В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

4. Человек – продукт внешней среды, очень чувствительный и тонко реагирующий на внешнюю мотивацию, как отрицательную, так и положительную. При этом внутренняя мотивация человека также имеет очень большое значение.

5. Общаясь с людьми, мы тщательно подбираем слова, однако наши поступки говорят сами за себя. Оказывается, невозможно постоянно всех обманывать. Окружающие расшифровывают смысл наших самых незначительных поступков. Люди достаточно умны для того, чтобы не доверять тем словам, которые в чем-то расходятся с делами.

6. Мы отчаянно нуждаемся в том, чтобы наша жизнь была осмысленной, и готовы пожертвовать очень многим в пользу тех организаций, которые помогут найти им этот смысл. В то же время нам нужны независимость, чувство того, что мы сами распоряжаемся своей судьбой, а также возможность выделиться среди других.

Как же подходят к этим парадоксам в большинстве успешных компаний? Они гордятся тем, что ставят перед своими сотрудниками (группами по разработке новой продукции и руководителями предприятий) высокие, даже завышенные цели. Все это очень рационально, однако в конечном счете такой подход обречен на неудачу. Почему такие компании, как TI и Tupperware, поступают как раз наоборот, позволяя командам самостоятельно определять свои цели? Почему компания IBM устанавливает планы, которые под силу почти всем их продавцам? Наверное, в компании TI работают очень ленивые сотрудники. И независимо от того, насколько эффективен отбор и тренинг сотрудников для отдела продаж, не может быть, чтобы в такой гигантской корпорации в этот отдел попадали только суперзвезды! Так в чем же дело?

Разгадка удивительно проста, хотя большинство руководителей ее игнорируют. В ходе недавнего психологического исследования, когда произвольно выбранных взрослых мужчин попросили оценить свою «возможность устанавливать хорошие отношения с другими людьми», все опрашиваемые (100 %) оценили свои возможности очень высоко {1}. Так, 60 % опрашиваемых заявили, что относятся к 10 % самых лучших в этом отношении людей, 25 % респондентов скромно отнесли себя к 1 % самых лучших. В другом подобном исследовании 70 % опрошенных определили для себя самую высокую оценку по лидерским способностям и только 2 % оценили свои лидерские данные по категории «ниже среднего». Наконец, в той сфере, где самообман должен быть для мужчин наиболее очевиден (в оценке своей спортивной подготовки), 60 % отнесли себя к высшей категории и 6 % признали, что их спортивная форма ниже среднего уровня.

Все мы считаем себя чемпионами. Мы невероятно иррациональны во всем, что касается самооценки. И это имеет огромное значение для организаций. Но все же в большинстве компаний, как оказалось, укоренилось негативное восприятие своих работников. Сотрудникам устраивают разносы за плохую работу (руководители большей частью ограничиваются словесным внушением, однако и одного грубого слова достаточно, чтобы ввергнуть человека в уныние). Руководители призывают к риску, но тут же карают за малейшую оплошность. Они требуют новаторства, но изживают дух творчества. Когда рационализм становится второй натурой руководителей, они создают такие условия, которые словно нарочно призваны разрушить уверенность подчиненных в себе. Возможно, руководители вовсе не догадываются о том, к чему ведут такие действия, однако вред от этих действий налицо.

Научные работы по психологии, которые мы изучали, неизбежно приводят нас к выводу о том, что людям нравится считать себя победителями. Успешные компании демонстрируют нам очень важный урок: необходимо создавать такие условия, в которых позитивная самооценка работников могла бы постоянно закрепляться. Большинству сотрудников в таких компаниях дают возможность почувствовать себя победителями. В крупных организациях, как и в любом большом коллективе, есть разные люди, и далеко не все из них звезды и чемпионы, но фундаментальное отличие в том, что в преуспевающих организациях системы поощряют сотрудников за успехи, а не карают за неудачи. В таких компаниях люди в основном выполняют свои планы, потому что эти планы составлены (часто самими сотрудниками) именно так, чтобы их можно было выполнить.

В не столь успешных организациях происходит обратное. В то время как компании IBM удается обеспечить выполнение плана 70–80 % сотрудников отдела сбыта, другая компания (один из конкурентов IBM) создает такие условия, что обычно только 40 % выполняют годовой план. В этом контексте по меньшей мере 60 % работников, занимающихся сбытом, считают себя неудачниками. Такая самооценка их не устраивает, и этот конфликт приводит к дисфункциональному, непредсказуемому, неконтролируемому поведению. Повесьте на человека ярлык неудачника, и он будет вести себя соответственно. Как заметил руководитель из компании GM, «наши системы контроля разработаны из тех соображений, что 90 % работников – ленивые, никчемные бездельники, которые только и могут, что лгать, изворачиваться, воровать или каким-то другим способом досаждать нам. Мы деморализуем 95 % работников, которые ведут себя достойно, создавая системы, оберегающие нас от тех 5 % работников, которые действительно всего лишь плохие актеры».

Управленческие системы в успешных компаниях проектируются не только для того, чтобы воспитать множество победителей; они рассчитаны на то, чтобы закрепить достигнутые победы. Эти системы чрезвычайно эффективно используют нефинансовые поощрения. Они несут огромный заряд энтузиазма.

Есть и другие возможности для позитивного закрепления. Самым интригующим открытием в психологии (в одной из основных областей психологического исследования, которая называется «теорией атрибуции» {2}) стал постулат фундаментальной ошибки атрибуции, предложенный ученым-психологом Ли Россом из Стэнфорда. Теория атрибуции призвана установить, каким образом мы объясняем причины наших успехов или неудач. Нам просто повезло? Или же успех – закономерный результат нашего мастерства? Мы сами виноваты в том, что случилось, или же все дело в системе? Фундаментальная ошибка атрибуции, которая очень заинтересовала психологов, проявляется в том, что человек, как правило, считает успех своей собственной заслугой, а неудачу – следствием внешних обстоятельств, против которых он бессилен. Если все получается, то это, конечно же, потому, что «Я этого добился», «Я талантлив» и т. п. Если что-то идет не так, то «Это из-за них», «Виновата система». Опять-таки возможности применения этой концепции в организациях вполне очевидны. Сотрудники опускают руки, если чувствуют, что терпят неудачу, потому что «виновата система». Если система убеждает работников в том, что они успешны, это их стимулирует. Работники понимают, что могут многого добиться благодаря своим умениям, и, что самое главное, не будут останавливаться на достигнутом.

Одно известное изречение гласит: «Ничто не способствует успеху так, как успех». Оказывается, правота этого афоризма полностью подтверждается наукой. Психологи, изучающие мотивацию, обнаружили, что самым сильным стимулом выступает уверенность мотивируемых субъектов в том, что они действительно успешны. Их успех с точки зрения какого-либо объективного критерия не имеет решающего значения для их мотивации. В ходе одного эксперимента взрослым предложили решить десять головоломок {3}. Каждый участник получил такой же набор головоломок, как и все остальные. После проверки заданий им объявили результаты, которые не совсем соответствовали действительности. Одной группе участников сообщили, что они успешно справились с заданиями (для 70 % участников это было действительно так). Второй группе сказали, что задания выполнены неправильно (хотя 70 % из них успешно справились с заданиями). Затем все участники должны были решить еще десять заданий (однотипных). Та группа, которой сообщили об успешном выполнении заданий в первом раунде, во втором действительно показала лучшие результаты, результаты второй группы действительно стали хуже. Воспоминания о своих личных достижениях в прошлом явно стимулируют работоспособность, повышает мотивацию и содействуют успеху. Уоррен Беннис в своей книге «Почему лидеры не могут руководить: молчаливый заговор продолжается» (The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Can’t Lead) поддерживает такую точку зрения, иллюстрируя ее фактами: «В ходе одного исследования выяснилось, что если школьные учителя ожидали от своих учеников хорошей успеваемости, то одного этого уже было достаточно для улучшения результатов тестов на определение коэффициента интеллекта на 25 %» {4}.

Исследование функций мозга показывает, что левое и правое полушария характеризуются существенными различиями. Левое полушарие отвечает за логическое мышление, вербальную деятельность – это рациональная половина. Правое полушарие – творческое, оно моделирует и запоминает модели, хранит в памяти мелодии, стихи, образы. Разница между двумя полушариями головного мозга хорошо изучена учеными. Когда нарушаются связи между полушариями, это приводит к дисфункции психики, например к эпилепсии. Исследования показывают, что правое полушарие обеспечивает визуализацию, но не может вербализировать информацию. Левое же полушарие не может хранить в памяти образы, например лица. Есть люди, которые хорошо запоминают имена, но плохо помнят лица. Они вовсе не ущербны, просто правое полушарие у них развито лучше.

Артур Кёстлер[14] указывает на то, что в психической деятельности человека, нравится нам это или нет, доминирует правое полушарие головного мозга. В своей книге «Призрак в машине» (The Ghost in the Machine) Кёстлер объясняет наши низменные эмоции, жажду разрушения «неразвитой (правой) половиной мозга». Он утверждает, что «[наше] поведение по-прежнему управляется относительно грубой и примитивной системой» {5}. А Эрнест Беккер даже утверждает, что «акцент психоанализа на плотский аспект – это глубокое проникновение в суть человеческого характера» {6}. Он добавляет, что это заставляет нас настойчиво «искать превосходства», «избегать изоляции» и «больше всего бояться беспомощности».

Перспективы использования такого рода идей организациями очевидны, хотя потенциально и сопряжены с риском (например, ради того, чтобы добиться превосходства, человек может нарушить закон). Это подчеркивает ученый Генри Минцберг.

Во всех этих исследованиях снова и снова всплывает один и тот же факт: ключевые процессы управления невероятно сложны и загадочны (для меня, как для ученого, и точно так же для тех руководителей, которые их осуществляют), в них используется самая неопределенная информация и участвуют наименее выраженные психические процессы. Эти процессы представляются скорее реляционными и холистическими, чем упорядоченными и логическими, и скорее интуитивными, чем интеллектуальными; они представляются более характерными для деятельности правого полушария {7}.

Подытоживая исследования деятельности правого и левого полушарий, можно просто сказать, что бизнесом занимаются исключительно (100 %) существа крайне «иррациональные» (если исходить из стандартов левого полушария мозга), эмоциональные: люди, которые отчаянно стремятся войти в команду победителей («ищут превосходства»); индивиды, которые прекрасно себя чувствуют в товарищеской атмосфере малых групп («избегают изоляции»); существа, которым нужно почувствовать, что они хотя бы частично контролируют свою жизнь («боятся беспомощности»). Мы сомневаемся в том, что в успешных компаниях руководство осуществляется исходя из особенностей функционирования правого полушария головного мозга. Но судя по результатам, это вполне может быть правдой, особенно на фоне их менее удачливых конкурентов. Успешные компании принимают во внимание – извлекая из этого выгоду – эмоциональную, более примитивную сторону человеческой природы (как в положительном, так и в отрицательном смысле). Они дают возможность стать самым лучшим, обеспечивают обстановку, которая стимулирует стремление к качеству и успеху. Они предлагают поддержку – даже больше, они предлагают признание, создают небольшие спаянные коллективы (отделы, бригады), а в пределах защищенных малых групп дают отдельным работникам возможность выделиться – в «кружках качества» компании TI, например, где существует 9000 таких единиц.

Заметьте также, что этот неосознанный учет успешными компаниями доминирующей роли правого полушария исключает традиционную «левостороннюю» практику бизнеса: мотивация и 30 квартальных показателей не имеют ничего общего. Спаянная бригада рабочих или небольшой отдел не думают о положительном эффекте роста масштабов производства. Свобода самовыражения, предоставляемая тысячам «кружков качества», не согласуется с «единственно верным способом» традиционной организации производства.

Преуспевающие компании также извлекают практическую выгоду еще из одного аспекта специализации полушарий мозга, который не учитывается общепринятыми теориями управления. Это – интуитивное, творческое начало в человеке. Наука и математика воспринимаются многими людьми как воплощение логического мышления. Логическое, рациональное мышление, конечно же, играет важную роль в поступательном развитии науки. Но, как мы уже указывали в связи с проблемой сдвига научной парадигмы, не логика является двигателем научного прогресса. Обратите внимание, какими словами Джеймс Уотсон – один из тех ученых, которые открыли строение дезоксирибонуклеиновой кислоты, – описывает двойную спираль ДНК в ночь успешного завершения исследования: «Она так прекрасна, понимаете, так прекрасна» {8}. В эстетике изящество концепций настолько важно, что лауреат Нобелевской премии Мюррей Гелл-Манн[15] прямо заявил: «Если у вас есть что-нибудь простое, что согласуется с остальными физическими законами и, по-видимому, действительно объясняет происходящее, несколько противоречивых экспериментальных данных вообще не стоит принимать во внимание» {9}. Бывший руководитель компании McDonald’s вовсе не спятил, когда стал записывать стишки о красоте булочек для гамбургеров; он просто осознавал важность эмоций как отправной точки для развития логики бизнеса.

Наше интуитивное «рассуждение» так же интенсивно, как логическое (может быть, даже более интенсивно). Двое ученых, занимающихся экспериментальной психологией, Амос Тверски и Дэниел Канеман, лидеры в области так называемого «когнитивного уклона», проводили экспериментальные исследования, которые начались около 15 лет назад {10}. В ходе многочисленных экспериментов, участниками которых были образованные люди, отчетливо проявилось доминирование интуитивного начала. Например, явление, которое психологи обозначили термином «репрезентативность», в значительной степени влияет на нашу способность рассуждать. Проще говоря, более сильное воздействие на нас оказывают истории (целостные, законченные, осмысленные модели, сюжеты), а не набор фактических данных (вполне абстрагированных). В ходе эксперимента участникам рассказывают историю о неком человеке, с приложением некоторых релевантных данных, а затем просят участников определить профессию описываемого персонажа. История звучит, например, следующим образом: «Джеку сорок пять лет. Он женат, у него четверо детей. В общем и целом он консервативен, не любит риска и честолюбив. Он не интересуется политическими и социальными проблемами и в свободное время занят своими многочисленными хобби, к которым относится работа по дереву, парусный спорт, решение математических головоломок». Затем участникам говорят, что этому описанию соответствуют мужчины, 20 % которых работают инженерами, а 80 % – юристами. Статистические данные должны были бы склонить участников эксперимента в пользу того, что Джек – юрист, однако они определяют род занятий Джека исходя из сложившихся стереотипных представлений о представителях разных профессий. В данном случае большинство участников решило, что Джек – инженер.

Психолог и антрополог Грегори Бейтс также иллюстрирует доминирующую роль репрезентативности.

Есть одна история, которую я уже рассказывал и расскажу снова: один человек интересовался проблемой интеллекта, не человеческого, а искусственного. Он спросил у своего мощного компьютера: «Считаешь ли ты, что когда-нибудь сможешь мыслить, как человек?» Машина занялась анализом собственной компьютерной системы. Затем компьютер отпечатал ответ на листе бумаге, как и положено компьютерам. Человек бросился читать ответ и увидел аккуратно отпечатанные слова: «ЭТО НАПОМИНАЕТ МНЕ ОДНУ ИСТОРИЮ». История – комплекс взаимосвязанных событий, которым мы придаем определенное значение. Конечно же, компьютер был прав. Именно так люди и мыслят {11}.

Соотнесенные выводы включают следующие положения.

1. Мы не обращаем внимания на минувшие события. Исторические анекдоты не интересует нас так, как современные сюжеты (или, возможно, сенсационные новости). Наше мышление оперирует теми данными, которые «лежат на поверхности», легче извлекаются из памяти (Канеман и Тверски называют это «доступностью эвристики»), даже если эти данные статистически не обоснованы. Если в течение недели мы встречаем в токийском отеле троих своих друзей, то прежде всего склонны подумать о странности такого совпадения, а не анализировать вероятность посещения нашими друзьями тех мест, в которых обычно сами бываем.

2. Если два события связаны временными связями, пусть даже весьма слабыми, мы склонны приписывать им причинно-следственные отношения. Например, в ходе одного эксперимента участникам дали психологические портреты нескольких человек и их фотографии. Позже выяснилось, что участники сильно преувеличили взаимосвязь между характеристиками человека и внешностью. Например, характерным (и ошибочным) был вывод о том, что у подозрительных людей должны быть какие-то особенные глаза.

3. Мы безнадежны в том, что касается объема выборки. Малые объемы выборки, как выяснилось, оказывают почти такое же влияние, как и большие, иногда даже более значительное. Представьте, например, что в ходе эксперимента участник вынимает из ящика два шарика, и оба они красные. Другой участник достает из ящика 30 шариков, 18 из которых красные, а остальные – белые. Для большинства участников убедительнее выглядит первый случай, хотя с точки зрения статистики дело обстоит как раз наоборот.

Эти закономерности подтверждаются множеством опытных данных, тысячами экспериментов, которые доказывают, что мышление человека интуитивно. Люди оперируют простыми правилами принятия решений – проще говоря, они ориентируются в этом сложном мире, прислушиваясь к «внутреннему голосу». Нам нужно разобраться в хаотическом потоке информации, и здесь на помощь приходит эвристика – ассоциации, аналогии, метафоры и другие модели, которые когда-то успешно использовались.

В этом есть и преимущества и недостатки, но преимуществ все-таки больше, как нам кажется. Основной недостаток, как показывают эксперименты, заключается в том, что наш общий «внутренний голос» оказывается бессильным в том загадочном измерении, где правят вероятность и статистика. Чтобы преуспеть в этой области, нужно развивать логическое мышление. Преимущество же в том, что интуитивный прорыв, по всей видимости, это единственный способ разрешения проблем в нашем сложном мире. Поэтому компьютер и не может сравниться с человеком.

Все гениальное просто. Одно из ключевых преимуществ успешных компаний состоит в том, что они осознали, насколько важно не терять простоту, даже если обстоятельства настоятельно требуют усложнения. На это имеется веская причина, и мы обратимся за разъяснениями к Нобелевскому лауреату Герберту Саймону. В последние годы Саймон много работал над проблемой искусственного интеллекта, пытаясь научить компьютеры «мышлению», близкому к человеческому, которое бы заменило малоэффективные, утомительные поиски решения проблем.

Одно из важнейших открытий, к которым пришел Саймон и его коллеги, заключается в том, что люди плохо обрабатывают мощные потоки новых данных и информации. Ученые обнаружили, что кратковременная память может сохранять самое большее шесть или семь единиц информации.

И снова мы сталкиваемся с парадоксом, потому что мир больших компаний очень сложен. Его сложность иллюстрирует тот факт, что если количество сотрудников растет в арифметической прогрессии, то число возможных видов взаимодействия между ними увеличивается в геометрической прогрессии. Если, например, в компании десять сотрудников, они могут свободно поддерживать контакт друг с другом с помощью, скажем, 45 видов взаимодействия. Если же в компании тысячи сотрудников, число возможных способов их личного взаимодействия повышается примерно до 500 000, а при штате 10 000 работников – до 50 миллионов. Создается такое впечатление, что нужны соответствующие сложные системы, чтобы справиться с возросшими потребностями коммуникации.

Недавно мы прочли целую кипу деловых предложений, каждое из которых занимало не меньше 50 страниц. Позже мы смотрели личные программы руководящих работников одной компании с 500-миллионным бюджетом, производящей товары широкого потребления. Немногие программы содержали менее 15 годовых целей, нередко их количество доходило и до 30. Это не очень много, скажете вы, пока не осознаете, что высшее руководство компании пытается контролировать деятельность 500 руководящих работников, т. е. учитывать все годовые задания, число которых в общей сложности доходит до 15 000! Какой будет адекватная реакция высшего руководства компании на усложнение? Что они сделают, если на них обрушится шквал отчетов их подчиненных, которые они обязаны рассматривать? Как они поступят в том случае, если годовые задания составляют только ничтожную долю той информации, которую они обязаны переработать? Они расширят штат, чтобы облегчить себе жизнь за счет новых сотрудников.

Расширение штата действительно может упростить жизнь, но только жизнь высшего руководства. Для тех же работников, которые заняты непосредственно в разработке или производстве продукции, бюрократия делает жизнь невыносимой. Когда бюрократическая машина заработает, она начинает издавать запросы, инструкции, постановления, отчеты и, наконец, анкеты об «эффективности работы сотрудников». Укрупнение влечет информационную перегрузку. Кратковременная память не может справиться со всей информацией, даже с малой ее долей, и запутывается еще больше.

Однако бывает и по-другому. Передовые компании, очевидно, нашли способ справиться с этой проблемой. Прежде всего, они сознательно не допускают разрастания корпоративного персонала во избежание неразберихи. Например, корпорации Emerson, Schlumberger и Dana – успешные компании с бюджетом от $3 млрд до $6 млрд; однако в головном офисе каждой из них работает не больше сотни руководителей.

Если в компании Ford насчитывается 17 звеньев управления, то в компании Toyota (как и в римско-католической церкви, куда входят 800 млн человек) – всего пять. Еще один способ сохранения простоты в успешных компаниях – сосредоточиться на нескольких самых главных ценностях и заданиях. Акцент на нескольких фундаментальных ценностях позволяет каждому сотруднику понять, что действительно важно для компании, так что отпадает потребность в ежедневных подробных инструкциях (и, таким образом, предотвращается перегрузка кратковременной памяти). Когда Рене Макферсон возглавил компанию Dana, он сразу же демонстративно выбросил несколько томов, расписывающих политику корпорации, заменив их изложенной на одной страничке философией «производительных работников». (Его аудиторы были вне себя от ужаса: «Это означает, что на каждом предприятии может быть свой собственный порядок!» Макферсон ответил: «Да, и это означает, что вам, ребята, в конце концов придется отрабатывать те деньги, которые вы получаете».)

Многие из успешных компаний избавляются от канцелярщины за счет использования рабочих групп целевого назначения, а среди борцов с бюрократизмом настоящей легендой стала корпорация P&G, которая настаивает на коротких (в одну страничку) документах – почти единственном средстве письменной коммуникации. Другие компании прибегают к «субоптимизации» и игнорируют очевидный положительный эффект масштаба, примиряясь с достаточно интенсивным внутренним совмещением, дублированием и ошибками, так что им не приходится все координировать, на что они в любом случае не способны, принимая во внимание размеры корпорации. По мере рассмотрения в последующих главах результатов исследования мы познакомимся с десятками методов, придуманных успешными компаниями для сохранения простоты. И в каждом случае эти компании игнорируют «реальный мир», в котором все сложно. Фактически они не просто сохраняют простоту, а упрощают. Конечно же, девиз компании «Иметь больше двух годовых целей – вообще не иметь их» нереален; тридцать целей – действительно более реалистическая картина мира. Однако правило компании TI согласуется с человеческой природой. Немножко везения, много старания – и тогда действительно можно выполнить две годовые цели.

В своем исследовании искусственного интеллекта Саймон сделал еще одно интереснейшее открытие, которое внушает оптимизм. Изучая долговременную память, Саймон и его коллеги работали над проблемой программирования компьютера для игры в шахматы. Это исследование затрагивает очень важную идею, которая выступает связующим звеном между рациональной и интуитивной ролью. Саймон исходил из предположения о том, что игра в шахматы может определяться сугубо рациональными принципами, т. е. можно задать компьютеру определенный алгоритм. Перед тем как сделать ход, компьютер проведет анализ и просчитает все возможные ходы, как свои, так и ответные ходы противника, а также их последствия. Теоретически это возможно. Но не практически, потому что количество возможных вариантов приблизительно исчисляется цифрой «десять в 120-й степени» (триллион, например, это десять в 12-й степени). Для того чтобы произвести все необходимые вычисления, самым мощным современным компьютерам потребуются века. Так что программирование компьютера для рациональной игры в шахматы неосуществимо. Заинтригованный этим открытием, Саймон решил обратиться к опыту гроссмейстеров. Проводя эксперименты, он просил шахматистов – лучших в мире – ненадолго (в течение десяти секунд) посмотреть на шахматную доску в процессе игры, когда там было около 20 фигур. Он обнаружил, что позже гроссмейстеры могли точно воспроизвести позиции буквально всех фигур на доске. Это не вписывается в рамки концепции кратковременной памяти. Когда точно такое же задание получили шахматисты-перворазрядники, они показали гораздо худшие результаты. Может, у гроссмейстеров лучше развита кратковременная память? Однако такая идея опровергалась следующим фактом: ни чемпионы мира, ни шахматисты-разрядники не могли запомнить положение фигур на доске, если они были расставлены в произвольном порядке, а не занимали эти позиции естественным образом в ходе игры. Нет, здесь было что-то другое.

Это «что-то», считает Саймон, заключается в том, что у гроссмейстеров лучше развита долговременная память и информация при этом сохраняется в виде подсознательно запоминаемых моделей, которые Саймон называет вокабулярами {12}. Если вокабуляр шахматиста-разрядника содержит около 2000 моделей, то вокабуляр гроссмейстера – около 50 000. Шахматисты, по всей видимости, мыслят алгоритмами в очень узком смысле. Они рассуждают следующим образом: «Приходилось ли мне сталкиваться с подобной ситуацией? В каком контексте? Каким образом я решил эту проблему?»

Если подумать о практической пользе выводов Саймона, поражает широкий спектр их применимости. Отличительная особенность профессионала в любой сфере деятельности – обширный вокабуляр моделей, накопленных за годы формального обучения и, самое главное, благодаря практическому опыту. Опытный врач, художник, машинист обладают обширными вокабулярами моделей – в этом случае Саймон называет их «старыми друзьями».

Эта идея заслуживает особого внимания, она раскрывает истинную ценность опыта в бизнесе и помогает понять важность многоаспектного менеджмента. Выигрывают не только подчиненные, которым уделяют внимание. У опытного руководителя хорошие инстинкты; его «старые друзья», его вокабуляр немедленно подсказывает ему, хорошо или плохо идут дела.

Говоря о достижении успеха в управлении, концепция вокабуляра моделей может помочь нам в нескольких направлениях. Она должна помочь нам больше доверять интуиции при принятии важных решений в бизнесе. А кроме того, подсказывает нам чаще обращаться за советом к потребителям и рабочим. И, наконец, она должна способствовать тому, чтобы мы задумались о ценности эксперимента и его преимуществах перед абстрагированным анализом.

Психолог Беррес Скиннер в определенных кругах приобрел плохую репутацию. Его методы считаются по большому счету манипулятивными. Фактически он сам напрашивается на критику. В своей популярной монографии «За пределами свободы и достоинства» (Beyond Freedom and Dignity), например, он проповедует универсальную «технологию поведения», ни больше ни меньше {13}. Он утверждает, что человек – это всего лишь продукт внешних раздражителей. Если достаточно адекватно определить характер внешней среды, то можно точно предсказать поведение индивида. Однако здесь мы упираемся в ту самую проблему, с которой сталкиваются все рационалисты, имея дело с «экономическим человеком»[16]. Как «экономический человек» никогда не сможет узнать достаточно (т. е. знать все) для максимального повышения своих функций полезности, точно так же мы никогда не сможем достаточно четко определить характер внешней среды для предсказания поведения. К сожалению, мы не поддерживаем и другие утверждения Скиннера, очень значимые и практичные, из-за их безапелляционности и явного идеологического подтекста.

Если углубиться в работу Скиннера, то можно обнаружить, что самое важное значение в ней имеет положение о роли позитивного закрепления, т. е. вознаграждения за хорошо выполненную работу. Скиннер и другие авторы обращают особое внимание на асимметрию между позитивным и негативным закреплением (особенно если речь идет об угрозе применения карательных санкций). Если говорить коротко, негативное закрепление ведет к изменению поведения, но зачастую эти изменения бывают странными, непредсказуемыми и нежелательными. Позитивное закрепление тоже ведет к изменению поведения, но в необходимом направлении.