Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Сфокусированность – естественный принцип. Рассеянные солнечные лучи слишком слабы, чтобы разжечь огонь, но стоит собрать их в пучок через увеличительное стекло, как они за секунды воспламенят бумагу. То же самое относится и к людям: если их коллективная энергия сосредоточена на одной задаче, они могут достичь чего угодно.

Дисциплина № 1: фокус на критически важных целях требует от вас как руководителя отказаться от попыток объять необъятное и сосредоточиться на меньшем, для того чтобы ваша команда добивалась большего. Внедряя дисциплину № 1, вы отбираете одну исключительно важную цель (в крайнем случае две), вместо того чтобы пытаться охватить все сразу. Мы называем ее критически важной целью (КВЦ); такое название дает команде понять, что именно она имеет наибольшее значение. Невозможность осуществить ее делает все другие достижения вторичными или вообще несущественными.

Возьмем, к примеру, велосипедиста Лэнса Армстронга[5]. В определенный момент своей карьеры он полностью посвятил себя победе в Тур де Франс.

Его КВЦ состояла в оглушительной многократной победе. Достижение этой цели означало, что даже лидерство в других гонках, какими бы важными или престижными они ни были, служат лишь ступенькой к победе в Тур де Франс. Добавьте сюда постоянные специальные тренировки, прохождение всего маршрута сантиметр за сантиметром и детальное планирование каждого этапа гонки. Результат такой удивительной концентрации? Лэнс Армстронг одерживал победу в велогонке Тур де Франс целых семь раз – больше, чем кто бы ни было в истории[6].

Если в настоящее время вы пытаетесь работать над пятью, десятью или даже двадцатью целями, правда состоит в том, что ваша команда вынуждена разбрасываться. Метание между целями только увеличивает мощь вихря неотложных дел, ослабляет ваши усилия и делает успех практически невозможным. Особую остроту эта проблема приобретает при наличии слишком большого числа целей на высшем уровне организации, и все они разрастаются в десятки и сотни целей, спускаемых сверху вниз, что усложняет и запутывает ситуацию.

Когда же вы сужаете фокус команды до одной или двух критически важных целей, ей гораздо проще проводить грань между приоритетами и вихрем неотложных дел. Они переходят от расплывчатых и невнятных заданий к ограниченному и четкому перечню достижимых целей. Дисциплина № 1 – это дисциплина сфокусированности. Без нее вам не видать желаемых результатов. И это лишь начало.

Это дисциплина рычага. Она базируется на простом принципе: не все действия имеют равную силу. При осуществлении цели одни действия оказывают большее влияние, чем другие. Именно над ними вам нужно работать, если вы хотите достичь поставленной цели.

Какую бы стратегию вы ни выбрали, ваш прогресс и успех будут зависеть от двух типов показателей: запаздывающих и опережающих.

Запаздывающие – это контрольные показатели критически важных целей; именно о них вы молитесь больше всего. Доход, прибыль, доля на рынке, степень удовлетворенности клиентов – все это запаздывающие показатели, означающие, что при их достижении деятельность, которую они описывают, уже осталась в прошлом. Вот почему вы на них молитесь – к тому моменту, как вы их получаете, их уже невозможно исправить. Они ушли безвозвратно.

В отличие от них опережающие показатели определяют наиболее значительные действия, которые команда должна предпринять для достижения целей. В сущности, они оценивают новое поведение, которое обеспечивает успех запаздывающих показателей. Новое поведение может быть как совершенно простым, например, когда каждый клиент может попробовать продукцию прямо в пекарне, или очень сложным, скажем, соответствие стандартам при производстве реактивных двигателей.

Хороший опережающий показатель обладает двумя главными характеристиками: он прогнозирует достижение цели и подвержен влиянию членов команды. Чтобы лучше понять суть этих двух характеристик, представьте такую простую цель, как сбрасывание веса. Запаздывающий показатель – это потеря килограммов, а два опережающих показателя – конкретный объем потребляемых в день калорий и конкретное количество часов, отведенное на еженедельные физические упражнения. Во-первых, руководствуясь опережающими показателями, вы можете прогнозировать, что покажут весы (запаздывающий показатель) на следующей неделе. Во-вторых, оба показателя находятся полностью под вашим контролем.

Действие в соответствии с опережающими показателями – один из малоизвестных секретов реализации идей. Большинство руководителей, даже самых опытных, настолько зациклены на запаздывающих показателях, что дисциплина, в основе которой лежат опережающие показатели, кажется им нелогичной.

Не поймите меня превратно. Запаздывающие показатели – самые важные из тех, которые вы стремитесь достичь. Но приведут вас к ним, как следует из их названия, именно опережающие показатели. Как только вы определитесь с ними, они станут точками приложения рычага для достижения цели.

Люди действуют по-другому, когда ведут счет. Если сомневаетесь, понаблюдайте за группой подростков, играющих в баскетбол, и увидите, как меняется игра в ту самую минуту, когда начинают вести счет. Однако более наглядно истина такого утверждения проявляется в результате смещения акцента: люди действуют по-другому, когда сами ведут счет, а не когда вы это делаете за них.

Дисциплина № 3 – это дисциплина вовлеченности. В принципе, наиболее высокое качество работы демонстрируют люди, которые ей привержены, а на степень эмоционального вовлечения влияет знание счета или того, побеждаешь ты или проигрываешь. Все очень просто. Игра в боулинг через занавес увлекает лишь поначалу, но, при всей вашей любви к ней, если вы не видите, как падают кегли, она быстро надоедает.

Если вы сузили фокус в дисциплине № 1 (вашей КВЦ с запаздывающим показателем) и определили решающие опережающие показатели, которые помогут вам не сбиться с пути к этой цели, то в дисциплине № 2 вы получаете элементы выигрышной игры. Следующий шаг – зафиксировать ее результаты на простом, но привлекающем всеобщее внимание табло.

Наивысшую степень вовлеченности команды обеспечит только табло, разработанное исключительно для игроков (и зачастую ими самими). Оно разительно отличается от сложных табло, которые так любят создавать руководители. Табло должно быть настолько простым, чтобы члены команды моментально определяли, выигрывают они или проигрывают. Почему это имеет такое значение? Если табло невнятное, команда, которую вы хотите вовлечь в игру, быстро выйдет из нее, закрутившись в вихре неотложных дел. А если команда не знает, выигрывает или проигрывает, скорее всего, она на пути к поражению.

Именно в соответствии с дисциплиной № 4 происходит настоящая реализация идей. Первые три дисциплины настраивают вас на игру, но до момента применения дисциплины № 4 ваша команда все еще в ней не участвует. Дисциплина № 4 основывается на принципе отчетности: пока мы не будем нести ответственность друг перед другом, вихрь неотложных дел постепенно поглотит нашу цель.

График отчетности – это расписание регулярных встреч любой команды, преследующей критически важную цель. Такие встречи происходят по меньшей мере раз в неделю и в идеале длятся не более 20–30 минут. За это короткое время члены команды отчитываются друг перед другом за полученные результаты, несмотря на вихрь неотложных дел.

Почему график отчетности имеет столь большое значение?

Приведем один реальный случай из нашей практики. Наш клиент и его дочь-подросток заключили соглашение: ей дозволяется пользоваться семейной машиной, если она станет мыть ее каждую субботу. Отец будет встречаться с дочерью один раз в неделю, чтобы удостовериться, что машина чистая.

Они встречались каждую субботу на протяжении нескольких недель, и все шло хорошо, а потом нашему клиенту пришлось уехать из города, и его не было две субботы подряд. Вернувшись, он обнаружил, что машина не вымыта. Когда отец поинтересовался у дочери, почему она не выполнила свою часть соглашения, та удивилась: «А оно еще в силе?»

Понадобилось всего две недели, чтобы система отчетности нарушилась. Если так обстоит дело с двумя людьми, представляете, в какой степени это применимо к команде или целой организации? Вся хитрость – в строгом графике. Члены команды должны отчитываться друг перед другом регулярно и постоянно. Еженедельно один за другим они отвечают на простой вопрос: «Какие одно или два наиболее важное действия я могу предпринять на следующей неделе (за исключением неотложных дел), чтобы максимально повлиять на счет?» Затем члены команды поочередно сообщают друг другу, удалось ли им выполнить обязательства, взятые на предыдущую неделю, насколько хорошо они работают над опережающими и запаздывающими показателями, а также объявляют обязательства на следующую неделю. И все это буквально за несколько минут.

Секрет дисциплины № 4, помимо стабильного графика, в том, что члены команды создают собственные обязательства. Очень многие люди рассчитывают и даже надеются на указания и распоряжения вышестоящего начальства. А поскольку обязательства члены команды выбирают сами, то более ответственно относятся к их выполнению. Люди всегда будут более преданы собственным идеям, нежели приказам сверху. Более того, и это гораздо важнее, обязательства, озвученные в присутствии коллег, а не только одного руководителя, смещают акцент с профессионального на личный. Проще говоря, обязательства выходят за рамки текущей работы и становятся обещаниями команде.

Поскольку она каждую неделю избирает новые задачи, дисциплина № 4 помогает создать своевременный еженедельный план их реализации, который адаптируется к проблемам и возможностям, которые невозможно предугадать в годовом стратегическом плане. Таким образом, план корректируется по мере изменений в бизнесе. Результат? Команда получает возможность направлять энергию на критически важные цели, не останавливаясь перед вихрем неотложных дел, окружающим их со всех сторон.

Когда ваша команда начнет видеть изменения запаздывающего показателя масштабной цели в результате собственных усилий, она будет знать, что идет к победе.

Интересный пример – сеть первоклассных роскошных отелей, чьей заветной мечтой (запаздывающий показатель) было повторное возвращение 97 % гостей. «Если вы посетили нас один раз, мы хотим, чтобы вы вернулись!» Таков был девиз владельцев сети, и они блестяще претворили его в жизнь.

Отель решил достичь поставленной цели, используя опережающие показатели применительно к индивидуальному обслуживанию. В чем же состояли нововведения?

У каждого члена команды была своя роль в достижении этой цели. Горничные, например, тщательно записывали на компьютерах все личные предпочтения каждого гостя, для того чтобы предоставлять ему такие же услуги во время каждого его пребывания в отеле. Один постоялец попросил горничную не выбрасывать недокуренную сигару, поскольку он еще вернется в номер. По возвращении гость обнаружил в пепельнице новую сигару той же марки. Ему пришелся по душе такой жест со стороны персонала, но что удивило его до глубины души, так это сигара той же марки в другом отеле этой сети, в котором он остановился через несколько месяцев! Как признался сам клиент, «теперь мне придется вернуться к ним еще раз, чтобы проверить, будет ли меня ждать сигара. Они меня зацепили!»

Помимо обычного перечня неотложных обязанностей горничные получили несколько новых: отмечать пожелания постояльцев, вносить их в компьютер и воплощать в жизнь. Разумеется, горничные не стали бы выполнять свои новые обязанности, если бы не знали наверняка, что:

• удержание клиентов было главным приоритетом;

• новые обязанности стали неотъемлемым элементом достижения этой цели;

• они будут внимательно отслеживать выполнение новых обязанностей;

• они будут каждый день отчитываться о проделанной работе.

Иначе говоря:

• им известна цель (дисциплина № 1);

• они знают, что необходимо делать для ее достижения (дисциплина № 2);

• они постоянно знают счет (дисциплина № 3);

• они самостоятельно регулярно и многократно отчитываются о результатах (дисциплина № 4).

Это характеристики компаний, практикующих «четыре дисциплины исполнения» (4ДИ).

Люди хотят побеждать. Хотят вносить свой важный вклад. Однако слишком многие организации лишены дисциплины такого рода – сознательного неизменного режима, необходимого для осуществления ключевых целей на высоком уровне. Финансовые результаты их неудачной реализации могут оказаться колоссальными, но это лишь один из видов последствий. Еще один – психологические последствия для людей, которые хотели бы выложиться по максимуму и стать частью команды победителей. В отличие от этого, нет ничего более мотивирующего, чем принадлежность к команде людей, которые видят перед собой четкую цель и упорно идут к ней.

Эффективность «четырех дисциплин исполнения» (4ДИ) достигается за счет принципов, а не практической деятельности. Последняя ситуативна, субъективна и нестабильна. Принципы неподвластны времени, не требуют доказательств и применяются повсеместно. Это такие же естественные законы, как гравитация. Понимаете вы их или нет, согласны вы с ними или нет – все это значения не имеет. Они все равно действуют.

Одна из самых популярных книг всех времен – «Семь навыков высокоэффективных людей»[7] Стивена Кови. В ней он выделяет несколько ключевых принципов, управляющих поведением и продуктивностью людей, а именно: ответственность, видение, работоспособность, понимание, творческое взаимодействие и совершенствование.

Но есть не только принципы, управляющие поведением отдельного человека; есть принципы, которые определяют, благодаря чему команды умеют делать свою работу или каким образом они ее выполняют. В качестве таковых мы выделяем фокус, рычаг, вовлеченность и ответственность. Задействованы ли другие принципы, когда дело касается реализации? Да. Но есть ли нечто особенное в указанных четырех и их последовательности? Несомненно. Мы их не изобретали и с готовностью признаем, что понимание этих принципов никогда не составляло труда. Основная проблема для руководителей – их внедрение, особенно когда бушует вихрь неотложных дел.

Структура этой книги

Книга «Четыре дисциплины исполнения» разделена на три части, поэтапно формирующие представление об этих дисциплинах и их применимости к любой команде.

Часть первая «Четыре дисциплины исполнения» содержит их доскональное описание. В ней также объясняется, почему понятия, кажущиеся простыми, в действительности так трудно осуществлять на практике и почему они служат ключом к успешному решению любой проблемы, стоящей перед руководителем.

Часть вторая «Внедрение 4ДИ в команде» составлена как практическое руководство, которое содержит пошаговые, детальные инструкции для введения предлагаемых дисциплин в команде. Каждому из них посвящена отдельная глава. Последняя глава этой части ознакомит вас с онлайн-системой для управления «четырьмя дисциплинами».

Часть третья «Внедрение 4ДИ в компании» описывает правила, выведенные на основании сотен случаев их практического применения, в которых мы принимали участие в течение последнего десятилетия. Вы ознакомитесь с отзывами руководителей ведущих компаний, успешно использующих 4ДИ для реализации стратегии и получения впечатляющих результатов. В третьей части книги, основываясь на нашем личном опыте, мы отвечаем на многие вопросы, возникающие в процессе реализации стратегии 4ДИ в самых разных областях.

Во всех трех частях вы встретите ссылки на сайт FranklinCovey, где сможете просмотреть видеоуроки, посвященные приведенным в книге примерам.

Завершается книга главой с часто задаваемыми вопросами, а также короткой главой, в которой раскрывается, как «четыре дисциплины исполнения» могут помочь вам достичь личных или семейных целей.

Эта книга несколько отличается от большинства других книг о бизнесе, которые вам доводилось читать. Большинство из них содержит массу полезных идей и теорий, но крайне мало примеров их практического применения. В нашей же книге упор делается на реализацию идей и конкретные действия для внедрения указанных дисциплин – специфические особенности, советы, предостережения, важные моменты. Мы поделимся всем, что знаем сами. Первая часть книги ознакомит вас с «четырьмя дисциплинами», а части вторая и третья в ярких деталях покажут, как их применить. Надеемся, вы сочтете такой подход оригинальным.

Прежде чем вы начнете…

Мы выяснили, что перед началом углубленного изучения «четырех дисциплин исполнения» необходимо обратить внимание на три основных момента.

4ДИ только кажутся простыми. Во-первых, 4ДИ лишь на первый взгляд кажутся простыми, однако их воплощение в жизнь требует длительной и усердной работы. Как выразился один из наших клиентов, «сказать легко, да трудно сделать». Пусть эта простота не вводит вас в заблуждение: эффективность «четырех дисциплин исполнения» частично объясняется тем, что в них легко разобраться. Однако их успешное внедрение требует немалых усилий на протяжении длительного периода. И неугасающего энтузиазма. Если перед вами поставили цель, в которой у вас нет необходимости, то, возможно, ваш энтузиазм несколько поубавится. Однако ваш выигрыш будет состоять в том, что вы не только достигнете этой конкретной цели, но и укрепите свою организацию и собственную способность достигать все последующие цели.

4ДИ противоречат здравому смыслу. Во-вторых, каждая из «четырех дисциплин исполнения» меняет систему понятий и даже может идти вразрез с вашей интуицией. Хотя в вашем представлении большое число целей естественно, на самом деле чем их больше, тем ниже качество реализации. Если вы хотите достичь определенной цели, концентрируйтесь не на ней самой, а на опережающих показателях, которые обеспечивают ее достижение. По мере внедрения каждой из дисциплин, по крайней мере на начальном этапе, вы будете действовать, казалось бы, вопреки здравому смыслу и вашим инстинктам. Позвольте нам еще раз подчеркнуть, что 4ДИ являются плодом серьезных экспериментов и тестирования гипотез на протяжении многих лет; каждое написанное здесь слово тщательно проверялось. К счастью, как только вы освоитесь в «четырех дисциплинах», все, что сначала казалось нелепым, станет понятным и эффективным.

4ДИ – операционная система. В-третьих, 4ДИ представляют собой подобранный комплект, а не варианты на выбор. Хотя каждая из дисциплин имеет свою ценность, их истинная сила заключается в совокупном последовательном действии. Каждая дисциплина подготавливает почву для следующего; если вы пропустите одну из них, то получите гораздо менее эффектный результат. Думайте о «четырех дисциплинах» как об операционной системе компьютера: после установки вы можете использовать ее для запуска любой стратегии на ваше усмотрение, но для работы вам нужна вся система целиком. По мере ознакомления с последующими главами прояснятся и причины того, почему так происходит.

Часть первая

Четыре дисциплины исполнения

* * *

Цель «четырех дисциплин исполнения» – получение выдающихся результатов. Дисциплины представлены справа налево, поскольку успешные команды действуют справа налево – они несут постоянную ответственность за соблюдение ключевых показателей, что, в свою очередь, стимулирует достижение критически важных целей.

Информационное табло (дисциплина № 3) занимает центральное место, потому что выставляет на всеобщее обозрение показатели успешного достижения целей.

График отчетности (дисциплина № 4) окружает другие дисциплины, потому что связывает их воедино. Круговая стрелка символизирует практику регулярных и частых отчетов за показатели на табло.

Дисциплина № 1

Сосредоточьтесь на критически важных целях

Дисциплина № 1 заставляет нас сосредоточить все силы на одной или двух главенствующих целях, вместо того, чтобы распылять их на десятки других.

Реализация начинается с фокуса. Без него от остальных трех дисциплин проку не будет.

Почему практически все руководители так отчаянно сопротивляются сужению фокуса? Не потому, что они считают эту меру бесполезной. Каждую неделю мы работаем с десятками команд топ-менеджеров по всему миру, и практически все они без исключения признают необходимость сузить фокус. Однако, несмотря на это желание, руководители продолжают разрываться между противоречивыми приоритетами и тянуть свою команду в противоположные стороны. Прежде всего мы хотим вас утешить: вы не одиноки. Неумение руководителей сосредоточиться – проблема эпидемических масштабов.

Мы также хотели бы добавить: говоря о сужении фокуса в дисциплине № 1, мы не имеем в виду уменьшение размера или сложности вихря неотложных дел, хотя со временем акцент на критически важных целях может привести к подобному результату. Ваш вихрь неотложных дел охватывает все срочные обязанности, которые вы выполняете изо дня в день. Концентрация на критически важных целях означает сокращение числа целей, которые вы пытаетесь достичь, помимо неотложных забот.

Проще говоря, дисциплина № 1 предполагает приложение бoльших усилий к меньшему числу целей, потому что, когда дело доходит до их постановки, закон убывающей доходности[8] не менее реален, чем закон тяготения.

Если команда концентрируется на двух или даже трех целях помимо неотложных потребностей, то она, как правило, в состоянии с ними справиться. Однако если команда поставит перед собой от четырех до десяти целей, то, судя по нашему опыту, можно сказать, что осуществятся лишь одна или две. Команда будет идти назад! Если же она вознамерится достичь от 11 до 20 целей, то фокус окажется совершенно размытым. Столкнувшись с таким переизбытком целей, члены команды перестанут слушать, не говоря уже о том, чтобы действовать.

Почему так происходит?

Основополагающий принцип работы на этапе реализации дисциплины № 1 состоит в следующем: человеческие существа генетически запрограммированы в тот или иной момент качественно выполнять только одно дело. Вы, вероятно, с гордостью думаете о своем таланте многозадачности и умении справляться с несколькими делами одновременно. Однако критически важная цель требует полной отдачи. Стив Джобс из Apple руководил огромной корпорацией и мог бы вывести на рынок гораздо больше продуктов, однако он предпочел сосредоточиться лишь на небольшой группе «критически важных». Именно поэтому и самого Джобса, и плоды его трудов можно по праву считать легендой. Наука утверждает, что в данный конкретный момент человеческий мозг в состоянии концентрироваться лишь на одном предмете. Вы не можете полностью сосредоточиться на ведении автомобиля, если говорите по телефону или жуете гамбургер, не говоря уже о жонглировании множеством важных деловых целей.

Нейробиолог из Массачусетского технологического института Эрл Миллер говорит: «Попытки сосредоточиться на двух делах одновременно создают перегрузки для мозга… Особенно если люди пытаются решать две сходные задачи, например писать электронное письмо и говорить по телефону, им приходится задействовать одну и ту же часть мозга. Вынужденный обрабатывать избыточный объем информации, тот попросту замедляет работу»[9]. Если это применимо к простым делам, электронным письмам и телефонным звонкам, то подумайте о последствиях размывания фокуса для целей, которые могут кардинально изменить ваш бизнес.

Префронтальная кора, которая находится в передней части мозга, не в состоянии обрабатывать непрерывный поток поступающих данных, поскольку она, образно говоря, предназначена для работы с каплями, а не с водопадами информации.

В культуре многозадачности, по мнению профессора Клиффорда Насса из Стэнфордского университета, «нейронные связи, ответственные за быстрый просмотр и многозадачность, расширяются и укрепляются, а связи, используемые для чтения и глубокого анализа, требующего длительной концентрации, ослабляются и отмирают».

Каковы же последствия? «Те, кто привыкли работать в многозадачном режиме, жертвуют качеством выполняемой основной задачи. Зачастую они делают массу ненужного». (Другой термин для основной задачи – «критически важная цель».)

«Совершенствование способности к многозадачности мешает нашей способности мыслить глубоко и творчески… Чем больше задач вы на себя вешаете, тем менее целеустремленными становитесь, тем в меньшей степени способны здраво рассуждать и разрешать проблемы», – говорит Джордан Графман из Национального института неврологических заболеваний и инсульта, США[10].

Разумеется, вам нет нужды перегружать свой мозг. Вы можете мудро использовать его способность концентрироваться на одной критически важной цели и при этом помнить о других приоритетах. Никакой пример не иллюстрирует этот принцип лучше, чем функционирование командно-диспетчерского пункта аэропорта.

Прямо сейчас более сотни самолетов подлетают, взлетают или заруливают на стоянку, и все они очень важны, особенно если вы летите в одном из них! Однако для авиадиспетчера критически важную роль играет лишь один самолет – тот, что приземляется в данный момент.

Авиадиспетчер помнит обо всех других самолетах, которые видит на радаре. Он продолжает контролировать их движение, но в данный момент все его навыки и опыт брошены на одно-единственное судно. Если ему не удастся безопасно и мягко посадить этот самолет на землю, тогда все остальные выполняемые им задачи уже не будут иметь никакого значения. В каждый конкретный момент авиадиспетчер сажает по одному самолету.

То же самое относится и к критически важным целям. Это цели, которые необходимо реализовать на высочайшем уровне качества, невзирая на насущные неотложные хлопоты. Для достижения успеха вы должны принимать нелегкие решения, чтобы разделить критически важные и все многочисленные просто важные цели на вашем радаре. А после этого начинайте старательно и целеустремленно осуществлять критически важные цели, пока они не будут блестяще реализованы.

Все вышесказанное вовсе не означает, что вы должны забросить прочие дела. Они остаются на вашем радаре, однако не требуют самого пристального внимания и усилий прямо сейчас. (При этом некоторые из этих целей вообще не стоят вашего внимания и усилий, они в принципе не должны были попадать в ваш план!)

Люди, которые гонятся за множеством целей одновременно, в конце концов выдают крайне посредственные результаты по всем фронтам. Вы можете игнорировать принцип фокуса, однако от этого он не перестанет существовать. А можете грамотно его использовать для достижения важнейших целей, одной за другой.

Итак, перед нами встает серьезный вопрос: почему наблюдается тенденция к увеличению, а не уменьшению количества целей? Если вы понимаете необходимость фокусирования, то почему вам так трудно сконцентрироваться?

Вы можете сказать, что вам как лидеру приходится видеть десяток аспектов, требующих улучшения, и еще десяток новых возможностей, которые вам бы хотелось использовать. Кроме того, существуют другие люди (и их планы), чьи цели следует добавить к вашим, особенно если это представители высшего руководства.

Однако намного чаще, чем перечисленные внешние факторы, можно винить одного настоящего преступника: вас самих. Говоря словами героя старого комикса опоссума Пого, «мы встретили врага, и этот враг – мы сами».

Хотя, как правило, вы действуете из самых лучших побуждений, по большому счету, вы – самый злейший враг самому себе. Осознание упомянутых побуждений – хорошее начало. Давайте беспристрастно проанализируем некоторые из них.

Ваши амбициозность и креативность – одна из причин, по которой вы заставляете команду взваливать на себя чрезмерный груз. Вы как раз из тех, кого с удовольствием продвигают по карьерной лестнице. Проблема в том, что креативные и амбициозные люди всегда стремятся сделать больше, а не меньше. Если это про вас, то вы практически запрограммированы на нарушение первой дисциплины исполнения идей.

Еще одна причина переизбытка целей – перестраховка. Другими словами, если ваша команда берется за все подряд, то высока вероятность того, что хоть что-то из этого выйдет. К тому же, потерпи вы неудачу, никто не обвинит вас в том, что вы били баклуши. И пусть вам хорошо известно, что больше – не значит лучше, больше всегда кажется лучше, особенно руководству. Вот поэтому вы предпочитаете отказываться от возросшей ответственности, связанной с меньшим количеством целей, и выезжать за счет объема затраченных усилий.

Однако самой большой проблемой при ограничении целей является необходимость отказываться от множества отличных идей. 4ДИ вынуждают порой отбрасывать, по крайней мере на какое-то время, великолепные варианты. Нет ничего более аномального для лидера, чем отбросить классную идею, и нет ничего более губительного для фокуса, чем соглашаться на все подряд.

Усложняется все тем, что хорошие идеи не возникают скопом, завернутые в красивую упаковку, – выбирай что душа пожелает. Они рождаются по одной. А каждая из них по отдельности кажется настолько классной и разумной, что от нее просто нельзя отказаться. И вот вы уже попали в ловушку, которую сами же и расставили.