В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

• Низкие затраты на производство – единственная гарантия успеха. Функция полезности заставляет обращать внимание прежде всего на стоимость. Выживает тот, у кого дешевле.

• Все подвергайте анализу. Можно избежать безответственных решений благодаря тщательному изучению рынка, анализу потоков денежной наличности и правильно составленному бюджету. Ну что же, если одна таблетка помогла, то горсть таблеток поможет еще лучше. Так что применяйте метод дисконтированных поступлений наличности для рискованных инвестиций, например в научные исследования и разработки. Используйте процесс бюджетирования для создания модели долгосрочного планирования. Составляйте прогнозы. Они должны быть основаны на точных цифрах. Составляйте толстенные тома планов, основным содержанием которых будут цифры. (Время от времени следует забывать о том, что большинство долгосрочных прогнозов непременно потеряют смысл в тот же самый день, когда будут составлены. Забудьте о том факте, что новаторство подразумевает непредсказуемость.)

• Избавьтесь от нарушителей спокойствия – тех, кто старается прыгнуть выше головы. В конце концов, у вас есть план. Нужно придерживаться формальных методов разработки методов новой продукции, чтобы добиться желаемого успеха, и мы готовы бросить на это направление пять сотен инженеров, если необходимо. Потому что вы точно знаете, что делать.

• Работа руководителя заключается в принятии решений. Сделайте нужные звонки. Ударьте кулаком по столу. Сбалансируйте портфель ваших вложений. Скупайте акции понравившихся вам предприятий. Внедрение или исполнение не представляют особой важности. Замените весь руководящий состав, если вам самому приходится заниматься внедрением.

• Держите все под контролем. Работа руководителя заключается в том, чтобы наблюдать за порядком и осуществлять контроль. Детально расписывайте структуру организации. Составляйте подробное описание работ. Формируйте сложные матричные организации, чтобы учесть все возможные осложнения. Отдавайте приказы. Не идите на компромисс. Относитесь к людям как средству производства.

• Обеспечьте надлежащие поощрения, и производительность приложится. Если вы будете непосредственно поощрять работников крупными денежными премиями за исполнение своих обязанностей и хорошую работу, проблема низкой производительности труда устранится сама собой. С лихвой вознаграждайте ударников труда. Выпалывайте сорную траву – 30 или 40 % работников, которые не хотят хорошо трудиться.

• Проводите инспекции по контролю качества. Качество – это такой же аспект производства, как и все остальное. Чтобы оно было, нужно сделать соответствующие распоряжения. Утройте штат работников в отделе технического контроля (и выбросите из головы, что число работников ОТК на единицу продукции в японском автомобилестроении в три раза меньше, чем в американских компаниях). Доложите об этом президенту компании. Мы им (рабочим) покажем, что с нами шутки плохи.

• Бизнес есть бизнес. Если вы разбираетесь в финансовых отчетах, то сможете управлять чем угодно. Работники, продукция, обслуживание – это просто ресурсы, которые нужно правильно распределить, чтобы добиться хороших финансовых результатов.

• Руководители высшего звена умнее, чем рынок. Красиво оформите отчет о прибылях и убытках и баланс, и вы произведете благоприятное впечатление на посторонних. А самое главное, следите за тем, чтобы не прекращался рост квартальных значений прибыльности.

• Если вы перестаете расширяться – все пропало. Если в той отрасли промышленности, в которой вы работаете, застой, покупайте акции компаний из других отраслей, в которых вы ничего не смыслите. Главное, что у вас будет возможность расширяться.

Несмотря на огромное влияние традиционной рациональной модели в развитии современного бизнеса, она не объясняет того, что обеспечивает преуспевание успешным компаниям. Почему? Чего ей недостает?

Например, количественный, аналитический компонент страдает консервативностью. Снижение затрат становится высшим приоритетом, а повышение прибыли отходит на задний план. Это приводит к зацикливанию на учете затрат и игнорированию качества и ценности; к тому, что компании держатся за старую продукцию вместо того, чтобы проводить рискованные эксперименты с неапробированной новой продукцией или развитием бизнеса; и к тому, что производительность поддерживается за счет инвестиций, а не за счет правильной мотивации рабочей силы. Ошибка в программе аналитического подхода к принятию решений в бизнесе заключается в том, что анализируется то, что лучше всего поддается анализу, на это не жалеют времени, а все остальное просто игнорируется.

Как говорит Джон Штейнбрунер из Гарварда, эксперт по вопросам стратегии: «Если требуется точность количественных параметров, она достигается при нынешнем положении вещей исключительно за счет такого сужения объема анализа, что большинство важных проблем остается за рамками анализа» {31}. Это влечет привязку к затратам. Здесь самые «жесткие» цифры. Более того, эта привязка механическая и примитивная – нужно закупить новое автоматизированное оборудование, которое заменит 16 рабочих; нужно сократить объем канцелярской работы на 25 %, нужно остановить две линии и модернизировать одну оставшуюся.

Количественный анализ и по-другому способствует ненамеренному обесцениванию доходов. Анализ не может оценить тот энтузиазм и те старания, которые приносят с собой продавцы IBM или Frito. Как только аналитики замечают, что компания достигает «99,5 % уровня обслуживания» Frito (слишком уж высокого для работы на этом рынке), глаза у них загораются, и они начинают думать, сколько же можно сэкономить, если компания снизит свои сервисные обязательства. Аналитики мыслят «рационально» – компания действительно может немедленно добиться значительной экономии. Однако аналитики не могут увидеть пагубное воздействие даже ничтожного снижения уровня обслуживания на работу 10 000 продавцов компании, не говоря уже о реакции розничных сетей, – и, таким образом, на конечные потери доли рынка или снижение прибыли. С аналитической точки зрения излишнее увлечение надежностью компании Caterpillar («гарантированная доставка запчастей в течение 48 часов в любой стране мира – или платит компания Caterpillar») или Maytag («10-летняя гарантия бесперебойной работы») не имеет смысла. Рассуждая аналитически, целенаправленное дублирование усилий по разработке новой продукции компаниями IBM и 3М и «каннибализация» одного бренда P&G с другим; семейная атмосфера в компании Delta, уважение компании IBM к индивиду, высокие санитарные стандарты компаний McDonald’s и Disney не имеют никакого смысла с точки зрения количественного анализа.

Исключительно количественный подход, если давать ему полную свободу, ведет к абстрактной, бесчувственной философии. Кульминацией увлечения подсчетом убитых врагов во время войны во Вьетнаме и неспособностью понять настойчивость и дальний прицел восточного менталитета стало самое катастрофическое нерациональное использование ресурсов в Америке – ресурсов человеческих, моральных и материальных. Однако увлечение Макнамары цифрами было не более чем проявлением духа времени. Один из коллег Макнамары по компании Ford, Рой Эш, такой же «гений», стал жертвой того же недуга. Журнал Fortune рассказывает о его злоключениях, которые вполне могли бы стать сюжетом для книги: «В высшей мере абстрагированный в своем понимании бизнеса, [Эш] в полную меру наслаждался упражнением своего острого ума в анализе самых совершенных расчетных методов.

Успехи его блестящего ума привели к тому, что он стал мыслить совсем по-царски: строительство новых городов, создание судоверфи, с которой бы сходили самые передовые в техническом отношении корабли, наподобие автомобилей, которые выпускают в Детройте» {32}. Печально, что журнал анализирует не только анекдотический провал Эша, но и подобную катастрофу, которая произошла десять лет спустя, когда развалилась возглавляемая Эшем компания AM International.

Рационалистский подход убивает душу там, где она нужна прежде всего. Льюис Лэфем, редактор журнала Harper’s, описывает несостоятельность количественного подхода в статье-притче под названием «Дары волхвов» (Gifts of the Magi): «Волхвы неизменно говорят о цифрах, о весе – баррелях нефти, – все время о материальном и очень редко о людях. Эта доминирующая тенденция соответствует национальному предубеждению скорее в пользу учреждений, чем индивидов» {33}. Джон Стейнбек тоже писал о бездушном рационализме.

В спинном плавнике мексиканской сьерры 17 плюс 15 плюс 9 шипов. Их можно запросто пересчитать. Но если сьерра сильно дергает леску, так, что та обжигает вам руки, если рыба всплескивает и почти ускользает и в конце концов падает в лодку, переливаясь всеми цветами радуги, молотя хвостом воздух, зарождается совсем новый вид отношений – сущность, которая есть нечто большее, чем просто сумма рыбы и рыбака. Единственный способ подсчитать шипы сьерры, не испытывая влияния этой второй реальности отношений, – это прийти в лабораторию, достать неприятно пахнущий сосуд, вынуть застывшую бесцветную рыбу из формалинового раствора и записать эту истину. Итак, вы зафиксировали реальность, к которой нельзя придраться, – вероятно, наименее важную реальность по отношению к рыбе или к самому себе. Хорошо, когда понимаешь, что делаешь. Человек с этой маринованной рыбой зафиксировал одну истину и запечатлел в своем опыте множество ошибок. Эта рыба не такого цвета, у нее другое строение, и она не так пахнет {34}.

Быть узким рационалистом часто означает негативное отношение. Ученый Питер Друкер убедительно описал пагубное влияние, которое оказывает аналитический уклон менеджмента: «“Профессиональный” менеджмент сегодня часто видит себя в роли судьи, который говорит “да” или “нет” возникающим идеям. Высшее руководство, которое верит, что его работа – выносить приговоры, неизбежно наложит на новую идею вето. Она всегда “непрактична”» {35}. Джон Штейнбрунер высказывает подобную мысль, рассуждая о роли персонала в общем: «Естественно, что легче придумать негативный аргумент, чем выдвинуть конструктивный» {36}. В своем анализе MLF (предложенного НАТО объединения ядерных вооружений) Штейнбрунер излагает диалог консервативного ученого и политика-реалиста. Госсекретарь Дин Ачесон сказал советнику президента, воспитаннику Гарварда Ричарду Нейштадту: «Вы считаете, что президента нужно предостерегать. Вы не правы. Президента нужно обнадеживать» {37}. Штейнбрунер затем переходит к сравнительному анализу ролей людей предостерегающих и обнадеживающих. Несмотря на усилия Штейнбрунера создать видимость сбалансированности, становится ясно, что нейтральная в применении аналитическая модель создает перевес в пользу предостережения, а не обнадеживания. Исполнительный директор компании Mobil Роули Уорнер-мл. коснулся данной темы, когда объяснял, почему его компания решила не покупать некий морской нефтяной промысел: «Финансисты в этой компании оказали медвежью услугу геологоразведке. На бедных геологоразведчиков плохо повлияли люди, которые ничего не смыслили в нефти и газе» {38}. Хейз и Абернети выражают свои мысли по этому поводу очень красноречиво: «Мы считаем, что за два прошедших десятилетия американские руководители все больше и больше опирались на принципы, отдающие предпочтение аналитической отстраненности и методологическому изяществу, а не пониманию, основанному на опыте. Не содержащие практического опыта аналитические формулы теории портфеля толкают руководителей еще ближе к крайней осторожности в распределении ресурсов» {39}. Наконец, Джордж Гилдер в своей книге «Богатство и бедность» пишет: «Творческая мысль (предшественник изобретения) требует веры» {40}. Он разбирает пример за примером в пользу своего утверждения, возвращаясь к прокладке железных дорог и доказывая, что «когда их строили, они едва ли могли быть оправданны с экономической точки зрения» {41}.

Современная версия рациональности не ценит экспериментов и страшится ошибок. Консерватизм, ведущий к пассивности и долгосрочному анализу, часто подталкивает бизнесменов именно к тому, чего они стараются избежать, – в конце концов сделать одну большую ставку. Огромные группы по разработке продукции все анализируют и анализируют, пока годы не пролетят мимо и они не разработают одно новое изделие, каждая деталь которого будет согласована со всеми отделами и начальниками. Тем временем такие компании, как Digital, 3М, HP и Wang, погрузившись в горячку экспериментирования, действовали «иррационально» и хаотично, и каждая из них представила на рынке десять или больше видов новой продукции за такой же период времени. Прогресс имеет место только в том случае, если мы что-нибудь делаем: предлагаем прототипы новой продукции непосредственно потребителям, проводим тестовые рыночные испытания, придумываем какие-нибудь способы повышения производительности, применяем экспериментальные методы стимулирования сбыта.

Доминирующая культура в большинстве крупных организаций требует, чтобы все ошибки были наказаны, независимо от того, насколько они полезны, незначительны или незаметны. В этом можно усмотреть особую иронию, так как самого благородного отпрыска современного рационализма в бизнесе окрестили научным менеджментом. Эксперимент – важнейший метод науки: удачно проведенный эксперимент подразумевает обилие ошибок. Однако у бизнесменов, доводящих рациональность до крайности, есть много сторонников, потому что даже наука не ценит тех извилистых путей, которые ведут к прогрессу. Экономист Роберт Мертон, известный своими исследованиями в области истории науки, так описывает типичную опубликованную научную работу.

Существует огромная разница между научной работой, вышедшей из печати, и реальным ходом научного исследования. Эта разница немного сродни различию между учебником, рассказывающим о научных методах, и тем, как ученые мыслят, чувствуют и выполняют свою работу в реальной действительности. Учебник предлагает идеальные модели, однако эти аккуратные, нормативные модели не дают представления о той обычно неряшливой подгонке, которой на самом деле занимаются ученые. Научная работа предлагает безупречную форму, которая почти совсем или совсем не отражает интуитивных прорывов, фальстартов, ошибок, неувязок и счастливых случайностей, которые сопровождают исследование {42}.

Британский биолог сэр Питер Медавар, лауреат Нобелевской премии в области иммунологии, прямо заявляет: «Нет смысла читать “научные” бумаги, потому что они не просто скрывают, но активно искажают ход мыслей в описываемой ими работе» {43}.

Предубеждение против экспериментирования неизбежно приводит к излишней сложности и потере гибкости. Менталитет «внутренней продукции» нигде не проявляется так явно, как в поиске оборонительного «сверхоружия». Обозреватель из газеты Village Voice пишет:

Легче всего понять тот ужас, который Спинни (старший аналитик отдела программного анализа и оценки при министерстве обороны) вселял в Пентагон, можно из его заявления о практическом результате своей деятельности: «Наша стратегия постоянного стремления к всевозрастающей технической сложности и совершенству сделала высокотехнологичные решения и боеготовность взаимоисключающими». Другими словами, чем больше средств в настоящее время США тратит на оборону, тем меньше страна готова к сражению… Увеличение ассигнований привело к тому, например, что количество боевых самолетов в американских ВВС уменьшилось, а сами они стали более технически сложными, поэтому бoльшую часть времени самолеты простаивают на ремонте и техобслуживании. Сокращение количества самолетов вызвало необходимость разработки более сложной и тонкой системы связи, которая вряд ли будет работать в условиях реальных боевых действий {44}.

Осторожность и «парализующий анализ» вызвали предвзятое отношение к экспериментам. А такое отношение, как это ни парадоксально, в свою очередь породило рискованный менталитет «ставки по крупному», надежду на «сверхоружие». Налицо обратный эффект. Чтобы произвести желаемую суперпродукцию, необходима разработка крайне сложных и по большому счету неработоспособных структур управления. Данная тенденция в полной мере проявляется в матричной организационной структуре. Любопытно, что гарвардский исследователь Крис Аргирис определил основные недостатки матрицы еще за 15 лет до расцвета матричной модели в середине 1970-х.

Почему эти новые административные структуры и стратегии испытывают трудности?.. Посылка, которая стояла за этой (матричной) теорией, заключалась в том, что если четко определить цели и основные пути их достижения, люди будут сотрудничать для достижения этих целей в соответствии с самым оптимальным графиком, который они смогут разработать. Однако применить данную теорию на практике было трудно… Прошло совсем немного времени, и оформление документации стало самоцелью. 71 % руководителей среднего звена сообщал, что обеспечение планирования номенклатуры изделий и отчетной документации стало настолько же важным, как и выполнение производственных заданий, предписанных каждой группе… Другой формой адаптации стало перемещение ответственности за успешное выполнение плана на высший уровень: «Это их детище, вот пусть они и руководят…» Еще одна часто упоминаемая проблема – иммобилизация группы бесконечными мелочными указаниями {45}.

Синдром сложности можно преодолеть, но это не так-то просто. История IBM 360 – яркий пример невиданного успеха продукции в американском бизнесе, однако процесс разработки этого изделия был довольно-таки неряшливым. Еще до его окончания председатель совета директоров Томас Уотсон-старший попросил вице-президента компании Фрэнка Кэри «разработать систему, которая застраховала бы нас от повторения подобного рода проблем». Кэри сделал то, что ему сказали. Несколько лет спустя, когда сам Кэри стал председателем, он первым делом избавился от сложнейшей структуры разработки изделий, которую внедрил по указанию Уотсона. «Мистер Уотсон был прав, – соглашался Кэри, – она (структура разработки изделия) предотвратит повторение беспорядка, сопровождавшего разработку IBM 360. К сожалению, она будет также гарантией того, что мы никогда не изобретем ничего подобного IBM 360». Реакция успешных компаний на сложность – постоянные изменения, своего рода экспериментирование на административном уровне, непрерывные реорганизации. «Если у вас возникла проблема, бросьте туда силы и устраните ее, – говорит руководитель из компании Digital, – это очень просто». Флетчер Байрем из компании Koppers соглашается: «Из всего, что я наблюдал в корпорациях, самой неприятной была тенденция к чрезмерной организованности, порождающей жесткость, неприемлемую в эпоху ускоряющихся перемен» {46}. Дэвид Паккард (HP) заметил: «Не следует допускать, чтобы организация становилась слишком жесткой… Если организация должна работать эффективно, коммуникация должна осуществляться по самому эффективному каналу, независимо от организационной структуры.

Именно это происходит здесь. Я часто думал о том, что, после того как процесс организации завершился, схему вообще нужно выбросить» {47}. По поводу рациональности американских организаций японский экономист Кеничи Омае говорит: «У большинства японских компаний нет рациональной организационной схемы. Никто не знает, как организована компания Honda, кроме того, что в ней используется много проектных групп и она очень гибкая… Инновация обычно происходит на стыке многих дисциплин. Таким образом, гибкая японская организация стала достижением, особо ценным сейчас» {48}.

Рациональный подход не ценит неформальности. Анализируй, планируй, распоряжайся, уточняй, проверяй – типичные термины рационального процесса. Взаимодействуй, апробируй, испытывай на опыте, не бойся неудач, не теряй контакт, учись, меняй направление, приспосабливайся, модифицируй, наблюдай – это лексикон неформального менеджмента. В беседах с руководителями самых успешных компаний мы чаще слышали последнее. Дополнительные конференц-залы компания Intel использует только для того, чтобы повысить вероятность неформального решения проблем на стыке разных дисциплин. Компания 3М целенаправленно спонсирует различные клубы для улучшения взаимодействия сотрудников. Компании HP и Digital не жалеют средств на сооружение собственных транспортных систем наземного и воздушного передвижения только для того, чтобы люди могли посещать друг друга. Одно изделие за другим выходит из компании TI благодаря введенному Патриком Хаггерти фундаментальному принципу «жесткого сцепления» {49}. Это значит, что вместо того чтобы валить вину друг на друга, вести бесконечные дебаты и откладывать решение проблем, люди общаются, вместе решают вопросы и налаживают нормальную работу.

Однако, как это ни печально, приказной порядок в менеджменте больше устраивает большинство американских руководителей. Они в недоумении пожимают плечами, когда речь заходит о 3М, Digital, HP, Bloomingdale’s и даже IBM – компаниях, основные процессы в которых кажутся неконтролируемыми. И правда, кому бы пришло в голову сделать философской основой управления принцип «управление многоаспектного менеджмента», как это сделали в НР? Получается, что неформальный контроль посредством регулярного, неофициального общения на деле намного эффективнее, чем управление с помощью цифр, которое можно обойти. Однако убедить в этом кого-либо вне ведущих компаний очень трудно.

Рациональная модель приводит к тому, что мы не понимаем важности системы ценностей. Мы обнаружили, что существует совсем немного (так что едва ли следует придавать этому значение) директоров успешных новых компаний, которые бы в своей деятельности руководствовались четкостью целей или рациональным анализом. Хотя правда и то, что ведущие компании могут похвастаться превосходными аналитическими навыками, но мы считаем, что их важнейшие решения определяются скорее их системой ценностей, чем умением ловко обращаться с цифрами. Ведущие компании создают широкую, вдохновляющую, коллективную культуру; когерентную структуру, в рамках которой человек ищет реализации собственного потенциала. Их умение использовать лучшее, что может дать каждый из многих сотрудников, зависит от способности создать ощущение чрезвычайно значимой цели. Постоянный источник таких целей – любовь к выпускаемой продукции. Она обеспечивает сервис высшего качества, уважение к инновациям и вклад каждого сотрудника в общее дело. Такая высокая цель несовместима с 30 квартальными задачами, 25 мерами по сокращению затрат, сотней унизительных правил для рабочих и непрерывно изменяющейся, разработанной аналитическим путем стратегии, которая посвящает этот год снижению затрат, будущий год – разработке и внедрению инноваций, следующий год – чему-нибудь еще, и т. д.

В рациональном мире не остается места для внутренней конкуренции. Что же, компания должна соревноваться сама с собой? Исследуя ведущие компании, мы встретили множество примеров такой конкуренции. Более того, мы узнали, что основным мотивирующим фактором был пример сотрудников своей фирмы, а не распоряжения начальства. 60 лет назад компания General Motors стала пионером внутренней конкуренции; в настоящее время этот метод эффективно используется компаниями 3М, P&G, IBM, HP, Bloomingdale’s и Tuperware. Пересекающиеся функции отделов, дублирование продуктового ассортимента, создание множественных групп по разработке новой продукции, предоставление информации, способствующей сравнению производительности – и различным усовершенствованиям, – вот в чем секрет успеха. Почему же многие не хотят этого понимать?

Опять-таки пристрастие анализировать то, что легче всего поддается анализу, неизбежно приведет к неудачам. Да, это правда, что дублирование производства и диверсификация производственных операций поддаются точному количественному анализу. Однако очень трудно, если вообще возможно, проанализировать рост доходов, обеспечиваемый непрерывным потоком новых изделий, разработанных работниками-энтузиастами, а также рост производительности, вызванный постоянным новаторством соревнующихся рабочих бригад.

Самое, по всей видимости, слабое место узкого понимания рациональности заключается не в том, что оно ошибочно само по себе, а в том, что оно привело к значительной неадекватности нашего отношения к менеджменту. У Гарольда Ливитта из Стэнфорда есть чудесный способ объяснения этой мысли. Он рассматривает процесс управления как интерактивный поток трех переменных: исследование, принятие решений и их исполнение. Проблема рациональной модели в том, что она рассматривает только среднее звено – принятие решений. Объясняя студентам разницу между тремя этими видами деятельности, Ливитт сначала просит их вспомнить политических лидеров, стереотипы которых наиболее соответствуют той или иной категории. Вот типичные ответы студентов: Джон Кеннеди – «исследователь», первопроходец; категория принятия решений – Роберт Макнамара на посту министра обороны или президент Джимми Картер; типичный «исполнитель», внедритель проекта – Линдон Джонсон («Давайте вместе подумаем», «Пусть он лучше стоит в палатке и мочится наружу, чем стоит снаружи и мочится в палатку»).

Чтобы студенты лучше поняли, Ливитт предлагает им подумать, какие профессии ассоциируются с каждой из трех категорий. К категории принимающих решения относятся системные аналитики, инженеры, выпускники школ бизнеса, статистики, профессиональные менеджеры – пестрая компания, которую объединяет пристрастие к рациональному подходу. Профессии, связанные с исполнением и реализацией планов, – это те, где людям нравится работать с другими людьми (психологи, торговцы, учителя, работники социальной сферы и большинство японских руководителей). Наконец, в категорию «исследователей», первопроходцев входят поэты, художники, предприниматели, а также лидеры, которые сделали свое дело.

Три эти процесса, несомненно, взаимосвязаны, поэтому опасно ставить ударение на какой-либо отдельный процесс и игнорировать остальные два. В бизнесе полно «исследователей» – художников, которые ничего не могут довести до конца. Есть и множество «исполнителей» – торговцев, у которых нет видения. А о просчетах тех, кто уделяет излишнее внимание принятию решений, мы уже говорили в этой главе.

Смысл всего вышесказанного в том, что в управлении бизнесом исследование и исполнение имеют такое же важное значение, как и принятие решений. Три этих процесса различны по своей сути, но они дополняют и усиливают друг друга.

Исследование по сути процесс интуитивный, эстетический, процесс проектирования. Существует бесконечное множество альтернатив, которые можно сформулировать как задачи проектирования, независимо от того, идет ли речь об архитектурном проектировании либо об определяющих ценностях бизнеса. Среди этой бесконечности есть множество плохих, неправильных идей, и рациональный подход поможет их отсеять. Однако и после аналитической выборки остается достаточно много хороших проектных идей, и никакой анализ здесь не поможет, потому что окончательное решение определяется вкусом.

Исполнение тоже очень своеобразно. Как указывает Ливитт, «люди очень любят своих детей, а чужие младенцы, как правило, их так сильно не интересуют». Будучи консультантами, мы постоянно убеждаемся в том, что клиента нисколько не убеждает, если мы «аналитически доказываем», что вариант А – самый оптимальный, и останавливаемся на этом варианте. На этой фазе консультационного процесса вариант А – это наше детище, для них оно чужое, и никакие аналитически блестящие доводы не заставят клиентов принять этот вариант, если он им не близок в других отношениях. Им нужно разобраться в проблеме, понять ее – и тогда они «признают свое отцовство».

Как мы уже упоминали, мы не ратуем за то, чтобы перемещать центр тяжести исключительно на процесс исследования или исполнения. Рациональность, несомненно, имеет большое значение. Количественный анализ поможет выбрать правильное направление для исследования и исключить неперспективные варианты. Но если Америка хочет восстановить свою конкурентоспособность в мировой экономике или хотя бы не утратить ту позицию, которую занимает сейчас, мы не должны злоупотреблять рациональным подходом.

Глава 3

Человек в ожидании мотивации

Основная проблема рационалистического подхода к организации, состоящей из людей, состоит в том, что люди сами по себе не очень рациональны. Человек не вписывается в старую модель Тейлора или современные организационные структуры, потому что он совсем не такой, каким ему следует быть (или, как мы и утверждаем, модель и схемы не соответствуют действительности). Насколько нам известно, современная психология рассматривает человека как существо противоречивое, неоднозначное. Чтобы понять, каким образом передовые компании так умело добиваются отдачи (заинтересованности и новаторства) от десятков или даже сотен тысяч людей, по нашему мнению, следует разобраться в том, как этим компаниям удается разрешать следующие присущие человеку парадоксы.

1. Все мы эгоцентричны, все мы любим похвалу и в целом привыкли считать себя победителями. Однако правда в том, что на нашу долю досталась обычная мера талантов и никто из нас не соответствует тем идеальным образам героев, которыми мы любим себя представлять. Не помогает и то, что каждый день нас тычут носом в нелестную реальность.

2. Наше левое полушарие, склонное к воображению и символизму, имеет по меньшей мере такое же значение, как и рациональная, дедуктивная правая половина мозга. Мы мыслим образами по меньшей мере настолько же часто, насколько оперируем конкретными данными. Интуитивное понимание того, что верно, а что ошибочно, имеет более важное значение, чем возможность логического доказательства.

3. Если говорить о качестве обработки информации, то человеческая психика одновременно очень несовершенна и очень эффективна. С одной стороны, человек не способен эксплицитно удерживать в сознании множество фактов одновременно. В менеджменте (особенно сложных, комплексных организаций) это порождает важную задачу – всемерное сохранение простоты. С другой стороны, бессознательный компонент нашей психики обладает мощным потенциалом выработки и сохранения моделей мышления и поведения. Опыт – лучший учитель, и все же большинство бизнесменов склонны, по-видимому, недооценивать его (в определенном смысле, о чем мы поговорим немного позже).