Совет директоров – взгляд изнутри. Принципы формирования, управление, анализ эффективности

имело два важных последствия. Во-первых, утвердилось мнение (по крайней мере, в академической среде), что, если совет директоров и играет какую-то роль, то она имеет значение только в период кризиса[22]. Считалось, что пока все идет сравнительно хорошо, совет директоров не может выполнять какие-либо важные функции. Поэтому, с точки зрения внутреннего руководства компанией, основное внимание в корпоративном управлении уделялось кризисному регулированию, а не позитивным, традиционным задачам, касающимся сотрудничества совета с менеджментом и мониторингом его деятельности в целях повышения акционерной стоимости. Во-вторых, все соглашались с мнением, что при капиталистической системе со свободными рынками банкротство крупных компаний понятно и приемлемо, если происходит в результате действия рыночных сил, но недопустимо, чтобы это случалось из-за несовершенства институциональной и правовой системы, в которой работают корпорации, или из-за махинаций менеджмента предприятия.

Приоритет, отдававшийся кризисному управлению, где основным вопросом были действия советов при угрозе поглощения, обусловил разработку ряда законов и распоряжений, определявших допустимое поведение в подобных ситуациях. В итоге распространилось мнение, что кризис, вызванный попыткой поглощения, лучше всего решается путем создания специального комитета совета, обладающего полномочиями приглашать собственных консультантов, которые в случае принятия решения о продаже компании обеспечат продажу претенденту, предложившему максимальную цену на аукционе. Несмотря на появление некоторых законов, касающихся аспектов кризисного корпоративного управления, эволюция подхода к кризисным ситуациям в большей степени зависела от корпоративного права, а не принципов корпоративного управления[23].

Иначе обстояло дело с реакцией на банкротство корпораций и явные корпоративные злоупотребления. Здесь за дело взялись государственные органы, и в результате во многих странах появились кодексы поведения членов советов директоров, следование которым требовалось законом или было объявлено условием регистрации на крупных биржах. В Великобритании комитет под председательством сэра Эдриана Кэдбери подготовил отчет о надлежащем корпоративном управлении[24]. Это сделали аналогичные комитеты под председательством Джеймса Тредуэя в США[25] и Питера Дея[26] в Канаде.

Логично и предсказуемо, что все эти отчеты уделяли основное внимание совету директоров, поскольку, в конечном счете, именно совет принимает решения, определяющие работу корпорации. Все кодексы, распоряжения и отчеты исходили из базового допущения, что банкротство компании в первую очередь обусловлено плохими решениями, которое принимает совет директоров. Соответственно, далее вполне корректно утверждалось, что совершенствование процесса принятия решений обеспечит повышение эффективности корпорации. Вопрос был в том, как улучшить процесс принятия решений советом. Все основные отчеты признавали оптимальным способом регулирование структуры совета. Под этим в той или иной степени подразумевалось следующее:

необходимо, чтобы члены совета не зависели от менеджмента, а большинство их не было связано с компанией;

должности председателя совета директоров и генерального директора компании должны занимать разные лица;

при совете должны быть созданы комитеты с определенными функциями, например комитет по назначениям;

если это еще не требуется законом, должен быть сформирован комитет по аудиту, где большинство должны составлять независимые члены совета.

По сути, изменения в форме и структуре советов рекомендовались исходя из допущения, что они улучшат корпоративное управление, обеспечив принятие лучших решений советом при осуществлении надзора за деятельностью компании. Не предполагалось, что благодаря иной структуре совета корпорация сможет добиться более высокой рентабельности для акционеров. Считалось (если об этом вообще задумывались), что лучший внутренний мониторинг деятельности корпорации повысит ее эффективность, исходили при этом из простого допущения, что при отсутствии эффективного мониторинга компания может обанкротиться.

Итак, сформулируем основные вопросы корпоративного управления, возникающие в связи с волной распоряжений и законов, касающихся структуры совета директоров:

1. Привели ли новые законодательные меры, призванные повысить эффективность мониторинга корпораций со стороны совета директоров, к снижению количества банкротств?

2. Повлияло ли новое законодательство как-нибудь на эффективность корпораций?

Ответ на первый вопрос: «Это никому не известно». Доказать обратное невозможно. Без появления новых законов, направленных главным образом на предотвращение конфликта интересов и поддержание равновесия реальных полномочий совета директоров и менеджмента, в работе компаний вполне могло бы быть гораздо больше злоупотреблений. Однако с учетом волны банкротств и проблем таких крупных корпораций, как Enron, Nortel, WorldCom, Adelphia, ImClone, Global Crossings и др., многие из которых аккуратно соблюдали правила добросовестного управления, рекомендованные регулирующими органами, трудно признать, что эти законодательные меры изменили ситуацию.

С другой стороны, нет сомнений, что регулирование повлияло на структуру советов директоров. Количество приглашенных директоров в составе советов заметно возросло, появилось много примеров разделения должностей председателя и генерального директора, возросло число компаний, которые стали уделять больше внимания вопросам корпоративного управления. Другой вопрос, насколько существенно повлияли изменения в структуре советов на его возможности принимать решения. В любом случае, имеющиеся данные не подтверждают мнение, что регулятивные меры позволили как-то повысить эффективность корпораций.

Советы директоров и эффективность корпораций: если связь есть, почему мы не можем ее объяснить?

По ряду причин исследования не выявили связь между различными рекомендациями по структуре совета и эффективностью корпораций. Во-первых, циники могут быть правы – ее может не быть. Во-вторых, может существовать столько внутренних и внешних случайностей и дополнительных факторов, обусловливающих банкротство или успех корпорации (например природные бедствия или война), что показать причинную связь между эффективностью совета и финансовыми результатами компании просто невозможно. Сложные уравнения регрессионного анализа, возможно, не годятся для решения данной проблемы, поскольку не способны учесть такое количество переменных. В-третьих, многие факторы, влияющие на эффективность советов, не могут быть измерены. В-четвертых, возможен временной разрыв между действиями совета и последующим изменением его эффективности, что может затруднять выявление зависимости.

Другой причиной отсутствия исследований, демонстрирующих связь между корпоративным управлением и финансовыми результатами компании, может быть политика. Профессор Дж. Уэстфал высказывает предположение, что лидеры движения за реформирование корпоративного управления включая «лидеров корпораций, политиков, институциональных инвесторов и другие заинтересованные стороны» проигнорировали выводы академических исследований (см. главу 5) и «уже сделали независимость совета объединяющим лозунгом или темой движения за реформу управления, так что смена послания теперь будет означать утрату цели, единства и авторитета движения»[27]. Далее он отмечает, что фокусирование на независимости может привлечь больше внимания к движению, поскольку оно апеллирует к распространенному недоверию к корпоративным лидерам и к озабоченности по поводу явно «завышенной» зарплаты и бонусов генеральных директоров. Фокусирование на полномочиях членов совета в целях мобилизации движения за реформу управления может быть менее эффективным. Кроме того, Уэстфал указывает, что «[р]егулирующие органы, как кажется, более заботятся о впечатлении, которое произведут их действия, нежели о формулировании политики, основанной на рациональных принципах и эмпирических данных»[28]. Профессор Дональд Тэйн из Канады также весьма критически отзывался об эмпирической базе инструкций по корпоративному управлению Фондовой биржи Торонто, которые были приняты в 1994 г.: «Результатом этого стали рекомендации, не имеющие систематического обоснования фактами и заявленной логикой»[29].

Недостаточно знаний об эффективности советов директоров

Некоторые (большинство) из приведенных выше объяснений могут быть не особенно убедительными, а часть из них, возможно, преувеличены. Вероятнее, что дефицит знаний связан с фактическим отсутствием в большинстве проведенных исследований анализа функционирования советов. Конечно, для определения особенностей управления организацией «человеческая динамика советов как социальных систем, где сказываются характер руководства, индивидуальные ценности, процессы принятия решений, управление конфликтами и стратегическое мышление»[30] не менее, а то и более важна, чем структурный состав совета. И тем не менее во всех существующих работах об эффективности советов не объясняется, как советы директоров принимают решения, хотя, возможно, это самый важный фактор, влияющий на эффективность управления предприятием.

Данный пробел в знаниях о советах, главным образом, связан с тем, что общественность почти не знает, как работают эти органы. Ни один полупубличный (насчитывающий сотни участников) институт не скрыт столь надежно от глаз общественности, как советы директоров корпораций. Заседания властей всех уровней – муниципалитетов, штатов или провинций, федеральных и международных – открыты и нередко освещаются по телевидению, а заседания советов директоров компаний, в которые люди инвестируют свои средства, проходят в атмосфере секретности. Редкие личные встречи акционеров и членов советов принадлежащих им компаний случаются на тщательно планируемых и управляемых годовых собраниях. Как работает совет, знают только его члены, да и те могут рассуждать о качестве процесса принятия решений лишь тех советов, в которых состоят[31].

Как следствие, советы директоров крайне трудно изучать. Обычно они представляют собой закрытые группы, объединенные конфиденциальностью, привилегиями и обычаями, к которым очень трудно получить доступ. Мало кто когда-нибудь присутствовал на заседании совета директоров, за исключением его членов. Директора довольно гомогенны в половом, расовом, социально-экономическом и других отношениях. Совет – это относительно небольшая, локализованная и взаимосвязанная группа лиц, в равной степени заинтересованных в сохранении своей непубличности; связи и ассоциации этой группы обычно неочевидны большинству непосвященных или исследователям. В итоге, попасть на заседания совета, чтобы изучить поведение его членов, очень трудно, а почти вся эмпирическая работа по советам основана на материалах, которые можно получить вне зала заседаний – годовых отчетах, формах для голосования по доверенности, пресс-релизах и судебных слушаниях. «Человеческие факторы» управления оказались упущены.

Мнения членов советов о корпоративном управлении: позитивные, осторожные и разочарованные

«Главная проблема корпоративного управления… в том, что на 10 % корпоративное управление выдающееся, а на 90 % – нет» – член совета директоров

«Хорошее управление обеспечивает хорошую эффективность» – председатель совета и генеральный директор финансового учреждения

«Хорошее управление повышает эффективность корпорации – в этом у меня нет никаких сомнений» – член совета директоров

«Советы сохраняют значение всегда. Не подлежит сомнению, что чем лучше совет, тем лучше компания. В кризисные периоды их активность возрастает. Сильные компании строятся с помощью сильного совета, хорошего менеджмента и грамотной стратегии» – член совета директоров

«Всегда говорят о заинтересованных сторонах, но главное – акционеры» – член совета директоров

«Советы директоров учитывают мнение заинтересованных сторон только, если это отвечает их собственным интересам» – член совета директоров

«Нет ничего важнее хорошего корпоративного управления. Это – акционерная стоимость… Стоимость для заинтересованных сторон также важна. Корпорация несет большую ответственность за стоимость для заинтересованных сторон. Она не сводится к акционерной стоимости, а включает стоимость таких заинтересованных сторон, как общество в целом, сообщества и т. д., создающих дивиденды для акционеров. Для обеспечения качественного корпоративного управления необходимо учитывать эти факторы. Также важна временная перспектива – краткосрочная и долгосрочная. Существует тенденция фокусироваться на краткосрочной перспективе, но наша главная задача – перспектива долгосрочная» – член совета директоров

«Не существует каких-либо жестких правил корпоративного управления… Это не точная наука. Это способность анализировать и принимать решение, насколько данная мера правильна для тех, на кого она влияет. Это не краткосрочное планирование, а всесторонняя оценка. Голосуя, члены совета директоров должны учитывать юридические, моральные и этические моменты. Вы всегда взвешиваете. Так же, с точки зрения управления, обстоит дело с кабинетом министров. Вы взвешиваете. Какова чистая выгода для страны в долгосрочной перспективе? Я практикуюсь в корпоративном управлении все время… каждую минуту каждого часа каждого дня… Очень редко удается найти решение, выгодное всем сторонам. Есть компромиссы и вопрос в степени выигрыша и ущерба. Итак, корпоративное управление – это суждение и поиск чистой выгоды в долгосрочной перспективе» – член совета директоров

«Глупо считать, что хорошее управление застрахует вас от неприятностей. Вы снизите вероятность затруднений и максимизируете эффективность, но и при хорошем управлении возможны ошибки в суждениях со стороны совета директоров и ошибки менеджмента, обычно заключающиеся в неправильном выборе времени, а не в неправильном выборе продукта или услуги. Одно только хорошее управление не защищает организации от совершения ошибок и возможных ошибок. Это всего лишь один из инструментов» – член совета директоров

«Измеримость управления? Оно неизмеримо. Это вид искусства. Даже у самых лучших советов бывает полоса невезения, исключительно неблагоприятные условия, которые портят данные, и вы не знаете, бывает ли еще хуже» – член совета директоров

«Что выступает причиной в отношении между корпоративным управлением и финансовой эффективностью? Во многих случаях дело не в действиях. Например, совет говорит “нет”. Как вы это измерите? Какова отрицательная корреляция, если действие не совершено?» – член совета директоров

«Корпоративное управление – самая трудная часть бизнеса в плане количественной оценки. Хотя оно очень сильно влияет на успех предприятия, у него нет количественного значения, как у прибыли на акцию или движения денег. В бизнесе нет ничего более связанного с обычной человеческой природой, чем независимый совет директоров, состоящий преимущественно из внешних членов» – генеральный директор

«Обращение к количественным параметрам не учитывает 80 % значимых факторов» – член совета директоров

«Самые умные советы могут до известной степени ошибаться, так что одного хорошего управления недостаточно» – член совета директоров

«Хорошее управление не приводит вас к цели и не обеспечивает рост компании» – член совета директоров

«Институциональным акционерам плевать[32] на общественность, но если я генеральный директор [компании ABC], то должен заботиться о потребителях, кредиторах, сообществах, властях… Я очень осторожен. Институциональным акционерам плевать. Они пришли за краткосрочной выгодой. Полгода, и они говорят “до свидания”… Давайте начнем фокусироваться на организациях. Где ваше корпоративное управление, господин святоша?» – член совета директоров

«Это загородный клуб, куда вы приглашаете своих друзей, а не тех, кто эффективнее. Это так, потому что совет не говорит правды о том, в чем его роль, и что интересы и потребности акционеров – не главное… Редко бывает так, чтобы кого-то приглашали в совет исходя из того, чем они могут быть полезны. Это плата за благосклонность, подачка за громкое имя, а не за компетентность или ценность» – член совета директоров

«Вся эта тема управления была высосана из пальца» – владелец контрольного пакета акций

Несмотря на это, понимание внутреннего устройства советов директоров, которое Лейтон и Тэйн назвали «черным ящиком корпоративного управления»[33], наблюдая за их работой в режиме реального времени, вероятно, остается единственным способом по-настоящему разобраться в том, какое влияние совет оказывает на эффективность корпорации. Почти ничего не известно о том, как члены совета взаимодействуют друг с другом, как совет взаимодействует с менеджментом или как реально принимаются решения внутри и за пределами зала заседаний. Однако именно работа совета и то, как она выполняется, – самый важный фактор, определяющий связь между корпоративным управлением и эффективностью компаний. В настоящее время состояние знаний о корпоративном управлении таково, что нам по-прежнему не известны все «что» и «как» – работа и процессы – советов директоров.

Интересно, что неспособность обнаружить позитивную связь между большинством рекомендаций изменить структуру советов и повышением эффективности корпораций никак не сказалась на общей уверенности в ее наличии членов советов директоров, генеральных директоров, политиков и регулирующих органов. На самом деле, лишь один из почти 200 респондентов, проинтервьюированных при подготовке данной книги, считал, что лучший совет не способствует улучшению компании. Этот хорошо известный директор заметил, что «советы в своем настоящем виде отрицательно влияют на финансовую эффективность» и представляют собой «гротескные оргии самозащиты». Большинство членов советов продолжают верить, что между корпоративным управлением и эффективностью компании существует несомненная связь, хотя никто не знает, в чем она заключается.

По всей видимости, интуиция и опыт не подводят их. Вполне может оказаться, что столь желанное «недостающее звено» между корпоративным управлением и эффективностью компании будет найдено в «процессе совета». Вполне возможно, что, когда мы больше узнаем о данном процессе – соответствующем взаимодействии советов с целью принятия успешных решений, члены советов, председатели комитетов по назначениям, институциональные и частные инвесторы, регулирующие органы и законодатели смогут принимать решения и законы, которые обеспечат более эффективное корпоративное управление. Это в свою очередь приведет к росту эффективности компаний.

Глава 2

Многообразие современных корпораций

Корпорация – это «коллектив индивидов, объединившихся под уникальным названием, который как организация обладает определенными… возможностями, отсутствующими у составляющих его физических лиц. Помимо всего прочего, данный коллектив обладает правом непрерывного правопреемства и может действовать на основании голосования или коллективного волеизъявления своих членов… Одним словом, это искусственное образование, существование которого признается законом, наделенное определенными полномочиями… столь же явно, как если бы оно обладало физическим бытием».

Председатель Верховного суда США Маршалл, «Дело Дартмутского колледжа»[34]

Современная корпорация, как мы знаем ее сегодня, есть порождение права. Она не может существовать без организованной власти и не способна функционировать при несоблюдении принципа главенства закона. Во всех странах, обладающих современной экономикой (и в некоторых, где таковой нет), организованной властью и правовым государством, действуют законы, регламентирующие порядок создания корпораций. В большинстве случаев эти нормы весьма либеральны, т. е. позволяют без особых затруднений оформить пакет разрешительных документов[35]. Обычно желающие создать компанию должны лишь достигнуть совершеннолетия, быть платежеспособными и находиться в здравом уме. Проще говоря, индивиды вправе создавать, по сути, подобие частного правительства – юридическое лицо, не сводимое к составляющим его физическим лицам и обладающее долговечностью существования.

Современная корпорация имеет следующие характеристики:

вправе приобретать другие корпорации и вести деятельность по своему усмотрению;

может разделять владельцев и менеджмент и распределять полномочия между менеджментом и советом директоров, правлением или попечительским советом;

несет ограниченную ответственность перед инвесторами.

За время существования корпораций были приняты десятки тысяч законов и распоряжений, затрагивающих их деятельность, но суть данного института не изменилась[36].

Сходства и различия

С учетом значительного усложнения экономических систем и либерализации законов об учреждении корпораций неудивительно, что почти все формы корпораций, которые можно представить, когда-то или где-то были созданы. Их размер может варьировать от предприятия с единственным работником, продающего один продукт или предоставляющего одну услугу в маленьком городе, до гигантских организаций, объем продаж которых превышает валовый продукт некоторых государств и которые предлагают множество различных продуктов по всему миру, например General Motors и Wal-Mart. Плюс множество промежуточных вариантов. Однако при всех внешних различиях корпорациям свойственны две общие черты: у них есть совет директоров и акционер или акционеры, ответственность которых ограничивается инвестированной в предприятие суммой.

Хотя законы, регламентирующие деятельность корпораций, по-прежнему принимаются исходя из того, что корпорация принадлежит акционерам, избирающим совет директоров для надзора за деятельностью предприятия в своих интересах, это представление далеко от того, как в реальности работают многие (большинство) современных корпораций. Большинство из тех, кто приобретают акции компаний, считают себя не владельцами, а инвесторами[37]. Если их не устраивает то, как ведутся дела в корпорации, они не поступают как собственники и не меняют менеджмент, поскольку на самом деле у них нет для этого реальных возможностей. Вместо этого они ведут себя как инвесторы и просто продают свои акции. Точно также весь ХХ в. и первые годы нового века большинство считало совет директоров послушным орудием в руках топ-менеджеров компании, а не эффективным защитником интересов акционеров[38]. Даже крупные институциональные инвесторы (их редко именуют институциональными собственниками), являющиеся крупнейшими акционерами компаний, зачастую не представлены в советах директоров тех предприятий[39].

Это расхождение между идеей и реальностью стало одной из причин того, почему анализ и регулирование работы корпораций оказались столь сложной задачей. Поскольку ясно, что ничего не меняется – законы и распоряжения, касающиеся корпораций, по-прежнему основаны на древнем представлении об акционерах с ограниченной ответственностью, полагающихся на совет директоров, избираемый ими для защиты своих интересов, – необходимо точно знать, какие юридические обязанности директоров и советов директоров закон и его толкования в суде считают основными.

Юридические обязанности директоров и советов

Если объем работы директоров в значительной мере зависит от размера компании и отрасли, в которой она работает, то важнейшие юридические обязанности директоров весьма ограниченны, почти не варьируют от компании к компании и почти не изменились со временем. В то же время нужно отметить, что хотя определение юридических обязанностей директоров претерпело сравнительно немного изменений, сфера его применения выросла колоссально. Очевидно, что любой, кто подумывает о том, чтобы стать членом совета директоров, должен знать основные законы, регулирующие действия директоров и советов в тех сферах, где работает его компания.

Совет директоров отвечает за общее благосостояние корпорации. Он уполномочен управлять бизнесом и делами компании или контролировать менеджмент. При этом закон обязывает каждого члена совета:

1) поступать честно и добросовестно, в соответствии с интересами компании (другое название – фидуциарный долг директора);

2) демонстрировать осторожность, усердие и квалификацию, которые проявлял бы в аналогичных обстоятельствах достаточно благоразумный человек (обязанность директора проявлять заботливость).

Закон возлагает обязанность по управлению компанией на совет директоров, так что совет и его члены юридически обязаны защищать интересы компании, а не свои собственные. В частности, членам совета директоров запрещено пользоваться инсайдерской информацией (не доступной общественности) при приобретении или продаже ценных бумаг корпорации или участвовать в предоставлении контрактов в тех случаях, когда их личные интересы по данному контракту входят в противоречие с интересами компании, а также извлекать какую-либо личную выгоду из информации, к которой они получают доступ в качестве директоров компании. Приоритетными для них должны быть обязательства перед компанией. При возникновении конфликта интересов или даже его видимости этот конфликт должен быть урегулирован. В некоторых случаях конфликт может оказаться столь значительным, что директор будет вынужден уйти в отставку; в других случаях достаточно, чтобы директор воздержался от голосования по вопросу, породившему конфликт, наконец, иногда может потребоваться создание специального комитета для решения данной проблемы.

Директора также связаны обязанностью проявлять заботливость. Это означает, что они должны выполнять все функции, необходимые для эффективной работы корпорации. Обычно это предполагает: что они посещают все заседания совета и комитетов совета, членами которых являются, готовятся к этим заседаниям; что они полностью информированы о бизнесе и деятельности компании или приобретают эту информацию; что они активно участвуют в обсуждении вопросов, стоящих перед советом, а также в определении политики и стратегии компании; что они гарантируют, что протоколы предыдущих заседаний точно отражают состоявшиеся обсуждения и принятые резолюции.

Со временем законодательство, определяющее деятельность корпораций, настолько увеличилось в объеме, что начали говорить, что движущей силой коммерческой деятельности стали «юридические, а не деловые решения». Хотя это не соответствует действительности, несомненно, что члены совета директоров должны во всех своих действиях учитывать, насколько участились судебные споры по поводу деятельности корпораций, и понимать, что многие из принимаемых ими решений могут иметь серьезные юридические последствия. Соответственно, они должны осознавать важность соблюдения определенных «правил игры» – учитывать природоохранное законодательство, обеспечивать уплату налогов в полном объеме и выплату заработной платы при угрозе банкротства и т. д. Более того, они должны быть уверены, что, выполняя другие свои функции (надзор за деятельностью предприятия, определение его стратегий, обеспечение должного соблюдения всех требований к управлению), они соблюдают все законы и распоряжения, существующие в данной области. Судебные разбирательства столь прочно укоренились в реальности корпоративного управления, что всем членам совета директоров необходимо знать о страховании ответственности и быть защищенными. Еще актуальнее для них при принятии сложных решений получать квалифицированные консультации компетентных юристов и других сторонних консультантов.

Виды корпораций

Хотя существует множество классификаций форм собственности корпораций, наиболее распространенными вариантами корпоративной структуры можно признать следующие:

1) корпорации, принадлежащие семье или одному лицу и находящиеся под их контролем;

2) корпорации, контролируемые семьей или одним лицом, но размещающие часть своих акций на бирже;

3) публичные компании, контрольный пакет акций которых принадлежит материнской компании;

4) публичные компании, акции которых принадлежат широкому кругу лиц.

Структура собственности не влияет на обязанности членов совета директоров, но от нее зависит способность последних выполнять эти обязанности.

Компании, принадлежащие семье или одному лицу

Принятие решений зависит от полномочий. В компании, принадлежащей семье или индивидуальному собственнику, последнее слово по всем вопросам остается за ними. Однако то, что окончательное решение принимает владелец контрольного пакета акций, никоим образом не меняет основополагающее отношение между ним и советом директоров. В конце концов, владелец может уволить совет, если последний продолжает настаивать на нежелательном для владельца решении.

В таких случаях совет директоров играет роль консультативной группы при владельце, который может принять или не принять ее рекомендации. Члены совета директоров обладают определенным влиянием и могут пытаться использовать его различными способами, но решение принимает владелец контрольного пакета. Члены советов директоров семейных компаний обычно представляют различные ветви семьи, могут быть семейными адвокатами, партнерами по бизнесу основателя компании, ее профессиональными менеджерами, если таковые есть. Можно ожидать, что основная проблема внешних членов подобных советов в том, что они могут столкнуться с серьезными затруднениями в бизнесе, обусловленными разногласиями в семье. Эти обстоятельства нередко сопутствуют друг другу.