Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Единственный способ построить в команде доверительные отношения – это убедить ее членов открыться, не стесняясь своих недостатков.

Полагаю, что если члены команды станут приходить на каждое совещание с вылизанным списком ошибок и слабостей, это создаст некоторые трудности. Но проблема заключается скорее в недостатке компетенции, чем в избытке открытости. Вот так.

В итоге следует обратить внимание, что открытость – это не когда один член команды использует всех остальных в качестве собственной закрытой терапевтической группы. Когда член команды выкладывает свое грязное белье на всеобщее рассмотрение, это неудобно и производит странное впечатление. Однако оценка суждений и эмоционального интеллекта необходима всегда, и я обнаружил, что подавляющее большинство руководителей понимают, где провести границу.

Чтобы все члены команды руководителей решились открыться, нужно, чтобы первым это сделал лидер, будь то CEO, глава департамента, пастор или директор школы. Иначе открытости не достичь. Если лидер команды сопротивляется, не признаёт свои ошибки или слабости, очевидные для остальных, маловероятно, что другие члены команды отважатся на этот шаг. На самом деле этого нельзя даже рекомендовать членам команды: слишком высока вероятность того, что их открытость не будет ни поддержана, ни вознаграждена.

Неприступный лидер

Однажды я работал со свирепым CEO, который редко получал нефильтрованную или честную обратную связь от членов своей команды руководителей. Надавив на главу службы персонала, он добился формальной обратной связи от своей команды в анонимном исследовании, а затем несколько месяцев не желал ни с кем делиться результатами. В итоге глава службы персонала убедил его обнародовать свои открытия на следующем собрании сотрудников.

Он начал громко зачитывать записи о своих самых серьезных слабостях в соответствии с данными исследования. Затем остановился и с несколько озадаченным лицом произнес: «Хм. Что вы, ребята, думаете?» Руководители, сидевшие вокруг стола, стали неловко отрицать, что это составляет проблему, даже несмотря на данные, собранные исключительно из их отзывов. Тогда CEO прочитал следующие пункты и снова спросил команду, кто что думает. И вновь робкие подчиненные один за другим отрицали данные, которые предоставили. Поразительно!

В итоге один смелый член команды признался, что согласен с одной слабостью в докладе – это способ, которым представлены данные в исследовании. После неловкой паузы другой член команды объявил, что он не видит проблемы, и был поддержан хором голосов, которые оставили своего единственного честного коллегу одного держать оборону от неодобрения босса.

Для постороннего наблюдателя развернувшейся на совещании комедии слабостей происходящее было ясным посланием от CEO к команде: Я не признаю мои слабости, поэтому вам, вероятно, тоже не следует. С этого момента члены команды остерегались признавать свои ошибки и просить друг друга о помощи. В конечном счете разрушение компании постепенно ускорилось, и она была продана за меньшие деньги, чем стоила когда-то. Журналисты и аналитики приписывали гибель плохим решениям по стратегии и продуктам, а члены команды руководителей знали, что это не более чем следствие реальной проблемы отсутствия доверия, которое началось с их CEO.

У лидеров имеется единственная возможность создать членам команды безопасную среду для открытости – преодолеть нечто в себе и пойти на то, что сначала кажется ненадежным и некомфортным. Обнажившись перед остальными, взяв на себя риск открыться без каких-либо гарантий, что другие члены команды примут это хорошо, лидер демонстрирует экстраординарный уровень самоотверженности и преданности команде. И это дает ему право просить других сделать то же самое и уверенность, что они на это пойдут.

Доверие – только один из пяти принципов поведения, которые сплоченная команда должна установить для построения здоровой организации. Тем не менее это практически самый важный из пяти принципов: он является основой всех остальных. Когда доверие установилось, командная работа возможна. Только когда команды выстраивают основанное на открытости доверие, они готовы к борьбе за оставшиеся четыре принципа поведения. Следующий – управление конфликтами.

Принцип поведения 2: управление конфликтом

Вопреки всеобщему мнению, конфликт – не плохо для команды. В действительности боязнь конфликтов – почти всегда сигнал, что проблема существует.

Конечно, тот конфликт, о котором я здесь говорю, не есть отвратительное столкновение с переходом на личности. Скорее, я имею в виду продуктивный идеологический конфликт, готовность к несогласию, даже, при необходимости, горячность – в ситуациях, когда должны быть приняты важные решения. Но это может осуществиться только в обстановке доверия.

Когда члены команды, доверяя друг другу, понимают, что у коллеги может и не быть правильного ответа, или когда они спокойно допускают, что идея коллеги может оказаться лучше их собственной, – тогда страх конфликтов и вызванный этим дискомфорт сильно уменьшаются. Когда в команде царит доверие, конфликт перестает быть важен сам по себе – он становится поводом найти правильный, наилучший ответ из возможных. Это не только нормально, но и желательно. В остальных случаях конфликт без доверия – это интрига, попытка манипулировать другими с целью одержать верх, невзирая на правду.

Когда в команде царит доверие, конфликт перестает быть важен сам по себе – он становится поводом найти правильный, наилучший ответ из возможных.

Все это не означает, будто продуктивный конфликт не вызывает некоторого дискомфорта. Даже полностью открытые члены команды всегда будут ощущать определенный уровень неудобства, связанного с несогласием. Но это будет здоровый дискомфорт, знак продуктивной напряженности от того, что порождает обсуждения и споры.

Требование преодолевать напряженность такого рода – одно из самых важных для любой команды руководителей, фактически для любого лидера. Каждое стремление, важное в жизни, будь то творческое, спортивное, межличностное или научное, порождает сложности, прямо по пословице: «Нет боли – нет достижений». И когда мы уклоняемся от необходимых переживаний, то не только отказываемся от опыта достижений, но также добиваемся того, что боль становится сильнее и длится дольше.

Нетерпимость к конфликтам

На раннем этапе моей карьеры я работал в команде с CEO, который терпеть не мог конфликтов и активно препятствовал им. В результате совещания с персоналом были ужасно скучны и отнюдь не полезны.

Однажды несколько членов команды руководителей начали спор. Я хорошо это помню, потому что это оказалось самым интересным. Сотрудники окончательно зарылись в темы, которые необходимо было обсудить. Это, без сомнений, внесло дискомфорт, но ведь сотрудники в итоге стали обсуждать друг с другом свою разочарованность управлением организацией. Но это было по-настоящему.

Внезапно CEO отодвинул свое кресло, встал и произнес: «У меня нет на это времени». И вышел из зала заседаний.

Он не мог высказаться яснее. Я охотнее буду проводить скучные, неэффективные совещания, на которых не решаются реальные задачи, чем испытывать дискомфорт от конфликта. После этого на совещаниях продолжали избегать проблем, а в результате принимались плохие решения.

Одно из таких решений, серьезное в плане управления продуктом, было принято после нескольких минут обсуждения на совещании руководителей. Оно привело сначала к изнурительной работе, а потом к сотням безработных, потере клиентов и в конце концов к стремительному падению стоимости акций. Спустя некоторое время аналитики индустрии и бывшие работники только головами качали – какая очевидная глупость. Им и в голову не приходило, что все произошло не из-за отсутствия интеллекта, а всего лишь из-за нежелания лидера испытывать дискомфорт от здорового конфликта и давать возможность прямым сообщениям вскрыть суть критических разногласий.

Уклонение от конфликта создает проблемы даже без скучных совещаний и неоправданных решений, и оно так же плохо. Стремление избегать разногласий внутри команды руководителей приводит к тому, что в будущем конфликт имеет больше шансов возникнуть уже для более солидной группы людей – для всей организации. В сущности, подчиненных заставляют решать те вопросы, которые находятся в компетенции руководителей. В организационном плане это больше, чем что-либо другое, заставляет работников тревожиться и страдать.

Когда члены команды руководителей исключают разногласия между собой, они всего лишь обеспечивают конфликту больше шансов в будущем, причем для солидной группы людей – для всей организации, которую обязаны обслуживать.

Помимо сути конфликта так же важно понять еще одну вещь: разные люди, разные семьи и разные культуры конфликтуют по-разному. При прочих равных (хотя так почти никогда не бывает) японская компания будет сильно отличаться от подобной итальянской, и это происходит из-за способов вовлечения людей в конфликт. По этой же причине команда в Нью-Йорке будет непохожа на аналогичную в Лос-Анджелесе. И это нормально, потому что существует больше чем один способ вовлечения в здоровый конфликт. Что не нормально для членов команды – игнорировать несогласие, не оглашать свое мнение по важным вопросам и выбирать возможность вступления в конфликт, взвешивая возможную цену несогласия. Это рецепт плохих решений и межличностных обид.

Почему члены команды, не вовлеченные в конфликт, начинают обижаться? Если людям не удается быть честными друг с другом по вопросам, вызывающим несогласие, то уже сам этот факт травмирует, и раны саднят все время, пока не приводят к разочарованию в человеке.

Когда некто на совещании делает предположение, что товарищи по команде с ним не согласны, у коллег есть выбор: они могут объяснить несогласие и поработать над этим или придержать свое мнение и тем самым сделать возможной потерю уважения. При условии, что члены команды используют последнюю возможность – придерживают свое мнение, – разочарование неизбежно. Более вероятно, что они решат терпеть коллегу, а не доверять ему.

По прошествии времени они начнут потихоньку закатывать глаза или раздраженно вздыхать всякий раз во время его выступления. Сотрудник, которого только терпят, начнет болезненно ощущать, что с ним обращаются неискренне, и ему будет сложно понять почему. Ясно, как такое поведение разрушит сплоченность команды.

В моих жилах течет кровь ирландцев, итальянцев и американцев, и я имею представление, как из недр души вырывается готовность к неистовой ссоре. И у меня, безусловно, была регулярная практика в детстве. Однако некоторые члены моей команды на работе вышли из семей, в которых редко кричали или демонстрировали внешнее неодобрение. Это создавало потенциальные проблемы. Чтобы не допустить их, члены команды должны быть открытыми и достаточно восприимчивыми. Объясните друг другу причину конфликта, а потом найдите общую платформу. Здесь может помочь тест по определению профиля наподобие Майерс-Бриггс: отношение людей к конфликтам настолько же зависит от их личностных и поведенческих предпочтений, насколько от семейных и культурных традиций.

Когда пришлось классифицировать различные конфликты, действующие в организации, я обнаружил, что устойчивые типы объединяются в совокупность. На одном полюсе нет конфликта совсем. Я называю это искусственной гармонией: она характеризуется большим количеством фальшивых улыбок и лицемерным соглашательством, во всяком случае прилюдным, по всем пунктам. На другом полюсе – непрекращающийся, отвратительный, разрушительный конфликт, когда люди непрерывно кричат друг на друга. По мере удаления от искусственной гармонии вы сталкиваетесь со все более и более конструктивным конфликтом. Где-то посередине между крайностями существует граница, на которой хороший конструктивный конфликт переходит в деструктивный.

В отличие от того, что мы видим в кино и по телевидению, когда люди идут на встречи и спорят, как генералы в бою, большинство организаций существует где-то на границах искусственной гармонии. Люди уходят со своего пути, уклоняясь от прямого некомфортного несогласия во время совещаний, или делают все, что отдаляет от комфортного положения на шкале. Почему? Потому что когда они продвигаются к середине, к месту, где происходят все более и более конструктивные конфликты, им кажется, что остался один шаг до Армагеддона. Поэтому они сбегают в мир пассивных, уклончивых коммуникаций и искусственного согласия.

Оптимальная позиция – только слева от разделительной линии (Точка идеального конфликта). Это пункт, в котором команда входит во все конструктивные конфликты, какие только можно представить, но никогда не переступает на деструктивную территорию. Конечно, это невозможно. В любой команде и, что важно, в любой семье или браке кто-то в определенный момент переходит линию и говорит или делает нечто неконструктивное. Но чем бояться, лучше принять, что это неизбежно, и научиться управлять этим. Нужно хотеть пройти через неприятный период восстановления после неуместного конфликта, поэтому следует быть смелыми и возвратиться к лучшему состоянию. Со временем разовьется уверенность: можно, пережив случайное пересечение линии, даже стать сильнее и развить большее доверие друг к другу. Но этого может никогда не произойти, если руководители цепляются за кромку бассейна там, где мелководье, – в области искусственной гармонии.

Выигрыш от пережитого конфликта

Один из наших консультантов, работая с лизинговой компанией, продемонстрировал, насколько выгодно перешагнуть линию. Он помогал CEO, президенту и другим руководителям разобраться с некоторыми вопросами, связанными с компенсациями и ценными бумагами. Изменения были проведены недавно, что не вызывало восхищения у многих членов команды.

В какой-то момент сложного разговора один из топ-менеджеров по продажам посмотрел на президента и взорвался: «Знаете, настоящая причина, по которой мы здесь, – вы слишком прожорливы, а мы становимся никем, всего-навсего высокооплачиваемыми работниками!»

Последовала длительная неловкая пауза. Президент выглядел потрясенным, а прочие руководители смотрели на консультанта, ожидая, что сделает тот для спасения ситуации. Сдержав порыв погрузиться в выяснения, консультант пустил все на самотек, чтобы команда могла в конечном счете восстановить равновесие.

В итоге после паузы в десять или пятнадцать секунд (которые показались нашему консультанту вечностью) озлобленный руководитель продаж опять взял слово: «Подождите. Это нечестно. Я не могу позволить семилетним отношениям рухнуть с обрыва потому, что я потерял хладнокровие. Поэтому позвольте мне извиниться и попытаться снова. Вы, ребята, изменили политику акций, не сообщив нам почему.

Это было изменение правил в середине игры, и это вызвало много сложных чувств».

Президент принял извинения, и внезапно остальные члены команды стали поднимать некоторые проблемы, о которых умалчивали долгое время. В конце совещания – и на этот раз я не шучу – топ по продажам подошел к президенту и обнял его. Случился прорыв, но этого могло не быть, если бы кто-то не переступил линию и если бы консультант не позволил собравшимся пройти через испытание.

Нигде склонность к искусственной гармонии не проявляется сильнее, чем в некоммерческих организациях, движимых некой миссией, особенно в церковных. Сотрудники, работающие в этих организациях, ошибочно полагают, будто не имеют права не соглашаться друг с другом. И путают два понятия – «быть любезным» и «быть добрым».

Два человека, которые доверяют друг другу, заботятся друг о друге и вместе занимаются чем-то важным (что однозначно звучит для меня как движимая миссией некоммерческая организация), поневоле вынуждены не соглашаться друг с другом, иногда рьяно, если по-разному смотрят на вещи. В конце концов, последствия плохих решений серьезны. Когда члены команды руководителей остерегаются ругаться не только из-за боязни потерять взаимное уважение, но и из опасения столкнуться с деструктивным конфликтом позже, когда начнутся рукопашные схватки в коридорах, они также принимают плохие решения и подставляют тех, кого обязаны обслуживать. И все это делается под эгидой «любезности».

Два человека, доверяющие друг другу, занятые общим важным делом, поневоле вынуждены не соглашаться друг с другом, если по-разному смотрят на вещи.

Даже когда в команде понимают важность конфликта, зачастую трудно побудить людей вступить в него. Все потому, что наша культура категорически против дискомфорта. Чтобы преодолеть это отвращение, лидер команды может сделать несколько вещей.

Один из лучших путей возбудить здоровые споры в команде – это вскрыть конфликт во время совещания. Это происходит, когда возникают подозрения относительно потаенных разногласий, которые надо аккуратно прояснить. Вскрывать конфликт – то же самое, что встряхнуть бутылку и получить неприятности. Но это не обязательно плохо. Выясняя потенциал компании, обнаруживая даже едва различимые разногласия, не лежащие на поверхности, лидеры команды – и, елки-палки, члены команды! – избегают деструктивных разговоров в коридорах, которые являются неизбежным результатом того, что люди неохотно втягиваются в прямые, продуктивные обсуждения.

Другой инструмент возбуждения конфликтов – то, что я называю разрешение в реальном времени. Идея в том, что, применяя этот подход, сотрудники получают немедленную позитивную обратную связь. И неважно, насколько незначительным зарождающийся конфликт может выглядеть: все равно вы испытаете неудобство.

Поэтому, когда лидер видит, что его сотрудники начинают выражать несогласие во время совещания (даже по поводу чего-то сравнительно безвредного), он должен сделать нечто, быть может, нелогичное, но необыкновенно полезное: вмешаться. Это правильно. Сотрудники начинают возражать друг другу, и тут лидер останавливает их на миг, чтобы напомнить: то, что они делают, – хорошо.

Это может прозвучать несколько наивно, даже по-детски, но с пути это не собьет. Зато даст сотрудникам разрешение говорить откровенно, а ведь они в этом нуждаются, чтобы преодолеть чувство вины (и тогда точно преодолеют), включаясь в здоровый, но некомфортный конфликт без смущения и излишнего напряжения. Я проделывал это со многими командами, с которыми работал, и люди всегда искренне помогали друг другу, напоминая в нужный момент, что это действительно помощь – пусть через возражения, но ведь без ущерба. Напряжение исчезало, и они фокусировались на поставленной задаче.

Помочь своим командам преодолеть отвращение к конфликтам лидеры могут еще одним способом – сформулировать, каких результатов все ждут, принимая решение.

Договариваться по правилам

Один из наших консультантов работал с командой руководителей подразделения крупной компании – производителя напитков. Он убеждал вице-президента, что команде необходимо большее число конфликтов. К сожалению, ему пришлось трудно – типичная ситуация.

В итоге вице-президент принял два формальных правила.

Первое: если сотрудники во время обсуждений внезапно немеют, он будет воспринимать это как несогласие. Подчиненные быстро осознали: если они не выскажутся, решение принято не будет. Второе: в конце каждого обсуждения вице-президент будет обходить помещение и просить каждого члена команды прокомментировать решение.

Простые правила почти незамедлительно изменили природу совещаний и увеличили число здоровых конфликтов. Этого бы не случилось, если бы вице-президент просто сказал своей команде: давайте начнем участвовать в большем числе конфликтов.

Итак, важно помнить, что нежелание ввязываться в конфликт не всегда соотносится с самой сутью вопроса. Во многих случаях, возможно в большинстве, реальная проблема – недостаток доверия. Запомните: когда члены команды чувствуют себя уязвимыми, они не расслабятся, не поймут, что конфликт не опасен. Если так, то ни количество семинаров, ни разговоры не принесут доверия. Доверие может установиться, если происходит реальный конфликт.

Так же, как доверие делает возможным конфликт, конфликт позволяет команде двигаться к следующему важному этапу на пути сплоченной команды – к достижению ответственности.

Принцип поведения 3: достижение ответственности

Причина, по которой конфликт так важен, в том, что команда не может без этого обрести ответственность. Сотрудники не активно принимают решения, если у них нет возможности влиять на них, задавать вопросы и понимать подоплеку происходящего. Можно сказать так: если сотрудники не могут на что-то влиять, они это не покупают.

Этот важный момент требует разъяснений, потому что не должен трактоваться как аргумент для достижения консенсуса. Когда команда руководителей ожидает согласия перед началом действий, она обычно принимает запоздалые решения, сглаживающие индивидуальное несогласие.

Когда команда руководителей ожидает консенсуса перед началом действий, она обычно принимает запоздалые решения, сглаживающие индивидуальное несогласие. Это путь посредственности и разочарования.

Крепкая команда избегает ловушки соглашательства, выбирая концепцию Intel, легендарного производителя микрочипов: «не соглашайся, но возьми на себя ответственность». В принципе считается, что даже когда сотрудники не приходят к согласию, они должны покинуть заседание, непременно взяв на себя ответственность за общий ход действий.

Большинство руководителей, знакомых с принципом «не соглашайся, но возьми на себя ответственность», непременно убеждаются в том, что это правильно. Нужно помнить, что необходимо желание части лидеров переживать дискомфорт от конфликтов. К тому же правило «не соглашайся, но возьми на себя ответственность» не сможет работать без «не соглашайся».

Поймите: лишь когда коллеги высказывают свои мнения открыто, не сдерживаясь, лидер может с полным правом осуществить одну из своих самых важных обязанностей – разорвать порочный круг. Когда лидер знает, что все в команде вникли в суть, изучив (что необходимо для осознанного решения) возможные перспективы, он может вывести обсуждение к ясному и однозначному заключению. Он вправе ожидать: члены команды в результате объединятся, даже если первоначально протестовали.

Примечания

1

Этот вид бизнес-тренинга получил название благодаря активному использованию альпинистского снаряжения (веревки, карабины, страховочные системы), благодаря чему у участников тренинга появляется стимул проявлять творческие возможности, применять нестандартные решения, преодолевать неожиданные препятствия. Веревочные курсы считаются одним из успешных тренингов личностного роста. Прим. ред.

2

Это упражнение призвано научить участника тренинга ощущать ответственность за человека, зависящего от него. Прим. ред.

3

Так называется алгоритм оценки личности на предмет ее способности воспринимать мир и строить суждения. В него входят альтернативы: 1) экстраверсия – интроверсия (внимание направлено на людей и вещи или на идеи); 2) ощущение – интуиция (восприятие посредством органов чувств или интуиции); 3) мышление – чувство (суждения строятся на основе логического и аналитического мышления или на основе чувств); 4) суждение – перцепция (что из этих двух параметров предпочтительно для выбора образа жизни, оценка или переживание событий). Объединение и взаимовлияние четырех факторов дает шестнадцать комбинаций, каждая из которых соответствует типу личности. Прим. ред.

4

Имеется в виду святой Франциск Ассизский (1182–1226), знаменитый своими проповедями аскетизма и любви к своему ближнему и к Господу. Прим. ред.

Комментарии

1

The Five Temptations of a CEO, 1998; The Four Obsessions of an Extraordinary Executive, 2000; The Five Dysfunctions of a Team, 2002; Death by Meeting, 2004; Silos, Politics, and Turf Wars, 2006; The Three Signs of a Miserable Job, 2007; The Three Big Questions for a Frantic Family, 2008; и Getting Naked, 2010 (все Сан-Франциско: Jossey-Bass).

2

P. Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team (2002) и Overcoming the Five Dysfunctions of a Team (2005) (обе Сан-Франциско: Jossey-Bass).

3

J. Katzenbach и D. Smith, The Wisdom of Team (Harper Business, 1994).

4

C. Argyris и D. Schon, Organizational Learning: A Theory of Action Perspective (Ридинг, Масс.: Addison Wesley, 1978).

5

E. E. Jones и V. A. Harris, «The Attribution of Attitudes», Journal of Experimental Social Psychology, 1967, 3, 1–24; L. Ross, «The Intuitive Psychologist and His Shortcomings: Distortions in the Attribution Process», под ред. L. Berkowitz, Advances in Experimental Social Psychology (Орландо, Фл.: Academic Press, 1977).

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.