутренние религиозные войны. Самая страшная битва разразилась по поводу того, как строить среду для хранения данных.

Модель Инмона. Эта модель, названная так в честь Билла Инмона, плодовитого автора и уважаемой фигуры в кругах «хранителей данных», построена на базе «звездной» архитектуры, в которой центральное хранилище данных служит подготовительной (staging) зоной для сбора данных от множества систем-источников с последующим распределением подмножеств этих данных по витринам данных более низкого уровня. В такой многослойной архитектуре пользователи обращаются с запросами не к хранилищам данных, а к витринам данных; хранилища данных при этом функционируют больше как зоны подготовки и центры распределения данных. Хранилища данных содержат подробные данные, тогда как витрины данных содержат главным образом обобщенные данные.

Модель Кимбола. Еще одно крупное направление поддерживает взгляды Ральфа Кимбола, тоже плодовитого автора и тоже уважаемой в отрасли фигуры. Модель Кимбола исключает потребность в хранилище данных. Обычно пользователям нужны детальные данные, и, по мнению Кимбола, их лучше хранить в индивидуальных витринах данных и логически объединять с использованием «соответствующих» параметров. В сущности, хранилище данных у Кимбола – это совокупность всех витрин данных. Чтобы обеспечить большую эффективность запросов и облегчить пользование витринами данных, Кимбол ввел другой тип модели данных, называемый схемой «звезда», которая сегодня широко используется, даже среди «инмонитов», при создании витрин данных.

Централизованная модель хранилища данных. Компания Teradata (отделение NCR) – сторонник использования хранилищ данных без каких бы то ни было витрин данных. Такой централизованный подход обеспечивает пользователям свободный доступ ко всем данным в хранилище данных, не ограничивая их отдельными витринами данных. Это также облегчает управление и обслуживание, потому что все данные хранятся централизованно, в пределах единой платформы управления данными. Однако централизованное хранилище данных может стать чрезвычайно большим и по объему хранимых данных, и по числу поддерживаемых пользователей. Чтобы обеспечить адекватное обслуживание запросов в больших централизованных хранилищах, организация должна иметь быстродействующую базу данных с параллельной обработкой (наподобие тех, которые поставляет Teradata).

Федеративная, или виртуальная, модель. Федеративный подход позволяет создать виртуальное хранилище данных. Вместо того чтобы объединять данные в одном хранилище, здесь прямо «на лету» консолидируются данные из многих систем-источников, в том числе из хранилищ данных, витрин данных и оперативных систем. В частности, это могут быть также веб-страницы и внешние системы. Однако для пользователей все выглядит так, как будто все данные хранятся в одной системе, так как в этой модели обеспечивается объединенное виртуальное представление удаленных систем. Пользователи ничего не знают о сложности этой среды данных, хотя некоторые сложные запросы в ней не могут выполняться с такой скоростью, как в традиционной среде.

Хотя федеративный подход не всегда хорош, это быстрый и легкий способ создать и эксплуатировать панель индикаторов в тех случаях, когда организация не имеет ни хранилища, ни витрины данных или не хочет ждать, пока ИТ-отдел обновит существующие хранилища, введя в них правильные данные. Организация может использовать эту методологию и для «наполнения» показателей в панели индикаторов данными от различных систем. Например, она может извлекать данные бюджета из системы планирования, результаты работы за прошлый месяц – из хранилища данных, а данные о вчерашней деятельности – из оперативной системы. Многие организации сейчас предпочитают именно гибкий федеративный подход, и это одна из причин нынешнего взрывообразного роста числа панелей индикаторов.

Исследование, проведенное Институтом хранилищ данных (TDWI), показало, что при создании централизованных хранилищ данных или хранилищ, соответствующих архитектуре Кимбола, большинство организаций все же предпочитает многослойную «звездную» модель Инмона. Интересно, что эти подходы не являются взаимоисключающими. Большинство организаций использует в той или иной степени гибридные архитектуры, в которых сочетаются элементы разных моделей. В действительности нет никакой «правильной» или «неправильной» модели хранилища данных: если система удовлетворяет информационные потребности организации, этот вопрос обычно вообще не возникает.

Многие организации, еще больше запутывая ситуацию, создают специализированные хранилища данных, которые называются операционными складами данных (Operational Data Store, ODS), для поддержки операционных приложений, требующих быстрого доступа к интегрированным данным. В отличие от традиционных хранилищ данных и витрин данных, которые содержат огромные массивы статистических данных и поддерживают сложные запросы, требующие длительной обработки, операционные склады данных хранят данные лишь несколько месяцев и поддерживают быстро исполнимые поисковые запросы (например, относительно записей о клиентах). Кроме того, пользователи могут обновлять записи в операционных складах данных (но не в хранилищах данных, в которых новая запись обычно добавляется в конец существующей записи, но никогда ничего не стирается, чтобы обеспечить сохранность подлинных исторических записей о событиях).

Хороший пример операционного склада данных – база данных о клиентах, которая, в случае обращения клиента с вопросом или заказом, передает сотруднику телефонной службы соответствующую запись. В записи о клиенте содержится информация о его прошлых покупках и вообще о его прошлых контактах с компанией, полученная от разных систем, непосредственно работающих с клиентами. Она может также содержать «метку», информирующую сотрудника сервисной службы о том, какие изделия можно предложить данному клиенту в рамках перекрестной продажи, исходя из его прошлых покупок (такие числа-метки обычно рассчитываются в хранилищах данных и затем передаются в операционные склады данных). Кроме того, если хранилища данных представляют данные только для считывания, данные в операционных складах данных пользователи в ходе работы могут редактировать или даже стирать. Например, сотрудник сервисной службы компании может изменить адрес клиента, запись о семейном положении или другую информацию в операционном складе данных по ходу разговора по телефону с клиентом.

Чтобы создать среду для хранения данных, техническая группа должна сначала как следует изучить исходные системы-источники, выяснить, какие данные они содержат, и проверить их состояние. Дело в том, что системы-источники часто содержат неполные или негодные данные, что сильно затрудняет процесс создания хранилища. В настоящее время для проверки и оценки состояния исходных данных и идентификации связей между колонками и таблицами в большинстве случаев используются инструменты для профилирования данных. Для подтверждения пригодности данных и устранения выявленных проблем при загрузке исходных данных в хранилище данных используются инструменты для их очистки.

Как только техническая группа заканчивает анализ данных в исходных системах, она создает целевую модель для хранилища данных. Фактически такая модель является логическим представлением функционирования бизнеса в определенной области, например в сфере продаж или сервиса. Чаще всего технические группы создают концептуальные, логические и физические модели данных с помощью имеющегося на рынке программного обеспечения для моделирования данных, хотя некоторые модели по-прежнему целиком создаются вручную.

Обладая целевой моделью и хорошим представлением о состоянии данных в исходных системах, техническая группа может картировать исходные параметры для целевой модели хранения данных. Для этого она использует инструменты для выборки, трансформации и загрузки данных (ETL) или программирует логику преобразования вручную. Программы выборки, трансформации и загрузки данных (ETL-программы) – это душа и сердце среды хранения данных, потому что они содержат все правила «склеивания» данных от разных систем-источников в единый массив, который обеспечивает интегрированную картину бизнеса. Кроме того, среди инструментов для выборки, трансформации и загрузки данных имеются такие, которые автоматизируют процесс выборки исходных параметров, их преобразования и картирования для целевой модели, а также для их перемещения и загрузки в хранилище данных.

Для поддержки режима обновления по мере необходимости («в нужное время») или даже в режиме реального времени группа управления эффективностью может также развернуть быстродействующее промежуточное программное обеспечение в сочетании с инструментами для выборки, трансформации и загрузки данных (ETL). Например, организации, использующие системы интеграции корпоративных приложений (EAI) для интегрирования пакетных и унаследованных приложений, теперь вводят данные в механизмы выборки, трансформации и загрузки данных в режиме реального времени. Такая «капельная» подача данных заменяет традиционные процессы пакетной загрузки, которые фактически позволяют хранить в хранилищах данных лишь прошлые статистические данные. Сочетание систем интеграции корпоративных приложений (EAI) и выборки, трансформации и загрузки данных (ETL) открывает перспективы преобразования хранилищ данных из громоздких исторических архивов в активные репозитории, представляющие информацию по запросам.

Еще одну возможность представления информации в нужное время открывает использование промежуточного программного обеспечения для интеграции корпоративной информации (EII). Эти инструменты могут обращаться с запросами ко многим, в том числе и распределенным, источникам данных, мгновенно объединять полученные результаты и представлять их конечным пользователям. Инструменты для интеграции корпоративной информации (EII) фактически генерируют динамическое виртуальное хранилище данных или динамическую виртуальную панель индикаторов в прозрачном для пользователя режиме. Однако многие инструменты для интеграции корпоративной информации хорошо работают только с небольшими объемами чистых и относительно энергонезависимых (non-volatile) данных, которые имеют четкие ключи к базе данных. Большинство экспертов согласно в том, что инструменты для интеграции корпоративной информации (EII) обеспечивают хорошую возможность создания прототипного контента проектируемого хранилища данных или панели индикаторов или дополнения существующего хранилища системой представления данных в нужное время или внешних данных.

Не все системы управления эффективностью обязательно требуют создания хранилища данных и развертывания промежуточного программного обеспечения для интеграции, которое тоже может стоить дорого. Некоторые стратегические панели индикаторов прекрасно работают и без них. Однако то, что организация не хочет тратить деньги на создание инфраструктуры бизнес-анализа, еще не доказывает, что она может добиться успеха и без этого (см. «Крупный план» 3.2).

Крупный план 3.2

ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ЛИ НАМ НУЖНА ИНФРАСТРУКТУРА БИЗНЕС-АНАЛИЗА?

Некоторых руководителей, которые, вообще говоря, хотели бы развернуть у себя панель индикаторов, пугает стоимость и сложность создания инфраструктуры бизнес-анализа – с хранилищами данных, витринами данных и инструментами интеграции данных. Они сомневаются в том, являются ли эти инструменты и структуры критически необходимыми, и думают о том, как бы обойтись без них.

Действительно, не все системы управления эффективностью требуют создания инфраструктуры бизнес-анализа. В главе 1 описана стратегическая панель индикаторов, созданная компанией Brown & Root, которая не хранит большие объемы данных и не нуждается в классической инфраструктуре бизнес-анализа. Однако то, что организация не хочет тратить деньги на создание инфраструктуры бизнес-анализа, еще не означает, что она может добиться успеха и без нее.

Операционные и тактические панели индикаторов обычно нуждаются в инфраструктуре бизнес-анализа, но стратегические панели индикаторов иногда могут работать и без нее. Однако если компания запускает широкомасштабную программу внедрения каскадных сбалансированных систем показателей, в том числе и на нижних иерархических уровнях, требования к информационным системам могут существенно возрасти, и вкладывать средства в инфраструктуру бизнес-анализа все равно придется. Сбалансированные системы показателей для низких иерархических уровней вообще требуют большей детализации данных, нежели системы для более высоких уровней.

Организации, откладывающие создание инфраструктуры бизнес-анализа, рискуют столкнуться с серьезными проблемами, а именно: обычно они натыкаются на непреодолимую преграду, как только пробуют расширить сферу действия панели индикаторов за пределы первоначальной целевой группы пользователей. Успешно начавшийся проект активно развивается, и оказывается, что эксплуатационной группе приходится поддерживать в три-четыре раза больше данных и пользователей, чем ожидалось. Когда это случается, компания второпях все-таки создает инфраструктуру бизнес-анализа – ненадежную, немасштабируемую или привязанную к корпоративным информационным стандартам. Обслуживание таких кустарных инфраструктур бизнес-анализа обходится дорого, и они становятся первыми кандидатами на консолидацию в более стандартные инфраструктуры.

Надежная инфраструктура бизнес-анализа не должна стоить слишком дорого, и ее не обязательно создавать всю сразу одномоментно. Многие компании, упомянутые в этой книге, совершенствовали свои панели индикаторов с малыми затратами или вообще без них, но не допускали долгосрочных технических компромиссов на уровне инфраструктуры. Как правило, они создавали эти инфраструктуры постепенно, добавляя к тому, что уже имелось, новые приложения и функциональные возможности в соответствии с требованиями пользователей. Некоторые из них также совершенствовали существующие хранилища данных и витрины данных, ускоряя развертывание и избегая дублирования ресурсов.

Правый овал на рис. 3.5 обозначает среду отчетности/сообщений и анализа, которая предназначена для бизнес-пользователей, использующих множество разнообразных инструментов для генерирования запросов, сообщений и отчетов, анализа, добычи данных, визуализации и, самое важное, выполнения операций с данными в среде хранения данных.

Инструменты для генерирования сообщений позволяют опытным пользователям и разработчикам генерировать заказные запросы и представлять полученные результаты в стандартном формате типовых сообщений, таких как детализированные отчеты или счета и банковские выписки установленной формы. Десять – двадцать лет назад большинство стандартных бизнес-сообщений писалось вручную на одном из языков программирования, печаталось на бумаге и рассылалось по почте, со скоростью улитки. Но теперь продавцы предлагают новые мощные инструменты для генерирования сообщений, реализуемые на самых разных платформах (в частности, это Windows, WebСети и большие универсальные компьютеры) и способные воспринимать данные от многих систем-источников. Инструменты теперь генерируют онлайновые сообщения, с которыми пользователи могут взаимодействовать, задавая связи с субсообщениями («связанные сообщения») или выбирая нужные параметры в раскрывающихся окнах списков («параметризованные сообщения»). Многие инструменты для генерирования сообщений работают теперь по принципу настольной издательской системы и позволяют разработчикам сообщений и опытным пользователям легко и быстро создавать заказные сообщения.

Самые первые инструменты для генерирования отчетов во многом напоминали сегодняшние инструменты для хранения и интеграции данных. Они выполняют выборку, объединяют и очищают данные, поступающие из многих систем-источников, помещают их в большой файл отчетов и хранят его на центральном сервере. Многие финансовые, управленческие и административные отчеты и сейчас проходят этот путь. К сожалению, многие руководители путают свои системы производственной отчетности 15-летней давности с полноценной средой бизнес-анализа. Они полагают, что, если они ежегодно тратят сотни тысяч долларов на генерирование стандартных отчетов, значит, они уже «выполняют» бизнес-анализ. И их трудно убедить в том, что, не обеспечивая пользователям своевременный доступ к достоверной информации, то есть чему-то такому, чего обычно не бывает в стандартных и производственных отчетах, они теряют деньги и конкурентоспособность.

И если в своих ранних версиях инструменты для генерирования отчетов создавали статические отчеты, теперь многие из них могут генерировать интерактивные отчеты, которые по своим функциям, с точки зрения конечного пользователя, очень похожи на инструменты для генерирования запросов и отчетности. Например, параметризованные отчеты создают у пользователя впечатление быстрой обработки поступающих запросов, хотя в действительности просто выполняется фильтрация уже существующего большого отчета. Понятно, что один такой параметризованный отчет с многими фильтрами может заменить сотни или даже тысячи заказных отчетов, тем самым освобождая конечных пользователей от необходимости обращаться в ИТ-отдел за помощью в составлении заказных отчетов (см. рис. 3.6).

Версии инструментов для генерирования отчетов, предназначенные для конечных пользователей, называются инструментами для генерирования запросов и отчетности. Они предлагают пользователям заранее определенные темы запросов, что избавляет их от необходимости осваивать язык SQL или сложности странствий по закоулкам разных сетей и баз данных. При наличии семантического слоя конечные пользователи просто перетаскивают элементы данных на «панель запросов» и щелкают на кнопке «Submit» («Отослать»). Результаты они получают в виде строк и столбцов (то есть в табличном формате), так что их легко представить в виде диаграмм или, если необходимо, применить другое форматирование. Среди продавцов, первыми начавших поставлять конечным пользователям инструменты для генерирования запросов и отчетности, отметим компании Business Objects и Cognos.

Инструменты онлайновой аналитической обработки (OLAP), в сущности, представляют собой крупноформатные электронные таблицы на стероидах. Но если в крупноформатных электронных таблицах данные хранятся в плоскостной структуре (в двух измерениях), то в системах онлайновой аналитической обработки данные хранятся в многомерных структурах в специализированной базе данных (см. рис. 3.7). Прелесть этих инструментов в том, что они позволяют запрашивать данные в ходе привычных для бизнеса размышлений – в определенных измерениях. И если инструменты для генерирования запросов и отчетности вынуждают пользователей выбирать таблицы, строки и столбцы, образующие элементы баз данных, то инструменты для генерирования запросов и отчетности позволяют им выбирать метрики и параметры, являющиеся элементами бизнеса. Типичный запрос OLAP может быть, например, таким: «Показать чистую прибыль с разбивкой по изделиям, каналам, географическим признакам и времени». Подобно электронным таблицам, инструменты онлайновой аналитической обработки позволяют пользователям выполнять над данными сложные вычисления и создавать иерархии в пределах каждого измерения. Пространственная иерархия может быть, например, такой: регион, страна, область, район, город, офис. Временная иерархия может быть, например, такой: год, квартал, месяц, неделя, день.

Однако, в отличие от электронных таблиц, инструменты онлайновой аналитической обработки содержат намного больше данных, потому что они реализуются на специализированной многомерной базе данных. Работают они быстро (время реакции по большинству запросов составляет доли секунды), позволяя пользователям обрабатывать данные практически со скоростью мысли. Интересно, что пользователи, как правило, не могут явно обозначить различия между параметризованным отчетом и приложением для онлайновой аналитической обработки: ведь то и другое обеспечивает гибкую навигацию. Главное различие заключается в том, что пользователи приложений онлайновой аналитической обработки перемещаются в многомерной (параметризованной) базе данных, в то время как пользователи параметризованных сообщений перемещаются по фильтрам запросов, указанным разработчиком отчетов. Поэтому параметризованные отчеты идеально подходят для случаев наложения на систему навигации пользователя более крупной структуры, а «кубики» онлайновой аналитической обработки лучше использовать, если вы хотите открыть пользователям беспрепятственный доступ к заранее определенному массиву данных.

Традиционные недостатки баз данных онлайновой аналитической обработки – это, во-первых, то, что они удерживают лишь сравнительно небольшие объемы данных (но намного больше, нежели крупноформатные электронные таблицы), а также то, что они реализуются на особых базах данных, которые, вообще говоря, могут не соответствовать ИТ-архитектуре вашей компании. Чаще всего для заполнения инструментов онлайновой аналитической обработки данными требуется много времени, потому что они сразу же выполняют расчет результатов для каждой «точки пересечения» размерности и иерархического уровня. Поэтому на практике они могут хранить лишь обобщенные данные. Однако в последние годы поставщики добились серьезных прорывов в масштабируемости и вычислительной мощности серверов онлайновой аналитической обработки. И теперь многие компании изучают возможности замены витрин данных, построенных по схеме «звезда», серверами онлайновой аналитической обработки, поскольку последние теперь обладают такой же масштабируемостью.

Инструменты для добычи данных, иначе называемые инструментами поиска знаний в базах данных (KDD), представляют собой высокоспециализированные инструменты для статистиков и опытных бизнес-аналитиков. Эти инструменты автоматически «добывают», или, лучше сказать, выявляют наличие закономерностей в массивах данных и генерируют соответствующие статистические модели и правила. При этом, в отличие от инструментов для генерирования запросов и отчетности и аналитических инструментов, которые требуют, чтобы пользователь с самого начала отталкивался от какой-либо прослеживаемой в данных гипотетической тенденции, инструменты добычи данных не нуждаются в таких предположениях.

Используя сложные методы статистического анализа и добычи данных, например нейронные сети, древовидные структуры решений и линейный регресс, эти инструменты выявляют в массивах данных закономерности, для самостоятельного выявления которых традиционными средствами пользователям понадобились бы дни или даже недели (и это при условии, что они вообще смогли бы их обнаружить!). Некоторые поставщики уже продают инструменты для добычи текстовых данных, которые могут обнаруживать закономерности в документах и, в частности, в текстовых документах, например в переговорах справочно-информационного центра, на сетевых форумах и веб-страницах. Те и другие инструменты трансформируют эти закономерности в правила и алгоритмы (то есть «модели»), которые можно применять к другим данным для прогнозирования, классификации, сегментирования и выработки рекомендаций. Например, некоторые компании используют модели добычи данных для выявления мошеннических операций с кредитными картами, прогнозирования поломок оборудования и составления списков рекомендуемых изделий для новых и уже существующих клиентов.

По данным исследований уже упоминавшейся фирмы IDC, рентабельность инвестиций в прогностические приложения для добычи данных почти в пять раз выше, чем в непрогностические приложения, использующие стандартные инструменты для генерирования запросов и отчетности и аналитические инструменты. Их недостатком, по ее же данным, является то, что для их развертывания требуются высококлассные, а значит, дорогостоящие специалисты и специальное программное обеспечение, так что их развертывание и обслуживание обходятся почти вдвое дороже, нежели для других аналитических приложений.

Пять вышеописанных категорий инструментов бизнес-анализа – для генерирования отчетов, запросов и отчетности конечных пользователей, онлайновой аналитической обработки и добычи данных – предоставляют разным группам пользователей разные функциональные возможности. Чтобы удовлетворить требования разных групп пользователей, организация должна купить много разных инструментов бизнес-анализа, а именно это большинству руководителей и не хочется делать. В течение многих лет руководители компаний ясно давали понять, что они хотят купить только один инструмент, но для всех пользователей, чтобы свести к минимуму первоначальные лицензионные выплаты и затраты на даунстрим-обслуживание, поддержку и обучение. Однако в реальности никакого «лучшего для всех» набора инструментов бизнес-анализа просто не существует.

Компании, которые купили отдельный инструмент бизнес-анализа для всех пользователей, теперь горько расплачиваются за это. Пользователи разочаровываются в инструментах бизнес-анализа, возможности которых либо избыточны, либо недостаточны относительно их потребностей. Сейчас на полках у поставщиков лежит множество программных пакетов – это сотни миллионов долларов, потраченных впустую. Прелесть панелей индикаторов состоит в том, что они поддерживают множество разных категорий пользователей за счет того, что функциональные возможности различных инструментов бизнес-анализа располагаются в них послойно (а именно так пользователи чаще всего хотят просматривать информацию и работать с ней). Кроме того, панели индикаторов наконец-то предоставляют в распоряжение руководителей тот самый единый инструмент, который соответствует потребностям большинства пользователей в их организациях.

Примечания

1

Исходная детальная информация, на основе которой рассчитываются витрины данных. – Прим. Ланит.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.