Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Патрик Ленсиони

Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Издано с разрешения John Wiley & Sons International Rights Inc. и агентства Александра Корженевского.

На русском языке публикуется впервые

© Patrick Lencioni, 2012

© Издание. Перевод. Оформление ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес ()

Моему отцу Ричарду Ленсиони (1936–2008), который дал мне больше, чем я заслуживал

Предисловие

Эта книга – результат неожиданного путешествия, которое началось, когда я был ребенком лет восьми или девяти.

Мой отец был выдающимся агентом по продажам в своей области, но я помню, что часто он возвращался с работы расстроенным, сокрушаясь о том, как управляли его компанией. Я не знал, что такое менеджмент, но осознавал: отец не должен чувствовать себя неудовлетворенным после десятичасового трудового дня.

Спустя несколько лет я начал работать – во время обучения в средней школе помощником официанта, а в колледже – банковским служащим. Это было мое первое беглое знакомство с менеджментом. Хотя я тогда еще ничего не понимал, мне стало ясно: какие-то моменты, имевшие место там, где я работал, вызывают эмоции, а другие – нет. Что и оказывает сильнейшее воздействие на моих коллег и наших клиентов.

После выпуска из колледжа я устроился на работу в консалтинговую фирму, полагая, что окончательно разберусь в особенностях менеджмента. Вопреки ожиданиям я занимался сбором данных, вводом данных, анализом данных и прочими действиями, которые можно произвести с данными.

Надо быть справедливым: в компании меня немножко обучали стратегии, финансам, маркетингу, но практически никогда – принципам функционирования организации как целого. И вот каким-то образом я начал понимать, что наибольшая проблема, с которой сталкиваются наши клиенты, и в то же время наибольшая возможность обрести конкурентное преимущество заключается никак не в стратегии, финансах или маркетинге; это нечто менее отчетливое – и оно витает вдоль дороги, по которой идут организации.

Когда я предложил обратить на это внимание, начальники вежливо намекнули мне, что в целях выживания наша компания использует другие средства. Звучало забавно, поскольку мы были консалтинговой компанией по менеджменту. Но я попался на крючок и решил изменить направление своей деятельности.

Следующие несколько лет я работал в американских корпорациях по всему миру в сфере организационного развития, или усовершенствования, или психологии – называйте как угодно. Интересно, не спорю, но все-таки слишком упрощенно, фрагментарно и академично. Это беспокоило меня, потому что я чувствовал: есть кое-что еще, и это необходимо понять глубже. Что-то упущено. Контекст. Интеграция. Применение на практике.

И в результате мы с группой коллег организовали собственную фирму, и я начал консультировать, рассказывая о практических методах улучшения организаций. Должен заметить: мы были удивлены тем, насколько быстро и с каким энтузиазмом клиенты реагировали на наши предложения. Потребность в новых методах действительно существовала. Со временем стало очевидно: множество людей, работающих во всех видах компаний, на любом уровне, испытывают те же страдания, что и мой отец, и жаждут лучших способов управления.

И я начал писать книги, в которых предлагал практические решения различных проблем, связанных с организационной дисфункцией – работой в команде, совещаниями, согласованиями, привлечением персонала, – в то время как команда моей консалтинговой фирмы фокусировалась на интеграции всех этих новшеств.

Спрос на мои книги и результаты интегрированного подхода к внедрению изложенных в них концепций быстро превзошли ожидания. Я начал обретать уверенность, что мы нашли нечто упущенное – то самое преимущество, которое я все время искал. Основываясь на обратной связи и поддержке читателей и клиентов, я окончательно решил, что в будущем должен собрать в одном месте все идеи из своих книг и практики консультанта. Это время пришло.

В отличие от других моих книг, в этой нет занимательных сюжетов – только комплексное практическое руководство. Я попытался сделать его интересным для чтения и веселым, используя, насколько возможно, примеры из реальной жизни и истории клиентов для пояснения моих идей. Хочу обратить внимание: многие концепции, о которых говорится здесь, были раскрыты или описаны в некоторых из предыдущих восьми моих работ о бизнесе – The Four Obsessions of an Extraordinary Executive («Четыре мании экстраординарных руководителей»), The Five Dysfunctions of a Team («Пять пороков команды»), Silos, Politics, and Turf Wars («Барьеры, интриги и борьба за влияние в организации»), Death by Meeting («Смерть от совещаний») и др. Там я вводил вымышленных героев и придумывал ситуации, чтобы приблизить свои теории к жизни{1}. Для тех, кому приносит пользу увлекательное изложение специальных тем, я дал, где возможно, ссылки на эти книги.

Я не статистик. Поэтому приведенные здесь заключения основаны на моих двадцатилетних наблюдениях как консультанта, а не на обширных цифровых выкладках или превосходно переработанных данных. Джим Коллинз, крупный исследователь, однажды заметил в разговоре, что изучение сути вопроса настолько же надежно, насколько количественные исследования, раз клиенты и читатели готовы засвидетельствовать их действенность. И я рад сообщить: принципы, изложенные в этой книге и основанные на опыте работы с руководителями и организациями, востребованы благодаря простоте и надежности.

Я надеюсь, «Сердце компании» понравится вам. И, что важнее, книга позволит изменить вашу организацию, будь это крупная компания, департамент, малая частная фирма, школа или церковь. Моя цель в том, чтобы однажды в будущем простые принципы, предложенные здесь, вошли в общую практику, и менеджеры по продажам, помощники официантов, банковские служащие, руководители и все остальные стали более продуктивными и успешными, а их деятельность – результативной.

Задача оздоровления компании

Здоровье – самая большая выгода, которую может приобрести какая угодно компания. Пока это игнорирует большинство лидеров, хотя идея проста, доступна каждому, кто пожелает, и платить за нее не нужно.

Таково исходное положение этой книги – безотносительно моей профессиональной деятельности, – и я убежден, что это правда. Если это звучит абсурдно – пускай. В конце концов, почему умники всего мира игнорируют то, что мощно и доступно?

Окончательный ответ я нашел 28 июля 2010 года.

Склоняясь к величию

Я присутствовал на собрании руководства у моих клиентов и сидел рядом с CEO. Это была не какая-нибудь рядовая компания. Это была, и таковой остается, одна из самых благополучных организаций, с какими я только сталкивался, и одна из самых успешных американских корпораций за последние пятьдесят лет. В отрасли, сотрясаемой финансовыми проблемами, яростью потребителей, забастовками рабочих, эта удивительная компания обладает долгой историей роста и успеха, не говоря уже о фанатичной преданности покупателей. Более того, сотрудники этой компании любят свою работу, своих клиентов и своих руководителей. Когда ее сравнивают с другими в отрасли, достижения кажутся почти непостижимыми.

Итак, я сидел на конференции, слушая одну презентацию за другой, выделяя выдающиеся и нетривиальные действия, позволяющие компании процветать, и, вникая во все, тихо задал CEO риторический вопрос: «Почему ваши конкуренты не делают ничего подобного?»

Через несколько секунд он почти с тоской прошептал: «Знаете, я искренне считаю: они уверены, что это не заслуживает их внимания».

Так, в общем, и есть.

Три предубеждения

Несмотря на неоспоримые преимущества здоровья компании (которое я коротко опишу), огромное количество руководителей стараются не замечать недомоганий, считая себя чрезвычайно опытными, чрезвычайно занятыми или чрезвычайно продвинутыми, чтобы беспокоиться. Другими словами, они выше этого.

Иногда довольно трудно винить их. Многолетняя практика проведения внешних семинаров с веревочными курсами[1] и упражнениями «доверительное падение»[2] делает даже наиболее открытых переменам руководителей подозрительными ко всему, что выглядит или звучит слишком просто. А при этом идея корпоративной культуры снижена до уровня стиля офисной мебели, занятий сотрудников йогой и политики «подай-принеси». Неудивительно, что многие руководители цинично или снисходительно относятся к большинству моментов, связанных с организационным развитием.

Но ведь это стыдно: здоровые компании выглядят по-разному. Прилюдные объятия совершенно не важны, как и голословно декларируемая «культура». Это больше, чем гарнир к мясу, поданный на отдельной тарелке, или винный букет: бизнес – это особенное блюдо, мясо и картофель подают вместе.

Здоровье организации обеспечивает необходимый контекст стратегии, финансам, маркетингу, технологиям и всему остальному, и все потому, что это единственный крупный фактор, определяющий успех компании. Важнее таланта. Важнее знаний. Важнее инноваций.

До того как руководители смогут наслаждаться здоровьем компании, они должны смириться и преодолеть три предубеждения, которые им мешают.

• Предубеждение относительно совершенства. Оздоровление компании так просто и достижимо, что многие руководители изо всех сил пытаются использовать его для достижения значительного преимущества. Но никто не помнит, что здоровье не требует глубоких знаний или изощренности – разве что исключительного уровня дисциплины, мужества, упорства и здравого смысла. В эпоху, когда все поняли, что дифференциация и улучшения могут проходить только комплексно, хорошо обученным руководителям сложно принять нечто настолько простое и понятное.

• Предубеждение относительно агрессивности. Чтобы стать здоровой компанией, нужно мало времени. К сожалению, многие руководители, с которыми я работал, страдали хронической склонностью к агрессии, выглядели помешанными на ежедневной борьбе за активное тушение огня внутри компаний. При этом они боялись снизить скорость, решая пусть важные, но не выглядящие неотложными проблемы. Все это кажется несущественным, но оказывается серьезным для многих разваливающихся организаций, руководители которых не понимают пословицы старых гонщиков: «Хочешь ускориться – сбрось скорость».

• Предубеждение относительно показателей. Выгоды от оздоровления организации, какими бы грандиозными они ни были, трудно измерить. Здоровье компании включает так много аспектов, что изъять любую переменную и точно измерить ее количественное значение практически невозможно. Безусловно, это не означает, что влияние несущественно, незаметно или слабо – однако оно требует убежденности и интуиции, а большинству увлеченных анализом руководителей это не дается сразу.

Конечно, даже когда руководители смирились с необходимостью преодолеть каждое из предубеждений, остается другая причина, мешающая проникнуть в секреты оздоровления сердца организации: процесс никогда не выглядит простым, целостным и практически осуществимым. Что и побудило меня написать данную книгу.

Однажды оздоровление компании должным образом оценят и правильно поймут, и этот огромный потенциал улучшений и конкурентного преимущества превзойдет все другие области бизнеса. Так и будет.

Я глубоко убежден, что однажды важность оздоровления компании должным образом оценят и правильно поймут. Именно тогда открывшийся огромный потенциал улучшений и конкурентного преимущества станет главным среди других областей бизнеса. Так и будет.

Так что же такое здоровое сердце компании?

Думаю, вы не задавались этим вопросом.

Понять суть оздоровления

По сути, оздоровление компании – это целостность, но не в этическом или моральном плане, как часто считается в наши дни. Организация обладает целостностью – здоровьем, – когда она монолитна, самодостаточна и устойчива, то есть когда менеджмент, операционная деятельность, стратегия и культура согласованы и осмысленны.

Если для вас это несколько туманно (для меня было бы), подумайте вот как. Когда бы я ни говорил с потенциальными клиентами или директорами об оздоровлении компании, я начинал со сравнения с чем-то более привычным для них. Я объяснял, что любая организация, которая действительно желает максимизировать успех, должна реализовать два основных качества: разумность и полезность.

Разумность компании хороша в таких фундаментальных положениях бизнеса, как стратегия, маркетинг, финансы и технологии, которые я считаю базовыми.

Когда я начинал свою карьеру в консалтинговой фирме по менеджменту Bain & Company, мы проводили исследования и анализ, помогающие клиентам принимать более разумные, оптимальные решения в их отраслях. Ни один опытный бизнесмен не скажет вам, что все это неважно для успеха организации, ни один. Но обрести разумность – значит решить только половину уравнения. Пока это почему-то отнимает почти все время, силы и внимание большинства руководителей. Другая половина уравнения, про которую обычно забывают, это здоровье организации.

Хороший способ распознать состояние здоровья – обратить внимание на сигналы, которые подает компания. Это означает минимум интриг и путаницы, высокий уровень этики и продуктивности и очень низкую текучку кадров среди ведущих сотрудников.

Всякий раз, перечисляя эти качества руководителям, я обычно получаю одну из следующих реакций (иногда обе). Или тихий смех, нервный, почти сконфуженный. Или просто вздох, как у родителей, слышащих о семьях, в которых дети выполняют просьбы с первого раза. Как будто думают: «Как мило!» или «Можете себе представить?»

Самое удивительное, что ни один из руководителей (даже самые циничные), видевших этот список, не отрицал, что компании можно трансформировать, оздоровив их. Никто не считал, что его компания станет из-за этого неустойчивой или уязвимой, и все немедленно признавали практическую связь между нехваткой здоровья и деятельностью. Поэтому естественно предположить, что эти руководители, вернувшись в свои компании, начинали расходовать время, силы и внимание на то, чтобы оздоровить организации.

Но вот что я постиг: даже действующие из лучших побуждений руководители, возвращаясь после семинара к работе, тяготеют к решению «разумной» стороны уравнения, тратя время на настройку шкал в маркетинге, стратегии, финансах и так далее. Почему они так странно поступают?

Одно из лучших объяснений этого странного феномена дает эпизод из комедии, которую я смотрел ребенком, – «Я люблю Люси».

Рикки, муж Люси, возвратился однажды с работы домой и застал свою жену ползающей по гостиной на коленях. Он спросил ее, что она делает.

– Я ищу свои серьги, – объяснила Люси.

Рикки уточнил:

– Ты потеряла серьги в гостиной?

Та покачала головой:

– Нет, в спальне. Но здесь освещение намного лучше.

Это наш случай.

Многие руководители предпочитают искать ответы там, где больше света. И, конечно же, лучше освещен измеряемый, объективный и управляемый мир данных (в разумной стороне уравнения), а не беспорядочная, непредсказуемая область оздоровления организации.

Изучение сводных таблиц, календарных графиков и финансовых отчетов относительно безопасно и предсказуемо, потому его и предпочитает большинство руководителей. Этому их учили, и здесь им комфортно. Чего они обычно желают избежать, так это издержек предметного разговора, который легко становится эмоциональным и грубым. А оздоровление организации непременно обременено ростом вероятности конкретных и грубых бесед.

По этой причине многие руководители, даже признавая вред, который интриги и путаница наносят их организациям, продолжают тратить время на настройку показателей в более традиционных сферах. К несчастью, пути усовершенствований и достижения конкурентного преимущества, которые они находят, оказываются недолговечными.

Это действительно так. Преимущества, которые дают классические области бизнеса (финансы, маркетинг, стратегия), требующие к себе максимального внимания, постепенно возрастают, но они скоротечны. В мире повсеместно распространяющейся информации и мгновенных технологических изменений сложнее, чем прежде, поддерживать конкурентные преимущества, основываясь на компетентности или знаниях. В наши дни информация распространяется слишком быстро. Компании, даже целые отрасли, развиваются быстрее, чем мы могли вообразить даже десять лет назад.

В конце концов, разумность – даже критически осмысленная – делает нас ценными. Разрешение на воспроизведение дать легко, следование минимальным стандартам обеспечивает возможность успеха. Но этого, конечно, мало для значимого, устойчивого, длительного конкурентного преимущества.

По факту должен отметить: недостаток интеллекта, опыта или профессиональных знаний почти никогда не составляет проблемы для компании. Консультируя на протяжении двадцати лет клиентов фактически в любой сфере, я даже встретил группу руководителей, которые заставили меня подумать: «Вау, эти люди даже не подозревают, что их бизнес благополучен». Серьезно. Подавляющее большинство организаций сегодня имеют для достижения успеха более чем достаточно интеллекта, опыта и знаний. Чего им недостает – так это здоровья.

Такая ситуация требует пересмотра.

Я совершенно уверился, что зародышевое различие между компаниями успешными и заурядными крайне слабо соотносится – если вообще соотносится – со знаниями и умениями; каждая имеет все, если обладает здоровьем.

После двух десятилетий работы с CEO и их командами исполнительных директоров я совершенно уверился, что зародышевое различие между компаниями успешными и заурядными крайне слабо соотносится – если вообще соотносится – со знаниями и умениями; каждая имеет все, если обладает здоровьем.

Если вы склонны отвергнуть эту идею, учтите следующее. Несколькими абзацами выше я утверждал, что до сих пор не встречал руководителей, не имеющих, с моей точки зрения, знаний, опыта или интеллекта; зато видел множество таких, которые заставляли меня думать: «О-хо-хо, культура этой команды и этой организации – путь к нездоровью и неуспеху в бизнесе». Но время от времени я наблюдал разумные компании, идущие к гибели, несмотря на значительные интеллектуальные и стратегические достоинства.

И снова не хочу сказать, будто не важно быть разумным. Важно. Но если кто-то будет требовать от меня выделить основную из двух характеристик организации – интеллект или здоровье, – я без сомнений буду утверждать, что номер один – здоровье. И вот почему.

Здоровая организация неизбежно со временем будет наращивать интеллектуальные возможности. Поэтому в благополучной организации сотрудники, начиная с руководителей, учатся друг у друга, определяют насущные проблемы и быстро устраняют негативные последствия ошибок. Без интриг и путаницы они намного быстрее преодолевают трудности и объединяются, принимая решение, в отличие от своих дисфункциональных или увлеченных политическими играми конкурентов. Более того, руководители благополучных организаций создают условия, при которых аналогично ведут себя их сотрудники.

Напротив, видно, что разумным организациям ради обретения здоровья не на что рассчитывать, кроме интеллектуального развития. При этом обратное вполне возможно, потому что руководители, гордясь опытом и компетентностью, часто не считают нужным признавать свои недочеты и не желают учиться у коллег. Они недостаточно открыты и искренни друг с другом, и это препятствует выявлению ошибок и обостряет интриги и путаницу. Конечно, это не значит, что не следует быть разумным, просто разум не ведет к преимуществам, которые дает здоровье.

Подобный феномен можно обнаружить в семьях. Благополучная семья – та, где родители учат детей дисциплине, где есть привязанность и время для общения, и почти всегда отношения в ней улучшаются с годами, даже когда есть недостаток в деньгах и возможностях, которые они открывают. Неблагополучная семья – та, где нет дисциплины и безусловной любви, в ней всегда будет идти борьба, даже если есть все, что только можно захотеть: деньги, учителя, коучи и технологии.

Ключевая составляющая совершенствования и успеха – не доступ к знаниям и ресурсам, как бы полезны они ни были. Это здоровье окружающей среды. И когда вам нужно сделать ставку на будущее одного из двух детей – выросшего у любящих родителей в дружной семье или того, чьим родителям было все равно, – вы всегда выберете первого, учитывая окружающие условия. Что ж, подобное верно и для организаций.

Приведу другое доказательство превосходства здоровья организации над разумностью. Как консультант я работал с несколькими крупными, благополучными компаниями, главы которых управляли, признаться, относительно скромными сотрудниками, интеллектом не намного выше среднего. Когда такие компании принимают благоразумные решения, ставящие их вне конкуренции, журналисты и аналитики отрасли зря приписывают успех интеллекту. Правда в том, что эти компании не разумнее конкурентов; просто они выбирают адекватную информацию из имеющейся и не допускают нарушения функций, эгоизма и политических игр на своем пути.

С другой стороны, я наблюдал чрезвычайно много компаний, руководители которых получали высшие оценки в ведущих университетах, обладали потрясающими интеллектуальными способностями и имели исключительные опыт и знания в отрасли, но при этом плохо управляли организацией, потому что со многим не могли справиться. Почти в каждой ситуации они оказывались втянуты в интриги, порождавшие рассогласованные и непоследовательные действия, что, как показала практика, приводило к очевидным тактическим и стратегическим ошибкам. Журналисты и аналитики всегда теряются, не понимая, как руководители «могут быть такими глухими». И снова они упускают суть, приписывая плохие решения интеллектуальной недостаточности. Им не удается увидеть, что реальная нехватка здоровья организации – единственное, из-за чего разумные люди принимают плохие решения.

Лучший способ распознать здоровье организации – и единственный, на который руководители, кажется, реагируют с готовностью, – это увидеть его как коэффициент интеллекта. Чем здоровее организация, тем активнее задействуется и используется интеллект.

Большинство организаций используют только часть имеющихся у них знаний, опыта и интеллектуального капитала. Но здоровые организации применяют все это полностью.

Вот почему в любой области они получают преимущество над нездоровыми конкурентами.

Итак, я уже показал предубеждения, препятствующие многим руководителям воспользоваться мощью здоровья компании. Другой важный вопрос, который требует ответа: почему многие ученики бизнес-школ и журналисты не видят этого?

Оздоровление компании не очень заметно, поэтому журналисты не сильно возбуждаются, обсуждая или описывая его. Ни журналы, ни газеты не хотят размещать историю о скромном руководителе, который продолжает вести свою компанию среднего размера посредством дисциплины, здравого смысла и последовательности. Они предпочтут напечатать, как нахальный молодой предприниматель пытается перевернуть мир – и, возможно, себя самого – с помощью новой разрушительной технологии или нового революционного вида услуг. Им кажется, будто они способствуют продаже журналов и этим привлекают рекламодателей. Но это не значит, что захватывающие истории применимы на практике.

Другая причина, по которой оздоровление организации не рассматривается ни научными сообществами, ни СМИ, – это трудности с измерением его влияния. Как я заметил ранее, почти невозможно точно определить, как благополучие компании воздействует на чистую прибыль, – слишком много изолированных друг от друга переменных. И опять-таки они не оказывают никакого реального влияния на здоровье компании, только осложняют журналистам и ученым задачу защищать ясные количественные способы.

Наконец, здоровье организации не берется во внимание потому, что его движущие силы не кажутся чем-то новым. Во многих отношениях так и есть. Базовые компоненты – лидерство, командная работа, культура, стратегия, совещания – длительное время являлись предметом дискуссий в научном сообществе. Проблема в том, что мы рассматривали эти элементы теоретически, а не комплексно, при практическом применении.

Как заманчиво – рассматривая здоровье организации, недооценивать упущения журналистов, научного сообщества или тем более руководителей, преподнося их как очередной печальный феномен культуры современного бизнеса. Тем не менее цена, без преувеличений, высока чрезвычайно.

Любой сотрудник, когда-либо работавший в неблагополучной организации – а в таких работали почти все, – знаком с мучениями из-за интриг и нарушения функций, из-за беспорядка и бюрократии. Индикатор состояния компании – то, насколько часто мы отпускаем шутки об этих особенностях устройства организации.

Финансовые затраты на поддержание неблагополучной организации несомненны: выброшенные ресурсы и время, низкая продуктивность, рост текучки кадров и уменьшение количества клиентов. Масштаб денежных потерь как результат и суммы, необходимые для исправления, ошеломляют.

И это только начало. Когда руководители организации нечестны друг с другом, когда они ставят потребности своих департаментов или своей карьеры выше потребностей целой организации, когда они непоследовательны, беспорядочны и не обращаются к тому, что важно, – они заставляют сотрудников страдать. И сами также испытывают страдания.

Помимо очевидных последствий в рамках организации существуют огромные социальные издержки. Сотрудники, работающие в неблагополучных организациях, в конечном счете начинают воспринимать работу как каторгу. Они считают успех маловероятным или, что хуже, неподконтрольным. Они теряют надежду и самоуважение, и это чувство просачивается за пределы компании, где они работают, проникает в семьи, где часто вызывает глубокие личные драмы, действие которых ощущается годами. Это может привести к трагедии. Но ее можно избежать.

Я обозначил все это, чтобы показать: мы не только преуменьшаем опасность нездоровья организаций, но и, что важнее, совершенно не обращаем внимания на возможности, которые лежат перед нами. Развернуть компанию от неблагополучия к здоровью – значит не только создать мощное конкурентное преимущество и увеличить чистую прибыль, но также принести реальные изменения в жизнь сотрудников. И для руководителей, которые инициируют изменения, это становится самой значимой и дорогой целью, к которой они когда-либо стремились.

Итак, основной вопрос в этой книге: «Что делать организации, чтобы стать здоровой?» Для начала – предпринять четыре обязательных шага.

Четыре обязательных шага

Организация не станет здоровой благодаря линейному единообразному способу действий. Так же как построение крепкого брака или семьи, это тяжелый процесс, включающий в себя несколько действий одновременно, и для сохранения эффекта они должны поддерживаться постоянно и последовательно. Однако этот тяжелый процесс может быть облегчен четырьмя простыми способами.

Шаг 1: Создать сплоченную команду руководителей

Организация просто не может быть здоровой, если люди, нанятые для работы, психологически не сплотились вокруг пяти фундаментальных принципов. В организации любого вида, от корпорации до департамента, от малого предприятия до церкви или школы, нарушение функций или отсутствие сплоченности руководства неминуемо приводит к недостатку здоровья.

Шаг 2: Обрести ясность

Вдобавок к психологической сплоченности команда руководителей здоровой организации должна придерживаться схожих ответов на шесть простых ключевых вопросов. По этим основным темам споров между руководителями быть не должно.

Шаг 3: Распространить ясность

Когда команда руководителей психологически сплотилась и обрела ясность ответов на ключевые вопросы, она должна довести эти ответы до сотрудников – четко, неоднократно, с энтузиазмом, неоднократно (это не опечатка). Не бывает чересчур много разговоров, если они приводят к распространению ясности.

Шаг 4: Усилить ясность

И последнее: чтобы организация могла быть здоровой долгое время, руководители должны найти несколько критических, небюрократических способов усилить ясность по каждому процессу, в который включены люди. Каждый корпоративный принцип, каждая программа, каждый вид деятельности существует, чтобы напоминать сотрудникам: здоровье превыше всего.

Эта модель безотказна?

В достаточной степени. Когда руководители сплотились, когда они однозначно придерживаются общих направлений по нескольким критическим вопросам, когда они обсуждают решения снова и снова и когда запускают эффективные процессы в нужном направлении для усиления принятых решений – тогда создается среда, в которой успех почти неизбежен. Поверьте.

Конечно, если руководители совершат катастрофическую, просто тупую ошибку в стратегии, финансах или маркетинге, они могут потопить организацию. Но сотрудники здоровой организации редко совершают такого рода ошибки. Это происходит благодаря сплоченности команды: групповое мышление предупреждает руководителей, они учатся на ошибках и сообщают каждому члену команды о любой потенциальной проблеме до того, как она выйдет из-под контроля. И это позволяет сделать вывод, что первый шаг из четырех необходимых – создание сплоченной команды руководителей.

Что это даст лично вам

Представим две организации.

Первая управляется командой руководителей, которые открыты друг другу, пылко обсуждают важные темы и выносят четкие решения, даже если сначала расходились во мнениях. Они обсуждают друг с другом ситуации, когда их поведение или действия нуждаются в корректировке, и фокусируют внимание на пользе для всех.

Вторая управляется командой руководителей осторожных и не откровенных друг с другом. Они сдерживаются во время трудных бесед, симулируют ответственность, не решаются указать друг другу на непродуктивное поведение. Часто они больше преследуют свои собственные интересы, а не общие цели организации.

Вопрос: Какими преимуществами обладает первая организации по сравнению со второй и сколько времени и сил нужно вложить, чтобы сделать эти преимущества реальными?

Шаг 1. Создать сплоченную команду руководителей

Если цель – привести организацию к здоровью и, соответственно, к достижению преимущества, то первой целью команды руководителей должна стать сплоченность. Без этого нельзя обойтись. Если организация управляется психологически разъединенной командой, шансов на оздоровление нет.

Это как в семье. Если отношения родителей разбалансированы, семья также будет разбалансирована. Это не означает, что не будет происходить чего-то хорошего; однако семья/компания не сможет реализовать свой потенциал.

Даже самые циничные лидеры не станут вслух оспаривать важность единства команды руководителей. Но бывает, что некоторые организации, отдавая время и силы достижению этой цели, совершенно не уверены, что сумеют построить такую команду, которая требуется. Так что напрашивается вывод: в большинстве организаций либо звучат пустые слова о ведущей роли руководителей при совместной работе, либо недооценивается важность усилий, необходимых для решения вопроса. В любом случае ясно, что лучше начать оздоровление, если это поможет искоренить дисфункцию в команде.

Некоторые организации, отдавая время и силы достижению этой цели, совершенно не уверены, что сумеют построить такую команду, которая требуется.

Должен заметить, что на эту тему я написал целую книгу. Она называется The Five Dysfunctions of a Team («Пять пороков команды»), и это история о руководителе, который справился с интриганской, дисфункциональной командой, работая над изменением ситуации. Это вымышленный, но всесторонний и реалистичный учебный пример того, что командам для совершенствования необходимо бороться с дисфункцией. Я также написал практическое руководство Overcoming the Five Dysfunctions of a Team («Как преодолеть пять пороков команды»), в котором даются детальные инструкции, как выполнять ряд упражнений, и решения, которые мы используем в нашей практике консалтинга{2}.

В этом разделе представлен комплексный обзор модели, предложены рекомендации по борьбе с пятью пороками и осуществлению положительных изменений, что и становится сердцем любой сплоченной команды руководителей. Здесь я использую реальные истории, описывая, чему научился у своих клиентов и читателей за многие годы, в течение которых выходили мои книги, вплоть до последней.

Но вначале нужно прояснить, что такое команда руководителей.

Что такое команда руководителей

Слово команда настолько заезжено и неправильно используется, что утратило всякий смысл. Например, несколько групп руководителей фактически работали как команда, но не в том виде, который требовался для управления здоровой организацией. Джон Катценбах и Дуглас Смит, авторы книги «Свобода команд», называют подобное объединение «рабочей группой»{3}.

Хороший способ понять, что есть рабочая группа, это представить себе нескольких игроков в гольф, которые перемещаются и играют сами по себе, а затем в конце дня собираются и суммируют результаты. Настоящая команда больше похожа на баскетбольную, в которой играют вместе и одновременно, в согласованной, обоюдной зависимости и часто в заменяемом составе. Большинство рабочих групп по инерции называют себя командами, потому что это слово в обществе употребляется для описания любой группы сотрудников, связанных общей работой.

Чтобы образовать настоящую команду, требуется осознанное решение нескольких членов. Я бы сказал, что командная работа – это не добродетель. Это выбор – и выбор стратегический. Это значит, что руководители, которые решают действовать как настоящая команда, с готовностью идут на труд и жертвы, неизбежные в любой группе, желающей пожинать плоды реальной командной работы. Но перед этим они должны сделать следующее: согласиться с общим определением, чем же в действительности является команда руководителей.

Командная работа – это не добродетель. Это выбор – и выбор стратегический.

Команда руководителей – это малая группа людей, которые несут коллективную ответственность за достижение общих целей организации.

Любое краткое определение, обозначенное в общих чертах и широко используемое, нуждается в некотором прояснении и определении терминов. Вот они.

Я сталкивался с множеством команд, раздираемых противоречиями, потому что команды были слишком многочисленными. Это крупная очень распространенная ошибка. Команда руководителей должна состоять приблизительно из трех-двенадцати человек, хотя свыше восьми или девяти – уже проблематично. Этот предел не догма, а всего лишь реальность.

Слишком большое число сотрудников в команде может послужить причиной многообразия проблем, и самая первая связана с коммуникацией. Когда нужно обсудить вопросы и принять решение, члены эффективной команды должны общаться двумя основными способами: отстаивание своих убеждений и расследование. Об этом писал Крис Аргирис, профессор Гарварда{4}.

Отстаивание своих убеждений – это способ коммуникации, при котором люди привыкают, что вы полностью излагаете свои соображения или точку зрения. Я думаю, мы должны изменить наш подход к рекламе. Или: Я рекомендую сократить расходы.

Расследование – более редкий и важный способ. Люди задают вопросы, добиваясь ясности отстаиваемых другим человеком утверждений. Почему вы считаете подход к рекламе неверным? На какие аспекты вы опираетесь? Или: Какие у вас доказательства, что наши издержки слишком высоки? Почему вы в этом уверены?

Что в данном случае означают разные размеры команды? Многое. Когда в команде более чем восемь-девять сотрудников, все склоняются скорее к отстаиванию своих убеждений, чем к расследованию. Это чревато напряженностью: никто не уверен, что у него появится возможность снова взять слово, и потому использует ограниченное время выступления, чтобы заявить о своем отношении или высказать замечания. Когда команда мала, ее члены предпочитают уделять больше времени вопросам и достижению ясности, они уверены, что обязательно получат время поделиться своими идеями и мнениями.

Если это непонятно, рассмотрите такие институты, как Конгресс США или ООН. Их члены используют драгоценное время выступления за трибуной, озвучивая декларации или заявления. Подобное верно для большого комитета или рабочей группы внутри организации, где сотрудники редко имеют возможность рассчитывать, что их поймут и прояснят им ситуацию. Вместо этого получают только груду мнений. Это, естественно, ведет к непониманию и принятию плохих решений.

Если этот феномен такой значимый – и зиждется на фактах, которые я годами собираю, работая с руководителями и командами, – тогда возникает вопрос: почему так много организаций все еще имеют таких членов в составе команд лидеров?

Часто это происходит из желания быть «инклюзивными» – политкорректный способ показать свою открытость большому числу людей, любому возможному. И как бы прекрасно это ни выглядело на наклейках для бамперов или пышных плакатах, это неэффективный и плохой способ оптимизации решений в организации. Основная идея, спрятанная под маской инклюзивности, должна воплощаться иначе: члены команды руководителей адекватно представляют себе мнения сотрудников, работающих на них, и прислушиваются к ним, но не увеличивая при этом размеров команды.

Другая часто встречающаяся причина большого размера команды руководителей – отсутствие свободы и смелости некоторых лидеров. Они приглашают сотрудников в команды в виде вознаграждения или в качестве приманки для присоединения к компании. Еще одна причина в том, что исполнительной власти команды часто недостает мудрости и мужества, чтобы привлечь людей к сотрудничеству, не обещая наград или не используя приманок. Я не могу дать Биллу прибавку к зарплате или продвинуть его по службе, но, думаю, он будет счастлив, если я сделаю его частью команды руководителей. Или так: Если вы придете работать в мою компанию, вы будете подчиняться мне напрямую. Это плохие способы увеличить команду руководителей.

Команда руководителей Ноева ковчега

Мелкая телекоммуникационная компания приобрела аналогичного по размеру конкурента. В порядке задабривания ее руководства CEO согласился соединить две группы лидеров в то, что я называю «командой топ-менеджеров Ноева ковчега». Для каждой зоны ответственности в этой команде имелось по два руководителя, каждый представлял одну сторону слияния. Два главы маркетинга, два главы продаж, два главы… вот что мы имеем. Как бы нелепо это ни звучало, все были убеждены, что это лучшее решение.

С таким количеством сотрудников в команде руководителей – я посчитал, получилось семнадцать человек – совещания проходили беспорядочно. Способность группы принимать решения и прекращать дискуссии, что и требовалось доказать, уменьшалась, и руководителям становилось так скучно, что некоторые засыпали во время рабочих встреч (я не шучу).

Что делает ситуацию, с моей точки зрения, столь очаровательной – так это наличие способа прекратить комедию. Руководители, теряя время, в итоге до такой степени разочаровались в бюрократии, что начали просить CEO вывести их из команды. Они готовы были пожертвовать желанными местами за столом и отчитываться перед равными по положению, только бы избежать потери времени и сил, как бывает при работе в большой разбалансированной команде.

Забавно, что создание Ноева ковчега не повысило морального духа сотрудников в новой объединенной компании, а наоборот – продлило переходный период неприятия, отрицания и фрустрации.

Когда руководители берут сотрудников в команды по ложным причинам, они полностью перечеркивают цель создания команды. Единственная причина, по которой сотрудник должен оказаться в команде, – он представляет ключевое подразделение организации, или обладает несомненным талантом, или разбирается в проблемах. Если кто-то недоволен размером оплаты труда или статусом или колеблется, принимать ли предложение о работе, руководитель должен как следует подумать, прежде чем увеличивать команду лидеров, возможно, уменьшая ее продуктивность.

Меня удивляет, что во имя временной победы разумные люди жертвуют эффективностью и управляемостью команды. Что неоспоримо доказывает простую истину: многие лидеры, что бы они ни говорили, в действительности не понимают, насколько важна сплоченная команда руководителей.

Возможно, это самое важное отличие рабочей группы от подлинной команды руководителей. Коллективная ответственность подразумевает большую, чем что-либо другое, самоотверженность и делит потери между членами команды.

О каких потерях я говорю? Ну, для начала, об осязаемых, буквальных. Они стандартны: распределение бюджета, численность персонала, ресурсы, которые необходимо переместить из одного подразделения или департамента в другой. Совершать промахи в теории намного проще, чем на практике, потому что ни одному руководителю не нравится возвращаться в свой департамент и объявлять, что бонусы станут меньше, а численность персонала придется сократить, чтобы помочь другому департаменту, который в этом нуждается. Но это то, что действительно делают члены реальных команд.

Есть и другие жертвы, которые приносят члены команды, и они имеют место на более регулярной основе – чуть ли не ежедневно. Из них самые крупные – время и эмоции.

Члены сплоченной команды тратят много часов, работая вместе над задачами и темами, часто впрямую не относящимися к их формальной зоне ответственности. Они приходят на совещания, чтобы помочь членам своей команды решить проблемы, даже когда эти проблемы не имеют никакого отношения к их департаменту. И, возможно, самое показательное – они участвуют в сложных, некомфортных обсуждениях, даже затрагивают колючие темы с коллегами об их недостатках, стремясь решить проблемы, которые могут помешать команде достичь целей. Они делают это, даже когда есть искушение уклониться, вернувшись в свои относительно безопасные офисы к выполнению работы своего департамента, то есть к ежедневной работе.

Хотя это довольно просто, стоит отдельно сказать, что большинство целей команды руководителей должны стать одной коллективной. Если самой важной целью организации является увеличение продаж, то каждый член команды должен работать на ее выполнение. Это ответственность не только руководителя отдела продаж. Никто в сплоченной команде не может сказать: «Это не моя работа. Наша ошибка – это не моя ошибка».

Существует другая концепция: многие команды руководителей считают, будто верят в цель, но в действительности только немногие принимают ее. Большинство из них слишком сильно полагаются на сотрудников, работающих исключительно в своих областях знания, ставя разные задачи перед разными членами группы согласно их должностям. Но пока будет существовать потребность в разделении труда и компетенций департаментов, члены команды руководителей должны видеть цели как коллективные и принимать их как высшие приоритеты всей организации.

В итоге, если команда принимает общую цель, большая доля вознаграждения или структура премии в идеале должна базироваться на соответствии этой общей цели. Когда лидеры проповедуют командную работу, но вознаграждают исключительно за индивидуальные достижения, то сбивают с толку сотрудников и создают препятствия для правильного поведения в команде.

И вот теперь я перехожу к главному определению того, что понимаю под командой руководителей. Давайте обратим внимание на ступени построения сплоченности. В основе процесса лежит пять поведенческих принципов, которые каждая команда должна принять.

Принцип поведения 1: установить доверие

Члены действительно сплоченной команды должны доверять друг другу. Понимаю, это звучит банально, и без того в каждой организации доверие принимают и ценят. В результате, вы думаете, большинство команд руководителей преуспели, устанавливая доверие? Нет, как показывает практика. Уверен, в основном это происходит из-за неправильного понимания того, что же такое доверие.

Многие люди думают о доверии в прогнозирующем смысле; если ты можешь узнать, как поведет себя человек в такой-то ситуации, то можешь доверять ему. Я давно знаю Сару, и я могу доверять ее словам, когда она собирается сделать что-то, она это сделает. Похвально, но это не то доверие, которое лежит в основе сильной команды.

Вид доверия, необходимого для построения сильной команды, я называю доверием, основанным на уязвимости. Это то, что происходит, когда члены команды ощущают, что им комфортно быть откровенными, честными и открытыми друг с другом, когда они искренне заявляют следующее: «Я натянут как струна», «Мне нужна помощь», «Твоя идея лучше моей», «Я желаю научиться делать это так же хорошо, как ты» и даже «Прости».

Когда каждый знает, что в команде все откровенны и никто не прячет свои слабости или ошибки, то возникает глубокое, необыкновенное доверие. Люди говорят друг с другом свободно и без страха, не тратя время и силы на пустую болтовню, не прикидываясь кем-то, кем не являются. Со временем это создает чувство ответственности, превышающее то, что многие люди постоянно испытывают в жизни – иногда, к сожалению, даже в семьях.

В основе открытости – желание людей отказаться от гордости и страха, пожертвовать своим эго для коллективного блага. Да, это может поначалу доставлять неудобство, но в конечном счете это освобождает сотрудников, уставших от траты времени и сил на переосмысление своих действий и управление межличностными отношениями на работе.

Даже если свобода кажется излишней, не беспокойтесь, опасаться не стоит. Дело не в том, чтобы держаться за руки, петь песни и взаимодействовать с вашим внутренним ребенком. Дело в практической цели – оптимизации деятельности группы людей. И она вполне достижима и в той команде, которая собралась в первый раз, и в той, которая работает в обстановке недоверия уже долгие годы.

Сначала мы учимся выстраивать доверие, основанное на открытости, – это маленький необходимый шаг, потому что призывать людей стать более откровенными за короткое время нереально и непродуктивно. И помимо того что члены команды начинают полностью и с комфортом раскрываться, показывая, кто они такие на самом деле, они должны двигаться без давления. Именно поэтому на внешних семинарах мы проводим для команд быстрые упражнения, где просим каждого коротко рассказать о своей жизни. В частности, рассказать, где они родились, сколько у них братьев и сестер, где проходило их детство и, наконец, с какими самыми интересными или сложными вопросами они сталкивались, будучи детьми. Обращаю внимание: мы не интересуемся их внутренними детскими переживаниями; только тем, что в основном стимулировало их взросление.

В основе открытости – желание людей отказаться от гордости и страха, пожертвовать своим эго для коллективного блага команды.

Это обсуждение занимает всего пятнадцать-двадцать минут и всегда продуктивно. Не имеет значения, сколько времени я выделяю на это при работе с группой руководителей, я всегда надеюсь услышать: «Брось, Пэт, мы уже все знаем друг о друге». До сих пор этого никогда не случалось. Некоторые сотрудники могут хорошо знать одного или двух человек из команды, но каждый раз, когда я даю это упражнение команде руководителей, сотрудники, сидящие вокруг стола, действительно поражаются тому, что не знали ничего о жизни коллег.

Это изумляет и тем самым неизбежно ведет к возникновению нового чувства уважения: люди понимают, что некто, такой же, как они, испытал и преодолел трудности или достиг чего-то значимого. Более того, члены команды начинают сосуществовать, получая удовольствие от открытости, когда понимают, что это нормально – рассказать коллегам о себе что-нибудь, о чем ранее никогда не упоминалось.

Сотрудники чувствуют себя комфортнее, становясь открытыми, и обсуждение начинает соответствовать уровню игрового поля команды. Сильно действует и обезоруживает, например, рассказ CEO компании о том, как он страдал излишним весом или что его семья боролась с ужасной бедностью, и поэтому он был хулиганом. Меня как консультанта всегда поражало то, насколько быстро менялась динамика в команде после простых двадцатиминутных упражнений. Сотрудники, считавшие, будто знают друг о друге все, выходили в итоге на новый уровень взаимного уважения, восхищения и понимания, гордости своей должностью, возрастом или опытом работы.

Предыстория

Члены команды директоров в крупной страховой компании боролись с финансовым директором, взрослым мужчиной, не дававшим коллегам свободы, когда речь шла об управлении бюджетами. Все считали, что он не доверяет сотрудникам и ощущает необходимость контролировать их в любых ситуациях, влекущих расходы. Неудовлетворенность команды, направленная на финансового директора, накапливалась годами, и казалось, ее уже не уменьшить.

И вот команда выполняет упражнение на личные истории. Когда очередь описывать семейную ситуацию и детство дошла до финансового директора, он объяснил, что вырос в Чикаго в 1950-х годах и его семья была очень-очень бедной. Они жили в доме без водопровода, а электричество считалось невообразимым благом. Могло показаться, что парень рос в 1850-е.

Закончив рассказывать о своем взрослении, он сделал следующий комментарий – будничным тоном, хотя подспудные эмоции были несомненны: «Вероятно, именно поэтому я так жаден в деньгах. Я больше никогда не хочу быть бедным».

В зале для заседаний воцарилась тишина – все переваривали искренность и глубину его слов. Было интересно наблюдать, как лидеры немедленно начали пересматривать свое отношение к финансовому директору и быстро нащупывать новый уровень диалога и способы обсуждать расходы. Этого не произошло бы, если бы они не нашли возможность понять основные человеческие качества друг друга.

Конечно, одним этим упражнением не поднять уровень доверия в команде, через несколько часов или дней он может быстро опуститься до первоначального. Обсуждение личных историй – только первый шаг, помогающий членам команды стать более открытыми друг перед другом.

Следующая стадия, более глубокая, чем первая, – добиться отсутствия враждебности. Это означает использование методов поведенческого профилирования, которые могут дать членам команды углубленную оценку самих себя и равных по должности. Мы предпочитаем использовать индикаторы типов Майерс-Бриггс[3]: они широко применяются, понятны и выглядят внушительно. Есть, конечно, и другие способы, также хорошо работающие.

Польза методов профилирования в том, что полученная информация нейтральна; другими словами, нет хороших или плохих типов. Звучит, будто речь воспитателя детского сада, обращенная к дошкольникам; но это верно и важно. Каждый человек имеет много явных стремлений, которые задействуются в командной работе, и несколько таких, которые не используются.

Цель – помочь всем в команде определить и выявить стремления в коллегах, имея в виду практическую цель понять друг друга и помочь чувствовать себя комфортно, учитывая индивидуальные недостатки и невозможность быть откровенным до конца. Когда члены команды руководителей по-настоящему хотят прилюдно признать свои слабости, они позволяют коллегам сделать это, что, конечно, также служит доказательством их силы.

Иногда в ходе процесса становится ясно, насколько велики достижения членов команды.

Успехи Майерс-Бриггс

Я работал с командой руководителей консалтинговой фирмы. Я не знал с самого начала, что двум директорам не нравится работать вместе. У них был печальный опыт взаимодействия, они не доверяли друг другу. Когда мы подошли к обсуждению системы Майерс-Бриггс, случилось нечто поразительное.

Один из двух директоров, Барри, прочитал вслух команде одностраничное описание своего типа по Майерс-Бриггс. Часть этого описания показывала, что он перфекционист и это побуждает его, доводя начатое до идеала, откладывать все прочее.

Коллега, с которым у него имелись разногласия, Том, прервал его: «Вернись к началу и прочитай снова».

Барри прочитал описание во второй раз. Том выглядел ошеломленным.

В итоге Том сказал:

– Так, значит, это черта твоей личности?

Барри кивнул:

– Да, мне от этого хорошо, и дома я веду себя так же. Я не хочу откладывать дела; это происходит только потому, что я стараюсь изо всех сил, когда не могу сделать нечто безупречно.

– Я думал, ты просто не уважаешь меня, когда не останавливаешься до последней минуты. – Том был необыкновенно честен. – Я даже предположить не мог… – Ему не нужно было заканчивать.

Они сидели рядом, осмысливая это простое, но глубокое откровение. Могу поклясться, что у обоих слезы наворачивались на глаза.

В итоге Том сказал:

– Знаешь, я могу помочь тебе с этим, если хочешь.

Барри был полностью успокоен предложением помощи и достигнутым пониманием в отношениях с Томом:

– Было бы здорово.

Тогда они встали, обняли друг друга и зарыдали как дети.

Шучу, конечно. Но все до момента с объятиями – правда.

Следующая история – об очаровательном феномене, который не позволяет людям, не знающим друг друга хорошо, испытывать доверие. Это фундаментальная ошибка определения{5}. Звучит неестественно и запутанно, а на самом деле все довольно просто.

В основе фундаментальной ошибки определения лежит стремление людей соотносить негативное или нестабильное поведение своих коллег с их намерениями или личностью, а собственное негативное или нестабильное поведение определять как реакцию на факторы окружающей среды. Например, если я увижу в овощном магазине отца с пятилетней дочкой, нахмурившего брови и грозящего ей пальцем, я тут же решу, что он не может справиться со злостью и ему нужна консультация специалиста. Если я обнаружу себя нахмурившим брови и грозящим пальцем моей собственной пятилетней дочери, то, скорее, решу, что мое поведение спровоцировано непослушанием ребенка или что у меня был трудный день.

Конечно, этот вид определения ошибочен: себя мы оправдываем, но про других думаем худшее, что вдребезги разбивает доверие в команде. Лучший способ борьбы – помочь членам команды понять друг друга на фундаментальном уровне и дать им настолько много информации, насколько возможно: кто этот человек, почему он выбрал путь, которым следует. Сделав это, мы в разы увеличим вероятность, что сотрудники изменят свои пристрастные суждения на понимание и сочувствие, а это, в свою очередь, позволит команде достичь доверия и доброжелательности. Или, как поется в молебне св. Франциска[4], мы должны стремиться понять больше, чем нужно сейчас. Не всегда это получается, однако польза от понимания иногда может быть ошеломительной и немедленной.

Избегать дорогостоящего непонимания

Я проводил двухдневный внешний тренинг для команды директоров большой, территориально разрозненной технологической компании. Каждые несколько месяцев члены команды съезжались на семинар со всей страны.

После завершения моей вступительной лекции об оздоровлении организации и командной работе мы устроили перерыв. CEO оттащил меня в сторону и, указав на своего вице-президента по продажам, Карла, тихо сказал: «Я, наверное, уволю его после семинара».

Мало сказать, что я был удивлен. CEO не вдавался в подробности, только заметил, что не думает, будто Карл – командный игрок: он больше думает о себе, чем об остальных членах организации.

После перерыва мы провели сессию Майерс-Бриггс, и Карл объявил команде, что является типом ESTP. Я делил спальню с братом, который был ESTP, и мог описать этот тип довольно хорошо: «Итак, я полагаю, что вам не нравится вести протокол, вы склоняетесь к выпусканию паров на совещаниях и нарушаете правила, когда считаете, что это не принесет успеха. Вы каким-то образом всегда находите способ достичь результатов, но в процессе иногда раздражаете людей. Вашей команде в вашем подразделении, вероятно, вы сильно нравитесь, но сотрудники корпорации в целом считают вас бунтовщиком».

Люди в зале заседаний начали нервно смеяться над точностью описания. Я попал в цель.

Я посмотрел на тип CEO по Майерс-Бриггс – ESTJ. Больше всего его беспокоило нарушение правил и недостаток уважения к системе. Я повернулся к Карлу, а затем к CEO: «Он, должно быть, иногда сводит вас с ума».

Карл и CEO посмотрели на меня, будто я оракул, и все находившиеся в зале для заседаний разразились здоровым смехом. Основанное только на базовом понимании поведенческих предпочтений, мое описание отношений между этими двумя руководителями оказалось правдоподобным. Карл не отрицал ничего из того, что я сказал, а CEO внезапно получил новое видение своих отношений с вице-президентом по продажам. Самое важное, он мог теперь квалифицировать поведение Карла как способ действия, соответствующий типу личности, а не как порок их личных отношений. Это не значит, что отныне Карл мог делать что захочет, но это, несомненно, позволило CEO более чутко обращаться с ним в работе.

В конце семинара CEO оттащил меня в сторону и сказал, что не уволит Карла. Вот прямое доказательство возможностей открытости для преодоления фундаментальных ошибок определения и построения доверия.

Некоторые люди спрашивали меня, возможно ли, чтобы члены команды были совершенно открыты друг перед другом, но при этом оставались неуязвимыми для болезненных замечаний. Мой ответ – нет.

Верить, что человек в команде может быть совершенно открыт, значит предполагать, что он не утаивает ничего о своих слабостях, ошибках или потребности в помощи. Так почти никогда не получается. В период становления команды полная открытость недостижима. Но вскоре становится понятно: единственный способ построить в команде доверительные отношения – это убедить ее членов открыться, не стесняясь своих недостатков.

Единственный способ построить в команде доверительные отношения – это убедить ее членов открыться, не стесняясь своих недостатков.

Полагаю, что если члены команды станут приходить на каждое совещание с вылизанным списком ошибок и слабостей, это создаст некоторые трудности. Но проблема заключается скорее в недостатке компетенции, чем в избытке открытости. Вот так.

В итоге следует обратить внимание, что открытость – это не когда один член команды использует всех остальных в качестве собственной закрытой терапевтической группы. Когда член команды выкладывает свое грязное белье на всеобщее рассмотрение, это неудобно и производит странное впечатление. Однако оценка суждений и эмоционального интеллекта необходима всегда, и я обнаружил, что подавляющее большинство руководителей понимают, где провести границу.

Чтобы все члены команды руководителей решились открыться, нужно, чтобы первым это сделал лидер, будь то CEO, глава департамента, пастор или директор школы. Иначе открытости не достичь. Если лидер команды сопротивляется, не признаёт свои ошибки или слабости, очевидные для остальных, маловероятно, что другие члены команды отважатся на этот шаг. На самом деле этого нельзя даже рекомендовать членам команды: слишком высока вероятность того, что их открытость не будет ни поддержана, ни вознаграждена.

Неприступный лидер

Однажды я работал со свирепым CEO, который редко получал нефильтрованную или честную обратную связь от членов своей команды руководителей. Надавив на главу службы персонала, он добился формальной обратной связи от своей команды в анонимном исследовании, а затем несколько месяцев не желал ни с кем делиться результатами. В итоге глава службы персонала убедил его обнародовать свои открытия на следующем собрании сотрудников.

Он начал громко зачитывать записи о своих самых серьезных слабостях в соответствии с данными исследования. Затем остановился и с несколько озадаченным лицом произнес: «Хм. Что вы, ребята, думаете?» Руководители, сидевшие вокруг стола, стали неловко отрицать, что это составляет проблему, даже несмотря на данные, собранные исключительно из их отзывов. Тогда CEO прочитал следующие пункты и снова спросил команду, кто что думает. И вновь робкие подчиненные один за другим отрицали данные, которые предоставили. Поразительно!

В итоге один смелый член команды признался, что согласен с одной слабостью в докладе – это способ, которым представлены данные в исследовании. После неловкой паузы другой член команды объявил, что он не видит проблемы, и был поддержан хором голосов, которые оставили своего единственного честного коллегу одного держать оборону от неодобрения босса.

Для постороннего наблюдателя развернувшейся на совещании комедии слабостей происходящее было ясным посланием от CEO к команде: Я не признаю мои слабости, поэтому вам, вероятно, тоже не следует. С этого момента члены команды остерегались признавать свои ошибки и просить друг друга о помощи. В конечном счете разрушение компании постепенно ускорилось, и она была продана за меньшие деньги, чем стоила когда-то. Журналисты и аналитики приписывали гибель плохим решениям по стратегии и продуктам, а члены команды руководителей знали, что это не более чем следствие реальной проблемы отсутствия доверия, которое началось с их CEO.

У лидеров имеется единственная возможность создать членам команды безопасную среду для открытости – преодолеть нечто в себе и пойти на то, что сначала кажется ненадежным и некомфортным. Обнажившись перед остальными, взяв на себя риск открыться без каких-либо гарантий, что другие члены команды примут это хорошо, лидер демонстрирует экстраординарный уровень самоотверженности и преданности команде. И это дает ему право просить других сделать то же самое и уверенность, что они на это пойдут.

Доверие – только один из пяти принципов поведения, которые сплоченная команда должна установить для построения здоровой организации. Тем не менее это практически самый важный из пяти принципов: он является основой всех остальных. Когда доверие установилось, командная работа возможна. Только когда команды выстраивают основанное на открытости доверие, они готовы к борьбе за оставшиеся четыре принципа поведения. Следующий – управление конфликтами.

Принцип поведения 2: управление конфликтом

Вопреки всеобщему мнению, конфликт – не плохо для команды. В действительности боязнь конфликтов – почти всегда сигнал, что проблема существует.

Конечно, тот конфликт, о котором я здесь говорю, не есть отвратительное столкновение с переходом на личности. Скорее, я имею в виду продуктивный идеологический конфликт, готовность к несогласию, даже, при необходимости, горячность – в ситуациях, когда должны быть приняты важные решения. Но это может осуществиться только в обстановке доверия.

Когда члены команды, доверяя друг другу, понимают, что у коллеги может и не быть правильного ответа, или когда они спокойно допускают, что идея коллеги может оказаться лучше их собственной, – тогда страх конфликтов и вызванный этим дискомфорт сильно уменьшаются. Когда в команде царит доверие, конфликт перестает быть важен сам по себе – он становится поводом найти правильный, наилучший ответ из возможных. Это не только нормально, но и желательно. В остальных случаях конфликт без доверия – это интрига, попытка манипулировать другими с целью одержать верх, невзирая на правду.

Когда в команде царит доверие, конфликт перестает быть важен сам по себе – он становится поводом найти правильный, наилучший ответ из возможных.

Все это не означает, будто продуктивный конфликт не вызывает некоторого дискомфорта. Даже полностью открытые члены команды всегда будут ощущать определенный уровень неудобства, связанного с несогласием. Но это будет здоровый дискомфорт, знак продуктивной напряженности от того, что порождает обсуждения и споры.

Требование преодолевать напряженность такого рода – одно из самых важных для любой команды руководителей, фактически для любого лидера. Каждое стремление, важное в жизни, будь то творческое, спортивное, межличностное или научное, порождает сложности, прямо по пословице: «Нет боли – нет достижений». И когда мы уклоняемся от необходимых переживаний, то не только отказываемся от опыта достижений, но также добиваемся того, что боль становится сильнее и длится дольше.

Нетерпимость к конфликтам

На раннем этапе моей карьеры я работал в команде с CEO, который терпеть не мог конфликтов и активно препятствовал им. В результате совещания с персоналом были ужасно скучны и отнюдь не полезны.

Однажды несколько членов команды руководителей начали спор. Я хорошо это помню, потому что это оказалось самым интересным. Сотрудники окончательно зарылись в темы, которые необходимо было обсудить. Это, без сомнений, внесло дискомфорт, но ведь сотрудники в итоге стали обсуждать друг с другом свою разочарованность управлением организацией. Но это было по-настоящему.

Внезапно CEO отодвинул свое кресло, встал и произнес: «У меня нет на это времени». И вышел из зала заседаний.

Он не мог высказаться яснее. Я охотнее буду проводить скучные, неэффективные совещания, на которых не решаются реальные задачи, чем испытывать дискомфорт от конфликта. После этого на совещаниях продолжали избегать проблем, а в результате принимались плохие решения.

Одно из таких решений, серьезное в плане управления продуктом, было принято после нескольких минут обсуждения на совещании руководителей. Оно привело сначала к изнурительной работе, а потом к сотням безработных, потере клиентов и в конце концов к стремительному падению стоимости акций. Спустя некоторое время аналитики индустрии и бывшие работники только головами качали – какая очевидная глупость. Им и в голову не приходило, что все произошло не из-за отсутствия интеллекта, а всего лишь из-за нежелания лидера испытывать дискомфорт от здорового конфликта и давать возможность прямым сообщениям вскрыть суть критических разногласий.

Уклонение от конфликта создает проблемы даже без скучных совещаний и неоправданных решений, и оно так же плохо. Стремление избегать разногласий внутри команды руководителей приводит к тому, что в будущем конфликт имеет больше шансов возникнуть уже для более солидной группы людей – для всей организации. В сущности, подчиненных заставляют решать те вопросы, которые находятся в компетенции руководителей. В организационном плане это больше, чем что-либо другое, заставляет работников тревожиться и страдать.

Когда члены команды руководителей исключают разногласия между собой, они всего лишь обеспечивают конфликту больше шансов в будущем, причем для солидной группы людей – для всей организации, которую обязаны обслуживать.

Помимо сути конфликта так же важно понять еще одну вещь: разные люди, разные семьи и разные культуры конфликтуют по-разному. При прочих равных (хотя так почти никогда не бывает) японская компания будет сильно отличаться от подобной итальянской, и это происходит из-за способов вовлечения людей в конфликт. По этой же причине команда в Нью-Йорке будет непохожа на аналогичную в Лос-Анджелесе. И это нормально, потому что существует больше чем один способ вовлечения в здоровый конфликт. Что не нормально для членов команды – игнорировать несогласие, не оглашать свое мнение по важным вопросам и выбирать возможность вступления в конфликт, взвешивая возможную цену несогласия. Это рецепт плохих решений и межличностных обид.

Почему члены команды, не вовлеченные в конфликт, начинают обижаться? Если людям не удается быть честными друг с другом по вопросам, вызывающим несогласие, то уже сам этот факт травмирует, и раны саднят все время, пока не приводят к разочарованию в человеке.

Когда некто на совещании делает предположение, что товарищи по команде с ним не согласны, у коллег есть выбор: они могут объяснить несогласие и поработать над этим или придержать свое мнение и тем самым сделать возможной потерю уважения. При условии, что члены команды используют последнюю возможность – придерживают свое мнение, – разочарование неизбежно. Более вероятно, что они решат терпеть коллегу, а не доверять ему.

По прошествии времени они начнут потихоньку закатывать глаза или раздраженно вздыхать всякий раз во время его выступления. Сотрудник, которого только терпят, начнет болезненно ощущать, что с ним обращаются неискренне, и ему будет сложно понять почему. Ясно, как такое поведение разрушит сплоченность команды.

В моих жилах течет кровь ирландцев, итальянцев и американцев, и я имею представление, как из недр души вырывается готовность к неистовой ссоре. И у меня, безусловно, была регулярная практика в детстве. Однако некоторые члены моей команды на работе вышли из семей, в которых редко кричали или демонстрировали внешнее неодобрение. Это создавало потенциальные проблемы. Чтобы не допустить их, члены команды должны быть открытыми и достаточно восприимчивыми. Объясните друг другу причину конфликта, а потом найдите общую платформу. Здесь может помочь тест по определению профиля наподобие Майерс-Бриггс: отношение людей к конфликтам настолько же зависит от их личностных и поведенческих предпочтений, насколько от семейных и культурных традиций.

Когда пришлось классифицировать различные конфликты, действующие в организации, я обнаружил, что устойчивые типы объединяются в совокупность. На одном полюсе нет конфликта совсем. Я называю это искусственной гармонией: она характеризуется большим количеством фальшивых улыбок и лицемерным соглашательством, во всяком случае прилюдным, по всем пунктам. На другом полюсе – непрекращающийся, отвратительный, разрушительный конфликт, когда люди непрерывно кричат друг на друга. По мере удаления от искусственной гармонии вы сталкиваетесь со все более и более конструктивным конфликтом. Где-то посередине между крайностями существует граница, на которой хороший конструктивный конфликт переходит в деструктивный.

В отличие от того, что мы видим в кино и по телевидению, когда люди идут на встречи и спорят, как генералы в бою, большинство организаций существует где-то на границах искусственной гармонии. Люди уходят со своего пути, уклоняясь от прямого некомфортного несогласия во время совещаний, или делают все, что отдаляет от комфортного положения на шкале. Почему? Потому что когда они продвигаются к середине, к месту, где происходят все более и более конструктивные конфликты, им кажется, что остался один шаг до Армагеддона. Поэтому они сбегают в мир пассивных, уклончивых коммуникаций и искусственного согласия.

Оптимальная позиция – только слева от разделительной линии (Точка идеального конфликта). Это пункт, в котором команда входит во все конструктивные конфликты, какие только можно представить, но никогда не переступает на деструктивную территорию. Конечно, это невозможно. В любой команде и, что важно, в любой семье или браке кто-то в определенный момент переходит линию и говорит или делает нечто неконструктивное. Но чем бояться, лучше принять, что это неизбежно, и научиться управлять этим. Нужно хотеть пройти через неприятный период восстановления после неуместного конфликта, поэтому следует быть смелыми и возвратиться к лучшему состоянию. Со временем разовьется уверенность: можно, пережив случайное пересечение линии, даже стать сильнее и развить большее доверие друг к другу. Но этого может никогда не произойти, если руководители цепляются за кромку бассейна там, где мелководье, – в области искусственной гармонии.

Выигрыш от пережитого конфликта

Один из наших консультантов, работая с лизинговой компанией, продемонстрировал, насколько выгодно перешагнуть линию. Он помогал CEO, президенту и другим руководителям разобраться с некоторыми вопросами, связанными с компенсациями и ценными бумагами. Изменения были проведены недавно, что не вызывало восхищения у многих членов команды.

В какой-то момент сложного разговора один из топ-менеджеров по продажам посмотрел на президента и взорвался: «Знаете, настоящая причина, по которой мы здесь, – вы слишком прожорливы, а мы становимся никем, всего-навсего высокооплачиваемыми работниками!»

Последовала длительная неловкая пауза. Президент выглядел потрясенным, а прочие руководители смотрели на консультанта, ожидая, что сделает тот для спасения ситуации. Сдержав порыв погрузиться в выяснения, консультант пустил все на самотек, чтобы команда могла в конечном счете восстановить равновесие.

В итоге после паузы в десять или пятнадцать секунд (которые показались нашему консультанту вечностью) озлобленный руководитель продаж опять взял слово: «Подождите. Это нечестно. Я не могу позволить семилетним отношениям рухнуть с обрыва потому, что я потерял хладнокровие. Поэтому позвольте мне извиниться и попытаться снова. Вы, ребята, изменили политику акций, не сообщив нам почему.

Это было изменение правил в середине игры, и это вызвало много сложных чувств».

Президент принял извинения, и внезапно остальные члены команды стали поднимать некоторые проблемы, о которых умалчивали долгое время. В конце совещания – и на этот раз я не шучу – топ по продажам подошел к президенту и обнял его. Случился прорыв, но этого могло не быть, если бы кто-то не переступил линию и если бы консультант не позволил собравшимся пройти через испытание.

Нигде склонность к искусственной гармонии не проявляется сильнее, чем в некоммерческих организациях, движимых некой миссией, особенно в церковных. Сотрудники, работающие в этих организациях, ошибочно полагают, будто не имеют права не соглашаться друг с другом. И путают два понятия – «быть любезным» и «быть добрым».

Два человека, которые доверяют друг другу, заботятся друг о друге и вместе занимаются чем-то важным (что однозначно звучит для меня как движимая миссией некоммерческая организация), поневоле вынуждены не соглашаться друг с другом, иногда рьяно, если по-разному смотрят на вещи. В конце концов, последствия плохих решений серьезны. Когда члены команды руководителей остерегаются ругаться не только из-за боязни потерять взаимное уважение, но и из опасения столкнуться с деструктивным конфликтом позже, когда начнутся рукопашные схватки в коридорах, они также принимают плохие решения и подставляют тех, кого обязаны обслуживать. И все это делается под эгидой «любезности».

Два человека, доверяющие друг другу, занятые общим важным делом, поневоле вынуждены не соглашаться друг с другом, если по-разному смотрят на вещи.

Даже когда в команде понимают важность конфликта, зачастую трудно побудить людей вступить в него. Все потому, что наша культура категорически против дискомфорта. Чтобы преодолеть это отвращение, лидер команды может сделать несколько вещей.

Один из лучших путей возбудить здоровые споры в команде – это вскрыть конфликт во время совещания. Это происходит, когда возникают подозрения относительно потаенных разногласий, которые надо аккуратно прояснить. Вскрывать конфликт – то же самое, что встряхнуть бутылку и получить неприятности. Но это не обязательно плохо. Выясняя потенциал компании, обнаруживая даже едва различимые разногласия, не лежащие на поверхности, лидеры команды – и, елки-палки, члены команды! – избегают деструктивных разговоров в коридорах, которые являются неизбежным результатом того, что люди неохотно втягиваются в прямые, продуктивные обсуждения.

Другой инструмент возбуждения конфликтов – то, что я называю разрешение в реальном времени. Идея в том, что, применяя этот подход, сотрудники получают немедленную позитивную обратную связь. И неважно, насколько незначительным зарождающийся конфликт может выглядеть: все равно вы испытаете неудобство.

Поэтому, когда лидер видит, что его сотрудники начинают выражать несогласие во время совещания (даже по поводу чего-то сравнительно безвредного), он должен сделать нечто, быть может, нелогичное, но необыкновенно полезное: вмешаться. Это правильно. Сотрудники начинают возражать друг другу, и тут лидер останавливает их на миг, чтобы напомнить: то, что они делают, – хорошо.

Это может прозвучать несколько наивно, даже по-детски, но с пути это не собьет. Зато даст сотрудникам разрешение говорить откровенно, а ведь они в этом нуждаются, чтобы преодолеть чувство вины (и тогда точно преодолеют), включаясь в здоровый, но некомфортный конфликт без смущения и излишнего напряжения. Я проделывал это со многими командами, с которыми работал, и люди всегда искренне помогали друг другу, напоминая в нужный момент, что это действительно помощь – пусть через возражения, но ведь без ущерба. Напряжение исчезало, и они фокусировались на поставленной задаче.

Помочь своим командам преодолеть отвращение к конфликтам лидеры могут еще одним способом – сформулировать, каких результатов все ждут, принимая решение.

Договариваться по правилам

Один из наших консультантов работал с командой руководителей подразделения крупной компании – производителя напитков. Он убеждал вице-президента, что команде необходимо большее число конфликтов. К сожалению, ему пришлось трудно – типичная ситуация.

В итоге вице-президент принял два формальных правила.

Первое: если сотрудники во время обсуждений внезапно немеют, он будет воспринимать это как несогласие. Подчиненные быстро осознали: если они не выскажутся, решение принято не будет. Второе: в конце каждого обсуждения вице-президент будет обходить помещение и просить каждого члена команды прокомментировать решение.

Простые правила почти незамедлительно изменили природу совещаний и увеличили число здоровых конфликтов. Этого бы не случилось, если бы вице-президент просто сказал своей команде: давайте начнем участвовать в большем числе конфликтов.

Итак, важно помнить, что нежелание ввязываться в конфликт не всегда соотносится с самой сутью вопроса. Во многих случаях, возможно в большинстве, реальная проблема – недостаток доверия. Запомните: когда члены команды чувствуют себя уязвимыми, они не расслабятся, не поймут, что конфликт не опасен. Если так, то ни количество семинаров, ни разговоры не принесут доверия. Доверие может установиться, если происходит реальный конфликт.

Так же, как доверие делает возможным конфликт, конфликт позволяет команде двигаться к следующему важному этапу на пути сплоченной команды – к достижению ответственности.

Принцип поведения 3: достижение ответственности

Причина, по которой конфликт так важен, в том, что команда не может без этого обрести ответственность. Сотрудники не активно принимают решения, если у них нет возможности влиять на них, задавать вопросы и понимать подоплеку происходящего. Можно сказать так: если сотрудники не могут на что-то влиять, они это не покупают.

Этот важный момент требует разъяснений, потому что не должен трактоваться как аргумент для достижения консенсуса. Когда команда руководителей ожидает согласия перед началом действий, она обычно принимает запоздалые решения, сглаживающие индивидуальное несогласие.

Когда команда руководителей ожидает консенсуса перед началом действий, она обычно принимает запоздалые решения, сглаживающие индивидуальное несогласие. Это путь посредственности и разочарования.

Крепкая команда избегает ловушки соглашательства, выбирая концепцию Intel, легендарного производителя микрочипов: «не соглашайся, но возьми на себя ответственность». В принципе считается, что даже когда сотрудники не приходят к согласию, они должны покинуть заседание, непременно взяв на себя ответственность за общий ход действий.

Большинство руководителей, знакомых с принципом «не соглашайся, но возьми на себя ответственность», непременно убеждаются в том, что это правильно. Нужно помнить, что необходимо желание части лидеров переживать дискомфорт от конфликтов. К тому же правило «не соглашайся, но возьми на себя ответственность» не сможет работать без «не соглашайся».

Поймите: лишь когда коллеги высказывают свои мнения открыто, не сдерживаясь, лидер может с полным правом осуществить одну из своих самых важных обязанностей – разорвать порочный круг. Когда лидер знает, что все в команде вникли в суть, изучив (что необходимо для осознанного решения) возможные перспективы, он может вывести обсуждение к ясному и однозначному заключению. Он вправе ожидать: члены команды в результате объединятся, даже если первоначально протестовали.

Примечания

1

Этот вид бизнес-тренинга получил название благодаря активному использованию альпинистского снаряжения (веревки, карабины, страховочные системы), благодаря чему у участников тренинга появляется стимул проявлять творческие возможности, применять нестандартные решения, преодолевать неожиданные препятствия. Веревочные курсы считаются одним из успешных тренингов личностного роста. Прим. ред.

2

Это упражнение призвано научить участника тренинга ощущать ответственность за человека, зависящего от него. Прим. ред.

3

Так называется алгоритм оценки личности на предмет ее способности воспринимать мир и строить суждения. В него входят альтернативы: 1) экстраверсия – интроверсия (внимание направлено на людей и вещи или на идеи); 2) ощущение – интуиция (восприятие посредством органов чувств или интуиции); 3) мышление – чувство (суждения строятся на основе логического и аналитического мышления или на основе чувств); 4) суждение – перцепция (что из этих двух параметров предпочтительно для выбора образа жизни, оценка или переживание событий). Объединение и взаимовлияние четырех факторов дает шестнадцать комбинаций, каждая из которых соответствует типу личности. Прим. ред.

4

Имеется в виду святой Франциск Ассизский (1182–1226), знаменитый своими проповедями аскетизма и любви к своему ближнему и к Господу. Прим. ред.

Комментарии

1

The Five Temptations of a CEO, 1998; The Four Obsessions of an Extraordinary Executive, 2000; The Five Dysfunctions of a Team, 2002; Death by Meeting, 2004; Silos, Politics, and Turf Wars, 2006; The Three Signs of a Miserable Job, 2007; The Three Big Questions for a Frantic Family, 2008; и Getting Naked, 2010 (все Сан-Франциско: Jossey-Bass).

2

P. Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team (2002) и Overcoming the Five Dysfunctions of a Team (2005) (обе Сан-Франциско: Jossey-Bass).

3

J. Katzenbach и D. Smith, The Wisdom of Team (Harper Business, 1994).

4

C. Argyris и D. Schon, Organizational Learning: A Theory of Action Perspective (Ридинг, Масс.: Addison Wesley, 1978).

5

E. E. Jones и V. A. Harris, «The Attribution of Attitudes», Journal of Experimental Social Psychology, 1967, 3, 1–24; L. Ross, «The Intuitive Psychologist and His Shortcomings: Distortions in the Attribution Process», под ред. L. Berkowitz, Advances in Experimental Social Psychology (Орландо, Фл.: Academic Press, 1977).

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.