Главная книга основателя бизнеса. Кого брать с собой, как делить прибыль, как распределять роли и другие вопросы, которые надо решить с самого начала

• Денежный капитал. Денежным капиталом называются деньги или иные материальные ресурсы, необходимые для создания компании. Основателю капиталоемкого бизнеса или предпринимателю, у которого нет нужной суммы денег, могут помочь соучредители, имеющие средства для инвестирования в стартап.

Основатель должен оценить человеческий, социальный и денежный капитал, необходимый для создания стартапа, сравнить его с тем, что есть в наличии, определить, чего не хватает, и лишь после этого решать – действовать в одиночку или сформировать команду. Стартапу, которому предстоит решить ряд сложных задач, – к примеру, разработать сложный медицинский прибор, протестировать его, получить патенты, соблюсти федеральные нормы, составить план маркетинга и продаж, выдержать состязание с успешными конкурентами, убедить поставщиков медицинских услуг использовать данный прибор, заключить договор со страховой компанией, покрывающий риски, обеспечить техническую поддержку клиентов, взять на себя правовую ответственность, осуществлять модернизацию продукта и т. д. – не обойтись без команды соучредителей, тогда как создать компанию, которая продает медицинское оборудование, вполне под силу основателю-одиночке. Потребность в соучредителях выше в отраслях с высоким уровнем конкуренции, а также в тех, где преимущество получают первые участники рынка. По данным панельного исследования динамики предпринимательства (Panel Study of Entrepreneurial Dynamics, PSED) около половины компаний в сфере малого бизнеса создано основателями-одиночками, однако в сфере высоких технологий и биомедицинском секторе этот показатель, по моим сведениям, составляет менее 20 %, и на то есть свои причины⁵. Мой массив данных говорит о том, что треть главных основателей привлекает одного соучредителя, и лишь около 10 % команд включают пять и более человек, как показано на рис. 3.16.

Тим Вестергрен учел требования к трем видам капитала при создании Pandora Radio. В 1999 г. он предложил составить перечень атрибутов музыкальных произведений, позволяющий подбирать музыку с учетом вкуса покупателей. Тим окончил Стэнфордский университет, где изучал политологию, после чего 11 лет писал музыку для кинофильмов и выступал в составе рок-группы. Он хорошо разбирался в музыке, имел кое-какой опыт продаж и управления, успел создать небольшую финансовую подушку безопасности и знал множество музыкантов, которые могли помочь в систематизации музыкальных произведений. Но у него никогда не было «настоящей» работы. Тим понимал, что ему нужны помощники, – он был плохо знаком с технологиями, которые позволяли реализовать его идею, и никогда не занимался бизнесом. Ему требовались соучредители, обладающие человеческим капиталом, который помог бы компенсировать пробелы в его знаниях и опыте, и социальным капиталом для найма сотрудников из немузыкальной среды, а также потенциальные инвесторы, имеющие денежный капитал.

Даже обладая необходимыми навыками, связями и посевным капиталом, главный основатель может прийти к выводу, что ему не справиться в одиночку. Если он поддастся искушению сделать все самостоятельно, это скорее всего снизит результативность предприятия. Объем работ при создании компании почти всегда оказывается куда больше, чем рассчитывает основатель, и у него может просто не остаться времени для неожиданных дел. Если жизненно важные решения принимаются человеком, который падает с ног от усталости, от этого пострадает стартап. Джим Трайандифлу вспоминает, как на раннем этапе существования своего стартапа, Ockham Technologies, он пытался разработать все семейство продуктов для IBM с помощью своего единственного партнера Майка и группы консультантов: «Мы пытались вскипятить океан. Мы собирались создать шесть программных модулей за шесть месяцев».

В то же время личные предпочтения и психологические потребности главного основателя могут перевесить материальные факторы:

• Предпочтения тех или иных видов работы. Если у главного основателя есть все необходимые навыки, связи и посевной капитал, но он не любит выполнять какие-либо из задач, имеющих ключевое значение на ранней стадии, он будет искать соучредителя, который возьмет эту работу на себя. Вивек Кхуллер, к примеру, проработал несколько лет в Bell Atlantic, в том числе два года в качестве разработчика и аналитика программного обеспечения для новых сервисов и систем. Вивек обладал достаточной квалификацией, чтобы самостоятельно разработать программное обеспечение для продажи билетов онлайн, но давно не занимался программированием, перешел на руководящую работу и успел поступить на программу MBA. Для разработки продукта Вивек решил привлечь соучредителя, своего бывшего сотрудника из Bell Atlantic.

• Тяга к коллективной работе. Возможность поделиться своей идеей с соучредителем порой помогает основателю сформулировать и усовершенствовать ее. Вивек Кхуллер привлек в качестве соучредителя Саурабха Миттала, который учился вместе с ним на программе MBA, и с его помощью отшлифовал свою бизнес-идею. Вивек и Саурабх подолгу обсуждали доходность Smartix и модели ценообразования, планируя, сколько средств им придется привлечь и как они будут их использовать. Такое сотрудничество было излюбленным стилем работы Вивека.

• Поддержка и одобрение. Главный основатель, который испытывает острую потребность в принадлежности к группе, одобрении или психологической поддержке, ищет соучредителей, даже если те не располагают капиталом, необходимым стартапу. Брайан Скьюдамор взялся за создание Rubbish Boys, компании, которая занималась вывозом бытового мусора, в одиночку, но вскоре решил привлечь в качестве партнера одного из своих друзей: «Я размышлял об этом недолго и не думал ни о пробелах, которые он поможет ликвидировать, ни об объединении усилий. Он просто нравился мне, и я решил, что нам будет веселей заниматься этим на пару».

Не всегда такие психологические потребности очевидны сразу. Даже если главный основатель берется за создание стартапа во всеоружии, со временем может оказаться, что ему необходима психологическая поддержка. Лью Серн, основатель Wily Technology, стартапа, который разрабатывал корпоративное программное обеспечение, проработал в одиночку год, создавая свой первый продукт. «Это был очень сложный год, настоящее испытание для моей силы духа». Если бы Лью привлек помощников пораньше, моральная поддержка с их стороны помогла бы ему пережить этот сложный этап.

Решив привлечь соучредителей, основатель должен определить их число. Каждый новый соучредитель увеличивает затраты на координацию и снижает эффективность работы команды, – об этом пишет Стинчкомб, подчеркивая, что лишние люди повышают опасность дублирования функций и конфликтов в команде⁷. На решение о числе соучредителей влияет и мотивация главного основателя: стремление к контролю может сократить число соучредителей, а стремление повысить стоимость стартапа – привести к увеличению команды.

Каждый новый человек добавляет новые узлы в коммуникационную сеть, замедляет процесс и снижает уровень материального стимулирования⁸. Поэтому каждый новый соучредитель должен привносить нечто важное, – например, заполнять пробелы в человеческом капитале или снижать чрезмерную нагрузку на других основателей, иначе говоря, добавлять больше ценности, чем теряется при появлении нового члена команды. При создании UpDown, социальной сети для мелких инвесторов, главный основатель компании Майкл Райх включил в команду соучредителей своих сокурсников, но их опыт, навыки и связи были похожи на его собственные, поэтому со временем ему пришлось подключить к делу программиста Фука Чуонга, который занялся разработкой продукта. Майкл мог бы избежать трений, вызванных распределением ролей и акционерного капитала, если бы пригласил только Фука, единственного, кто был нужен для реализации его идеи.

Основатели часто недооценивают затраты и трудности, связанные с привлечением каждого нового члена команды; они не понимают, что, как заметил один предприниматель, «с ростом числа соучредителей сложность растет по экспоненте», и преувеличивают ценность, которую добавляют стартапу новые люди. Главному основателю следует представлять потенциальные риски и проблемы, которыми чревато увеличение числа соучредителей, – подробнее мы остановимся на этом вопросе в главах 4–7.

На решение о привлечении соучредителей может влиять и более широкий контекст функционирования стартапа. В одних условиях оптимальным вариантом является создание компании в одиночку, в других нужна команда. Есть отрасли, где существует острая конкуренция, а первопроходцы получают значительные преимущества. Так, в отрасли с выраженным сетевым эффектом нужно торопиться, чтобы как можно раньше разработать первоначальную версию продукта, привлечь и удержать потребителей⁹. В таких условиях соучредители, компенсирующие нехватку различных видов капитала, могут оказать главному основателю неоценимую помощь. Кроме того, напряженная работа повышает необходимость в психологической поддержке.

Чем более сложны и непредсказуемы условия создания стартапа, тем выше потребность в соучредителях¹⁰. В такой ситуации команде приходится обрабатывать значительный объем информации, – решить такую задачу проще коллективно, чем в одиночку. Если стартап функционирует в нестабильной среде, он сталкивается со стремительным развитием технологий и переменчивыми факторами успеха¹¹. Такие условия ужесточают требования к обработке информации, поскольку команда систематически имеет дело с кризисами и новыми возможностями, что требует корректировать стратегию и структуру организации. Более многочисленная группа решает такие проблемы успешнее, поскольку она а) обрабатывает больший объем информации; б) исправляет больше ошибок в процессе анализа и обсуждения; в) взвешивает больше потенциальных решений и г) представляет больше точек зрения на проблему¹². Тем самым более многочисленная команда соучредителей обеспечивает организации дополнительные ресурсы, что повышает темпы роста компании и ее жизнеспособность¹³.

Различия в условиях создания компаний помогают понять, почему в массиве данных о стартапах в сфере высоких технологий и медико-биологическом секторе основатели-одиночки являются исключением, тогда как в мелком бизнесе они встречаются достаточно часто¹⁴.

В целом, как показано в таблице 3.1, действовать в одиночку предпочитают те основатели, которые создают компанию, когда у них есть: наличие обширного опыта, стремление контролировать ключевые решения, отрасль развивается не слишком быстро, идея и ее реализация сравнительно просты. Неопытному основателю, который готов разделить власть, чтобы привлечь хорошего соучредителя, и создает стартап в быстро развивающейся отрасли, реализуя сложные идеи, имеет смысл пойти другим путем и сформировать команду.

Мы привыкли считать, что основатель – это человек, который посвящает стартапу все свое время на этапе его создания, причастен к выдвижению или развитию идеи бизнеса и играет центральную роль в ее реализации. Теоретически такие основатели должны подключаться к делу примерно в одно и то же время. Однако нередко те, кого считают основателями, становятся участниками предприятия спустя месяцы после того, как главный основатель взялся за дело¹⁵. Таким образом, порой статус «основателя» определяется достаточно субъективно. Когда я спросил основателя и генерального директора стартапа, оказывающего услуги электронной почты, почему его соучредители подключились к работе в разное время и владеют разными долями акционерного капитала, он сказал: «Для меня слово “основатель” носит чисто символический характер. Оно означает, что человек сыграл ключевую роль в создании новой функции… Даруя титул “основателя”, я делаю предложение работы более привлекательным, не тратя акционерного капитала или денег».

И все же, раздавая звание «основатель» направо и налево, главный основатель подвергает себя риску. Подразумевая более высокий статус, это звание наводит работника на мысль, что он имеет больше прав на руководящие должности. Однако как сказал предприниматель и инвестор Джефф Бассганг, стартап поначалу нуждается в тех, кто способен пробраться через джунгли, потом в тех, кому по силам проложить грунтовую дорогу, и наконец в том, кто построит автомагистраль¹⁶. Стартап сталкивается с серьезными проблемами, когда первые наемные работники, проявившие себя на этапе джунглей, не справляются с прокладкой грунтовой дороги или автомагистрали, и приходится перевести их на вторые роли или уволить. Если такой человек носит звание основателя, эти проблемы оказывают еще более глубокое, иногда непредсказуемое влияние на культуру стартапа и его персонал.

Команде «настоящих» основателей порой приходится решать, наделять ли наемных работников статусом основателя. Именно с этой проблемой столкнулась команда UpDown. Идея создания стартапа пришла к Майклу в первый год обучения в школе бизнеса, и он почти сразу привлек к участию в ее реализации двух своих сокурсников, Уоррена и Джорджа. Уоррен вскоре утратил интерес к этой затее, а Джордж и Майкл пришли к выводу, что для создания сайта им нужен программист. Они подали объявление о вакансии технического директора и нашли Фука. Не имея возможности платить Фуку зарплату, они решили присвоить ему звание основателя и выделить долю в акционерном капитале, хотя он не участвовал в формировании посевного капитала и начал работать в компании через несколько месяцев после ее создания.

Существует множество индикаторов, которые помогают понять, кто является подлинным основателем стартапа[9]. Когда все они указывают на одного человека, мы можем с уверенностью сказать, что именно он – главный или «настоящий» основатель. Когда эти признаки носят противоречивый характер, как было при создании UpDown, это говорит о том, что звание основателя может оказаться символическим.

Порой излишний оптимизм мешает основателю оценить насущные потребности своего стартапа, поэтому ему следует проанализировать свои знания, навыки, умения и связи, выявить пробелы и взвесить возможности ликвидировать эти пробелы с помощью соучредителей. Недооценка потребности в соучредителях повышает риск потерпеть неудачу.

Не всегда нехватка человеческого и социального капитала у основателя требует привлечения соучредителей. Можно решить проблему и другими способами, – с помощью аутсорсинга, консультантов или сотрудничества с другими компаниями. Но зачастую этого бывает недостаточно.

Иногда разносторонне подготовленный основатель, способный создать стартап самостоятельно, привлекает помощников, предпочитая работать в команде. Впрочем, как показывает горький опыт Брайана Скьюдамора, это чревато серьезными рисками. Главный основатель рассуждает так: я знаю, что в принципе могу обойтись без соучредителя, так что я потеряю? Между тем, потери бывают весьма ощутимыми. Соучредители, которых привлекают без острой необходимости, могут стать тормозом для принятия решений и инициаторами конфликтов. Кроме того, нередко им выделяется доля акционерного капитала, которая могла бы быть использована для привлечения наемных работников, инвесторов или других значимых участников. Как мы увидим в главе 6, отмена неудачного решения, принятого соучредителем, – весьма сложный и дорогостоящий процесс. Прежде чем подвергать стартап подобному риску, основатель должен убедиться, что соучредитель будет играть важную роль в его предприятии.

Иногда основатель понимает, что в текущий момент его ресурсы достаточны, но позднее ему понадобится помощь. К примеру, технический специалист способен самостоятельно разработать первоначальную версию продукта, но не имеет опыта продаж и административных навыков, чтобы привлечь бета-тестеров. Как показано на рис. 3.2, в этом случае главный основатель может создать компанию самостоятельно, разработать прототип, а затем нанять тех, кто поможет справиться с незнакомыми для него задачами. Такая стратегия позволяет главному основателю контролировать решения, принимаемые на раннем этапе, – то есть дольше сохранять бразды правления в своих руках.

Целесообразность подобной стратегии зависит от обстоятельств. Если речь идет о быстро развивающейся отрасли и рынке, где преимущества получает первопроходец, даже хорошо подготовленному основателю может с самого начала понадобиться соучредитель. Причины этого таковы: а) потребность в соучредителе возникнет в ближайшей перспективе, и основателю будет сложно быстро найти нужного человека и б) с помощью правильно выбранного соучредителя основатель создаст стартап быстрее, чем в одиночку.

На рис. 3.3 сводятся воедино плюсы и минусы создания компании в одиночку и в команде и предлагаются способы минимизировать отрицательные моменты.

Даже если привлечение соучредителей обосновано, в долгосрочном аспекте оно никогда не дается легко. Оно увеличивает сложность стартапа и порождает бесчисленное множество дилемм и сложностей, зачастую непредвиденных или недооцениваемых. Чтобы принимать правильные решения в отношении команды соучредителей, важно представлять эти перспективы заранее. Почти все решения такого рода связаны с взаимоотношениями, распределением ролей и вознаграждением. Этой базовой триаде посвящены остальные главы данной части книги.

Глава 4

Дилеммы взаимоотношений: тяга к себе подобным и игра с огнем

Основатель, который решил сформировать команду, должен определиться, кого включить в состав соучредителей. Как показано на рис. 4.1, его отношения с будущими членами команды порождают три группы дилемм.

Область поиска соучредителей можно представить в виде трех концентрических кругов. Внутренний круг включает людей, с которыми главный основатель контактирует напрямую, – в частности, супругов и друзей, живущих неподалеку. Средний круг включает тех, с кем контактирует ближайшее окружение основателя, это знакомые знакомых. Внешний круг включает людей, найденных не через личные связи, это незнакомые люди, которые обладают определенными качествами или умениями, – а иногда просто те, кто вызвал симпатию основателя.

Примеры самых разных подходов к выбору соучредителей, а также краткосрочных и долгосрочных последствий такого выбора дает история Эвана Уильямса. При создании двух своих первых стартапов Эван формировал команду из своего ближайшего окружения. Первый стартап, фирму, которая занималась директ-маркетингом, он создал вместе с братом, отцом, подругой и приятелями по колледжу. Эта команда избегала обсуждения спорных вопросов, не смогла разобраться с распределением ролей и так и не сумела наладить эффективные деловые отношения. Спустя три года Эван закрыл этот стартап. Его второй стартап, Blogger, один из первых веб-сервисов для ведения блогов, был создан совместно с Мег Хаурихан, техническим консультантом, с которой у Эвана был роман. Поскольку создание стартапов вместе с друзьями и родственниками неизменно порождало проблемы и неприятности, при основании третьего стартапа, компании Odeo, Эван избрал совершенно иной подход. На этот раз он привлек в качестве соучредителя Ноя Гласса, своего знакомого, имеющего опыт работы в сетевой аудиоиндустрии. Как мы увидим далее, при создании Odeo он избежал прежних рисков, но столкнулся с новыми.

В настоящей главе основное внимание уделяется двум проблемам: а) должна ли команда соучредителей быть однородной или разнообразной и б) стоит ли создавать стартап с друзьями и родственниками или лучше подыскать соучредителей среди других людей. Мы рассмотрим основные дилеммы, проанализируем данные о стабильности команд и познакомимся с преимуществами и методами управления рисками в каждом из вариантов.

Народная мудрость гласит: «Рыбак рыбака видит издалека». Социологи называют это явление тягой к себе подобным. Доказано, что в малом бизнесе люди одного пола, расы или происхождения, а также те, кто имеет сходное образование или опыт, часто создают компании совместно. Команды основателей, состоящие только из мужчин или только из женщин, встречаются в пять раз чаще, чем должны по теории вероятности, при этом члены команд нередко обладают сходными навыками и опытом¹. (Команды, однородные в этническом отношении, встречаются в 46 раз чаще ожидаемого, и даже при контроле фактора родственных связей, который повышает такую вероятность, число этнически однородных команд в 27 раз превосходит статистически ожидаемое.)

Мой массив данных показывает, как сильно тяга к себе подобным влияет на формирование команды соучредителей, если речь идет об опыте. Казалось бы, если средний опыт работы в команде достаточно велик, последняя должна состоять из людей разного возраста, – либо молодые основатели с блестящими идеями подыскивают опытных соучредителей, либо основатели постарше привлекают молодежь, лучше знакомую с современными технологиями, социальными тенденциями и т. п. Однако за исключением команд с минимальным уровнем опыта предельная разница в опыте по моим данным составляет около десяти лет. Люди избегают привлекать тех, кто имеет опыт, слишком сильно отличающийся от их собственного.

Однородность имеет важные преимущества, одно из которых – экономия времени. Зачастую основателю, который сбивается с ног, решая проблемы растущего стартапа, проще всего подобрать соучредителей из числа себе подобных².

Если основатель сформирует команду по такому принципу, в дальнейшем ее членам будет проще наладить эффективные деловые отношения. Соучредители с похожим опытом быстро находят общий язык и налаживают доверительные отношения, необходимые для продуктивной работы команды. Это помогает миновать часть кривой обучения, которая отнимает силы у тех, кто имеет слишком разный опыт. Если члены команды хорошо знают друг друга и имеют сходный опыт, это облегчает формирование организационной идентичности³, а учет альтернативных точек зрения не угрожает команде расколом⁴. Следовательно, повышение однородности бывает весьма заманчивым и в некоторых случаях разумным подходом для предпринимателей-новичков, которые вторгаются на незнакомую территорию.

Исследования показывают: чем больше неоднородность команды высшего руководства, тем больше риск межличностных и аффективных конфликтов⁵ и тем ниже групповая интеграция⁶. Неоднородная команда быстро столкнется с проблемами, если стили работы и общения соучредителей несовместимы, и одни члены команды не способны оценить вклад, который вносят в формирование стартапа другие. Майкл Райх создал UpDown вместе со своим сокурсником Джорджем Лудвикссоном и программистом Фуком Чуонгом, которого нашел, дав объявление о вакансии через почтовую рассылку Harvard Alumni Startups. Майкл взял на себя руководство коммерческим развитием и финансированием, Джордж – управление продуктом, а Фук, назначенный главным техническим директором, должен был разработать программное обеспечение для создания сайта. Пока Майкл занимался составлением бизнес-плана и привлечением инвесторов, у него крепла убежденность в том, что вклад его товарищей в создание стартапа слишком мал. Он составил новое соглашение о распределении акционерного капитала, которое увеличивало его долю. Это вызвало недовольство Фука, который считал, что выполняет самую важную и трудоемкую часть работы и его заслуги недооцениваются. Майкл же полагал, что работу Фука способен выполнить любой другой программист, тогда как он сам незаменим для стартапа. Из-за различий в опыте двух человек стартап оказался в кризисной ситуации.

Как ни соблазнительно принять «простое и удобное» решение и сформировать команду основателей из себе подобных, такой подход может породить проблемы в долгосрочной перспективе. Как мы видели в главе 3, команда, обладающая широким спектром релевантных навыков и умений, способна создать стартап с более высокой стоимостью. И наоборот, члены однородной команды часто имеют сходный человеческий капитал, и в итоге может оказаться, что при избыточных ресурсах в одной сфере команда лишена ключевых навыков и умений в другой. Хотя мы знаем, что в неоднородных командах чаще вспыхивают внутренние конфликты, в сложных условиях однородные команды оказываются менее стабильными⁷. Чтобы выявить полный спектр профессиональных навыков, необходимых стартапу, основатель должен преодолеть естественную тягу к себе подобным и оценить потребности стартапа в человеческом, социальном и денежном капитале, придерживаясь структурированного подхода. Ему следует выбрать таких соучредителей, которые могут удовлетворить эти потребности, даже если их опыт отличается от его собственного. Если однородная команда состоит из родственников, которых изначально объединяют тесные связи, это чревато еще более серьезными проблемами.

Разнообразный опыт работы соучредителей особенно важен в условиях нестабильности, – а с нею сталкивается почти каждый предприниматель, – поскольку позволяет команде быстро адаптироваться к изменениям⁸. Он способствует и творческому подходу к выработке стратегии. Долгосрочное исследование высокотехнологичных компаний Кремниевой долины показало, что соучредители, которые раньше работали в разных компаниях, чаще берут на вооружение стратегию «разведки» (разработка инновационного продукта), тогда как команды основателей, которые работали в одной компании, предпочитают стратегию «эксплуатации» (разработка продукта, который оптимизирует рабочий процесс и/или повышает эффективность)⁹.

Когда речь заходит о разнообразии, основатель думает прежде всего о разнообразии профессиональных навыков. Однако не меньшего внимания заслуживает и разнообразие социальных связей. Команды, члены которых имеют разный круг знакомств, более креативны и склонны к нововведениям, имеют больше возможностей выйти на потенциальных инвесторов и корпоративных партнеров, а также найти подходящих наемных работников¹⁰. Поэтому главный основатель должен искать соучредителей с широким кругом общения, который отличается от его собственного. Так главный основатель, имеющий много знакомых среди инженеров Кремниевой долины, должен искать соучредителя, имеющего связи в других областях, например, в коммерческом развитии, продажах и инвестиционной сфере. Тот, кто имеет широкий и разнообразный круг знакомств, имеет больше перспектив как предприниматель. Исследование, проведенное в Германии, показало, что люди со сравнительно однородным кругом знакомств испытывают на 14 % меньше желания стать предпринимателями¹¹.

Примером того, как тяга к себе подобным влияет на однородность команды, может служить история двух компаний. Команда Smartix состояла из тех, кто вместе учился в школе бизнеса и обладал сходными знаниями и навыками, опытом и кругом знакомств¹². Вивек Кхуллер, который выдвинул идею Smartix, – создать онлайн-сервис для распространения билетов на зрелищные мероприятия – с отличием окончил университет в Индии, где получил диплом инженера-электрика, и до поступления в школу бизнеса занимал инженерные и руководящие должности в двух крупных американских компаниях. Подыскивая соучредителя, Вивек остановил свой выбор на своем сокурснике, который тоже получил диплом инженера-электрика в Индии, работал инженером в американской компании, а затем попал на стажировку в инвестиционный банк. Однако ни Вивек, ни его сокурсник не разбирались в методах распространения билетов. Вивек нашел в своем окружении потенциального соучредителя – человека, который знал данную сферу как свои пять пальцев и имел широкий круг знакомств, – но не включил его в команду, поскольку не мог оценить его значимость для стартапа. Лишь позднее Вивек понял, как сильно незнание индустрии развлечений мешает ему правильно подавать свою идею заинтересованным лицам. Он не мог ответить даже на самые простые вопросы о том, как будет осуществляться распространение билетов онлайн.

В отличие от Вивека, Тим Вестергрен, основатель Pandora Radio, не ограничивался привлечением людей, похожих на себя. Тим понимал, что хотя компания будет иметь дело с музыкой, речь идет о бизнесе, а точнее о поставке корпоративных технологий для музыкальной онлайн-индустрии. Он знал, что ему и его товарищам-музыкантам недостает навыков и умений, которые понадобятся стартапу. Используя слабые связи (через друзей своих друзей), он вышел на тех, кто разбирался в технической и коммерческой стороне дела. Он нашел опытных специалистов на должности генерального и главного технического директора. У жены Тима была подруга, муж которой, Джон Крафт, имел опыт общения с венчурными капиталистами. Обсудив идею Pandora Radio, Тим и Джон решили создать стартап и нанять специалистов с инженерно-техническим опытом, которого недоставало им самим. У Джона были неплохие связи в Кремниевой долине, и через общих знакомых он сумел привлечь к созданию компании Уилла Глейзера, блестящего инженера с тремя дипломами Корнеллского университета. В итоге была сформирована команда, которая обладала ключевыми знаниями и навыками для реализации предложенной идеи. Если сроки создания команды не критичны, время, потраченное на ее формирование в начале пути, окупится в долгосрочной перспективе.

Прочитав резюме или задав несколько вопросов, вы можете получить информацию о происхождении человека и опыте его работы. Но даже самое подробное резюме не расскажет вам о толерантности к риску, темпераменте, временном горизонте, уровне ответственности и системе ценностей. Основатели склонны пренебрегать «мягкими» факторами такого рода, поскольку их оценка связана с объективными трудностями, однако данные факторы могут породить серьезные проблемы даже в хорошо подобранной команде. Как правило, оценка «мягких» факторов требует немало времени (и специальных навыков), – порой для этого нужно откровенно поговорить с теми, кто работал с потенциальным соучредителем, а еще лучше – посмотреть на него в рабочей обстановке или при выполнении предварительного проекта.