Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

3. Каким образом придется изменить систему взаимодействия с потребителями в течение нескольких ближайших лет?

Обратите внимание. Не просто продукты и услуги, а именно потребительские блага, или, как мы это называем, добавленная ценность. Еще в начале девяностых годов было модно говорить: «Покупатель покупает не сверло, а отверстие в стене». Говорить-то говорили, но и по сей день компаниям очень сложно перейти из парадигмы «товар» в парадигму «потребительские блага». И я еще добавил сюда поиск неудовлетворенных потребностей. Их много! Надо только внимательно смотреть вокруг!

Далее, другое важное понятие – ключевые компетенции. Понятие компетенций тоже затаскали (в основном с легкой руки HR-директоров и консультантов по управлению персоналом). Между тем в контексте разработки стратегии слово «компетенции» приобретает очень важный смысл: какие именно навыки и умения помогут нам удовлетворить новые потребности наших клиентов. Мы обязательно вернемся к компетенциям. Я обычно настаиваю на том, чтобы в рамках работы над стратегией были проработаны ключевые компетенции бизнеса.

Ну и наконец, система взаимодействия с потребителями. Сюда можно отнести фактически всю систему маркетинга в широком смысле.

И еще такой вот «парадигматический сдвиг», представленный на картинке. Можно смотреть на свой бизнес как на набор подразделений, а можно как на набор ключевых компетенций. То же касается наших продуктов/услуг – какую потребительскую ценность они несут?

Внимание! Это не проявление мужского шовинизма!!!

Давайте представим себе даму, прекрасную во всех отношениях. Причем дама прониклась идеями стратегического подхода к жизни, решила использовать научный подход к построению своей судьбы и своего счастья. С чего она начнет? Начнет она с анализа контекста. Это овал 1 стратегического гексагона. Сначала она посмотрит на «клиентов» (тех, кому она в принципе может быть нужна), проанализирует своих «поставщиков» (откуда она берет все необходимое для своего бизнеса/жизни). Посмотрит на конкурентов… Ведь она не единственная такая умная и красивая. Потом дама посмотрит еще дальше. Например, в какой стране она живет, с каким политическим устройством, как меняется политика. Что происходит в экономике – подъем, спад, стагнация? А еще она посмотрит на социум, на общество. Какие ценности, убеждения, взгляды преобладают? Что «модно», а что нет? Например, модно ли жениться или выходить замуж? Модно ли, к примеру, ходить регулярно в церковь? Или на фитнес? Или к психоаналитику? Потом она посмотрит на технологии. Интернет, айпады и андроиды, фейсбуки и гуглоплюсы… А, еще эти, нанотехнологии! Как это все может повлиять на ее жизненные планы? Итак, по итогам анализа овала 1 дама составит полное впечатление о контексте, причем в динамике – как и куда все это дрейфует.

После этого дама начинает рисовать картинку светлого будущего (овал 2 гексагона). При этом (по итогам анализа контекста) дама приходит к выводу, что самый хороший способ устроить свою судьбу – это выйти замуж… И появляются стратегические ориентиры… В нашем конкретном случае они выглядят как голубоглазый блондин ростом 182 см и с доходом тоже в 182 см (желательно в евро, если сложить пачки друг на друга). Обратите внимание! Две разные дамы в одном и том же контексте увидят разное будущее. Это будет зависеть от воспитания, от того, что мама-папа в детстве говорили, и других факторов.

Итак, «пункт B» маршрута обозначен. Что надо сделать теперь?

Стать к зеркалу и внимательно, пристрастно на себя посмотреть. Я бы сказал, вглядеться… Сделайте паузу, представьте состояние дамы… Вот он, голубоглазый блондин, был совсем рядом. А тут в зеркале такое… Представили? Примерно то же чувствуют организации на этом этапе. Это овал 3 гексагона «Стратегический анализ маркетинговой среды». Здесь мы видим разрыв, gap между «пунктом B» и «пунктом A». Так вот, дама смотрит в зеркало и думает: «Нет… это точно не голубоглазый блондин ростом 182 см. Это максимум брюнет ростом 168 см». Или, наоборот, глядя на себя в зеркало, решает, что 182 см дохода мало – надо как минимум 200 см. Иначе говоря, здесь может произойти корректировка, или итерация, в процессе построения стратегического образа будущего. А может и не произойти.

На этом этапе соотносят свои сильные/слабые стороны с целями и контекстом (если сказать совсем просто). Потому что дальше на этой основе должен быть выработан план действий.

Итак, «пункт B» определен, «пункт A» тоже, понятен разрыв между текущим и желаемым состоянием… Что делать теперь? Наметить план действий по его ликвидации! И дама готовит такой план. Лифтинг, фитнес, курсы иностранного языка, тусовки… Пока это все на бумаге, но абсолютно конкретно. Известно, что надо сделать, к какому сроку, в какой области, сколько это будет стоить. Это овал 4 гексагона «Политики по составляющим».

Политики определены… Что дальше? Экшен! Действие! Начинаем все это претворять в жизнь. Ходим в спортзал, учим иностранный язык. Это овал 5 «Реализация стратегии». Так вот, потея в спортзале, терзая себя косметическими процедурами, уча ненавистный иностранный язык, тусуясь в местах, где водятся голубоглазые блондины с хорошими параметрами, дама непрерывно рефлексирует: «А что я делаю? И для чего? А оно мне надо?»

И тут мы плавно перетекаем в овал 6 гексагона «Рефлексия». Возможно, на каком-то этапе дама может решить: «Ну его на фиг. И блондинов, и брюнетов… Открою-ка я свой бизнес». И гексагон завертится совсем по другому маршруту…

Кстати, шутки шутками, но мы затронули очень важную тему. На одном из занятий по стратегическому менеджменту слушательница (менеджер высокого уровня) задала вопрос:

– Вот вы рассказываете нам про стратегический vision, про визуализацию будущего… Черт побери, все это действительно работает! Мало того, я, используя эту методику, уже шесть раз успешно вышла замуж. Что делать?!

– Радоваться жизни, – ответил я.

А если серьезно, то надо покопаться в причинах: а для чего эти замужества нужны? И нужны ли? Если да, в каком виде? Видите, мы затрагиваем тему системы ценностей, кредо… Это одна из причин, по которой две разные дамы в одном и том же контексте выберут разное будущее. Но об этом еще раз более подробно чуть позже.

Вернемся к овалу 6 и вообще модели гексагона. Жизнь нелинейна. И менеджмент нелинеен. Мы пытаемся втиснуть довольно сложные явления в простые модели, алгоритмизировать их, представить в виде «делай раз, делай два». Но надо постоянно помнить, что любая модель – это вульгаризация, то есть упрощение. Жизнь сложнее! Поэтому одно из моих любимых высказываний – «Здесь нет железобетонных перегородок». Например, уже знакомая вам модель организации из десяти составляющих. Да, мы представляем организацию в виде набора составляющих, чтобы описать ее, а затем изменять. Но мы постоянно помним, что всё это – одно целое. То же и с гексагоном. Нельзя рассматривать его овалы в отрыве друг от друга. Да, процесс цикличен, и он включает последовательные шаги. Но он не обязательно прямолинейный! Вы видите на схеме гексагона стрелки, показывающие основное направление движения: мы проанализировали контекст, потом составили стратегические ориентиры, далее провели анализ среды… Но вы также видите там обратные стрелки. В принципе можно (и бывает необходимо) вернуться из текущего овала в один из предыдущих. Причем в любой! Например, если резко изменился контекст, вы просто обязаны будете «откатиться» назад, провести анализ нового контекста и в случае необходимости изменить что-то в последующих овалах.

Особенно это касается овала 6 «Рефлексия». В книгах по менеджменту вы часто увидите здесь что-то типа «контроль и обратная связь». Безусловно, одна из задач стратегического процесса – так называемый контроллинг, иначе, сравнение запланированных результатов с реальными и их корректировка в случае необходимости. Для меня же рефлексия – гораздо более широкое понятие. Кто мы? Что мы делаем? Куда идем? Устраивает ли нас нынешний курс? И так далее. Будто человек смотрит на свою жизнь и на себя со стороны и задает себе те же непростые вопросы. И происходит такой процесс, по сути дела, на всем протяжении выработки и реализации стратегии. Я вообще думал убрать овал 6 из последовательности действий по разработке стратегии и поставить его, например, в центр всей конструкции. Но тогда получился бы не гексагон, а пентагон (а это, согласитесь, не так приятно звучит).

Стратегический гексагон – это основа стратегического процесса. Все дальнейшее изложение будет строиться по шагам стратегического процесса (по овалам гексагона, соответственно). Фактически гексагон – это ментальная карта всего стратегического процесса, только в «свернутом» состоянии. Мы с вами «развернем» все овалы этой ментальной карты. В каждой главе или разделе вы увидите все элементы построения стратегии. Вся карта целиком приведена на форзаце книги.

Попробуем изобразить гексагон в виде линейной схемы. Линейная схема – это гексагон, развернутый в линию и наложенный на временную шкалу. Линейная схема поможет нам получить расширенное понимание процесса стратегического развития и его идеологии. Итак, я рисую ось координат. Начало – это сегодняшний день, или «пункт А», стартовая точка маршрута. Допустим, это 2013 год. Следующая точка – «конечный» пункт. Слово «конечный» не случайно взято в кавычки. Это условно. Этот пункт будет зависеть от выбранного нами стратегического горизонта. Как его определять, мы с вами обсудим далее. Пусть это будет год 2018, например. Итак, у нас есть «пункт А» и «пункт В».

Первый овал гексагона – это анализ контекста. Мы должны заглянуть в будущее… Которое при этом скрыто туманом. Здесь уместно вспомнить шикарную метафору Г. Хамела и К. Прахалада. Они пишут, что стратегическое управление похоже на стрельбу из лука сквозь туман. Вы – лучник, который должен поразить мишень. А мишень скрыта туманом. Либо частично, либо, что более вероятно при нынешнем уровне подвижности внешней среды, полностью. И у вас два варианта. Первый – дождаться, пока туман рассеется (иначе, дождаться наступления стратегического горизонта), и стрелять наверняка. Только есть одна проблема: скорее всего, будет поздно. Вы увидите, что мишень уже утыкана стрелами других лучников, которые не побоялись рискнуть и стреляли, несмотря на туман. Второй вариант – стрелять сквозь туман. Возможно, в нем есть хотя бы проплешины. Хотя бы часть мишени видна. Включите креатив! Это как раз тот момент, когда особенно необходимо измерение [C] – креатив. Увидеть мишень, представить ее… И стрелять, несмотря ни на что!

Думаю, наступил момент вспомнить [ARCU]-код менеджмента, коль скоро мы затронули тему креатива и связанной с ним функции [C]. Можно сказать, что стратегия – это в первую очередь сочетание двух функций: креатива [C] и готовности брать на себя риск, иначе, действовать [A]. Если у вас есть креатив, но нет особого желания рисковать, вы можете, например, пойти преподавать в бизнес-школу. Стать ученым, теоретиком стратегического управления. Хорошим ученым! Если у вас есть только желание рисковать, но нет креатива и вы действуете бездумно, есть риск стать просто гемблером – азартным игроком. Тупо дергать ручку игрового автомата: вдруг повезет?! Я утрирую, конечно. При этом именно функции [C] и [A] присущи предпринимателям, основателям бизнесов (или их командам). Но это тема большого разговора. Думаю, найдем время и подходящий контекст для того, чтобы еще раз ее обсудить.

Примечания

1

От англ. KPI, Key Performance Indicators – ключевые показатели деятельности.

2

Издана на русском языке: Хамел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее. М.: Олимп-Бизнес, 2002. Прим. ред.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.