Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Точно так же выглядит стратегия. Успех окрыляет! Если спросить основателя, он, скорее всего, скажет, что стратегия существует, только не все об этом знают. Или знают на 70 % (это интересно: большинство основателей назовут вам именно эту цифру). При этом в подавляющем большинстве случаев на бумаге нет ничего. Да и как может быть, если приоритеты меняются с космической скоростью?! Эта фаза – звездный час основателей. Здесь можно включить [C] на полную мощность. Ведь теперь нет ограничений, свойственных фазе Формирования – недостатка ресурсов, зависимости от клиентов и других контрагентов. И организация начинает хаотически расти во все стороны.

И здесь – внимание! – мы впервые сталкиваемся с необходимостью наличия структурированной стратегии. Рост компании необходимо структурировать, обрамить, упорядочить. Иначе организация никогда не перейдет в следующую фазу. И для этого стратегия просто необходима!

Организация на стадии Расширение отличается высокомерием, неконтролируемо быстрым ростом, централизованным принятием решений, а также недостатком структуры, систем и политик. В такой организации может легко вспыхнуть кризис. Менеджмент чувствует, что компания выходит из-под контроля. Необходимо совершить переход от организации, управляемой основателем, к организации, управляемой профессиональным менеджментом.

Основу этого перехода составляет стратегия организации. Настоящая стратегия! Со всеми проработанными элементами, разработанная с участием менеджмента, понятная всем. Выше мы ознакомились с моделью трансформации организаций. Мы теперь знаем про kabe, «стены» между фазами. Так вот, преодоление этих стен связано в первую очередь с изменением (или по крайней мере внятным формулированием) стратегии компании. Дальше структура, вознаграждения, информационная система…

В этой фазе ключевой становится функция [R] – регулирование, упорядочение.

Основатели ненавидят переход в эту фазу. Думаю, теперь вы сами сможете ответить, почему…

В этой фазе все системы организации гармонизированы. Гибкость и контроль, инновационность и управляемость, свобода и ответственность/подотчетность. Однако удержать это состояние сложнее, чем достичь его. Чемпионы, чтобы оставаться первыми, должны прилагать гораздо больше усилий, чем когда они добивались чемпионства. Организация должна производить постоянные изменения с целью оставаться на «пике формы». Обратите внимание на слова Арсена Венгера в начале этой главы: не он один так считает!

Что касается стратегии – думаю, это очевидно. Компания в SeiJuku имеет четкую, понятную, структурированную стратегию; в ней в полной мере работает механизм, который я называю «стратегическое развитие организации». Организация и ведет рынок за собой, и следует за ним.

Побыв какое-то время в фазе SeiJuku, компания может легко соскользнуть в фазу Насыщение/Старение – если не закрепит достижений предыдущих фаз развития. Есть ряд причин старения: стиль менеджмента, неадекватный фазе жизненного цикла; дисбаланс организационных составляющих; организационная усталость; самоуспокоенность при анализе своего положения на рынке.

Как вы теперь понимаете, организация на стадии Насыщение/Старение будет иметь очень красивую стратегию. С множеством цифр, показателей, коэффициентов, кипиайев[1]; другой вопрос, что, скорее всего, это уже никому вообще не нужно. Вернее, нужно – чтобы пустить пыль в глаза акционерам (да и самих себя успокоить тоже, знаете ли…).

Непонимание менеджерами фазы жизненного цикла и состояния здоровья может привести к фатальным последствиям. Один из наиболее типичных примеров: менеджеры пытаются решить проблему, вообще не понимая ее природы. Разработка стратегий – один из распространенных случаев.

То же касается менеджмента компании. Стили менеджмента, или стили лидерства, должны меняться вместе с изменением фаз жизненного цикла. Это одна из причин, почему в хорошо управляемых компаниях высокий уровень командной работы: в них возникает синергия разных стилей.

Видите, все сошлось в одну точку – модель организации с составляющими, жизненные циклы, здоровье организации, стили менеджмента, стратегия организации. Все взаимосвязано гораздо сильнее, чем может показаться на первый взгляд…

Что происходит во время диагностики? Команда менеджеров собирает все имеющиеся в организации симптомы. Далее менеджмент отвечает на вопрос: «К какой составляющей относится тот или иной симптом?» Мы как будто раскладываем симптомы по полкам шкафчика, каждая полка которого соответствует одной из составляющих нашей организационной модели. Выявив все симптомы, сгруппировав их, посмотрев на количество и характер, можно определить: а) фазу жизненного цикла организации и б) уровень здоровья организации.

Вся эта работа проводится в групповом режиме. Очень важно выработать у всей управленческой команды единое понимание того, где организация находится и куда следует.

О диагностике менеджмента

– Профессор, с диагностикой организации все более-менее понятно, – сказал Скрябин. – Мы определим возраст и здоровье нашей организации, выявим все симптомы, разложим их по организационным составляющим и начнем с этим работать. А как же наши менеджеры? Вы ведь говорите, что именно менеджмент является движущей силой или причиной неуспеха любой организации. Будем ли мы диагностировать менеджмент?

– Это было бы очень кстати, – ответил Консультант. – Тогда мы сможем составить полную картину ситуации в организации. И то, что происходит с компанией в целом, и то, что происходит с людьми.

– А есть ли работающие инструменты диагностики менеджмента? – спросил Вадим. – Насколько я знаю, сейчас многие компании и консультанты предлагают разные анкеты для тестирования сотрудников и менеджеров. Однако существует определенный скепсис в эффективности подобных методов. Какие инструменты используете вы?

– Я сам до недавнего времени весьма прохладно относился ко всякого рода тестам, – ответил Консультант. – При этом последние несколько лет активно пользуюсь методикой IIOSS. В отличие от других подобных методик, IIOSS определяет именно управленческий профиль сотрудника или менеджера. Давайте я расскажу вам немного о модели и о том, как она реализована.

На что часто жалуются руководители?

• Проводим обучение сотрудников, преподавателей модных приглашаем, а эффекта нет. В худшем случае еще и уходят к конкурентам.

• У многих менеджеров есть диплом MBA, а толку мало.

• Регулярно проводим мероприятия по командообразованию, но есть ощущение, что на самом деле никакой команды менеджеров у нас нет. А после «веревочного тренинга» вообще все перессорились.

• Строим сложные мотивационные системы, вводим KPI, а мотивация не растет.

• Систему сбалансированных показателей внедрили, а счастья нет…

В чем причина? Все, что происходит, имеет смысл лишь в определенном контексте. Например, мероприятия по обучению нельзя вырывать из общего организационного контекста, влияющего на поведение находящихся в нем людей. Мы с вами все время говорим о том, что организация – это в том числе конкретные люди, личности. И что менеджмент является для организации ключевой составляющей. Именно от нее зависит успех или провал. Поэтому очень важно анализировать управленческое, «менеджерское» поведение. Как человек управляет? На какие элементы управления делает акцент? Какие элементы игнорирует? Какие ошибки совершает? Что может получить/потерять организация, имея этого человека в качестве одного из менеджеров компании?

Когда мы говорим «менеджмент», то обычно думаем о восприятии окружающего мира, обучении, интересах, мотивации, коммуникативных навыках, стрессах, конфликтах, совещаниях, полномочиях, власти, влиянии, принятии решений, подходах, ценностях, харизме, способностях быть в сообществе, взаимодействии, лояльности, вовлеченности, интуиции, «языке тела», способности решать проблемы, планировании, организации, управлении людьми… Такой список описателей составляющей «Менеджмент» может быть очень длинным.

Поведение менеджеров в компании изучает раздел менеджмента «Организационное поведение». В природе много теорий и моделей организационного поведения. Мы с вами используем модель организационного поведения IIOSS.

В IIOSS определили, что основные описатели организационного поведения менеджеров могут быть выражены через четыре основных измерения организационного поведения, связанные с [ARCU]-кодом менеджмента.

[A] Accomplishing. Измерение [A] отражает, до какой степени личность ориентирована на результаты. [A]-люди сфокусированы на том, что надо сделать «здесь и сейчас» в конкретной ситуации. Они четко нацелены на действие, напряженно работают и требуют того же от других. Их фокус – точное достижение целей. Их сила происходит из их знания, компетенций, и они готовы использовать их в любой момент. В то же время они прагматичны, реалистичны, находчивы и решительны.

[R] Regulating. Измерение [R] отражает, до какой степени личность ориентирована на систематизацию. [R]-люди сфокусированы на том, как надо делать «здесь и сейчас», в конкретной ситуации. Они осознают необходимость определенной степени стабильности, унификации, стандартизации. Работа должна быть тщательно систематизирована, с определением объемов и сроков исполнения, все элементы «мозаики» должны быть тщательно подогнаны. Сила [R]-людей происходит из их знаний, логики, правил и порядка.

[C] Creating. Измерение [C] отражает, до какой степени личность ориентирована на будущее. [C]-люди сфокусированы на том, почему и/или когда что-то должно быть сделано в долгосрочной перспективе в конкретной ситуации. У этих людей есть видение будущего, а проекты они рассматривают лишь как инструмент достижения видения. Они в постоянном поиске новых возможностей и усовершенствований. Они чувствуют себя комфортно в роли лидера, излучают уверенность и харизму. Однако зачастую им не хватает времени заниматься каждодневными проблемами; тогда они сбрасывают эти проблемы другим. Их сила происходит из креативности и энтузиазма.

[U] Uniting. Измерение [U] отражает, до какой степени личность ориентирована на людей. [U]-люди сфокусированы на том, кто должен сделать что-то в конкретной ситуации. Эти люди исключительно важны, когда ситуация требует командной работы. Они отзывчивы к мнениям членов проектной группы, которые сами несут ответственность за свои решения. При этом [U]-люди должны убедиться, что все вопросы по проекту выявлены, обсуждены и разрешены к всеобщему удовлетворению членов команды. Такие личности склонны быть скромными, чувствительными и готовыми на компромиссы. Их сила происходит из их способности убеждать других в необходимости компромиссов.

Любой менеджер сочетает в себе (в той или иной пропорции) все четыре измерения, формируя свой, абсолютно уникальный тип менеджера. Никто не может достичь максимума по всем четырем измерениям. Не существует системы профессионального обучения, которая способна «произвести» идеального менеджера. Средний нормальный менеджер может выполнять все [ARCU]-функции, но в разных обстоятельствах и с разной целью.

В процессе диагностики менеджмента определяется персональный управленческий стиль менеджеров компании. Он включает уникальную комбинацию четырех основных измерений [ARCU], а также ряд важнейших показателей:

• основной стиль менеджмента;

• поведение на рабочем месте;

• характеристики стиля с разных точек зрения:

– отношение ко времени (тайм-менеджмент);

– отношения с другими стилями;

– коммуникации;

– выработка решений;

• стратегии успеха для данного стиля;

• рекомендации по совершенствованию стиля менеджмента;

• дисгармонии, порождаемые этим менеджером, и их влияние на каждую организационную составляющую.

Итак, еще раз: крайне желательно проводить в связке диагностику организации и диагностику менеджмента. Это части единого процесса диагностики и трансформации компании в новое качественное состояние.

Мы с вами исходим из того, что именно менеджмент является движущей силой и одновременно причиной неудач организаций; поэтому стили менеджмента должны меняться по мере развития компании. Можно сказать, что стиль менеджмента в компании тоже имеет свои фазы жизненного цикла, соответствующие возрасту организации. Стратегический процесс на разных фазах жизненного цикла также требует разных подходов.

Понимание ситуации в компании позволяет менеджерам корректировать свой стиль управления в соответствии с текущими обстоятельствами. А совместное обсуждение и анализ результатов диагностики ситуации в компании и управленческих стилей являются отличным интегратором управленческой команды.

Пре-трансформация организации

Что такое пре-трансформация организации?

Что происходит во время предварительной трансформации?

Что такое совет по развитию (leadership council) и временные проектные группы?

– А что будет происходить в компании после диагностики? – спросил Вадим. – Я знаю много случаев, когда результаты диагностики повисают в воздухе и никаких серьезных изменений в организации не происходит.

– Да, так бывает, – отозвался Консультант. – И довольно часто.

– А как этого избежать? И не останется ли в компании большого количества негатива после диагностики? – вставил Скрябин. – Копаться в своих болячках, знаете ли, не очень приятно…

– Интересно, но в реальной жизни все происходит с точностью до наоборот, – с улыбкой произнес Консультант.

– Что вы имеете в виду? Что происходит наоборот? – нахмурившись, спросил Вадим.

– Смотрите, – продолжал Консультант. – Во время хорошей диагностики высвобождается огромное количество энергии. Позитивной причем. После диагностики любая компания ощущает огромное воодушевление. Наконец! Мы всё высказали! Теперь мы знаем, что мешает нам развиваться более динамично! Теперь понятно, что надо делать. Опять использую медицинскую аналогию. Вы пришли к врачу, он провел диагностику и определил, что основная причина ваших недомоганий – ваш лишний вес. Сбросите его, и многие ваши проблемы уйдут сами по себе. Все кажется простым и легкодостижимым. Сложности начинаются потом, когда вы действительно начинаете сбрасывать вес. Вдруг выясняется, что надо напрягаться. Вставать по утрам, бегать, например, соблюдать диету. Так что момент истины обычно – это не сама диагностика, а то, что происходит после нее.

– И что же происходит после? Не томите, Профессор, – взмолился Виктор Николаевич.

Консультанту явно нравилось говорить на эту тему:

– Итак, вы провели глубокую диагностику своей компании. Определили фазу жизненного цикла, состояние здоровья, собрали и классифицировали все основные симптомы, выработали у управленческой команды единое понимание того, где находится организация. Определили с помощью какой-либо методики управленческие профили руководителей. Что делать дальше? Очевидно, приступать к выработке плана действий.

Что же надо делать конкретно? Преподаватель бизнес-школы, скорее всего, скажет вам, что надо начинать строить новую стратегию компании. «Организационный консультант» предложит работу над корпоративной культурой, а коуч – коучинг для вас или ваших менеджеров. Мотивировать все будут тем, что вышеперечисленные составляющие организации относятся к «корневым». Мол, вылечим причины, пройдут и последствия. Это ошибка! Я сам так считал много лет. При этом жизнь неумолимо толкала меня к осознанию ложности этого тезиса. Видите, я шел к этому семь лет консалтинговой практики, а вы узнаете сразу. Дело в том, что средняя организация не в состоянии сразу перейти к работе с «корневыми» составляющими – слишком много симптомов накопилось за годы существования. Поэтому сначала надо «расчистить» территорию, убрать наиболее острые симптомы. И уже попутно повышать управленческие навыки, изменять культуру и стили управления.

Поэтому предварительная трансформация начинается с работы над симптомами. Управленческая команда анализирует симптомы, выбирает наиболее важные (или тяжелые, опасные) или кластеры симптомов. Далее происходит следующее:

1. Определение проявлений данного симптома.

2. Определение причин появления данного симптома.

3. Определение влияния данного симптома на другие составляющие.

4. Определение конкретного плана действий: «что можно с этим сделать».

Обычно работой с симптомами (или предварительной трансформацией) управляет совет по развитию. Совет создает временные проектные группы, которые работают с симптомами и предлагают решения. В хорошо управляемой компании такая структура должна действовать постоянно!

– А кто войдет в совет по развитию? – спросил Вадим. – И по какому принципу будут формироваться временные проектные группы?

– Отличный вопрос! На миллион долларов! – воскликнул Консультант. – В совет по развитию входит весь топ-менеджмент компании. Обычно это генеральный директор, его замы, руководители бизнес-единиц, функциональных подразделений. Словом, управленческая команда, совокупность людей, от которых зависит выработка, принятие и выполнение управленческих решений. Можно сказать, что это ядро фирмы. А уже совет по развитию формирует вокруг себя временные проектные группы, которые, как сателлиты, вращаются вокруг него. Состав временных проектных групп также формируется по принципу «дееспособности»: группа должна быть в состоянии выработать, принять и обеспечить выполнение порученного ей задания.

Давайте попробуем проиллюстрировать идею совета по развитию и временных проектных групп.

Часто для описания системы управления компанией используют пирамиду. Что она символизирует? Стабильность, статику, устойчивость, иерархию. В ней хорошо работают описанные еще в прошлом веке принципы управления Анри Файоля: единоначалие, цепочка команд, обязательность выполнения решений, управление сверху вниз и т. п. Пирамида хорошо справляется с текущими, оперативными задачами, которые условно можно классифицировать как [AR]-задачи. Но тогда возникает вопрос: а что делать с инновационными задачами, с организационными изменениями? Где здесь командная работа, инициатива сотрудников? Тем более если мы говорим, что темп изменений нарастает и организация должна развиваться все время?

Давайте представим, что наша управленческая пирамида – это новогодняя елка. И на ней висят гирлянды. Гирлянды, как видно на рисунке, охватывают разные уровни иерархии. Дальше мы их снимаем и раскладываем на плоскости. Получается другая фигура – сеть, символизирующая отсутствие иерархий, большее количество горизонтальных связей, гибкость, подвижность, инициативу. Сеть в большей степени работает с [CU]-задачами.

Обратите внимание – в сети (совете по развитию и временных проектных группах) те же персоналии, что и в пирамиде. Просто они работают по другим принципам – по принципам командной работы.

Тогда можно говорить о наличии в компании и оперативной (текущей) системы управления, и инновационной. Давайте запомним эти метафоры – пирамида и сеть. Мы их будем часто использовать в процессе работы над стратегией.

Любая успешно управляемая организация имеет у себя некое подобие инновационной структуры управления. Неважно, как все это называется – рабочие группы, проектные группы… Важно, что компания, как елочка, «увешана» командами, которые решают в основном задачи, связанные с изменениями.

Можно сказать, что львиная доля работы по разработке стратегии компании ведется именно в инновационной структуре управления. И она базируется на принципах групповой работы.

– Но ведь известно, что групповая, или командная, работа часто неэффективна, – вставил Скрябин. – Вы сами, Профессор, недавно высказывали скепсис по поводу проведенной у нас в компании работы по командообразованию, о том, что только сейчас мы будем учиться работе в группах.

– Конечно, – отозвался Консультант. – Есть определенные принципы групповой (командной) работы. И надо следовать им всем. Жестко. Иначе произойдет то, что часто происходит с так называемой «командной» работой: пустая трата времени, фрустрация, потеря веры в командную работу. Давайте поговорим об этом немного.

Групповая работа является одним из краеугольных камней организационных преобразований. Практика показывает, что в средней компании лишь 20–30 % организационных проблем могут быть решены в одиночку. Для остального нужна групповая работа. Обобщенно можно назвать две основные предпосылки к групповой работе: отсутствие в природе «идеальных менеджеров», обладающих стопроцентным [ARCU]-стилем, а также необходимость сформировать необходимый пул полномочий, власти, экспертности, а также информации для решения сложных проблем. Как правило, в такой пул входит гораздо больше, чем один менеджер.

В определенных случаях, особенно в процессе организационных преобразований, групповая работа является более предпочтительной, чем индивидуальная. Хорошо сформулированное групповое решение имеет больше шансов быть выполненным, поскольку все члены группы в этом заинтересованы и вместе составляют описанный выше пул.

При этом командная работа порождает проблемы. Само слово «группа» («команда») вызывает у людей как позитивные, так и негативные ассоциации. На семинарах я обычно говорю, что работа группы – это как цирковой номер с участием слона, тигра, питона, орла, зайчиков, мышки и двух попугаев. Все готовы друг друга сожрать, но при этом должны гармонично работать вместе. Настолько же отличаются друг от друга члены группы – по стилю, темпераменту, скорости принятия решений и т. п. Групповую работу отлично иллюстрирует сценка «Водяное перемирие» из отечественного мультфильма «Маугли». Посмотрите ее, там все очень хорошо показано!

История управления знает массу случаев, когда командная работа с треском проваливалась. Командная работа либо деградирует, превращаясь в бесконечные нудные «совещания», либо прекращается вообще. В самой идее групповой работы заложены риски: ведь мы собираем людей, имеющих очень разные стили менеджмента и очень разные интересы (цели).

Чтобы группа была результативной, необходимо знать типичные причины провала командной работы:

• Нечеткое определение задачи, которую решает команда.

• Отсутствие в команде «пула»: полномочия, власть, информация, экспертность.

• Нечеткое распределение ресурсов группы (время, участники).

• Нечеткое определение ролей участников команды.

• Нечеткие повестка, расписание, правила; их нарушение.

• Отсутствие алгоритма по выработке и принятию решения.

• Неправильная логистика групповой работы.

• Отсутствие конструктивной атмосферы.

Бессистемные, неорганизованные собрания людей, у которых отсутствуют навыки и дисциплина совместной работы, а также нет необходимых полномочий по проблеме, которую им предлагают решить, – прямая дорога к потере времени, фрустрации и усталости. Это может напрочь отбить охоту к дальнейшему участию в решении проблем компании, привести к потере даже минимального уровня взаимного доверия участников группы. Как результат – некачественное управленческое решение, которое либо не будет выполнено, либо его выполнение потребует неоправданно много усилий.

Диагностика и пре-трансформация в компании BCM Technologies

Прошло около года с первого разговора Консультанта с партнерами по бизнесу. За это время в компании BCM Technologies произошли серьезные изменения. Была проведена глубокая организационная диагностика, определены возраст и здоровье организации, выявлены, систематизированы и ранжированы организационные симптомы. На основании итогов диагностики в компании был создан совет по развитию. Часть симптомов были отданы в индивидуальную работу менеджерам компании; для решения наиболее серьезных симптомов были созданы временные проектные группы.

Таким образом, в компании шел планомерный процесс предварительной трансформации. Был решен ряд копившихся годами проблем, мешавших успешному функционированию бизнеса. Менеджмент компании сильно вырос. Повысился уровень командного взаимодействия, стало больше «диагональных» связей (к слову сказать, этот термин особо нравился Виктору Николаевичу Скрябину). Вадим же использовал другой термин. Он говорил: «Здорово улучшились коммуникации». В качестве индикатора он приводил то обстоятельство, что, во-первых, в компании стало гораздо меньше производственных конфликтов, а во-вторых, менеджеры теперь гораздо меньше бегали к нему как к генеральному директору и решали многие вопросы самостоятельно.

Помимо работы в рамках трансформации компании был проведен также ряд обучающих (развивающих) семинаров. В общем, фирма сильно изменилась. Наконец менеджментом было принято решение начать системную работу со стратегией BCM Technologies…

Технологические вопросы работы над стратегией

Кто, что, когда и каким образом делает в рамках стратегического процесса?

Какова последовательность шагов при постановке в компании стратегического процесса?

Что такое «стратегический гексагон Тиграна Арутюняна»?

Что такое стратегические бизнес-единицы, какова их роль при разработке стратегии?

Разрабатывается ли стратегия для всей компании или для каждой бизнес-единицы?

Стратегический гексагон Тиграна Арутюняна

Какой идеологии мы будем придерживаться при выработке стратегии?

Каков общий алгоритм выработки стратегии?

Как используется стратегический гексагон?

Бросившие вызов компании преуспели в создании совершенно новых преимуществ над конкурентами и в радикальном изменении некоторых действий.

Компаниям часто мешает вообразить будущее и открыть новое пространство для конкуренции вовсе не туман на горизонте, а склонность управляющих смотреть вперед сквозь узкую диафрагму существующих и обслуживаемых ими рынков.

Г. Хамел, К. Прахалад

– Ну что, Профессор, счастливый день настал! – Скрябин радостно потирал руки. – Пора приступать к серьезной работе над стратегией.

– Пора, – улыбнулся Консультант. – Уже можно. Главное, что вы как основатели и руководители к этому готовы. Я всегда говорю, что при осуществлении организационных преобразований надо прислушиваться к ощущениям основателей и CEO.

Предлагаю, как обычно, определить философию, которой мы можем придерживаться. За годы работы с организациями я определил для себя следующие основные этапы стратегического процесса:

• Анализ контекста (бизнеса).

• Выработка системы стратегических ориентиров.

• Стратегический анализ маркетинговой среды организации.

• Политики по составляющим организации.

• Реализация стратегии.

• Рефлексия организации.

Вы видите шесть основных шагов. Отсюда и термин «гексагон» (шестиугольник).

– А это из какой школы стратегии? – поинтересовался Вадим. – Есть же много разных школ и подходов к разработке стратегии?

Консультант улыбнулся:

– Давным-давно я был в стройотряде. Там был такой случай. Я увидел, как мастер-электрик оставляет на высоковольтных проводах пассатижи. В ответ на мой недоуменный взгляд он сказал гениальную фразу: «Что не надо, само отгорит». Так вот, все, что я рассказываю на занятиях и предлагаю клиентам как консультант, – это то, что «не отгорело»; что реально используется и работает на практике. Вы увидите в моем инструментарии подходы, элементы разных стратегических школ.

– И что, мы все их будем использовать? Жизни не хватит! – воскликнул Скрябин.

– Нет, конечно, – ответил Консультант. – Вы ознакомитесь со всем инструментарием, и мы вместе с вами выберем те инструменты, которые подходят для вашего конкретного случая. Но вот на чем я хотел бы акцентировать внимание уже на данном этапе работы. Мне очень нравится философия, с которой в свое время выступили Г. Хамел и К. Прахалад в своем бестселлере Competing for the Future[2]. Вы увидите отголоски этой философии в моем стратегическом гексагоне. К тому же они ввели в бизнес-обиход ряд очень важных понятий. Давайте рассмотрим их.

Любая компания, с точки зрения Хамела и Прахалада, должна задать себе три стратегических вопроса:

1. Какие новые потребительские блага нам придется предоставлять через 5, 10 или 15 лет?

2. Какие новые компетенции или возможности, то есть комплексы навыков и технологий, понадобятся, чтобы поставлять потребителям эти блага?