Главная книга основателя бизнеса. Кого брать с собой, как делить прибыль, как распределять роли и другие вопросы, которые надо решить с самого начала

Ноам Вассерман

Главная книга основателя бизнеса. Кого брать с собой, как делить прибыль, как распределять роли и другие вопросы, которые надо решить с самого начала

Руководитель проекта А. Деркач

Корректор С. Мозалёва

Компьютерная верстка А. Абрамов

Художник обложки А. Андреев

© Princeton University Press, 2012

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес ()

* * *

Часть I

До создания компании

Глава 1

Введение

Как это ни прискорбно, факт остается фактом: если предпринимательство – это битва, основной причиной потерь становятся огонь по своим или раны, нанесенные себе собственными руками. Около сорока лет назад социолог Артур Стинчкомб писал, что «уязвимость новизны» – чрезвычайно высокая вероятность провала молодой организации – в значительной мере объясняется проблемами в команде соучредителей стартапа. Позднее венчурные капиталисты в ходе одного из опросов объясняли 65 % неудач объектов своих инвестиций проблемами в стартапах¹. Во время другого исследования инвесторов просили определить проблемы, имеющие место в их портфельных компаниях, и по мнению респондентов, 61 % таких проблем был связан с разногласиями в команде².

Частоте неудач, которую отмечает Стинчкомб, посвящено немало исследований. К сожалению, исследователи уделяют основное внимание внешним причинам, а не многочисленным внутренним проблемам, которые определил Стинчкомб[1]. Об основных рисках предпринимательской деятельности, которую мы так любим называть душой экономики, известно до странности мало. Как сказал об этом экономист Амар Бхайд: «Предприниматели, создающие новые компании, чаще удостаиваются восхищения, чем изучения»³.

В этой книге рассматриваются те исключительно важные проблемы, которые приходится решать всем основателям и стартапам. Зачастую эти проблемы представляют собой закономерный результат известных дилемм, с которыми сталкивается любой стартап в процессе роста и развития, – я называю их «дилеммами основателя». Одна из таких дилемм возникает на каждом этапе развития компании, – это необходимость сбалансировать стремление к богатству и контролю, найти компромисс между увеличением стоимости компании и удержанием рычагов власти. Проблема усугубляется тем, что выбор, сделанный основателем на ранних этапах, может привести к неожиданным и весьма серьезным последствиям⁴ в долгосрочной перспективе, поскольку порой естественные склонности – увлеченность, оптимизм и избегание конфликтов – ведут к недальновидным решениям. В книге подробно рассматриваются проблемы, с которыми сталкиваются или которые создают основные участники создания стартапа, начиная с главного основателя и включая соучредителей, наемных работников и инвесторов.

Потратив более десяти лет на работу с сотнями основателей стартапов и будущих предпринимателей, я собрал и проанализировал данные почти 10 000 создателей компаний в сфере высоких технологий и биомедицинском секторе. Эта книга создана на основе моего собственного массива данных и наблюдений за тем, как реальные люди создают новые компании и сталкиваются с дилеммами, выявленными в ходе исследования. Мы подробно рассмотрим опыт Эвана Уильямса, молодого предпринимателя, который в середине 1990-х гг. переехал из аграрного штата Небраска в район Сан-Франциско – потерпев неудачу при создании стартапа у себя на родине, он рассчитывал воспользоваться всплеском популярности интернет-компаний. Самостоятельно освоивший веб-дизайн и программирование, Эван понимал, что интернет-приложения – особенно позволяющие публиковать в Сети собственные материалы – имеют огромный потенциал, и создал Blogger, один из первых и наиболее популярных веб-сервисов для блогинга. Позднее он основал компанию Odeo, – с ее помощью пользователи, не имеющие специальной подготовки, могли создавать и распространять аудиоконтент.

При создании двух названных стартапов, а также позднее, при создании Twitter, Эванс сталкивался с основными дилеммами, требующими серьезных решений, и делал шаги, которые определяли будущее компании, отражались на ее стоимости и определяли, в какой степени он контролирует ситуацию. При создании Blogger Эван решил привлечь в качестве соучредителя свою бывшую девушку, отстояв свое право на должность генерального директора и бoльшую часть акционерного капитала. Он финансировал компанию за счет собственных средств и использовал деньги друзей, родственников и бизнес-ангелов, намеренно избегая венчурных капиталистов. Он нанимал своих друзей (а позднее волонтеров), чтобы разработать технологию без крупных затрат. Когда пузырь доткомов лопнул и Blogger остался без средств, Эван получил предложение о покупке, но отказался продавать свое детище, – в результате он лишился персонала и был вынужден ходить с протянутой рукой, изыскивая средства, чтобы сохранить Blogger.

Позднее Эван продал Blogger компании Google и занялся созданием Odeo, – на сей раз его партнером стал знакомый, имеющий опыт работы с аудио в Интернете. Эван вложил в Odeo часть средств, вырученных от продажи Blogger, и позволил своему соучредителю занять должность генерального директора. Со временем, оценив огромные возможности подкастинга, Эван решил взять управление компанией в свои руки и привлек венчурных капиталистов, которые инвестировали в Odeo $5 млн и помогли ему принять ряд важных решений. Эван использовал эти средства для найма группы опытных руководителей, чтобы Odeo могла опередить своих грозных конкурентов – Apple и Yahoo.

Предпринимательская деятельность Эвана представляет для нас огромный интерес – разные подходы к основанию и управлению Blogger и Odeo наглядно показывают, что спектр возможных решений основателя чрезвычайно широк. Решения Эвана могут показаться весьма непоследовательными: в одном случае он привлекает средства венчурных капиталистов, в другом – отвергает их. В одном случае он за бесценок нанимает своих приятелей, в другом – платит большие деньги команде профессионалов. Сначала он воюет со своей подругой за должность генерального директора и в конечном счете вытесняет ее из компании, а потом с готовностью передает бразды правления просто знакомому. Изучение опыта Эвана позволит нам понять внутреннюю логику его решений с учетом факторов мотивации и внешних условий, что поможет другим предпринимателям и участникам создания стартапов научиться оценивать собственную мотивацию и принимать правильные решения.

Со стороны основание стартапа может показаться неупорядоченным и даже хаотичным процессом. Трудно найти более бессистемное занятие, чем создание организации с нуля. Сами основатели представляют собой весьма пеструю публику, а научные исследования, посвященные предпринимательству, носят разрозненный характер, поскольку разные исследователи изучают разные этапы формирования компаний, проблемы оцениваются с разных точек зрения в зависимости от избранной предметной или функциональной области, а интерпретация выводов отличается явной непоследовательностью. Предназначенная для ученых, преподавателей и предпринимателей, «Главная книга основателя бизнеса» уделяет первоочередное внимание основным закономерностям процесса создания компании и выбору оптимальных вариантов при принятии наиболее важных решений.

Для начала давайте определим главные понятия и обсуждаемые вопросы. Основное внимание в книге уделяется основанию стартапов с высоким потенциалом, то есть таких, которые имеют возможность стать крупными и дорогостоящими компаниями. Там, где это уместно, результаты моего исследования стартапов с высоким потенциалом дополняются обширной литературой о создании малого бизнеса, – последний отличается тем, что компании остаются мелкими, а их работой руководит сам владелец.

Говоря об основателях, я имею в виду людей, которые создают новые организации, чтобы реализовать благоприятные возможности, «невзирая на то, какими ресурсами они располагают в текущий момент»⁵. Они принимают решения, определяющие облик стартапа и его развитие, влияя на судьбу компании еще до ее создания. Основная мысль данной книги состоит в том, что любые решения, касающиеся создания компании, должны приниматься сознательно. Каждое из них требует, чтобы основатель взвесил все возможные альтернативы, которых бывает куда больше, чем кажется. «Правильное» решение нередко бывает неочевидным и порой представляется парадоксальным. Если при этом оно требует высоких затрат, его принятие становится весьма болезненным и заставляет основателя идти на непростые компромиссы. Между тем, самые распространенные решения – привлечение друзей в качестве соучредителей, распределение акционерного капитала между соучредителями в равных долях и т. д. – чреваты серьезными рисками для стартапа. Именно поэтому решения, о которых идет речь в этой книге, я называю дилеммами. Основатели, которые считают, что они получили все и не потеряли ничего, принимая на раннем этапе решение, которое кажется очевидным, позднее могут столкнуться с неприятным сюрпризом, обнаружив, что им следовало выбрать совсем другой вариант.

Большая часть «Главной книги основателя» посвящена анализу дилемм, с которыми сталкиваются основатели при подключении к созданию стартапа новых участников, – появление новых лиц влечет за собой непростые решения, влияющие на направленность и результаты работы компании. Мы начнем с главного основателя, затем перейдем к соучредителям и закончим наемными работниками и инвесторами. В каждой части мы рассматриваем влияние этих лиц на результаты проекта, – в первую очередь на стабильность команды соучредителей, оценочную стоимость стартапа и способность основателей сохранить за собой должность генерального директора и контроль над советом директоров. В приложении к главе 11 рассматриваются дилеммы выхода из проекта, актуальные для успешных основателей и решаемые с учетом множества различных факторов.

Важнейшие дилеммы, проанализированные на страницах этой книги, и вопросы, которые задает себе основатель, сталкиваясь с ними, можно сгруппировать следующим образом:

1. До создания стартапа – дилеммы карьеры

На каком этапе своей карьеры я должен создать стартап? Следует ли мне совершить этот шаг, если я увлечен какой-либо идеей, но пока не имею нужного опыта, или если рынок пока не готов воспринять мою идею, или если личные обстоятельства складываются не лучшим образом?

2. Дилеммы, связанные с командой соучредителей

Решение создать стартап порождает множество новых дилемм, касающихся создателей новой компании:

• В одиночку или в команде. Создавать ли компанию самостоятельно или найти соучредителей?

• Взаимоотношения. Кого привлечь в качестве соучредителей? Друзей? Родственников? Знакомых? Посторонних людей? Бывших сотрудников?

• Роли. Какую должность займет каждый из нас? Какие решения будут приниматься в одиночку, а какие в команде? Каким образом мы должны принимать эти решения?

• Вознаграждение. Как распределить акционерный капитал и другие виды материального вознаграждения в команде соучредителей?

3. Дилеммы, не связанные с командой соучредителей

Как рост стартапа, так и нехватка ресурсов или соответствующих навыков и умений у соучредителей нередко заставляют задуматься о привлечении третьих лиц и их ресурсов. Это порождает новые дилеммы.

• Наемные работники. Как подбирать людей на разных этапах развития компании? С какими проблемами столкнутся первые наемные работники по мере роста стартапа? Должна ли зарплата первых наемных работников отличаться от вознаграждения тех, кто взят на работу позднее?

• Инвесторы. Как подбирать инвесторов на разных этапах развития компании? Какие проблемы связаны с привлечением инвесторов?

• Передача власти – смещение основателя с должности генерального директора. Почему и как основатель оставляет должность генерального директора в своем стартапе? Каким образом основатель может держать этот процесс под контролем? Что происходит с основателем и стартапом после того, как должность генерального директора занимает наемный руководитель?

Эти дилеммы сводятся воедино на рис. 1.1, который будет служить для нас дорожной картой.

Названные дилеммы не всегда возникают в том порядке, в каком они рассматриваются в данной книге. Процесс создания компании зачастую носит хаотичный и нелинейный характер⁶, поскольку основатели скорее импровизируют, нежели следуют заданному сценарию⁷. Порой главного основателя сначала осеняет идея, и лишь потом он задается вопросом, заниматься ли ее реализацией в одиночку или привлечь соучредителей. Именно так произошло с Тимом Вестергреном, который решил создать Pandora Radio. Но возможна и ситуация, когда люди сначала принимают решение совместно создать стартап, а потом начинают подыскивать идею. Такой подход взяли на вооружение Джанет Краус и Кэти Шербрук – они познакомились в Стэнфордской школе бизнеса и создали стартап, который в конечном итоге превратился в корпоративный консьерж-сервис Circles. Учитывая эти различия, я написал эту книгу таким образом, чтобы те, кто хочет знакомиться с дилеммами в определенной последовательности, могли бы читать главы по порядку, а те, кого интересуют конкретные дилеммы, имели возможность сразу обратиться к той или иной главе.

«Простейшее» краткосрочное решение может породить долгосрочные проблемы, тогда как «сложное» долгосрочное решение зачастую оказывается оптимальным в отдаленной перспективе. Избегание конфликтов часто заставляет основателя избирать путь наименьшего сопротивления – он поддается соблазну обойти или отложить решение дилеммы, особенно если оно требует неприятных разговоров о возможных проблемах. Основание стартапа сродни вступлению в брак, – это заверения во взаимной преданности. Изначально планировать разрыв отношений неуместно и контрпродуктивно, если те, кто берутся за создание компании, не дадут клятву верности на этапе добрачного соглашения, это может привести к катастрофическим последствиям.

Более того, со временем предприниматель, как правило, приходит к выводу, что исправить ошибку, сделанную на раннем этапе создания компании, гораздо сложнее и дороже, чем принять правильное решение. Последствия принятых решений нередко зависят от избранного пути; решения, принятые на ранних этапах, могут в дальнейшем блокировать возможности, привлекательные для основателя. Мы проанализируем ошибки, которые обходятся дорогой ценой, и рассмотрим возможные способы их исправления.

Представители предпринимательского сообщества часто говорят, что процесс создания стартапа – это «марафон, состоящий из стометровок». Каждые сто метров бегуну-основателю приходится принимать важные решения, имеющие долгосрочные последствия. Если вы плохо представляете путь, который ведет к финишной черте, решение, принятое во время одного из забегов, может заставить вас сбиться с пути, а то и вовсе сойти с дистанции.

Как правило, основатели гордятся тем, что они деятельны и оптимистичны, – и действительно, эти черты необходимы для предпринимателя. Чтобы создать стартап, нужна страстная увлеченность, но она может погубить основателя на любом этапе.

Определенные черты присущи основателю от природы, нередко он полон чрезмерного оптимизма, предпочитает интуицию систематическому планированию, а его увлеченность собственными идеями и привязанность к своему стартапу берут верх над здравым смыслом.

Возьмем оптимизм. Слишком оптимистично оценивая перспективы стартапа, предприниматель порой привлекает своих друзей и родственников в качестве инвесторов, тем самым подвергая опасности как отношения с близкими, так и сам стартап. Оптимизм побуждает основателя делать чересчур радужные прогнозы, сравнивая свои шансы на успех с возможностями конкурентов⁸, переоценивать свои способности и знания⁹, недооценивать потребность в ресурсах и упускать из виду предсказуемые проблемы. Все это может помешать основателю в привлечении необходимых ресурсов, а значит повысить вероятность провала¹⁰. Избыток уверенности в себе и энтузиазма мешает анализировать альтернативные подходы и вносить необходимые поправки¹¹. Самонадеянность делает основателя еще более уязвимым, поскольку зачастую он работает в условиях неопределенности с высоким уровнем «шума», где данные обратной связи неоднозначны и допускают разное толкование. В такой ситуации самонадеянность и склонность полагаться на интуицию повышают вероятность ошибок и заблуждений¹².

Далее мы увидим: чтобы здраво оценивать полный спектр альтернатив и возможных последствий, основатель должен преодолеть естественное стремление полагаться на интуицию и принимать желаемое за действительное. Надеясь на лучшее, он должен готовиться к худшему и принимать упреждающие решения в рамках выработанной стратегии, а не реагировать на события задним числом.

Основатель, который избегает конфликтов, зависит от избранного пути и не представляет долгосрочные последствия своих решений, часто совершает неразумные поступки. В каждой главе мы будем анализировать спектр возможных вариантов (что может сделать основатель) и проверять, как часто предприниматели выбирают каждый из этих вариантов (что делает основатель). При любой возможности мы будем рассматривать последствия принимаемых решений, – как они влияют на рост стартапа, стабильность команды соучредителей и способность контролировать ситуацию в долгосрочной перспективе. Это поможет нам понять, что должен делать основатель. В конце каждой главы даются рекомендации, которые помогают повысить качество принимаемых решений.

Те, кто создают компанию впервые, вряд ли знакомы с дилеммами, которые рассматриваются в данной книге. Скорее всего они не представляют полный спектр возможных вариантов и не всегда учитывают долгосрочные и зачастую кумулятивные последствия своих решений. (Порой они попросту не понимают, что принимают важное решение!) Но даже опытные основатели иногда совершают грубые ошибки, особенно если их представление о дилеммах основания бизнеса, полученное на собственном опыте, носит ограниченный характер.

Теперь, когда мы познакомились с основными понятиями и вопросами, связанными с дилеммами основания бизнеса, давайте остановимся на самой распространенной и сложной из них. Основатель может неправильно понимать не только правила и стратегию игры, но и ее цели. Многие восхищаются основателями, которые создали свои компании и, обретя богатство и власть, продолжают управлять ими. Они вспоминают Билла Гейтса, генерального директора одной из самых крупных и агрессивных компаний и самого богатого человека в мире. Однако подобный «предпринимательский идеал» – создание собственного бизнеса, приносящего сверхприбыли, и управление им в дальнейшем, – весьма редкое явление. Горькая правда заключается в том, что многие решения, которые принимаются основателем компании по ходу дела, – даже несомненно «правильные» – обычно делают этот идеал все более недосягаемым, заставляя основателя выбирать между повышением стоимости компании и сохранением власти.

Хотя кажется, что богатство и контроль дополняют друг друга, в качестве факторов мотивации предпринимательской деятельности они находятся в постоянном противоречии. Этот парадокс связан с проблемой «зависимости от ресурсов»¹³, имеющей первостепенное значение для многих предпринимателей. Чтобы использовать благоприятные возможности и создать максимальную ценность¹⁴, основателю приходится привлекать внешние ресурсы – людей, информацию и деньги. Однако привлечение этих ресурсов, как правило, заставляет основателя постепенно уступать власть. Соучредители и наемные работники, занимающие ключевые должности, хотят получить свою долю акционерного капитала. Опытные квалифицированные специалисты хотят самостоятельно руководить своими участками работы. Инвесторы хотят защитить свои инвестиции, и для этого они стремятся войти в состав правления и ставят иные условия при заключении сделки.

Каким образом предприниматель может выбрать оптимальный вариант при наличии огромного множества альтернатив? Главное – понять, чего он хочет добиться, принимая то или иное решение. Когда основателю приходится вновь и вновь делать выбор между материальной выгодой от своего труда и сохранением контроля над своим детищем, лучший способ решить, что делать, – это проанализировать собственную мотивацию, понять, для чего была создана эта компания. Хотя человеческая мотивация чрезвычайно сложна, исследования показывают, что чаще всего встречаются два вида предпринимательской мотивации а) стремление к богатству и б) стремление контролировать развитие своего стартапа¹⁵. Основатель, который последовательно принимает решения, нацеленные на то, чтобы сколотить состояние, имеет больше шансов достичь статуса, который я называю «богач» (больше материальных выгод, меньше власти), тогда как у основателя, последовательно принимающего решения, нацеленные на сохранение контроля над стартапом, больше шансов стать «королем» (больше власти, меньше материальных выгод).

Многочисленные исследования подтверждают, что эти два вида мотивации являются наиболее распространенными. В ходе исследования, проведенного Фондом Кауффмана (Kauffman Foundation), – его участниками стали 549 основателей американских стартапов в сфере высоких технологий, – 75 % респондентов заявили, что богатство – чрезвычайно важный фактор мотивации для предпринимателя, а 64 % сказали то же самое о желании возглавлять собственную компанию¹⁶. Панельное исследование динамики предпринимательства (Panel Study of Entrepreneurial Dynamics, PSED), в ходе которого 1214 респондентам задали вопрос о том, что заставило их создать собственный бизнес, показало, что шесть основных видов мотивации так или иначе связаны с властью¹⁷. База данных CareerLeader, включающая более 2000 предпринимателей (и 27 000 представителей высшего руководства) со всего мира, свидетельствует о том, что четыре основных фактора мотивации предпринимателей-мужчин в возрасте 20–40 лет так или иначе связаны с властью или богатством[2]. Немалое значение имеют и другие факторы мотивации, в том числе интеллектуальная самореализация, альтруизм и престиж, и все же основная масса предпринимателей нацелена на богатство и власть, и именно две эти цели постоянно вступают в противоречие между собой.

Зная собственную мотивацию – стремление к богатству или контролю, – основатель принимает решения более целенаправленно и последовательно, а это повышает шансы на то, что он достигнет желаемого результата – станет «богачом» или «королем». В таблице 1.1 показано, как решения основных дилемм связаны с двумя факторами мотивации – богатством и контролем. Этот же вопрос рассматривается в частях II и III, а затем в заключительной главе книги. (В главе 11 мы, кроме того, остановимся на плюсах и минусах осознанного принятия непоследовательных решений и попытках одновременно разбогатеть и упрочить власть.) Однако мотивация далеко не всегда остается одинаковой, и основатель должен следить за ее изменениями. Мы рассмотрим факторы, которые ведут к таким изменениям, и то, как последние сказываются решениях основателя в дальнейшем.

Чтобы оценить новую схему или модель, следует понять, позволяет ли она объяснить существующие парадоксы и ответить на поставленные вопросы. В этой книге предпринимается попытка разрешить парадоксы, связанные с предпринимательством, в том числе объяснить «отсутствие премии за риск прямых инвестиций» и тот факт, что основатель далеко не так всесилен в отношении собственной компании, как это принято считать.

Большинство экономистов полагают, что предприниматели прежде всего стремятся заработать много денег. По словам одного исследователя, «Одной из фундаментальных предпосылок экономической теории является представление о том, что цель любого предпринимателя – получить максимальную прибыль»¹⁸. Недавнее исследование подтверждает, что предприниматели стремятся сколотить состояние за счет владения акционерным капиталом дорогостоящего стартапа¹⁹, – согласно полученным данным, многие основатели высокотехнологичных стартапов убеждены, что создание компании дает им гораздо больше шансов разбогатеть, чем работа по найму²⁰.

Однако если основатели и вправду верят в такую возможность, по большей части они ошибаются. В среднем создание стартапов приносит предпринимателям не больше прибыли, чем инвестиции в публичный акционерный капитал, а с учетом соотношения риска и доходности даже меньше²¹. Одно из крупных исследований стартапов показало, что в среднем предпринимателю с нормальным уровнем избегания риска и умеренным объемом сбережений нет смысла создавать стартап с привлечением венчурного капитала²². Первоначальные доходы владельца собственного бизнеса ниже и растут гораздо медленнее, чем доходы работающих по найму, что подтверждают показатели доходности в самых разных отраслях²³. В общей сложности предприниматели заработали за 10-летний период на 35 % меньше, чем могли бы заработать в качестве наемных работников²⁴. В связи с этим авторы данных исследований задумались, почему предпринимательство привлекает такое количество умных людей, если оно не позволяет рассчитывать на «премию за риск прямых инвестиций» (private-equity premium)²⁵. Мы будем постепенно приближаться к ответу на этот вопрос и в главе 11 сформулируем его окончательно: основатели постоянно сталкиваются с необходимостью принимать различные решения, делая выбор в пользу увеличения богатства или сохранения контроля. Основатель, который хочет остаться «королем», в конечном итоге будет иметь меньше денег, чем тот, кто стремится стать «богачом».

Анализируя проблему власти основателя, теоретические исследования исходят из того, что основатель стартапа, – человек, который выдвинул идею и сумел привлечь людей и ресурсы, – пользуется авторитетом в компании. Казалось бы, разве может быть иначе?²⁶ Однако и на сей раз данные, которые приводятся в настоящей книге, опровергают предположение исследователей. Проведенный мною количественный анализ показывает, что множество основателей были смещены с должности генерального директора против своей воли²⁷. Первым делом люди вспоминают таких знаменитостей, как Билл Гейтс, Ричард Брэнсон, Анита Роддик или Майкл Делл, – богатых и влиятельных генеральных директоров собственных компаний, – но все это редкие исключения. В действительности основателя нередко снимают с должности генерального директора до того, как стартап успевает выйти на открытый рынок. Чем это объясняется? И почему основатели компаний в среднем получают значительно меньшую компенсацию, чем не основатели?²⁸ Все эти загадочные факты станут понятными, когда мы вернемся к ним в главе 11.

В научной литературе богатство и власть часто идут рука об руку. Изучая «властвующую элиту», Ч. Р. Миллс, к примеру, приходит к выводу, что власть и богатство, которыми обладает высшее руководство компании, взаимно усиливают друг друга, – высокая должность служит источником богатства, а «деньги дают власть»²⁹. Однако мое исследование показывает, что в качестве факторов мотивации предпринимателя богатство и власть находятся в остром противоречии. Очень редко основателям стартапов с высоким потенциалом удается одновременно достичь богатства и власти. Большинству из них приходится выбирать что-то одно, при этом многие в итоге остаются ни с чем. Далее мы увидим, почему это происходит.

«Главная книга основателя бизнеса» опирается на две ключевых составляющих – ситуационные исследования и анализ обширной базы данных, – это позволяет наглядно представить важнейшие решения основателей и их результаты. Ввиду отсутствия общедоступных источников данных по молодым компаниям, я собрал собственные данные по США, проводя ежегодные опросы участников создания стартапов с высоким потенциалом. Опросные листы включали вопросы об основателях стартапа, представителях высшего руководства, компенсациях и акционерном капитале, истории финансирования, совете директоров и других аспектах существования организации. Эти исследования, которые проводились с 2000 по 2009 г., позволили мне сформировать уникальный массив данных, содержащий информацию о 9900 основателях и более чем 19 000 представителей высшего руководства, представляющих 3607 стартапов. Собранные данные о стартапах в США отличаются высокой репрезентативностью. Период данного исследования охватывает все этапы экономического цикла, – от бума интернет-компаний до погружения в бездну отчаяния в период кризиса и нового подъема. Именно эти данные составляют основу каждой главы данной книги. Методика исследования и структура опросных листов подробно описаны в Приложении A.

Собранные данные и ситуационные исследования в основном относятся к двум отраслям – высоким технологиям и биомедицинской индустрии. В совокупности эти отрасли лидируют по показателям занятости в стартапах и их финансирования. В период 2000–2009 гг. на эти отрасли приходится 48 % акций, выпущенных для первичного публичного размещения, – для прочих отраслей этот показатель не превышает 12%30. Кроме того, на данные отрасли приходится 74 % капитала, инвестированного за указанный период бизнес-ангелами³¹, и 71 % венчурного капитала³². Ежегодно в стране появляется огромное количество мелких компаний, но они почти не создают новых рабочих мест и не ставят своей целью развитие или инновации³³. Поэтому основой экономического роста, связанного с предпринимательством, являются именно стартапы с высоким потенциалом.

Две названные отрасли дают нам возможность проанализировать противоречия между богатством и властью, чрезвычайно острые в стартапах данного профиля из-за потребности во внешних ресурсах и из-за условий, на которых предприниматели приобретают эти ресурсы. Имеющиеся данные позволяют сравнить динамику этих очень разных отраслей и определить, какие закономерности характерны для каждой из них. Выявление моделей, общих для обеих отраслей, означает, что они могут распространяться и на стартапы в других отраслях. Вопрос о том, в какой мере описанные здесь модели актуальны за пределами Соединенных Штатов, остается открытым и заслуживает эмпирического исследования. В ряде стран отсутствие финансовых альтернатив не позволяет основателю рассматривать все варианты инвестиционных решений, описанные в главе 9, а отсутствие опытных руководителей снимает некоторые дилеммы, связанные с наймом, описанные в главе 8. Кроме того, при низкой капиталоемкости отрасли или возможности заранее мобилизовать средства потребителей (например, при оказании услуг за абонентскую плату) основателю не всегда приходится задумываться о привлечении внешнего капитала, поскольку зачастую он в состоянии профинансировать стартап за счет собственных средств.

Из всех ситуационных исследований стартапов с высоким потенциалом, – в общей сложности мы рассмотрим более 30 случаев, – я отобрал семь основных, руководствуясь двумя соображениями. В каждом из них основатели сталкиваются с дилеммами, которые помогают сделать чрезвычайно важные выводы, а анализ всех этих случаев позволяет ознакомиться с широким спектром обстоятельств, дилемм, решений, компромиссов и результатов. В таблице 1.2 представлена сводная таблица основных данных об этих стартапах[3]. Давайте познакомимся с семью предпринимателями, о которых пойдет речь (один из них, Эван Уильямс, уже упоминался выше), и поговорим о дилеммах, с которыми они столкнулись при создании своих компаний.

Тим Вестергрен, основатель Pandora Radio, не похож на обычного предпринимателя. Он изучал политологию и музыку в Стэнфорде, работал в приемной комиссии Стэнфордского университета, создал рок-группу и выступал с ней почти десять лет, после чего стал композитором-фрилансером. Занимаясь сочинением музыки, Тим решил создать базу данных, в которой музыка систематизирована с учетом обширного перечня признаков, что позволяет пользователям выбирать песни и исполнителей по своему вкусу. В 1999 г. Тим познакомился с Джоном Крафтом, предпринимателем из Кремниевой долины. Вдвоем они решили воплотить идею Тима в жизнь и создали стартап Pandora (сначала проект назывался Savage Beast). Третьим соучредителем и главным техническим директором компании стал талантливый инженер-программист Уилл Глейзер. Они распределили акционерный капитал поровну и ввели четкое разделение труда, – каждый выполнял обязанности, соответствующие его знаниям и опыту. При этом все соучредители получили право нанимать сотрудников и принимать деловые решения в рамках своей компетенции. Однако когда деньги в компании закончились, и соучредители и наемные работники остались без зарплаты, решения о распределении функций и структуре команды, принятые на раннем этапе, обострили противоречия в команде и усугубили трения между соучредителями, что заставило Джона покинуть компанию и вылилось в серьезные трудности для оставшихся членов команды.

Барри Ноллз, основатель Masergy, тоже имел любопытное прошлое. Его можно назвать «поздним гением» предпринимательства. Сразу после школы Барри поступил на работу в GTE, крупную телекоммуникационную компанию, и на протяжении 25 лет продвигался по служебной лестнице. Он отвечал за самые разные участки работы, в частности приобрел обширный опыт в сфере продаж и бухгалтерии, а также навыки руководства другими подразделениями. Когда GTE объявила о том, что планирует слияние с другой компанией, он ушел из нее. Сменив пару мест работы, он в конечном итоге сделал решительный шаг и создал Masergy, провайдера телекоммуникационных услуг. Барри решил основать Masergy в одиночку и стать ее генеральным директором. Он использовал шестимесячное выходное пособие, выплаченное последним работодателем, для финансирования своего стартапа, а затем сумел привлечь венчурных капиталистов, которые вложили в его компанию миллионы долларов. Хотя обширный опыт работы принес огромную пользу стартапу Ноллза, это произошло лишь после того, как Барри извлек для себя ряд важных уроков, касающихся найма персонала, управления советом директоров и улаживания разногласий между операционным отделом и группой продаж.

Наш следующий герой, Вивек Кхуллер, основатель Smartix, столкнулся с прямо противоположной проблемой: может ли выпускник программы MBA совершить переворот в отрасли, о которой не знает практически ничего? Во время летней стажировки в инвестиционном банке Вивеку пришла мысль организовать электронную продажу билетов, что позволило бы спортивным и развлекательным объектам распространять свои билеты без помощи посредников. Чтобы найти соучредителей, Вивек решил предать свою идею огласке и выбрал двух талантливых сокурсников, которые имели примерно такой же опыт, как и он сам. Благодаря контактам, завязанным в школе бизнеса, Вивек сумел донести свою идею до владельцев ряда известных концертных и спортивных площадок и заинтересовать их перспективами сотрудничества со Smartix. Кроме того, ему удалось привлечь несколько крупных компаний, занимающихся венчурным инвестированием, и одна из них разработала соглашение об условиях финансирования. Однако вскоре решения, принятые на ранних этапах создания стартапа, дали о себе знать.

Основная дилемма, с которой столкнулась Женевьев Тьер, основатель Sittercity, носила глубоко личный характер: ее главным сотрудником был ее жених, Дэн. Что произойдет с бизнесом, если они с Дэном расстанутся? И что произойдет с их отношениями, если между ними возникнут разногласия, связанные с бизнесом? Идея создания Sittercity родилась у Женевьев, когда она помогала одной беременной женщине расклеивать объявления о поисках няни. Задумавшись о своем опыте работы – а Женевьев была профессиональной няней, – она поняла, что интернет-сайт, позволяющий родителям быстро найти няню, будет пользоваться огромным успехом. Окончив университет, она работала техническим писателем в IBM и много занималась, чтобы воплотить в жизнь свою мечту – стать оперной певицей, поэтому на Sittercity у нее оставалось не так много времени. После того как IBM закрыла подразделение, где работала Женевьев, та занялась Sittercity вплотную. Когда стартап начал успешно развиваться, она назначила Дэна консультантом по техническим вопросам, и они продолжали работать вместе. Со временем Дэн стал главным операционным директором, но это очень не нравилось Женевьев. Она чувствовала, что должна принять меры, чтобы защититься от риска, который породило ее ранее решение о выборе напарника.

Джим Трайандифлу, основатель Ockham Technologies, столкнулся с дилеммой, которой может позавидовать большинство предпринимателей, – ему пришлось выбирать инвесторов из множества желающих. Джим понимал, что его решение отразится на будущем компании и его собственной роли. Кого предпочесть – бизнес-ангела, который не ставит почти никаких условий, или венчурных капиталистов, которые будут контролировать использование вложенных средств более жестко, но обеспечат необходимые ресурсы? Джим был сыном школьных учителей. Его отец, который 33 года проработал в одном классе, всегда избегал риска, и Джим считал, что он сам сделан из того же теста. Имея диплом по маркетингу и степень MBA, Джим работал в консалтинговой фирме и даже не помышлял о создании собственного предприятия. Однако Кен, его коллега, поделился с ним идеей создать стартап, разрабатывающий программное обеспечение для управления сбытом, и Джим решил попробовать. Джим и Кен нашли третьего соучредителя, Майка, одного из подчиненных Джима, и создали Ockham Technologies. Когда у Кена родился первенец, он решил не увольняться с постоянной работы, предоставив Джиму и Майку заниматься Ockham без его помощи. В скором времени они получили заказ от IBM и нашли компанию, готовую разрабатывать для них программное обеспечение. Джим, ставший генеральным директором, весьма успешно преподносил концепцию будущего бизнеса инвесторам, но каждое предложение о финансировании влекло за собой серьезное вмешательство инвесторов в развитие Ockham.

Последний предприниматель, история которого подробно рассматривается в данной книге, – это Дик Костоло, основатель FeedBurner и еще трех стартапов, а впоследствии генеральный директор Twitter. Создав несколько стартапов, Дик и его команда, казалось, сумели вывести формулу успеха для совместного создания компании с высокой стоимостью. До начала предпринимательской карьеры Дик работал эстрадным комиком в Чикаго. Проработав несколько лет инженером в фирме Andersen Consulting, он был глубоко разочарован, поскольку его босс не проявлял ни малейшего интереса к использованию интернет-технологий, и уволился вместе с одним из своих коллег, чтобы создать консалтинговый интернет-портал. Создавая свои первые стартапы, команда Дика сталкивалась с самыми разными проблемами, поскольку ни он, ни его товарищи не знали, как выстроить отношения между собой, с наемными работниками и инвесторами. Однако со временем трудности сплотили его команду – потеряв одного из соучредителей, она приобрела трех новых. Создавая свой четвертый стартап – FeedBurner, команда была во всеоружии, поскольку извлекла немало уроков из опыта создания предыдущих стартапов. До земли обетованной было подать рукой, когда обнаружилось, что даже в самой дружной команде могут возникнуть разногласия, когда она приближается к финишной черте. В дальнейшем Дик стал сначала главным операционным, а потом генеральным директором компании Twitter.

Каждый из этих основателей появляется на страницах книги неоднократно, тогда как истории прочих предпринимателей рассматриваются менее подробно. Несмотря на то, что все основатели, о которых пойдет речь, являются очень разными людьми с разной подготовкой и разными способностями, дилеммы, с которыми они сталкиваются, на удивление похожи, а любое принимаемое ими решение увеличивает шансы стартапа на успех или провал.

Тот, кто, отважившись на создание компании, отправляется в это нелегкое путешествие, не имеет дорожной карты и не знает, где его ждут развилки, рытвины и ухабы. Вооружая предпринимателей дорожной картой, я хочу предостеречь их от опасностей, повысить стабильность и эффективность работы их команд и помочь им добраться до места назначения. Три с лишним десятка ситуационных исследований научат их ориентироваться на незнакомой территории, а данные по 10 000 основателей покажут, как часто принимаются те или иные решения и каковы их последствия. Основатели, которые понимают, что заставило их отправиться в это путешествие, должны представлять, какой выбор им придется делать на каждом этапе пути и какие варианты помогают достичь поставленной цели.

Первая развилка на этом пути – решение о том, стоит ли отправляться в рискованное путешествие по созданию стартапа. Я постараюсь аргументированно доказать, что если три фактора – карьера, рыночные условия и личные обстоятельства – носят благоприятный характер, принять такое решение не трудно. Однако если ситуация складывается не лучшим образом, выбирая момент для создания стартапа, потенциальный основатель сталкивается с различными дилеммами, поскольку шаг в неизвестность может поставить под угрозу его отношения с близкими, судьбу будущей компании или возможность заниматься предпринимательством. Влияние названных факторов на решение о создании компании подробно рассматривается в главе 2.

Глава 2

Дилеммы карьеры

Когда потенциальный основатель решает, создавать ли стартап и каким образом это делать, его подстерегает масса подводных камней. Он может взяться за дело, не подумав о том, позволяют ли его навыки и мотивация добиться успеха, он может сосредоточиться на проблемах бизнеса, не учитывая свою личную жизненную ситуацию, или с энтузиазмом взяться за реализацию идеи, которая не получила объективной оценки. Основатели, которые создают компанию слишком рано, нередко обрекают себя на неудачу. Те, кто медлят слишком долго, могут обнаружить, что привычный образ жизни сковал их по рукам и ногам, – текущие расходы слишком высоки, чтобы отказаться от стабильной зарплаты, – и в конечном итоге сожалеют, что так и не сделали решительный шаг.

Чтобы получить представление о диапазоне карьерных возможностей, давайте познакомимся с двумя предпринимателями, которые находились в совершенно разных условиях и принимали абсолютно непохожие решения.

Хамфри Чен мечтал о создании собственного дела уже в самом начале своей карьеры. Хотя он родился в традиционной тайваньской семье и его родители хотели, чтобы он стал врачом, его привлекали передовые технологии и создание стартапов. На втором курсе обучения по программе MBA Хамфри вместе со своим сокурсником разработал новую технологию, которая позволяла желающим найти и купить музыку, звучащую по радио¹. Набрав телефонный номер и введя данные соответствующей радиостанции, слушатели с помощью специального сервиса могли сразу оформить заказ на покупку понравившейся мелодии. Хамфри пришел в такой восторг от собственной идеи, что оформил патент, разработал демонстрационную версию программы и зарегистрировал компанию, которую назвал ConneXus.

Между тем крупная консалтинговая фирма предложила Хамфри хорошо оплачиваемую работу по реализации инновационных медиапроектов в Манхэттене. Однако эта дилемма была не единственной. У Хамфри была невеста Сесилия, которая училась на фармацевта и пока не получала зарплату. «Я не такая смелая, как Хамфри, – рассказывает она. – Я предпочитаю стабильность. Работа в консалтинговой фирме означала материальную обеспеченность, и мне очень нравился этот вариант»². Однако Хамфри не собирался отказываться от идеи создания стартапа и начал переговоры с инвесторами, разрываясь между двумя возможностями – посвятить все свое время ConneXus или принять предложение консалтинговой фирмы.

В отличие от Хамфри Барри Ноллз принял решение основать компанию на гораздо более позднем этапе своей карьеры. Несколько поколений его предков занимались бизнесом в Техасе, поэтому по его словам, он «всю жизнь был окружен мелкими предпринимателями». Но вместо того чтобы пойти по стопам отца и деда, Барри отучился два года в колледже и, получив диплом младшего специалиста, поступил на работу в GTE, одну из крупнейших техасских компаний. Здесь Барри проработал 25 лет, продвигаясь по служебной лестнице и занимая все более ответственные должности. В 1999 г., когда GTE объявила о планируемом слиянии с Bell Atlantic, Барри задумался об открытии своего дела. Он был женат и имел двоих детей, но жена поддерживала его желание создать собственный бизнес. Поработав в двух стартапах и получив представление о том, каково жить подобной жизнью, он увидел, что жена по-прежнему поддерживает его, и начал подыскивать подходящую идею.

Можно ли сказать, что большинство основателей молоды как Хамфри или берутся за дело в зрелом возрасте подобно Барри? Ни то ни другое. Ни возраст, ни опыт не являются определяющими факторами для создания компании. Мой массив данных о тысячах основателей стартапов с высоким потенциалом говорит о том, что люди принимают решение о создании компании на разных жизненных этапах и что «наилучшего» возраста для этого шага не существует³. В среднем опыт работы основателей перед созданием стартапа составляет примерно 14 лет, однако стандартное отклонение для этого показателя равно 9,8 года. Опыт основателей стартапов в сфере высоких технологий в среднем равен 13,1 года, а в биомедицинском секторе – 15,9 года. 35 % основателей до создания стартапа проработали 20 лет и более, – в сфере биомедицины их доля составляет 47 %. Особняком стоит группа основателей с опытом работы от 0 до 4 лет⁴. Хамфри попадает в группу самых молодых предпринимателей, а Барри – самых зрелых⁵.

Прежде чем поддаться порыву, потенциальный основатель должен ответить на следующие вопросы, которые будут рассматриваться в данной главе:

1. Следует ли мне становиться предпринимателем?

2. Если да, когда лучше создать компанию – на раннем этапе карьеры или накопив определенный опыт?

3. Каким образом я могу объективно оценить свою идею?

Эти вопросы чрезвычайно сложны, поскольку переплетаются с проблемами в личной жизни («Поддержит ли меня жена, если дела пойдут неважно?»), проблемами карьеры («Хватит ли мне опыта и профессионализма, чтобы создать компанию?») и проблемами рынка («Перспективна ли моя идея?»). Ответы на эти вопросы чрезвычайно важны для решения дилемм, с которыми основатель столкнется впоследствии. К примеру, тем, кто создает стартап в молодом возрасте, следует подумать о привлечении соучредителей и опытных наемных работников, тогда как более зрелые основатели, имеющие необходимый опыт, могут позволить себе создать стартап в одиночку и нанять менее подготовленных людей.

Независимо от возраста потенциальный основатель нередко увлечен своей идеей, и мысль о создании собственной компании или о возможности совершить переворот в отрасли приводит его в восторг. Такой энтузиазм часто является важнейшим источником мотивации⁶ и присущ всем основателям, о которых говорится в этой главе. В то же время основатели, о которых пойдет речь, отличаются друг от друга возрастом, опытом, характером, семейным и материальным положением и источниками, из которых они черпают свои идеи. Существуют ли какие-то общие закономерности принятия решений о создании собственной компании?

Хотя многие считают предпринимателей людьми, склонными к риску, отношение к риску, судя по всему, не влияет на решение стать предпринимателем. Исследования различий в избегании риска между предпринимателями и руководителями, не занимающимися предпринимательством, дают противоречивые результаты или небезупречны в методологическом отношении⁷. Однако имеющиеся данные говорят о еще двух аспектах таких различий. Во-первых, порой огромную роль в жизни потенциальных основателей играют ранние факторы влияния, – они подталкивают к предпринимательской деятельности одних и отбивают желание заниматься ею у других. Во-вторых, естественная мотивация человека и значимое для него вознаграждение могут усиливать воздействие этих факторов.

Глубокое влияние на основателя оказывают семья и культура, в которой он воспитывается, а в отдельных случаях – примеры для подражания. Доктор Тим Батлер, который изучал проблемы предпринимательской карьеры более двух десятков лет, говорит, что сильнейшее воздействие на ребенка оказывают слова и поступки старших родственников и культурная среда. «Нам внушают, что важно, а что нет, что такое успех и провал, и что считается достижением. Культура определяет отношение к ценности собственного бизнеса или работы по найму, что отражается на наших карьерных решениях». Хамфри Чен, к примеру, вырос в семье, где не любили предпринимателей. «В Тайване в бизнес идут лишь те, кому не удалось стать врачом, адвокатом или получить иную специальность… это просто иной класс. В своей семье я был белой вороной»⁸.

Люди, чьи родители, близкие друзья или соседи имеют собственное дело, становятся предпринимателями чаще других⁹. Барри Ноллз научился ценить собственный бизнес благодаря своим родным. «У отца было несколько автозаправок и оружейная компания. Дед торговал антиквариатом и земельными участками и владел площадкой для сбора старых автомобилей. Дядя был владельцем бульдозерной компании. Таким образом, меня всю жизнь окружали предприниматели, – рассказывает Барри. – Подрастая в таком окружении, я наблюдал процесс от начала и до конца: как рождается идея, как ты начинаешь продвигать ее, как подыскиваешь первых клиентов и как обращаешься с ними».

Анализируя факторы влияния и мотивацию, можно получить более целостную картину, которая позволяет оценить вероятность того, что человек станет предпринимателем на том или ином этапе своей карьеры.

В главе 1 рассказывалось о базе данных CareerLeader, где содержатся сведения о наиболее распространенных факторах мотивации тысяч людей со всего мира. Каждого участника опросов CareerLeader попросили проранжировать 13 факторов мотивации или «ценностей, которые служат вознаграждением за труд»: принадлежность к группе, альтруизм, независимость, материальная выгода, возможность реализовать интеллектуальный потенциал, образ жизни, руководство людьми, статус, власть и влияние, авторитет, признание, защищенность и разнообразие¹⁰.

Вместе с Тимом Батлером, одним из создателей CareerLeader, я сгруппировал информацию, содержащуюся в 27 000 опросных листов, с учетом гендерной принадлежности, возраста (20+, 30+ и 40+ лет и старше) и статуса (предприниматель или не предприниматель)¹¹. Мотивация предпринимателей и не предпринимателей имела коренные различия, при этом различия между мужчинами и женщинами были куда менее заметными, и еще меньше различий оказалось между возрастными группами.

Четыре основных фактора мотивации для мужчин в возрасте от 20 до 30 лет показаны в таблице 2.1. Для предпринимателей этой возрастной категории перечень начинается с позиций, связанных с контролем (власть и влияние, независимость, управление людьми) и материальной выгодой[4], при этом те же самые факторы за исключением материальной выгоды имеют куда меньшее значение для не предпринимателей.

У основателей, о которых пойдет речь далее, присутствует весь указанный спектр факторов предпринимательской мотивации. Эван Уильямс, создавая Blogger, придавал огромное значение власти и независимости, что заставило его отказаться от весьма выгодного предложения о покупке его детища. «Четыре года я вкладывал в Blogger душу и считал, что утратить контроль над компанией – это большой риск», – говорит он. В отличие от него Дик Костоло, будучи генеральным директором FeedBurner, принял предложение о покупке компании, поскольку придавал большое значение материальной выгоде. «Я больше не инженер. Теперь для меня важнее всего лучшая цена». Фрэнк Адданте считает, что к созданию StrongMail его подтолкнули финансовые мотивы. «Я рассуждал примерно так: “Что может заставить меня взяться за это всерьез и надолго?” Ответ был таков: крупная доля акционерного капитала». Каждый из них стремился создать высокоэффективный стартап, но понимал эту цель по-своему, – для тех, кого интересовали финансовые результаты, она означала крупные прибыли, а для тех, кто жаждал власти, – создание товара или услуги, которые они нарисовали в своем воображении.

Четыре основных фактора мотивации женщин того же возраста представлены ниже. Как показывает таблица 2.2, мотивация, связанная с контролем, доминирует у женщин-предпринимателей наряду с мужчинами, однако материальная выгода имеет для них гораздо меньшее значение. Особо следует отметить, что для обеих групп большое значение имеет альтруизм. Женевьев Тьер, которая в этом возрасте создала компанию Sittercity для онлайн-поиска нянь, отмечает, что стремилась обрести независимость и влияние: «[Работая в IBM], я чувствовала себя оторванной от людей, винтиком огромной машины, которая двигается в неизвестном направлении. Я поняла: чтобы иметь мотивацию, я должна представлять общую картину… [В Sittercity] передо мной стояла большая благородная задача».

Имеющиеся данные говорят о том, что, как правило, факторы мотивации стабильны на протяжении всей жизни – те, что были наиболее значимыми в 20 лет, сохраняются в 30, 40 и далее. Их динамику можно отследить с помощью таблиц, представленных ниже. Следует отметить, что с возрастом для мужчин-предпринимателей повышается значение альтруизма (который они начинают ценить на 20 лет позже женщин) и разнообразия.

Когда питчер Главной бейсбольной лиги Курт Шиллинг задумался, чем заняться после завершения спортивной карьеры, он назвал альтруизм главным мотивационным фактором, побудившим его создать компанию. Благотворительная деятельность Шиллинга по борьбе с боковым амиотрофическим склерозом (болезнью Лу Герига) пробудила в нем желание изменить мир. Образцом для подражания для него стал Билл Гейтс, который зарабатывал миллиарды долларов, перечисляя значительную часть своих доходов в благотворительный фонд. В итоге Шиллинг решил основать 38 Studios, стартап, создающий сетевые игры, планируя использовать полученные прибыли в благотворительных целях.

Представленные данные позволяют сделать вывод, что на ранних этапах карьеры предприниматели и не предприниматели имеют резко отличающуюся мотивацию. Наличие соответствующих факторов мотивации помогает потенциальному основателю решить, следует ли ему браться за создание компании. Если он отвечает на этот вопрос положительно, возникает следующий вопрос: какой этап карьеры оптимален для создания компании?

Тем, кто имеет предпринимательскую жилку, часто хочется основать компанию как можно скорее. Однако принимая во внимание трудности создания организации с нуля, прежде чем делать решительный шаг, предпринимателю следует понять, достаточен ли его профессиональный опыт для создания стартапа. Впрочем, есть и другая сторона медали. Иногда потенциальный предприниматель медлит слишком долго, рассчитывая накопить необходимый опыт, и такой подход тоже имеет свои недостатки. Работа в другой организации в конечном итоге может породить трудности при создании собственного стартапа. В таблице 2.5 сводятся воедино плюсы и минусы обоих вариантов. Ниже мы подробно остановимся на каждом из них.

Те, кто не спешат создавать компанию, могут использовать свой профессиональный опыт, чтобы подготовиться к предстоящим трудностям. Хорошо спланированная карьера позволяет будущему основателю обзавестись человеческим, социальным и денежным капиталом.

Продвигаясь по служебной лестнице, будущий основатель постепенно накапливает человеческий капитал. В данном контексте человеческим капиталом мы называем навыки, знания и профессиональную компетенцию, необходимые для создания стартапа. Он включает как умения общечеловеческого характера (например, лидерские качества и способность четко выражать свои мысли в устной и письменной форме), так и специфические знания и навыки (например, знание технологии производства конкретного продукта). Человеческий капитал включает формальную и неформальную составляющие. Первая приобретается в процессе обучения (например, степень по биомедицинской инженерии или компьютерным наукам), вторая – в процессе работы и накопления опыта (например, умение вести переговоры при закупке оборудования)¹².

По мере накопления опыта у основателя формируются ментальные модели (или схемы) – способы систематизации и осмысления информации¹³. Решив основать компанию, выпускающую программное обеспечение для медицины, врач и специалист по маркетингу будут рассуждать по-разному, обращать внимание на разные детали и принимать разные решения, поскольку они опираются на разные ментальные модели. Ментальные модели, характерные для основателя стартапа, во многом определяют его подход к делу¹⁴. Ценность накопления опыта резко снижается, если этот опыт не позволяет сформировать соответствующую ментальную модель (или хуже того, приводит к формированию непродуктивной ментальной модели).

До поступления в школу бизнеса Хамфри Чен успел поработать в нескольких компаниях: в Price Waterhouse, Morgan Stanley, консультационно-маркетинговой фирме и музыкальном интернет-магазине. Это помогло ему обрести определенную широту кругозора. Разнообразный опыт работы и обучения нередко связан со стремлением создать собственное дело¹⁵. И все же Хамфри не хватало профессионального опыта, позволяющего объективно оценить идею, которая положила начало созданию ConneXus. В отличие от него Вивек Кхуллер, другой молодой предприниматель, до поступления в школу бизнеса проработал пять лет инженером в Bell Atlantic. Он куда лучше представлял, как функционирует компания мирового уровня, и успел изучить технологии, актуальные для его стартапа. Это помогло ему гораздо быстрее разработать первоначальную версию продукта. При этом Вивек никогда не имел дела с индустрией развлечений, которая была его целевым рынком. Как мы увидим далее, недостаток одного или нескольких видов капитала может породить пробелы, которые необходимо заполнить, чтобы создать успешный стартап.

Хотя Хамфри недоставало опыта работы, он не жалел сил и средств на образование. Он получил диплом по одной из технических специальностей и степень MBA в лучших университетах страны. Программа обучения, позволяющая освоить навыки предпринимательской деятельности, или диплом по соответствующей специальности ускоряют приобретение человеческого капитала, который люди вроде Барри Ноллза накапливают годами. Чем больше лет человек потратил на образование, тем выше вероятность того, что он станет основателем компании, – изучив обширный фактический материал, профессор Скотт Шейн сделал вывод: «Повышение образовательного уровня, в том числе профессиональной квалификации, увеличивает вероятность того, что индивид откроет собственное дело»¹⁶.

В отличие от Вивека и Хамфри Барри Ноллз отучился в колледже всего два года. Но зато он более десяти лет руководил большими и малыми подразделениями и занимал ответственные должности в крупной организации. В качестве менеджера GTE по вопросам слияний и поглощений Барри регулярно анализировал технологии стартапов и умел определять сильные и слабые стороны бизнес-планов молодых компаний.

Барри считает, что именно управленческий опыт (и диплом MBA, полученный уже во время работы в GTE) вооружили его инструментами, с помощью которых он сумел сформировать и возглавить команду своего стартапа Masergy. При разногласиях с советом директоров опыт Барри придавал ему уверенности и помогал твердо отстаивать свою позицию. Однако такой обширный опыт у основателей стартапов встречается нечасто. Среди основателей в моей базе данных лишь 18 % имели управленческий опыт до создания собственной компании, – в сфере высоких технологий этот показатель равен 19 %, а в биомедицинской индустрии – 15 %¹⁷. (Это согласуется с данными другого исследования, которое показывает, что основатели с техническим образованием часто не имеют управленческого опыта и не проявляют интереса к приобретению управленческих навыков¹⁸. Основателям стартапов, которые входят в список самых быстрорастущих частных компаний Inc. 500, «часто недостает управленческого или коммерческого опыта»¹⁹.)

Создание стартапа требует умения согласовать работу функциональных подразделений, – отделов разработки, маркетинга, продаж, бухгалтерии и службы персонала, – чтобы обеспечить эффективную деятельность организации в целом. Опыт работы в таких подразделениях помогает основателю понять, чем занимается каждое из них, и как эти задачи вписывается в общую картину. Тот, кто не имеет такого опыта, вынужден тратить драгоценное время на изучение этих вопросов. Одна из проблем молодого основателя заключается в том, что на приобретение опыта общего руководства уходит немало времени. У Барри Ноллза такой опыт появился после долгих лет работы в GTE.

Основатели, не имеющие опыта работы в функциональных подразделениях, нередко теряются, столкнувшись с проблемами на этих участках. Когда Джим Трайандифлу и Майк Майзенхаймер создали Ockham Technologies, намереваясь разработать программный продукт для оптимизации процесса продаж, оба имели солидный опыт работы в продажах и консультационном бизнесе. Они представляли своего потребителя и преимущества своего продукта, но им не хватало опыта разработки программного обеспечения. Это привело к серьезным задержкам и просчетам при разработке продукта и демонстрации прототипа.

Опыт управления функциональными подразделениями оказывает сильное влияние на стратегию компании и ее приоритеты. Если руководителям компании приходилось работать в подразделениях, ориентированных на «выход», – маркетинге, продажах, исследованиях и разработках, – компания уделяет пристальное внимание инновациям, связанной диверсификации и рекламе. И наоборот, если руководители компании хорошо знакомы с работой подразделений, ориентированных на производительность, – например, с производством или разработкой технологических процессов, – приоритетными направлениями становятся автоматизация, современные заводы и оборудование и обратная интеграция²⁰.

Знание отрасли помогает основателю стартапа избежать множества проблем. Барри Ноллз досконально знал свою область деятельности, и это позволило ему в полной мере использовать все свои преимущества при создании Masergy. За 25 лет работы он накопил колоссальный человеческий капитал в сфере своей специализации, – он хорошо представлял целевых потребителей, знал, что им нравится и каким должно быть его ценностное предложение. Благодаря этому он мог без труда составить бизнес-план будущего предприятия.

Вивек Кхуллер, который выдвинул идею продажи билетов через Интернет, плохо представлял индустрию развлечений, для которой была актуальна данная технология. «Мы были инженерами, которые никогда не работали в данной сфере. Я всего раз в жизни был в Бостон-гарден, никогда не бывал на стадионе Фоксборо и не видел Мэдисон-скуэар-гарден в Нью-Йорке… Мы не были спортивными болельщиками». Когда Вивек впервые встретился с директором-распорядителем крупного стадиона, он понял, что совершенно не готов к беседе. «Я не имел понятия, как работают такие организации… Мой собеседник спросил, каков операционный риск при внедрении новой технологии… Мы же практически не изучили эту проблему. У нас не было ответов на многие его вопросы».

По данным Скотта Шейна, который составил обзор исследований малого бизнеса, «более половины (55 %) предпринимателей создают компании не в тех отраслях, где работали ранее»²¹. Похоже, многие из них убеждены, что незнание отрасли является преимуществом, поскольку помогает мыслить непредвзято²². Порой это действительно так, но вред, который наносит отсутствие опыта, нередко перевешивает преимущества свежести восприятия. Исследования показывают, что основатели, создающие стартапы в отраслях, где не работали сами, мобилизуют меньший капитал, демонстрируют более низкие показатели роста занятости и терпят неудачи чаще, нежели те, кто имеют за плечами соответствующий опыт²³. В первую очередь это относится к тем случаям, когда ментальные модели, сформированные в одной отрасли, нельзя безболезненно перенести в другую.

Казалось бы, Курт Шиллинг, в прошлом профессиональный бейсболист, должен был получить огромные преимущества в мире бизнеса. Было резонно ожидать, что, будучи знаменитостью, он сможет открывать двери, закрытые для других, а от желающих консультировать его и финансировать его компанию не будет отбоя. К тому же за время спортивной карьеры он успел сколотить неплохое состояние, а внутренняя дисциплина и лидерские качества были отличным подспорьем для предпринимательства. Но хотя при создании компании 38 Studios Курту удалось воспользоваться некоторыми из этих преимуществ, он быстро расстался с иллюзиями. «Я обнаружил, что есть масса вещей, которых я не понимаю», – признается он.

С проблемами такого рода может столкнуться любой неопытный предприниматель, но многие из них возникают из-за отпечатка, который накладывает на человека карьера²⁴. Ментальная модель Курта и его представления о работе организаций и человеческой мотивации сформировались под влиянием спортивной карьеры. К примеру, он долго не мог понять, почему люди не могут работать 14 дней подряд и почему им нужны выходные. Ему пришлось привыкать к новым факторам мотивации и к незнакомым ему подходам к формированию команд в бизнесе. В отличие от сотрудников стартапа, создающего сетевые игры, бейсболисты получают зарплату и не имеют доли в акционерном капитале компании. Привычные слова внезапно обретали совсем другой смысл. Сбитый с толку во время одного из совещаний, он с изумлением обнаружил, что когда окружающие рассуждают о минимизации burn rate, они имеют в виду среднемесячные затраты, тогда как в бейсболе burn rate – это скорость, с которой ты способен бросить мяч, – и чем она больше, тем лучше.

Работа в стартапе, созданном другими, даст вам неявное знание предпринимательства, что поможет создать собственную компанию в дальнейшем²⁵. Людям, имеющим предпринимательский опыт, проще выявлять и оценивать потенциальные возможности, – они знакомы с практическими методами и эмпирическими правилами, которые подсказывают им, где попытать счастья и как это сделать²⁶. Поскольку в обществе существует разделение труда, все люди изначально обладают разными знаниями. Чтобы выявить возможность для предпринимательства, будущий основатель должен дополнить свои первоначальные знания новыми, а затем определить правильное сочетание целей и средств, позволяющее извлечь из благоприятной возможности максимум²⁷[5].

Примером такого сочетания может служить создание Smartix. У Вивека был диплом инженера-электрика, и до поступления в школу бизнеса он пять лет проработал по специальности. Устроившись в компанию, которая выпускала электронные карты доступа, Вивек, который имел техническое образование и опыт инженерной работы, сразу понял, что магнитные карты могут радикально изменить процесс распространения билетов, что позволит концертным и спортивным площадкам продавать билеты на собственные мероприятия. Предшествующий опыт помог ему увидеть в новой технологии возможности для бизнеса.

Тот, кто работает в молодой организации, имеет больше шансов изучить соответствующие модели и причинно-следственные связи. Сотрудники небольших компаний чаще оставляют работу по найму, чтобы создать собственный бизнес, чем те, кто работают в крупных компаниях²⁸. При этом компании, созданные при поддержке венчурного капитала, на 20 % чаще дают начало по меньшей мере одному стартапу, чем компании, созданные без венчурных инвестиций. Еще одно исследование показывает, что половина всех основателей – это бывшие сотрудники компаний со штатом менее 25 человек, а 64 % основателей ранее работали в компаниях со штатом менее 100 человек, что превышает ожидаемые показатели более чем в три раза, поскольку на эти компании приходится менее 20 % населения, работающего по найму²⁹. Такие результаты можно объяснить тем, что более крупные организации активно используют новаторские идеи персонала, что удерживает людей от увольнения³⁰. Другая версия заключается в том, что людей с предпринимательской жилкой привлекают молодые организации. Однако специалист по вопросам карьеры Тим Батлер не советует приобретать опыт в слишком юном стартапе: «Более зрелый стартап позволяет пройти куда лучшую школу, чем пара энтузиастов в гараже. Компания, где уже работают опытные руководители, способные стать хорошими наставниками, обеспечит вам более основательную подготовку».

И все же некоторые крупные компании тоже способны дать будущему основателю импульс, который впоследствии поможет основать стартап. К примеру, те, кто работали в международной фармацевтической компании Baxter в 1970-е гг., были неплохо подготовлены к созданию стартапов в сфере биотехнологий, поскольку Baxter поручала перспективным сотрудникам руководство отдельными участками работы и это помогало им приобрести соответствующие знания и навыки, наладить нужные контакты и обрести уверенность в себе³¹. И действительно, почти четверть стартапов биотехнологического профиля, которые вышли на открытый рынок в 1979–1996 гг., имела в своем составе тех, кто работал в Baxter. При этом те, кто работали в Abbott Labs, компании, которая была конкурентом Baxter, в основном имели узкую специализацию, и поэтому среди персонала стартапов, вышедших на открытый рынок, бывшие сотрудники Abbott встречались гораздо реже. Хорошей школой для будущего основателя является участие в разработке новых продуктов в крупных компаниях или создании подразделений в новых странах.

Хотя в GTE Барри приобрел некоторый предпринимательский опыт, из-за долгой работы в крупной компании в его подготовке был ряд пробелов, которые пришлось ликвидировать при создании собственного стартапа. Ему не приходилось заниматься привлечением внешнего капитала, управлять советом директоров и преодолевать трудности, связанные со стремительным ростом компании. Барри немного поработал в двух стартапах, но этого было недостаточно, чтобы устранить пробелы. «Общаясь с инвесторами, я чувствовал, что не разбираюсь в альтернативных вариантах финансирования, – рассказывает он. – Я знал лишь о возможности использовать венчурный капитал». Представляя свою идею венчурным капиталистам, Барри обнаружил, что его бизнес-план, как две капли воды похожий на те, что он составлял в GTE, перегружен подробностями, в которых тонет самое важное.

Раздобыв необходимые средства, Барри столкнулся с новыми трудностями, – он не знал, как руководить советом директоров, во главе которого стояли венчурные капиталисты. Работая в GTE, он не сталкивался с подобными структурами, и теперь на подготовку к заседаниям совета директоров у него уходила масса времени.

Поначалу Барри считал совет директоров своим боссом и тратил массу времени, чтобы выполнить его указания. Позднее он понял, что ему предоставлена гораздо большая свобода действий, чем наемному работнику, выполняющему распоряжения начальства. Кроме того, Барри не сразу понял, какие обязанности он может делегировать, а какие нет. Подобно многим другим основателям, ему было сложно поручать работу другим и отказываться от контроля за принятием решений.

Кроме того, Барри обнаружил, что рост стартапа порождает проблемы управления, отличные от тех, с которыми он сталкивался в GTE. «Расстановка приоритетов для стартапа куда важнее, чем для стабильного бизнеса, – говорит он. – Я понял, что мне нужны те, кто способен не только определить приоритетность текущих задач, но и решить, что не надо делать… Когда компания невелика, преследуя ту или иную цель, вы тратите драгоценные ресурсы.».

Как правило, мы считаем основными источниками человеческого капитала образование и опыт работы. Однако основатель может приобрести такой капитал и вне работы и учебных заведений, зачастую неожиданным образом. Тим Вестергрен, к примеру, возглавлял рок-группу, что помогло ему приобрести лидерские и управленческие навыки, которые он использовал при создании сервиса Pandora Radio. Композиторская работа дала Тиму бесценный опыт продаж и научила его стойко переносить временные невзгоды. Дик Костоло, основатель и генеральный директор FeedBurner, до создания первой ИТ-компании работал эстрадным комиком. Казалось бы, подобный опыт ни к чему начинающему предпринимателю, но годы, проведенные на сцене, помогли Дику неплохо изучить человеческую натуру и формирование групп. Размышляя о своем сценическом опыте, Дик говорит: «я пришел к выводу, что из хороших участников далеко не всегда получается хорошая команда. У нас было шоу, в котором участвовали три человека. Все они были артистичны и остроумны, но было очевидно, что они не могут работать вместе… Я понял, что куда важнее подобрать людей, которые способны взаимодействовать».

Вместе с человеческим капиталом люди нередко накапливают социальный капитал, который тоже служит подспорьем при создании собственной компании. В данном контексте социальный капитал – это сеть социальных и профессиональных связей, которые помогают основателю получить доступ к необходимым ресурсам³². Такого капитала часто не хватает молодым предпринимателям. Барри Ноллз долгие годы налаживал контакты с потенциальными работниками, потребителями, консультантами и инвесторами. Это обеспечило ему неисчерпаемый источник ресурсов, которые помогли всего за полгода добиться успеха Masergy. Вивек Кхуллер и Хамфри Чен, в отличие от Барри, имели узкий круг общения. Однако при создании Smartix Вивек сумел привлечь знакомых с последнего места работы и из школы бизнеса. Разработчиком программного обеспечения в его компании стал его бывший сотрудник из Bell Atlantic, а соучредителями и консультантами – однокурсники и преподаватели из школы бизнеса. Знакомства, которые он завязал в школе бизнеса, помогли ему выйти на потенциальных заказчиков (Бостон-гарден, Мэдисон-скуэар-гарден) и тем самым сделать его идею привлекательной для венчурного инвестирования. И все же у него не было нужных связей, чтобы найти специалиста, разбирающегося в индустрии развлечений.

Денежный капитал – еще один аспект, в котором Барри имел преимущества перед Хамфри и Вивеком. Многие потенциальные основатели, работая по найму, стараются сделать сбережения, которые в дальнейшем позволят им уйти с работы и взяться за создание стартапа. От размеров такой подушки безопасности во многом зависит, сколько времени основатель может отдать стартапу, в какие сроки ему нужно сделать свое детище прибыльным и какие решения он будет принимать при создании компании. Барри ушел с последнего места работы, не только имея сбережения, но и получив шестимесячное выходное пособие, что давало ему время для создания Masergy. Хамфри Чен, женившись на Сесилии, был вынужден остаться в родительском доме, чтобы сэкономить на текущих расходах и иметь средства на создание ConneXus. Но даже в такой ситуации Хамфри повезло больше тех, кто не имел возможности открыть свое дело из-за отсутствия денежного капитала³³. Одно из исследований показывает, что 51,3 % тех, кто серьезно взвешивал возможность стать предпринимателем, не смогли сделать это из-за отсутствия средств³⁴.

Наличие одного вида капитала помогает привлекать другие его виды. Исследования говорят о том, что социальный капитал, накопленный перед основанием компании, способствует привлечению человеческого капитала (например, соучредителей) и денежного капитала (например, посевного капитала), которые помогают запустить стартап³⁵, и сделать это побыстрее³⁶.

Хотя, казалось бы, потенциальному основателю лучше поработать подольше, чтобы накопить капитал, который повышает шансы на успех, излишнее промедление опасно. Во-первых, слишком длительное накопление человеческого и социального капитала может оказаться контрпродуктивным для создания успешного стартапа. По данным одного исследования, наиболее жизнеспособны стартапы, созданные теми, чей опыт работы составляет около 25 лет³⁷. Люди, проработавшие больше 25 лет, имеют больший шанс потерпеть неудачу³⁸. Кроме того, человеку, слишком долго проработавшему в одной компании, бывает трудно расстаться с насиженным местом и взяться за создание собственного дела.

Соответствующие виды капитала накапливаются в процессе работы и, казалось бы, большой стаж повышает вероятность создания стартапа в будущем. Но как мы видели в начале этой главы, это не так. Вероятность создания стартапа не растет с возрастом или накоплением опыта.

Прежде всего это объясняется тем, что промедление имеет свои негативные стороны. Работа на одном месте постепенно привязывает потенциального основателя к работодателю. Речь идет как о психологических узах, например социальном статусе, который дает работа в известной компании, так и о «золотых наручниках» – высокой зарплате или вестинге[6], который позволяет получить пакет акций компании по истечении определенного срока работы на одном месте. Один основатель заметил: «Зарплата стала для меня чем-то вроде героиновой иглы». Все эти факторы снижают вероятность того, что человек станет предпринимателем, поскольку издержки ухода от работодателя растут, а сравнительная привлекательность собственного дела падает.

Оковы могут носить и правовой характер, – это может быть договор об отказе от конкуренции, не позволяющий наемному работнику конкурировать с работодателем или права работодателя на интеллектуальную собственность, созданную работником при исполнении служебных обязанностей.

Длительная работа по найму снижает не только желание стать основателем, но и пригодность к такой деятельности. Продвигаясь по служебной лестнице в своей организации, люди приобретают профессиональные знания и навыки и налаживают деловые связи. Однако в отсутствие должной широты кругозора это не позволяет стать мастером на все руки, которым приходится быть основателю³⁹. Барри Ноллз, работая в GTE, не превратился в узкого специалиста, поскольку занимал самые разные должности, в среднем не более двух лет каждую. Кроме того, разделение труда в некоторых организациях приводит к тому, что работники привыкают опираться на инфраструктуру, процессы и вспомогательные функции, существующие в организации, что с одной стороны делает их работу максимально эффективной, а с другой – отучает действовать самостоятельно. В этих двух аспектах основатель представляет собой полную противоположность опытному руководителю, поэтому привычки и склад ума опытного руководителя затрудняют переход в категорию предпринимателей.

На решение о моменте создания стартапа влияет и отношение будущего предпринимателя к риску. Вивек Кхуллер, к примеру, рассуждал так: «Все мы были молоды, и если бы по какой-то причине у нас ничего не вышло, у каждого оставалась еще уйма других возможностей… Становясь старше, ты делаешься гораздо более осторожным и рассудительным, начинаешь, так сказать, бояться выстрелов. Стартап отнимает массу времени и сил, поэтому ты можешь создать всего несколько успешных стартапов. Это попросту выматывает тебя. Для этого нужно столько энергии, что когда у тебя появляется семья и все остальное, у тебя просто пропадает желание заниматься этим».

Основатели, не имеющие семьи и детей, более свободны при принятии деловых решений. Хотя идея создания Ockham Technologies принадлежала Кену Бьюроузу, его настрой резко изменился, когда у него родился сын. «Когда дошло до дела, Кен заявил, что не хочет уходить с работы, – рассказывает соучредитель компании Джим Трайандифлу. – У него родился первенец, и он сказал, что у него попросту не останется времени на ребенка. Парадокс заключался в том, что именно он был инициатором создания компании»⁴⁰.

На предпринимательские решения могут влиять и интересы детей постарше. Любовь к родным местам и особые потребности сына заставили Барри Ноллза создать компанию в Северном Техасе, вместо того чтобы перебраться в более перспективный регион. «Мне совсем не хотелось уезжать из Техаса, – говорит он. – Это мой дом. Здесь живет вся моя семья… Кроме того, я не могу уехать из Северного Техаса из-за сына, который страдает аутизмом, – здесь его школа, врачи, психологи… Я решил, что останусь здесь и постараюсь добиться успеха…»

Прежде чем взяться за создание стартапа, и Барри, и Вивек обсудили сроки реализации будущего проекта со своими женами. Барри обязался получить результаты за полгода, а Вивек и его жена решили, что компания должна добиться успеха за год. Хотя такие ограничения были достаточно жесткими, одобрение и поддержка жен были чрезвычайно важны для обоих. «В школе бизнеса тебе не рассказывают, как важно, чтобы твой спутник жизни одобрял то, что ты делаешь, – поясняет Вивек. – Сутки делятся на три части: восемь часов работы, восемь часов сна и восемь часов личной жизни. Если личная жизнь идет вразрез с работой, ты лишишься сна».

Впрочем, один предприниматель сказал: «Моя жена не знает, что я потратил вдвое больше времени и средств, чем рассчитывал. Если бы я рассказал ей об этом, разве она позволила бы мне ввязаться в это?»

Препятствием для предпринимателя могут стать и финансовые проблемы – ипотека, ссуды для оплаты обучения, долги по кредитным картам и т. д. Иногда бывает очень важно, чтобы другой супруг имел работу. Когда у Тима Вестергрена возникла идея создания Pandora, зарплата его жены стала для него финансовым буфером, который позволил ему взяться за создание стартапа. Опрос основателей быстрорастущих компаний показал, что 70 % из них на момент создания своего дела состояли в браке, а у 60 % был как минимум один ребенок⁴¹. Для таких предпринимателей неработающий супруг сделал бы ситуацию особенно сложной, – исследования показывают, что те, чьи супруги не работают, реже становятся предпринимателями⁴².

Хотя со временем оковы карьеры и семейной жизни упрочиваются, есть обстоятельства, которые могут ослабить их. Эти обстоятельства, представленные в таблице 2.6, включают:

Замедление роста работодателя. Нередко люди увольняются, чтобы создать собственное дело, когда темпы роста компании, в которой они работают, начинают падать. Это снижает привлекательность работы по найму и издержки перехода в стан предпринимателей⁴³. Вероятность создания собственного бизнеса связана и с уровнем самого работника. Те, кто показывает средние результаты, едва ли уйдут из компании, чтобы создать стартап, – эта вероятность максимальна, для «бездельников» с низкой зарплатой, которым нечего терять, и для «звезд», работающих значительно лучше других⁴⁴. Хотя высокооплачиваемые сотрудники оставляют работу по найму реже низкооплачиваемых, солидные сбережения, сделанные за время работы в компании, повышают вероятность создания собственного дела.

Изменение стратегии работодателя. Иногда потенциальный основатель делает решительный шаг после поглощения компании-работодателя или изменения ее стратегии. Барри Ноллз откладывал мечту о создании стартапа до тех пор, пока GTE не объявила о предстоящем слиянии с другой крупной телекоммуникационной компанией, Bell Atlantic. Барри объясняет, почему это заставило его уйти: «В GTE была полная свобода, – мы могли внедрять любые инновации. Но когда мы начали обсуждать слияние с Bell Atlantic, стало понятно, что наша компания резко отличается от нее культурой, техническим уровнем и методами работы. К тому же, меня должны были перевести на северо-восток, а переезжать мне не хотелось».

Потерю работы. Мощным импульсом для потенциального основателя может стать потеря работы. Женевьев Тьер работала в Lotus, подразделении IBM, параллельно занимаясь созданием Sittercity, сайта для поиска нянь. Она планировала через некоторое время уйти из IBM, чтобы посвятить все свое время Sittercity, однако из-за экономического кризиса в 2002 г. IBM сократила весь персонал Lotus с выплатой шестимесячного выходного пособия. Как рассказывает Дэн Рэтнер, муж Тьер и один из первых сотрудников Sittercity: «Переломным моментом для предпринимателя становится уход с основной работы. Женевьев повезло – ей не пришлось принимать это решение самой».

Финансовые потрясения. События, которые становятся импульсом для основателя, могут носить позитивный характер. Подтолкнуть к решению создать компанию может неожиданное получение крупной суммы денег, например, наследства или дара⁴⁵. (Финансовые потрясения негативного характера, как правило, мешают открытию собственного дела или заставляют отложить решение о создании компании.)

Перемены в семье. Хотя ситуация в семье Хамфри Чена препятствовала шагу в неизвестность, семейные обстоятельства могут стать стимулом для открытия своего дела. К примеру, потенциальный основатель может вступить в брак с тем, кто готов поддержать партнера за счет своей зарплаты, или кто-то из его детей становится более самостоятельным. Для Робин Чейз, основателя компании Zipcar, которая занималась сдачей автомобилей в краткосрочную аренду, таким стимулом стал момент, когда ее младшие дети пошли в школу, после чего у нее появилось время на создание стартапа⁴⁶. Стимулом для создания компании может стать и переезд в страну или регион, где условия благоприятствуют предпринимательству.

Чтобы принять решение о целесообразности создания стартапа и выбрать правильный момент для такого шага, потенциальный основатель должен объективно оценить идею будущего бизнеса. Следует помнить, что чрезмерный энтузиазм и самонадеянность основателя могут помешать беспристрастной оценке и привести к провалу.

Исследование быстрорастущих стартапов показывает, что в 71 % случаев идея будущего бизнеса рождается у основателя, который уже имеет работу⁴⁷. Идея создания Pandora Radio пришла к Тиму Вестергрену, когда тот работал музыкантом и композитором. Порой основателю кажется, что идея пришла к нему совершенно неожиданно, тогда как ее истоки следует искать в прошлом. Случайно познакомившись с беременной женщиной, которая искала няню, Женевьев Тьер подумала: «Было бы неплохо собрать сведения обо всех нянях страны в одном месте». На самом деле, в юности она сама подрабатывала няней, и этот опыт подсказывал ей, что подобный бизнес позволит удовлетворить насущную потребность множества людей.

Другие основатели больше похожи на Барри Ноллза, которому пришлось потрудиться, чтобы открыть для себя возможность создания собственного дела. Идея создания Masergy опиралась на его обширный опыт работы в продажах и отличное знание телекоммуникационной индустрии.

Но независимо от того, как возникла идея, ключевым этапом решения о создании стартапа является оценка ее потенциала, – благоприятствует ли конъюнктура рынка реализации той или иной возможности. Научные исследования подчеркивают важность анализа рынка, увязывая успех стартапа с характеристиками отрасли. Методам анализа перспективности отрасли и конъюнктуры рынка посвящены целые тома, и читателям, которые планируют провести такой анализ, следует обращаться к соответствующей литературе⁴⁸. Ниже приводятся вопросы, которые потенциальный основатель задает об «окне возможностей», и рекомендации, которые даются в ряде научных исследований:

Потенциал рынка: готовы ли потребители платить за данный товар или услугу? Каковы размеры рынка? Растет ли он? Стартапы, ориентированные на широкий охват рынка, являются более жизнеспособными⁴⁹. Стартапы, предлагающие инновационные продукты, «взрывающие» рынок, имеют больше шансов на успех, чем те, что создают более традиционные «стабилизирующие» продукты, соперничая с признанными компаниями-конкурентами⁵⁰. Однако разработка инновационных продуктов и формирование соответствующего контингента потребителей чаще требуют больше времени, чем создание традиционных продуктов, рынок для которых уже существует.

Конкурентная среда: благоприятна ли она? Много ли компаний претендует на ресурсы, которые нужны стартапу? Когда компания, открывающая новые горизонты, создает новую нишу на рынке, у нее нет нужды состязаться с другими участниками за ресурсы и потребителей. Но чем больше компаний осваивают эту нишу, тем острее становится конкуренция, – когда их делается слишком много, число распадающихся компаний превышает число создающихся. В результате мы получаем S-образную модель роста отраслевой ниши, привлекательность которой на ранних этапах гораздо выше, чем на более поздних⁵¹. В тех точках кривой, где ниша наиболее щедра на ресурсы, мы наблюдаем максимальный «коэффициент рождаемости» организаций⁵². В условиях острой конкуренции у стартапа меньше шансов на выживание, чем при слабой конкуренции⁵³.

Сроки: есть ли необходимость поторопиться с реализацией идеи? Есть ли вероятность, что окно возможностей вот-вот закроется? Отрасли, где нельзя мешкать, включают: а) те, в которых товары и услуги быстро появляются и быстро устаревают из-за стремительного развития науки и техники; б) те, в которых выражен «сетевой эффект», – чем больше людей использует продукт, тем выше его ценность⁵⁴, и в) те, где значима экономия за счет масштаба. В таких отраслях преимущество получают первопроходцы, тогда как в других хорошие шансы на успех, а иногда и преимущества имеют участники рынка, которые появляются позже, – у них есть возможность извлечь уроки из ошибок первопроходцев, которые успевают обеспечить осведомленность потребителей и сформировать цепочку поставок.

Вопрос о сроках был чрезвычайно важен для основателей Proteus Biomedical, разработчика миниатюрных компьютеров и высокотехнологичных решений для здравоохранения. В 1989 г. Эндрю Томпсон и Джордж Сэвидж, инженер и медик, которые познакомились в Стэнфордской школе бизнеса, увидели в журнале Time статью, где рассказывалось о микроэлектромеханических системах (MEMS). Эндрю представились «крохотные ножницы, которые в один прекрасный день начнут путешествовать по нашей кровеносной системе, уничтожая холестериновые бляшки», и они с Джорджем задумались о возможности создания стартапа. Однако они быстро поняли, что «хотя подобные прикладные технологии очень интересны, возможностей их практического применения пока не существует», и отложили эту идею на неопределенное время. Джордж сказал: «Здравоохранение – не лучшая сфера для испытания революционной технологии, не апробированной в других областях»⁵⁵. Однако развитие технологий разработки MEMS шло стремительными темпами, и десять лет спустя Эндрю и Джордж увидели, что рынок для таких продуктов может сформироваться очень быстро. Это подтолкнуло их к созданию Proteus Biomedical.

Оценка идеи стартапа зависит и от способностей и умений конкретного лица. Возможность создания телекоммуникационной компании оценивалась бы совсем иначе, если бы за дело взялся не Барри Ноллз, а Тим Вестергрен, или если бы Барри Ноллз решил осуществить свою идею на раннем этапе карьеры. Потенциальный основатель, который сформировал необходимый капитал, будет отвечать на вопросы о сроках создания стартапа иначе, чем тот, кто не подготовился к подобному шагу. Хорошо подготовленный основатель куда больше уверен в своей способности быстро создать и вывести на рынок продукт, способный заинтересовать потребителя.

Основатель, оценивший все перечисленные аспекты, должен остерегаться чрезмерной самонадеянности и оптимизма, которые могут исказить его суждения. Как правило, основатели твердо верят в потенциал своих идей и блестящие перспективы стартапа. Опрос, в ходе которого предпринимателей просили сравнить перспективы собственного стартапа и аналогичных компаний, показал, что 95 % респондентов считают, что их собственные шансы на успех превышают 50 %, при этом лишь 78 % полагали, что вероятность успеха аналогичных стартапов не меньше, чем их собственного. Треть предпринимателей была убеждена, что их стартап имеет стопроцентные шансы на успех⁵⁶. Авторы этого исследования пришли к заключению, что, оценивая перспективы своей компании, большая часть предпринимателей демонстрирует чрезмерную самонадеянность. В ходе другого исследования при сравнении предпринимателей и руководителей, не занимающихся предпринимательством, обнаружилось, что первые переоценивают свои знания, касающиеся медицинских проблем, на 20 % чаще вторых. Порой чрезмерная самонадеянность ведет к тому, что предприниматель берется за дело слишком поспешно или чересчур оптимистично оценивает свои перспективы⁵⁷. Полезен ли оптимизм для потенциального предпринимателя? С одной стороны, он способствует инновациям и помогает «не следовать за толпой»⁵⁸. Оптимистичные основатели действуют более оперативно, а их компании растут быстрее прочих⁵⁹. Однако при этом оптимисты нередко составляют нереалистические бизнес-планы и недооценивают возможности конкурентов⁶⁰. Они чаще зацикливаются на исходной идее, вместо того чтобы внести в нее соответствующие коррективы, и недооценивают ресурсы, необходимые для создания стартапа, что повышает вероятность провала⁶¹.

Многочисленные исследования показывают, что предприниматели оценивают будущее более оптимистично, чем не предприниматели⁶². Такое качество может стать помехой для предпринимателя, поскольку оно способствует предвзятости подтверждения[7], заставляет игнорировать негативную информацию и повторять свои действия в прошлом без учета их уместности в новых условиях. В результате чрезмерно оптимистичные предприниматели отстают от своих менее оптимистичных конкурентов⁶³ по показателям роста доходов на 20 %, а по показателям роста занятости на 25 %.

Таким образом, оптимизм часто оказывается палкой о двух концах. Венчурный капиталист Гай Кавасаки в своем блоге «Как изменить мир» перечисляет «10 основных случаев, в которых предприниматель говорит неправду». В основном речь идет о заявлениях чрезмерно самонадеянных основателей в отношении разных аспектов бизнеса – от предполагаемых доходов и размера рынка до «проверенной» группы руководства и отсутствия конкуренции. Когда предприниматель говорит, что через четыре года он будет зарабатывать $50 млн, пишет Гай, – «я добавляю к этому сроку год и делю сумму дохода на десять»⁶⁴.

Оптимизм может повлиять и на решение о моменте создания стартапа, заставляя одних опережать события, а других браться за то, чего не следовало делать вовсе. Как мы увидим далее, самонадеянность и оптимизм играют свою роль и в решении многих дилемм, с которыми основатель сталкивается в дальнейшем, – в том числе вопросов о том, следует ли привлекать соучредителей, каковы приемлемые условия инвестирования и как долго оставаться генеральным директором собственного стартапа.

Нередко приходится слышать совет «следовать за своей мечтой». Не следует думать, что мечта освобождает основателя стартапа от необходимости разумно оценивать ситуацию. Знаменитый французский писатель Франсуа де Ларошфуко заметил: «Голова всегда бывает обманута сердцем», – а Стив Джобс, один из основателей корпорации Apple, любил повторять: «Следуй велению сердца, но слушай голову». Чтобы убедиться, что голова участвует в принятии решения, будущий основатель должен задать себе три важных вопроса, которые рассматриваются в этой главе и представлены на рис. 2.1.

На рис. 2.2 показаны три фактора, влияющие на решение вопросов, представленных на рис. 2.1.

Если основатель видит, что все три фактора благоприятствуют предпринимательству, – такой ситуации соответствует маленький черный треугольник в центре рис. 2.2, – значит, пришло время сделать решительный шаг.

Однако многие основатели убеждены, что ситуация, в которой все три фактора благоприятствуют созданию компании, – большая редкость, и дождаться идеального момента для открытия собственного дела невозможно. Предприниматель, который ждет максимально благоприятных условий, рискует закончить свой трудовой путь, сожалея о том, что не решился дерзнуть. Тем не менее неумеренный оптимизм или неадекватная оценка ситуации ведут к ненужному риску. Когда перечисленные факторы явным образом не благоприятствуют предпринимательству, следует подумать, какие обстоятельства должны улучшиться, и постараться изменить ситуацию до запуска стартапа.

Таким образом, самые сложные дилеммы возникают в весьма распространенной ситуации, когда потенциальный основатель горит желанием приняться за дело, но лишь два из трех факторов благоприятствуют созданию компании. Если идеал недостижим, как определить, приблизились ли вы к нему в достаточной мере? Таким ситуациям соответствуют три зоны неопределенности на рис. 2.2. Каждая зона предъявляет к потенциальному основателю свои требования, но любая из перечисленных проблем имеет ряд решений, которые представлены в таблице 2.7. Рассмотрим каждую зону неопределенности подробнее:

Когда Барри Ноллз решил уйти с работы и создать собственную компанию, личные и карьерные обстоятельства складывались для него наилучшим образом. У него были навыки, контакты и опыт, которые необходимы профессионалу, чтобы создать собственный стартап. Жена полностью поддерживала его решение. Однако у Барри никогда не было подходящей идеи, хотя он хорошо представлял свою сферу деятельности. Не имея идеи, он не мог оценить рыночную конъюнктуру, а тем более создать стартап. Чтобы решить эту проблему, Барри тщательно продумал свою концепцию бизнеса, а затем составил бизнес-план, который опирался на накопленный им человеческий и социальный капитал.

Другой вариант для того, кому не хватает идеи, – найти соучредителя, у которого есть идея, но нет того, чем располагает потенциальный основатель. Джеймс Мильмо, к примеру, обладал деловой хваткой и имел массу идей по созданию высокотехнологичных продуктов, но ему не хватало технической подготовки для их реализации. Он начал посещать заседания Клуба предпринимателей при Массачусетском технологическом институте (MIT), где познакомился с Хавьером Паскалем, инженером MIT, который подыскивал идею, и они вместе создали Lynx Solutions. Кроме того, найти «генератора идей» можно среди товарищей по работе или среди сокурсников.

У Тима Вестергрена была любящая жена, которая поддерживала его, и идея создания онлайн-сервиса Pandora Radio. Рыночные условия благоприятствовали реализации его планов. Однако Тим чувствовал, что для создания компании ему не хватает профессиональных знаний и опыта. Бывший музыкант и композитор, он не представлял, с чего начать.

Именно так зачастую случается с теми, кто создает стартап на раннем этапе карьеры. Планируя создание стартапа, такой основатель должен понимать, что ему недостает важных навыков и связей, и определить, чего не хватает в его человеческом и социальном капитале. Приобрести недостающий опыт и профессиональные знания можно, поступив на специализированные курсы или устроившись на соответствующую работу. Чтобы компенсировать нехватку социального капитала, можно начать регулярно посещать мероприятия, которые позволят завязать, а со временем упрочить необходимые контакты.

По ходу дела потенциальному предпринимателю, который создает стартап на раннем этапе карьеры, придется подыскивать соучредителей, наемных работников, инвесторов и консультантов. Их участие помогает компенсировать нехватку человеческого, социального и денежного капитала, и получить объективный взгляд на вещи, который уравновешивает избыточный оптимизм основателя. Кроме того, новые члены команды вносят свой вклад в принятие решений и обогащают ментальную модель основателя свежими алгоритмами. Так, Тим Вестергрен смог основать стартап лишь после того, как жена познакомила его с Джоном Крафтом, который создал высокотехнологичную компанию в Кремниевой долине и имел деловые навыки, которых не хватало Тиму. (В то же время материал, изложенный во II и III части книги, говорит о том, что основатель стартапа должен тщательно взвесить преимущества, которые дает привлечение новых участников, и учесть возможные проблемы.)

Хотя Тим и Барри в конечном итоге дождались ситуации, максимально благоприятствующей созданию компании, – Барри, опираясь на свои обширные знания, сумел выдвинуть идею, а Тим нашел соучредителя, который обладал необходимыми профессиональными и деловыми навыками, – опыт Хамфри Чена говорит о том, что самое серьезное препятствие на пути основателя – неблагоприятные личные обстоятельства. Их не всегда можно изменить путем целенаправленных действий или обратившись за помощью к другим. Конъюнктура рынка и карьерные условия были достаточно выигрышными, и Хамфри всей душой мечтал о создании ConneXus. Однако дела у него дома обстояли неважно, хотя он и не понимал это в полной мере, – и грозили стать еще хуже. Его жена и родители хотели, чтобы он принял предложение консалтинговой фирмы и устроился на постоянную работу. Когда Сесилия забеременела, Хамфри решил, что пойдет работать в Microsoft.

Порой сбалансировать требования стартапа и нужды семьи бывает чрезвычайно сложно. Серийный предприниматель Стив Бланк перечисляет «четыре основных варианта самообмана предпринимателя»⁶⁵. Вот они: «Я делаю это исключительно ради своей семьи», «Моя жена понимает меня», «Все, что мне нужно, это создать один-единственный стартап, который добьется успеха, и тогда я сбавлю обороты или уйду на покой», и «Зато в будущем я смогу уделять больше времени жене и детям». Он пришел к выводу, что для него ни одно из этих утверждений не имело ничего общего с действительностью.

Если ситуация в семье складывается не лучшим образом, можно попробовать заниматься стартапом в режиме частичной занятости, после работы или по выходным. Иногда такой вариант помогает предпринимателю сделать партнера по браку своим сторонником. Однако в некоторых случаях он упрочивает оковы карьеры и повышает риск, поскольку если движение вперед замедляется, существует опасность, что рыночная ситуация изменится, и окно возможностей закроется. Вивек Кхуллер замечает: «Моя жена бывает достаточно жесткой. Она могла бы сказать: “Ты можешь заниматься Smartix, но найди себе работу на неполный день, чтобы платить свою долю расходов”. Если бы она сделала это… я бы нашел другую работу, и у меня не осталось бы ни времени, ни сил на Smartix».

В отраслях, где острая конкуренция вынуждает основателя действовать быстро, желательно посвятить созданию стартапа все свое время. Там, где торопиться не обязательно, основатель может позволить себе переходный период, который поможет ему заручиться поддержкой близких. Однако соучредители или потенциальные инвесторы могут заставить основателя сделать решительный шаг быстрее, чем планировалось. Приступив к созданию Ockham Technologies, Джим Трайандифлу продолжал работать в Alexander Group, но бизнес-ангел Бобби Круз потребовал, чтобы он и другие соучредители ушли с работы. Джим вспоминает: «Круз сказал: “Мы заинтересованы в этом проекте, но у вас до сих пор нет ни продукта, ни потребителей, и вы все еще не бросили свою проклятую работу… Пока что вы сидите на двух стульях. Мы должны видеть, что вы отдаетесь делу целиком, видеть результаты”». В итоге месяц спустя и Джим, и Майк Майзенхаймер уволились с работы.

Основатель, который создает компанию на позднем этапе карьеры, должен помнить об опасности промедления. Не следует бесконечно заниматься накоплением человеческого и социального капитала. При этом необходимо делать сбережения, чтобы обеспечить себе подушку безопасности и создать посевной капитал для будущего стартапа, и постараться минимизировать текущие расходы, чтобы не привыкать к «золотым наручникам» или чересчур роскошной жизни.

Оглядываясь назад, многие из тех, кто занялся предпринимательством на позднем этапе карьеры, жалеют о том, что не сделали этого раньше. Через четыре года после основания Masergy Барри Ноллз посетовал: «Как жаль, что я не стал предпринимателем давным-давно! Почему я ждал так долго?» Через год после создания стартапа, который занимается анализом поведения потребителей, его основатель и генеральный директор Дэвид Уэллман размышляет о своем решении⁶⁶:

Сегодня мне исполнилось 40 лет. Прошел всего лишь год с тех пор, как я создал собственное предприятие. Я заручился поддержкой профессиональных инвесторов. У меня есть первоначальная версия продукта. Два крупных клиента, десяток клиентов поменьше и множество потенциальных заказчиков.

Я занимаю должность генерального директора, но сегодня утром я подметал полы. В полчетвертого утра я все еще был на работе, второй раз за неделю. Мне не хватает людей, времени и сил, чтобы справиться с текущими проблемами, – например, съездить в Costco за бумагой для принтера.

Да, мне приходится нелегко, и мои клиенты более требовательны, чем самый бестолковый начальник. Моя зарплата ничтожна, а атмосфера, которая царит на работе, напоминает общежитие времен моей молодости.

Но я убежден, что в будущем меня ожидают самые радужные перспективы!

Если, столкнувшись с дилеммой карьеры, вы решили создать собственную компанию, этот шаг породит множество новых дилемм, каждая из которых способна задушить юный стартап еще в колыбели. В следующих главах мы проанализируем наиболее важные и интересные из этих дилемм, часть которых напрямую связана с решениями, освещенными в данной главе. Основателям, которые делают этот шаг на раннем этапе карьеры, следует задуматься о привлечении соучредителей, наемных работников или инвесторов, которые помогут компенсировать пробелы в их подготовке. Для этого придется выделить им долю акционерного капитала, делегировать право принятия решений и выплачивать соответствующее вознаграждение. Те, кто создают свою компанию на более позднем этапе карьеры, успев сформировать необходимый капитал, чаще действуют в одиночку и, привлекая к участию в проекте других, имеют возможность предлагать менее щедрую компенсацию. Поэтому в первом и втором случае могут быть получены абсолютно разные результаты.

Часть II

Дилеммы, связанные с командой соучредителей

Введение

Вспыхивает лампочка, предпринимателя осеняет идея, которая подталкивает его к мысли о создании стартапа, и теперь ему предстоит принятие бесчисленного множества решений. В данной части книги сначала рассматриваются дилеммы, с которыми сталкивается главный основатель, человек, который решил создать стартап и является его вдохновителем на начальном этапе[8]. Первая из этих дилемм – создавать стартап в одиночку или привлечь соучредителей.

Решение привлечь соучредителей порождает другие важные вопросы, – кого привлечь, какую роль будет играть каждый член команды и как распределить акционерный капитал. Эти три основные дилеммы – взаимоотношения, роли и вознаграждение – я называю базовой триадой. В главах 4–7 я использую базовую триаду как структурную схему, анализируя принимаемые соучредителями решения, их взаимосвязь и влияние на стабильность команды, оценку стоимости компании и распределение власти.

Первая глава посвящена дилемме, которую основателю приходится решать одной из первых: создавать стартап в одиночку или в команде. В следующих главах анализируются проблемы, связанные с работой в команде, – сначала рассматривается каждая из составляющих базовой триады, а затем взаимосвязи между ними. Ниже приводится краткое содержание глав этой части:

Глава 3: В одиночку или в команде

Создание компании в одиночку помогает избежать дилемм, связанных с взаимоотношениями, распределением ролей и вознаграждения, но порождает иные трудности и риски – нехватку человеческого, социального или денежного капитала и отсутствие эмоциональной и психологической поддержки в сложное для предпринимателя время.

Глава 4: Дилеммы взаимоотношений

Наличие или отсутствие у соучредителей общего опыта влияет на стабильность команды, ее способность совместно решать сложные задачи, разнообразие навыков и умений, а также на ее будущее.

Глава 5: Дилеммы распределения ролей

Разделение труда в команде основателей может породить серьезные трения, если соучредители состязаются за руководящие должности, если они дублируют друг друга, если коллективное принятие решений заводит в тупик или порождает межличностные конфликты, или если по мере развития стартапа в разделение труда не вносятся соответствующие коррективы.

Глава 6: Дилеммы, связанные с вознаграждением

Распределение акционерного капитала и материального вознаграждения может породить конфликты в команде, если ее членам кажется, что их вклад в создание стартапа недооценивается. Очень важно позаботиться о том, чтобы система распределения вознаграждений учитывала интересы участников проекта и защищала от неприятных сюрпризов. Добиться этого очень непросто.

Глава 7: Базовая триада

Когда команда основателей приняла и согласовала решения по трем перечисленным позициям, это повышает ее стабильность и снижает текучесть кадров. Таким образом, важно не только проанализировать каждую составляющую базовой триады, но и обеспечить взаимную увязку ее элементов.

Подробное рассмотрение каждой дилеммы сопровождается обзором соответствующих исследований и анализом конкретных ситуаций, которые дают различные примеры динамики взаимоотношений в команде. Там, где это возможно, мы проанализируем, каким образом решения о взаимоотношениях, распределении ролей и вознаграждения влияют на два важнейших результата – стабильность команды основателей и рост стоимости стартапа. Хотя каждая группа дилемм рассматривается отдельно, они взаимосвязаны и могут возникать в разной последовательности, речь об этом пойдет в главе 7.

В каждой главе я привожу данные, которые подтверждают распространенность моделей, описанных в ситуационных исследованиях. В 2006 г. я расширил раздел своего ежегодного исследования, посвященный командам основателей, и в этой части книги используется много данных, собранных с тех пор (2006–2009). Эти данные включают информацию о 4232 основателях 1542 частных стартапов в сфере высоких технологий и биомедицинском секторе. 88 % этих компаний создано в период с 1998 по 2008 г. Более подробные сведения об этих исследованиях и массиве данных приводятся в Приложении А. Количественные данные дополняет анализ конкретных ситуаций, которые показывают, как основатели решают рассматриваемые дилеммы.

Глава 3

В одиночку или в команде

Как мы видели в главе 2, факторы, связанные с карьерой, рынком и личными обстоятельствами, играют важную роль в решении стать основателем. Именно от них зависит одно из первых и самых важных решений: создавать компанию в одиночку или сформировать команду. Те, кто хорошо взвесил целесообразность создания стартапа и учел проблемы, перечисленные в главе 2, делает для себя выводы, которые помогают принять такое решение.

Как показано на рис. 3.1, собранные мною данные свидетельствуют о том, что лишь 16,1 % стартапов с высоким потенциалом были созданы в одиночку, – в сфере высоких технологий этот показатель составляет 17,5 %, а в биомедицинской индустрии – 11,7 %. Более трети стартапов создано двумя соучредителями, а четверть – тремя. Что отличает основателей-одиночек от тех, кто формирует команду соучредителей?

Есть масса причин, по которым основатель предпочитает действовать в одиночку. К примеру, он располагает ресурсами, необходимыми для создания стартапа, или не заинтересован в том, чтобы стартап рос быстрыми темпами. Возможно, он не рассчитывает, что компания станет достаточно крупной, чтобы обеспечить нескольких соучредителей. Может быть, основатель хочет владеть акционерным капиталом в полном объеме и всецело контролировать принятие решений, – прежде всего это относится к тем, для кого важным фактором мотивации является власть. Кроме того, некоторые стремятся избежать проблем с координацией, которые неминуемы при наличии соучредителей. Аргументы в пользу такого подхода приводятся в статье Артура Стинчкомба, где перечислены причины провала молодых организаций¹. Три из четырех выявленных им факторов – следствие привлечения соучредителей. Соучредителям часто бывает непросто а) освоить новые роли в составе команды; б) договориться о распределении материального вознаграждения и в) наладить доверительные отношения с незнакомыми людьми (то есть между собой).

Учитывая эти обстоятельства, основатель, располагающий достаточными ресурсами, может отказаться от привлечения соучредителей. Так поступил Барри Ноллз, который своими силами основал телекоммуникационную компанию Masergy. Он считал, что имеет все необходимое для создания компании, и для него куда выгоднее принимать все решения самостоятельно. Барри сделал неплохую карьеру в GTE (за время работы в компании он получил диплом MBA), приобрел ценнейший опыт управления, был инициатором развертывания ряда новых программ и руководил отделами продаж и маркетинга. В середине 1980-х гг. он ушел из GTE, чтобы создать небольшую компанию, но дело застопорилось из-за отсутствия средств. Ноллз вернулся GTE и проработал там еще несколько лет в качестве менеджера по продукции, занимаясь внедрением новых технологий. Чтобы приобрести опыт создания бизнеса с нуля, он устроился на работу в небольшой стартап в Техасе, но вскоре ушел оттуда из-за разногласий с генеральным директором. Когда Ноллз решил создать Masergy, его опыт и квалификация позволяли сделать это. Он отлично знал отрасль, имел опыт работы в продажах, нужные связи и потенциальных заказчиков, знал рабочий процесс и располагал финансовой подушкой безопасности на время разработки бизнес-плана. В такой ситуации разумным решением было действовать в одиночку. Такой выбор соответствовал и стилю работы Барри, который всегда предпочитал принимать решения самостоятельно. Барри был не единственным, кто избрал такой путь. По имеющимся у меня данным, при наличии управленческого опыта главные основатели на 26 % чаще создают компанию в одиночку².

Решение основать стартап в одиночку не всегда принимается из соображений эффективности. Порой главный основатель так любит контролировать происходящее, что решение создать компанию самостоятельно кажется ему само собой разумеющимся. К примеру, Кевин Стоун, хирург-ортопед, который изобрел готовый к употреблению напиток с глюкозамином и основал компанию Joint Juice, став ее генеральным директором, подчеркивает: «Основателем движет маниакальное стремление стать самостоятельным, действуя в одиночку!»³ Основатель, который хочет сохранить за собой 100 % акционерного капитала или планирует запустить стартап самостоятельно, с тем чтобы позднее нанять работников, которые помогут ликвидировать пробелы, тоже скорее всего будет действовать в одиночку. На рис. 3.2 показана схема принятия решения, которая учитывает перечисленные выше факторы.

Решение о самостоятельном создании стартапа подобно многим решениям, рассматриваемым в этой книге, влечет ряд краткосрочных и долгосрочных последствий. В краткосрочном аспекте этот шаг может показаться удобным вариантом, но далеко не все основатели, обладающие решительностью Барри Ноллза, имеют аналогичную квалификацию и опыт работы⁴. Действуя в одиночку, такие основатели подвергают свое детище серьезному риску, – либо его потенциал будет не реализован в полной мере, либо его попросту ждет провал. Кому-то из них кажется, что важнее сохранить контроль, чем повысить стоимость компании, другие из-за самонадеянности и чрезмерной увлеченности идеей недооценивают необходимость посторонней помощи.

Несмотря на массу причин для создания стартапа в одиночку, многие основатели принимают решение сформировать команду соучредителей. Их мотивы носят как материальный, так и нематериальный характер. Материальная составляющая, которую может привнести соучредитель, включают три вида капитала. В главе 2 мы говорили о том, как три вида капитала влияют на решение о целесообразности предпринимательства. Сходные соображения принимаются в расчет и в данной ситуации:

• Человеческий капитал. Человеческий капитал включает явное знание, приобретенное в процессе формального образования, и неявные навыки и умения, которые дает опыт. Мало кто из основателей обладает всеми навыками и знаниями, необходимыми для создания новой организации с нуля. К примеру, технический специалист часто не в состоянии справиться с продажами, маркетингом, коммерческим развитием и финансовыми вопросами. Основателя, не имеющего отраслевого опыта, могут застать врасплох проблемы, которые предвидит работник со стажем.

• Социальный капитал. Социальным капиталом называются преимущества, которые дает положение в информационных и коммуникационных сетях. Чтобы нанять работников, наладить отношения с партнерами, найти инвесторов и получить доступ к прочим ресурсам, стартапу нужна связь с внешним миром. Если главный основатель не имеет обширных связей, соучредители, имеющие такие связи, могут оказаться очень кстати.

• Денежный капитал. Денежным капиталом называются деньги или иные материальные ресурсы, необходимые для создания компании. Основателю капиталоемкого бизнеса или предпринимателю, у которого нет нужной суммы денег, могут помочь соучредители, имеющие средства для инвестирования в стартап.

Основатель должен оценить человеческий, социальный и денежный капитал, необходимый для создания стартапа, сравнить его с тем, что есть в наличии, определить, чего не хватает, и лишь после этого решать – действовать в одиночку или сформировать команду. Стартапу, которому предстоит решить ряд сложных задач, – к примеру, разработать сложный медицинский прибор, протестировать его, получить патенты, соблюсти федеральные нормы, составить план маркетинга и продаж, выдержать состязание с успешными конкурентами, убедить поставщиков медицинских услуг использовать данный прибор, заключить договор со страховой компанией, покрывающий риски, обеспечить техническую поддержку клиентов, взять на себя правовую ответственность, осуществлять модернизацию продукта и т. д. – не обойтись без команды соучредителей, тогда как создать компанию, которая продает медицинское оборудование, вполне под силу основателю-одиночке. Потребность в соучредителях выше в отраслях с высоким уровнем конкуренции, а также в тех, где преимущество получают первые участники рынка. По данным панельного исследования динамики предпринимательства (Panel Study of Entrepreneurial Dynamics, PSED) около половины компаний в сфере малого бизнеса создано основателями-одиночками, однако в сфере высоких технологий и биомедицинском секторе этот показатель, по моим сведениям, составляет менее 20 %, и на то есть свои причины⁵. Мой массив данных говорит о том, что треть главных основателей привлекает одного соучредителя, и лишь около 10 % команд включают пять и более человек, как показано на рис. 3.16.

Тим Вестергрен учел требования к трем видам капитала при создании Pandora Radio. В 1999 г. он предложил составить перечень атрибутов музыкальных произведений, позволяющий подбирать музыку с учетом вкуса покупателей. Тим окончил Стэнфордский университет, где изучал политологию, после чего 11 лет писал музыку для кинофильмов и выступал в составе рок-группы. Он хорошо разбирался в музыке, имел кое-какой опыт продаж и управления, успел создать небольшую финансовую подушку безопасности и знал множество музыкантов, которые могли помочь в систематизации музыкальных произведений. Но у него никогда не было «настоящей» работы. Тим понимал, что ему нужны помощники, – он был плохо знаком с технологиями, которые позволяли реализовать его идею, и никогда не занимался бизнесом. Ему требовались соучредители, обладающие человеческим капиталом, который помог бы компенсировать пробелы в его знаниях и опыте, и социальным капиталом для найма сотрудников из немузыкальной среды, а также потенциальные инвесторы, имеющие денежный капитал.

Даже обладая необходимыми навыками, связями и посевным капиталом, главный основатель может прийти к выводу, что ему не справиться в одиночку. Если он поддастся искушению сделать все самостоятельно, это скорее всего снизит результативность предприятия. Объем работ при создании компании почти всегда оказывается куда больше, чем рассчитывает основатель, и у него может просто не остаться времени для неожиданных дел. Если жизненно важные решения принимаются человеком, который падает с ног от усталости, от этого пострадает стартап. Джим Трайандифлу вспоминает, как на раннем этапе существования своего стартапа, Ockham Technologies, он пытался разработать все семейство продуктов для IBM с помощью своего единственного партнера Майка и группы консультантов: «Мы пытались вскипятить океан. Мы собирались создать шесть программных модулей за шесть месяцев».

В то же время личные предпочтения и психологические потребности главного основателя могут перевесить материальные факторы:

• Предпочтения тех или иных видов работы. Если у главного основателя есть все необходимые навыки, связи и посевной капитал, но он не любит выполнять какие-либо из задач, имеющих ключевое значение на ранней стадии, он будет искать соучредителя, который возьмет эту работу на себя. Вивек Кхуллер, к примеру, проработал несколько лет в Bell Atlantic, в том числе два года в качестве разработчика и аналитика программного обеспечения для новых сервисов и систем. Вивек обладал достаточной квалификацией, чтобы самостоятельно разработать программное обеспечение для продажи билетов онлайн, но давно не занимался программированием, перешел на руководящую работу и успел поступить на программу MBA. Для разработки продукта Вивек решил привлечь соучредителя, своего бывшего сотрудника из Bell Atlantic.

• Тяга к коллективной работе. Возможность поделиться своей идеей с соучредителем порой помогает основателю сформулировать и усовершенствовать ее. Вивек Кхуллер привлек в качестве соучредителя Саурабха Миттала, который учился вместе с ним на программе MBA, и с его помощью отшлифовал свою бизнес-идею. Вивек и Саурабх подолгу обсуждали доходность Smartix и модели ценообразования, планируя, сколько средств им придется привлечь и как они будут их использовать. Такое сотрудничество было излюбленным стилем работы Вивека.

• Поддержка и одобрение. Главный основатель, который испытывает острую потребность в принадлежности к группе, одобрении или психологической поддержке, ищет соучредителей, даже если те не располагают капиталом, необходимым стартапу. Брайан Скьюдамор взялся за создание Rubbish Boys, компании, которая занималась вывозом бытового мусора, в одиночку, но вскоре решил привлечь в качестве партнера одного из своих друзей: «Я размышлял об этом недолго и не думал ни о пробелах, которые он поможет ликвидировать, ни об объединении усилий. Он просто нравился мне, и я решил, что нам будет веселей заниматься этим на пару».

Не всегда такие психологические потребности очевидны сразу. Даже если главный основатель берется за создание стартапа во всеоружии, со временем может оказаться, что ему необходима психологическая поддержка. Лью Серн, основатель Wily Technology, стартапа, который разрабатывал корпоративное программное обеспечение, проработал в одиночку год, создавая свой первый продукт. «Это был очень сложный год, настоящее испытание для моей силы духа». Если бы Лью привлек помощников пораньше, моральная поддержка с их стороны помогла бы ему пережить этот сложный этап.

Решив привлечь соучредителей, основатель должен определить их число. Каждый новый соучредитель увеличивает затраты на координацию и снижает эффективность работы команды, – об этом пишет Стинчкомб, подчеркивая, что лишние люди повышают опасность дублирования функций и конфликтов в команде⁷. На решение о числе соучредителей влияет и мотивация главного основателя: стремление к контролю может сократить число соучредителей, а стремление повысить стоимость стартапа – привести к увеличению команды.

Каждый новый человек добавляет новые узлы в коммуникационную сеть, замедляет процесс и снижает уровень материального стимулирования⁸. Поэтому каждый новый соучредитель должен привносить нечто важное, – например, заполнять пробелы в человеческом капитале или снижать чрезмерную нагрузку на других основателей, иначе говоря, добавлять больше ценности, чем теряется при появлении нового члена команды. При создании UpDown, социальной сети для мелких инвесторов, главный основатель компании Майкл Райх включил в команду соучредителей своих сокурсников, но их опыт, навыки и связи были похожи на его собственные, поэтому со временем ему пришлось подключить к делу программиста Фука Чуонга, который занялся разработкой продукта. Майкл мог бы избежать трений, вызванных распределением ролей и акционерного капитала, если бы пригласил только Фука, единственного, кто был нужен для реализации его идеи.

Основатели часто недооценивают затраты и трудности, связанные с привлечением каждого нового члена команды; они не понимают, что, как заметил один предприниматель, «с ростом числа соучредителей сложность растет по экспоненте», и преувеличивают ценность, которую добавляют стартапу новые люди. Главному основателю следует представлять потенциальные риски и проблемы, которыми чревато увеличение числа соучредителей, – подробнее мы остановимся на этом вопросе в главах 4–7.

На решение о привлечении соучредителей может влиять и более широкий контекст функционирования стартапа. В одних условиях оптимальным вариантом является создание компании в одиночку, в других нужна команда. Есть отрасли, где существует острая конкуренция, а первопроходцы получают значительные преимущества. Так, в отрасли с выраженным сетевым эффектом нужно торопиться, чтобы как можно раньше разработать первоначальную версию продукта, привлечь и удержать потребителей⁹. В таких условиях соучредители, компенсирующие нехватку различных видов капитала, могут оказать главному основателю неоценимую помощь. Кроме того, напряженная работа повышает необходимость в психологической поддержке.

Чем более сложны и непредсказуемы условия создания стартапа, тем выше потребность в соучредителях¹⁰. В такой ситуации команде приходится обрабатывать значительный объем информации, – решить такую задачу проще коллективно, чем в одиночку. Если стартап функционирует в нестабильной среде, он сталкивается со стремительным развитием технологий и переменчивыми факторами успеха¹¹. Такие условия ужесточают требования к обработке информации, поскольку команда систематически имеет дело с кризисами и новыми возможностями, что требует корректировать стратегию и структуру организации. Более многочисленная группа решает такие проблемы успешнее, поскольку она а) обрабатывает больший объем информации; б) исправляет больше ошибок в процессе анализа и обсуждения; в) взвешивает больше потенциальных решений и г) представляет больше точек зрения на проблему¹². Тем самым более многочисленная команда соучредителей обеспечивает организации дополнительные ресурсы, что повышает темпы роста компании и ее жизнеспособность¹³.

Различия в условиях создания компаний помогают понять, почему в массиве данных о стартапах в сфере высоких технологий и медико-биологическом секторе основатели-одиночки являются исключением, тогда как в мелком бизнесе они встречаются достаточно часто¹⁴.

В целом, как показано в таблице 3.1, действовать в одиночку предпочитают те основатели, которые создают компанию, когда у них есть: наличие обширного опыта, стремление контролировать ключевые решения, отрасль развивается не слишком быстро, идея и ее реализация сравнительно просты. Неопытному основателю, который готов разделить власть, чтобы привлечь хорошего соучредителя, и создает стартап в быстро развивающейся отрасли, реализуя сложные идеи, имеет смысл пойти другим путем и сформировать команду.

Мы привыкли считать, что основатель – это человек, который посвящает стартапу все свое время на этапе его создания, причастен к выдвижению или развитию идеи бизнеса и играет центральную роль в ее реализации. Теоретически такие основатели должны подключаться к делу примерно в одно и то же время. Однако нередко те, кого считают основателями, становятся участниками предприятия спустя месяцы после того, как главный основатель взялся за дело¹⁵. Таким образом, порой статус «основателя» определяется достаточно субъективно. Когда я спросил основателя и генерального директора стартапа, оказывающего услуги электронной почты, почему его соучредители подключились к работе в разное время и владеют разными долями акционерного капитала, он сказал: «Для меня слово “основатель” носит чисто символический характер. Оно означает, что человек сыграл ключевую роль в создании новой функции… Даруя титул “основателя”, я делаю предложение работы более привлекательным, не тратя акционерного капитала или денег».

И все же, раздавая звание «основатель» направо и налево, главный основатель подвергает себя риску. Подразумевая более высокий статус, это звание наводит работника на мысль, что он имеет больше прав на руководящие должности. Однако как сказал предприниматель и инвестор Джефф Бассганг, стартап поначалу нуждается в тех, кто способен пробраться через джунгли, потом в тех, кому по силам проложить грунтовую дорогу, и наконец в том, кто построит автомагистраль¹⁶. Стартап сталкивается с серьезными проблемами, когда первые наемные работники, проявившие себя на этапе джунглей, не справляются с прокладкой грунтовой дороги или автомагистрали, и приходится перевести их на вторые роли или уволить. Если такой человек носит звание основателя, эти проблемы оказывают еще более глубокое, иногда непредсказуемое влияние на культуру стартапа и его персонал.

Команде «настоящих» основателей порой приходится решать, наделять ли наемных работников статусом основателя. Именно с этой проблемой столкнулась команда UpDown. Идея создания стартапа пришла к Майклу в первый год обучения в школе бизнеса, и он почти сразу привлек к участию в ее реализации двух своих сокурсников, Уоррена и Джорджа. Уоррен вскоре утратил интерес к этой затее, а Джордж и Майкл пришли к выводу, что для создания сайта им нужен программист. Они подали объявление о вакансии технического директора и нашли Фука. Не имея возможности платить Фуку зарплату, они решили присвоить ему звание основателя и выделить долю в акционерном капитале, хотя он не участвовал в формировании посевного капитала и начал работать в компании через несколько месяцев после ее создания.

Существует множество индикаторов, которые помогают понять, кто является подлинным основателем стартапа[9]. Когда все они указывают на одного человека, мы можем с уверенностью сказать, что именно он – главный или «настоящий» основатель. Когда эти признаки носят противоречивый характер, как было при создании UpDown, это говорит о том, что звание основателя может оказаться символическим.

Порой излишний оптимизм мешает основателю оценить насущные потребности своего стартапа, поэтому ему следует проанализировать свои знания, навыки, умения и связи, выявить пробелы и взвесить возможности ликвидировать эти пробелы с помощью соучредителей. Недооценка потребности в соучредителях повышает риск потерпеть неудачу.

Не всегда нехватка человеческого и социального капитала у основателя требует привлечения соучредителей. Можно решить проблему и другими способами, – с помощью аутсорсинга, консультантов или сотрудничества с другими компаниями. Но зачастую этого бывает недостаточно.

Иногда разносторонне подготовленный основатель, способный создать стартап самостоятельно, привлекает помощников, предпочитая работать в команде. Впрочем, как показывает горький опыт Брайана Скьюдамора, это чревато серьезными рисками. Главный основатель рассуждает так: я знаю, что в принципе могу обойтись без соучредителя, так что я потеряю? Между тем, потери бывают весьма ощутимыми. Соучредители, которых привлекают без острой необходимости, могут стать тормозом для принятия решений и инициаторами конфликтов. Кроме того, нередко им выделяется доля акционерного капитала, которая могла бы быть использована для привлечения наемных работников, инвесторов или других значимых участников. Как мы увидим в главе 6, отмена неудачного решения, принятого соучредителем, – весьма сложный и дорогостоящий процесс. Прежде чем подвергать стартап подобному риску, основатель должен убедиться, что соучредитель будет играть важную роль в его предприятии.

Иногда основатель понимает, что в текущий момент его ресурсы достаточны, но позднее ему понадобится помощь. К примеру, технический специалист способен самостоятельно разработать первоначальную версию продукта, но не имеет опыта продаж и административных навыков, чтобы привлечь бета-тестеров. Как показано на рис. 3.2, в этом случае главный основатель может создать компанию самостоятельно, разработать прототип, а затем нанять тех, кто поможет справиться с незнакомыми для него задачами. Такая стратегия позволяет главному основателю контролировать решения, принимаемые на раннем этапе, – то есть дольше сохранять бразды правления в своих руках.

Целесообразность подобной стратегии зависит от обстоятельств. Если речь идет о быстро развивающейся отрасли и рынке, где преимущества получает первопроходец, даже хорошо подготовленному основателю может с самого начала понадобиться соучредитель. Причины этого таковы: а) потребность в соучредителе возникнет в ближайшей перспективе, и основателю будет сложно быстро найти нужного человека и б) с помощью правильно выбранного соучредителя основатель создаст стартап быстрее, чем в одиночку.

На рис. 3.3 сводятся воедино плюсы и минусы создания компании в одиночку и в команде и предлагаются способы минимизировать отрицательные моменты.

Даже если привлечение соучредителей обосновано, в долгосрочном аспекте оно никогда не дается легко. Оно увеличивает сложность стартапа и порождает бесчисленное множество дилемм и сложностей, зачастую непредвиденных или недооцениваемых. Чтобы принимать правильные решения в отношении команды соучредителей, важно представлять эти перспективы заранее. Почти все решения такого рода связаны с взаимоотношениями, распределением ролей и вознаграждением. Этой базовой триаде посвящены остальные главы данной части книги.

Глава 4

Дилеммы взаимоотношений: тяга к себе подобным и игра с огнем

Основатель, который решил сформировать команду, должен определиться, кого включить в состав соучредителей. Как показано на рис. 4.1, его отношения с будущими членами команды порождают три группы дилемм.

Область поиска соучредителей можно представить в виде трех концентрических кругов. Внутренний круг включает людей, с которыми главный основатель контактирует напрямую, – в частности, супругов и друзей, живущих неподалеку. Средний круг включает тех, с кем контактирует ближайшее окружение основателя, это знакомые знакомых. Внешний круг включает людей, найденных не через личные связи, это незнакомые люди, которые обладают определенными качествами или умениями, – а иногда просто те, кто вызвал симпатию основателя.

Примеры самых разных подходов к выбору соучредителей, а также краткосрочных и долгосрочных последствий такого выбора дает история Эвана Уильямса. При создании двух своих первых стартапов Эван формировал команду из своего ближайшего окружения. Первый стартап, фирму, которая занималась директ-маркетингом, он создал вместе с братом, отцом, подругой и приятелями по колледжу. Эта команда избегала обсуждения спорных вопросов, не смогла разобраться с распределением ролей и так и не сумела наладить эффективные деловые отношения. Спустя три года Эван закрыл этот стартап. Его второй стартап, Blogger, один из первых веб-сервисов для ведения блогов, был создан совместно с Мег Хаурихан, техническим консультантом, с которой у Эвана был роман. Поскольку создание стартапов вместе с друзьями и родственниками неизменно порождало проблемы и неприятности, при основании третьего стартапа, компании Odeo, Эван избрал совершенно иной подход. На этот раз он привлек в качестве соучредителя Ноя Гласса, своего знакомого, имеющего опыт работы в сетевой аудиоиндустрии. Как мы увидим далее, при создании Odeo он избежал прежних рисков, но столкнулся с новыми.

В настоящей главе основное внимание уделяется двум проблемам: а) должна ли команда соучредителей быть однородной или разнообразной и б) стоит ли создавать стартап с друзьями и родственниками или лучше подыскать соучредителей среди других людей. Мы рассмотрим основные дилеммы, проанализируем данные о стабильности команд и познакомимся с преимуществами и методами управления рисками в каждом из вариантов.

Народная мудрость гласит: «Рыбак рыбака видит издалека». Социологи называют это явление тягой к себе подобным. Доказано, что в малом бизнесе люди одного пола, расы или происхождения, а также те, кто имеет сходное образование или опыт, часто создают компании совместно. Команды основателей, состоящие только из мужчин или только из женщин, встречаются в пять раз чаще, чем должны по теории вероятности, при этом члены команд нередко обладают сходными навыками и опытом¹. (Команды, однородные в этническом отношении, встречаются в 46 раз чаще ожидаемого, и даже при контроле фактора родственных связей, который повышает такую вероятность, число этнически однородных команд в 27 раз превосходит статистически ожидаемое.)

Мой массив данных показывает, как сильно тяга к себе подобным влияет на формирование команды соучредителей, если речь идет об опыте. Казалось бы, если средний опыт работы в команде достаточно велик, последняя должна состоять из людей разного возраста, – либо молодые основатели с блестящими идеями подыскивают опытных соучредителей, либо основатели постарше привлекают молодежь, лучше знакомую с современными технологиями, социальными тенденциями и т. п. Однако за исключением команд с минимальным уровнем опыта предельная разница в опыте по моим данным составляет около десяти лет. Люди избегают привлекать тех, кто имеет опыт, слишком сильно отличающийся от их собственного.

Однородность имеет важные преимущества, одно из которых – экономия времени. Зачастую основателю, который сбивается с ног, решая проблемы растущего стартапа, проще всего подобрать соучредителей из числа себе подобных².

Если основатель сформирует команду по такому принципу, в дальнейшем ее членам будет проще наладить эффективные деловые отношения. Соучредители с похожим опытом быстро находят общий язык и налаживают доверительные отношения, необходимые для продуктивной работы команды. Это помогает миновать часть кривой обучения, которая отнимает силы у тех, кто имеет слишком разный опыт. Если члены команды хорошо знают друг друга и имеют сходный опыт, это облегчает формирование организационной идентичности³, а учет альтернативных точек зрения не угрожает команде расколом⁴. Следовательно, повышение однородности бывает весьма заманчивым и в некоторых случаях разумным подходом для предпринимателей-новичков, которые вторгаются на незнакомую территорию.

Исследования показывают: чем больше неоднородность команды высшего руководства, тем больше риск межличностных и аффективных конфликтов⁵ и тем ниже групповая интеграция⁶. Неоднородная команда быстро столкнется с проблемами, если стили работы и общения соучредителей несовместимы, и одни члены команды не способны оценить вклад, который вносят в формирование стартапа другие. Майкл Райх создал UpDown вместе со своим сокурсником Джорджем Лудвикссоном и программистом Фуком Чуонгом, которого нашел, дав объявление о вакансии через почтовую рассылку Harvard Alumni Startups. Майкл взял на себя руководство коммерческим развитием и финансированием, Джордж – управление продуктом, а Фук, назначенный главным техническим директором, должен был разработать программное обеспечение для создания сайта. Пока Майкл занимался составлением бизнес-плана и привлечением инвесторов, у него крепла убежденность в том, что вклад его товарищей в создание стартапа слишком мал. Он составил новое соглашение о распределении акционерного капитала, которое увеличивало его долю. Это вызвало недовольство Фука, который считал, что выполняет самую важную и трудоемкую часть работы и его заслуги недооцениваются. Майкл же полагал, что работу Фука способен выполнить любой другой программист, тогда как он сам незаменим для стартапа. Из-за различий в опыте двух человек стартап оказался в кризисной ситуации.

Как ни соблазнительно принять «простое и удобное» решение и сформировать команду основателей из себе подобных, такой подход может породить проблемы в долгосрочной перспективе. Как мы видели в главе 3, команда, обладающая широким спектром релевантных навыков и умений, способна создать стартап с более высокой стоимостью. И наоборот, члены однородной команды часто имеют сходный человеческий капитал, и в итоге может оказаться, что при избыточных ресурсах в одной сфере команда лишена ключевых навыков и умений в другой. Хотя мы знаем, что в неоднородных командах чаще вспыхивают внутренние конфликты, в сложных условиях однородные команды оказываются менее стабильными⁷. Чтобы выявить полный спектр профессиональных навыков, необходимых стартапу, основатель должен преодолеть естественную тягу к себе подобным и оценить потребности стартапа в человеческом, социальном и денежном капитале, придерживаясь структурированного подхода. Ему следует выбрать таких соучредителей, которые могут удовлетворить эти потребности, даже если их опыт отличается от его собственного. Если однородная команда состоит из родственников, которых изначально объединяют тесные связи, это чревато еще более серьезными проблемами.

Разнообразный опыт работы соучредителей особенно важен в условиях нестабильности, – а с нею сталкивается почти каждый предприниматель, – поскольку позволяет команде быстро адаптироваться к изменениям⁸. Он способствует и творческому подходу к выработке стратегии. Долгосрочное исследование высокотехнологичных компаний Кремниевой долины показало, что соучредители, которые раньше работали в разных компаниях, чаще берут на вооружение стратегию «разведки» (разработка инновационного продукта), тогда как команды основателей, которые работали в одной компании, предпочитают стратегию «эксплуатации» (разработка продукта, который оптимизирует рабочий процесс и/или повышает эффективность)⁹.

Когда речь заходит о разнообразии, основатель думает прежде всего о разнообразии профессиональных навыков. Однако не меньшего внимания заслуживает и разнообразие социальных связей. Команды, члены которых имеют разный круг знакомств, более креативны и склонны к нововведениям, имеют больше возможностей выйти на потенциальных инвесторов и корпоративных партнеров, а также найти подходящих наемных работников¹⁰. Поэтому главный основатель должен искать соучредителей с широким кругом общения, который отличается от его собственного. Так главный основатель, имеющий много знакомых среди инженеров Кремниевой долины, должен искать соучредителя, имеющего связи в других областях, например, в коммерческом развитии, продажах и инвестиционной сфере. Тот, кто имеет широкий и разнообразный круг знакомств, имеет больше перспектив как предприниматель. Исследование, проведенное в Германии, показало, что люди со сравнительно однородным кругом знакомств испытывают на 14 % меньше желания стать предпринимателями¹¹.

Примером того, как тяга к себе подобным влияет на однородность команды, может служить история двух компаний. Команда Smartix состояла из тех, кто вместе учился в школе бизнеса и обладал сходными знаниями и навыками, опытом и кругом знакомств¹². Вивек Кхуллер, который выдвинул идею Smartix, – создать онлайн-сервис для распространения билетов на зрелищные мероприятия – с отличием окончил университет в Индии, где получил диплом инженера-электрика, и до поступления в школу бизнеса занимал инженерные и руководящие должности в двух крупных американских компаниях. Подыскивая соучредителя, Вивек остановил свой выбор на своем сокурснике, который тоже получил диплом инженера-электрика в Индии, работал инженером в американской компании, а затем попал на стажировку в инвестиционный банк. Однако ни Вивек, ни его сокурсник не разбирались в методах распространения билетов. Вивек нашел в своем окружении потенциального соучредителя – человека, который знал данную сферу как свои пять пальцев и имел широкий круг знакомств, – но не включил его в команду, поскольку не мог оценить его значимость для стартапа. Лишь позднее Вивек понял, как сильно незнание индустрии развлечений мешает ему правильно подавать свою идею заинтересованным лицам. Он не мог ответить даже на самые простые вопросы о том, как будет осуществляться распространение билетов онлайн.

В отличие от Вивека, Тим Вестергрен, основатель Pandora Radio, не ограничивался привлечением людей, похожих на себя. Тим понимал, что хотя компания будет иметь дело с музыкой, речь идет о бизнесе, а точнее о поставке корпоративных технологий для музыкальной онлайн-индустрии. Он знал, что ему и его товарищам-музыкантам недостает навыков и умений, которые понадобятся стартапу. Используя слабые связи (через друзей своих друзей), он вышел на тех, кто разбирался в технической и коммерческой стороне дела. Он нашел опытных специалистов на должности генерального и главного технического директора. У жены Тима была подруга, муж которой, Джон Крафт, имел опыт общения с венчурными капиталистами. Обсудив идею Pandora Radio, Тим и Джон решили создать стартап и нанять специалистов с инженерно-техническим опытом, которого недоставало им самим. У Джона были неплохие связи в Кремниевой долине, и через общих знакомых он сумел привлечь к созданию компании Уилла Глейзера, блестящего инженера с тремя дипломами Корнеллского университета. В итоге была сформирована команда, которая обладала ключевыми знаниями и навыками для реализации предложенной идеи. Если сроки создания команды не критичны, время, потраченное на ее формирование в начале пути, окупится в долгосрочной перспективе.

Прочитав резюме или задав несколько вопросов, вы можете получить информацию о происхождении человека и опыте его работы. Но даже самое подробное резюме не расскажет вам о толерантности к риску, темпераменте, временном горизонте, уровне ответственности и системе ценностей. Основатели склонны пренебрегать «мягкими» факторами такого рода, поскольку их оценка связана с объективными трудностями, однако данные факторы могут породить серьезные проблемы даже в хорошо подобранной команде. Как правило, оценка «мягких» факторов требует немало времени (и специальных навыков), – порой для этого нужно откровенно поговорить с теми, кто работал с потенциальным соучредителем, а еще лучше – посмотреть на него в рабочей обстановке или при выполнении предварительного проекта.

Если соучредители хорошо ладят между собой и имеют похожие ценности и стиль работы, со временем команда, как правило, начинает работать достаточно эффективно. Порой предприниматели сравнивают привлечение соучредителей со вступлением в брак, – и в том и в другом случае трудно оценить совместимость с человеком, пока не проведешь вместе достаточно времени. Не менее сложно оценить и толерантность к риску, в то время как резкие различия в отношении к риску могут стать губительными в столь рискованном деле, как создание стартапа.

Различия в «мягких» факторах могут нарастать со временем. Соучредители Apple Computer Стив Возняк и Стив Джобс были не только лучшими друзьями, но и обладали взаимодополняющими навыками и умениями, – один взял на себя технические вопросы, другой руководил продажами. Однако постепенно их отношения разладились, поскольку Возняка в первую очередь интересовали технические достижения, а Джобса – прибыли. Даже к своему прошлому они относились по-разному: Возняк с удовольствием вспоминал, как они изображали персонажей «Алисы в Стране чудес» в одном из торговых центров, а Джобс считал, что это была ужасная работа, потому что за нее мало платили¹³. Возняк руководствовался принципом «максимум честности, максимум нравственности», Джобс же был готов идти в обход нравственных норм, порой в ущерб своему соучредителю¹⁴. Столь резкие различия в системе ценностей и мотивации в конечном итоге разрушили взаимное доверие и деловые отношения.

Все это говорит о том, что, принимая решения, основатель должен учитывать самые разные аспекты сходства. Таблица 4.1 показывает, что соучредители, имеющие сходный человеческий и социальный капитал, могут лишить стартап необходимого разнообразия. Однако если члены команды слишком сильно различаются «мягкими» факторами (степенью ответственности, ценой выбора, отношением к риску и т. д.), это быстро порождает трения, разрушительные для стартапа. Обычно такие трения возникают на этапе принятия решений, определяющих судьбу компании (например, как распределить акционерный капитал, кто из соучредителей должен стать генеральным директором, как привлечь внешний капитал, нанимать ли нового генерального директора, продавать ли компанию и др.). Таким образом, чтобы команда работала эффективно, она должна состоять из людей с взаимодополняющими навыками и сходными системами ценностей. При этом тяга к себе подобным и необходимость разнообразия находятся в постоянном противоречии¹⁵, что требует от основателей предвидеть, регулярно обсуждать и снимать возникающие трения.

Рассуждая о предпринимательстве, основатели стартапов часто сравнивают его с семейной жизнью. Выбор потенциальных соучредителей, по их мнению, напоминает выбор будущего супруга. После периода ухаживаний и заключения брачного союза наступает медовый месяц, во время которого, по словам одного предпринимателя, «основатели относятся к своему бизнесу как к недавно вспыхнувшей любви». Привязанность основателя к только что созданному стартапу сравнивается с родительской любовью – сами основатели часто называют свою компанию «мой малыш». Трения между соучредителями похожи на супружеские ссоры, их договоры – на добрачное соглашение супругов, а разрывы – на развод.

Полезно взглянуть на создание стартапа через призму библейской истории. Когда Господь собирается сотворить жену для Адама, в оригинале, на иврите, он хочет, чтобы она стала эзер кенегдо – «помощником против него»¹⁶. Хотя на первый взгляд здесь присутствует внутреннее противоречие, это отражает ключевой аспект брака и основания стартапа: формирование прочных деловых отношений, которые предусматривают трения и противоречия между партнерами с разными навыками и умениями, опытом, объемом ответственности и мотивацией. В идеале в лице соучредителя основатель должен получить «помощника против себя», – именно такие отношения повышают шансы стартапа на успех.

При формировании команды основатели мелких компаний чаще делают ставку на доверие и знакомства, чем на профессиональную компетентность и широкий спектр навыков¹⁷. Включение в команду друзей и родственников – не редкость и при создании стартапов с высоким потенциалом, хотя зачастую такое решение является непродуманным. 40,0 % команд из моего массива данных включали соучредителей, которые были знакомы ранее, не имея при этом профессиональных отношений («основание компании с друзьями»), а 17,3 % команд включали соучредителей, связанных родственными узами («основание компании с родственниками»).

Привлечению в качестве соучредителей друзей и родственников способствуют те же факторы, которые подталкивают к созданию любой однородной группы: доступность, возможность быстро сформировать команду и комфортность взаимодействия с людьми, имеющими аналогичный опыт и сходную манеру общения. Кроме того, выбирая в соучредители близких людей, основатель может рассчитывать на эмоциональную поддержку, которая помогает справиться со стрессом на начальном этапе существования стартапа. И все же привлечение друзей и родственников чревато опасностями, которые могут перевесить преимущества.

Почему создание стартапа вместе с друзьями и родственниками – рискованная затея? Во-первых, привлекая в соучредители только людей из ближайшего окружения, вы можете получить слишком слабую команду, не способную создать запланированную ценность. Один основатель заметил: «Стартапу нужны люди с высокой мотивацией, которые не нуждаются в постоянных указаниях и делают больше, чем требуют их должностные обязанности. В среднестатистической группе друзей и родственников таким в лучшем случае будет один из десяти».

Исследование почти 400 стартапов, которое провели я и мой коллега Мэтью Маркс, показывает, что наличие социальных связей между соучредителями (друзья или родственники) и наличие профессиональных отношений между ними (бывшие коллеги) по-разному влияет на стабильность команды основателей¹⁸. Мы разбили отношения соучредителей на категории – родственники, друзья, бывшие коллеги, просто знакомые/незнакомые люди, и проранжировали их по прочности – от сильных до слабых связей. Контролируя широкий спектр прочих характеристик, мы обнаружили, что тип отношений оказывает заметное влияние на текучесть команды. Любые отношения, не касающиеся опыта совместной работы, повышали риск ухода одного из соучредителей на 28,6 %. Команды бывших сотрудников были гораздо более стабильными, чем команды, объединенные социальными связями или состоящие из людей, незнакомых ранее. Как ни странно, текучесть была особенно высока в командах, объединенных дружескими связями, – ведь казалось бы, именно они должны были стать образцом стабильных и гармоничных взаимоотношений. Но что самое удивительное, команды соучредителей, объединенных социальными связями, оказались еще менее стабильными, чем команды из людей, ранее не знакомых друг с другом. Это говорит о том, что порой социальные связи мешают построить нечто сходное с виду, но иное по сути – эффективные деловые отношения.

Это не означает, что друзьям и родственникам не следует браться за совместное создание стартапа, но говорит о том, что они должны предварительно проанализировать возможные последствия своих действий и принять меры, которые помогут снизить соответствующие риски. И все же имеющиеся данные говорят о том, что создание компании с сотрудниками нередко дает неплохие результаты, тогда как привлечение в качестве соучредителей друзей и родных чревато высокими рисками. Хотя иногда команда из друзей и родственников превращается в единую систему, которая действует значительно эффективнее, чем сумма ее составляющих, зачастую дело кончается тем, что соучредители идут на компромиссы, чтобы не испортить отношения с близкими, а поскольку от таких решений страдает бизнес, трения нарастают, что в конечном итоге наносит ущерб взаимоотношениям между людьми. Оптимальный сценарий гораздо более вероятен, если члены команды представляют существующие риски и принимают упреждающие меры для их снижения, которые будут описаны далее[10].

Оптимальная с точки зрения бизнеса структура стартапа зачастую не соответствует структуре социальных связей между соучредителями. К примеру, отношения «начальник – подчиненный», целесообразные с организационной точки зрения, не всегда подходят для близких друзей, а наделение равными полномочиями бывает не слишком уместным, если речь идет об отце и сыне. В отличие от незнакомых людей, друзья и родственники должны забыть свои прежние отношения (по крайней мере, на работе), чтобы сформировать совершенно иные – деловые. Одно из исследований высокотехнологичных стартапов показало, что в подавляющем большинстве компаний, где главные партнеры были друзьями и родственниками, модель отношений с наемными работниками опиралась на неформальное общение и децентрализацию власти, а не на четко структурированные формальные процедуры¹⁹. Один из основателей замечает: «Попытки превратить дружбу в деловые отношения – трудное, а порой мучительное занятие». Полная энтузиазма команда друзей может взять хороший старт, но жизненные реалии берут свое, и профессиональные проблемы накладывают свой отпечаток на самые теплые личные отношения. Исследование, которое я провел вместе с Мэтью Марксом, показывает, что в первые полгода существования стартапа стабильность команд из друзей и родственников не имеет статистических отличий, однако когда медовый месяц истекает, такие команды оказываются гораздо менее устойчивыми.

По указанным причинам переход от одних деловых отношений к другим оказывается проще, чем от социальных к деловым, а итоговые отношения в первом случае носят более стабильный характер[11]. Исследования самых разных видов предпринимательской деятельности показывают, что команды, имеющие больший опыт совместной работы, демонстрируют более высокие темпы роста и уровень интеграции, а риск распада компании в таких условиях снижается²⁰. Впрочем, следует отметить, что если деловые отношения на прежнем месте резко отличаются от отношений в команде соучредителей, перестройка бывает довольно болезненной. К примеру, если бывшему боссу придется работать под началом бывшего подчиненного, команде придется приложить немало усилий, чтобы переходный период прошел без проблем.

Общую картину усложняет тот факт, что в процессе развития стартапа между соучредителями часто складываются очень тесные отношения, – именно так произошло с командой Ockham Technologies. Однако превращение соучредителей в друзей и друзей в соучредителей – не одно и то же. Историк бизнеса Ричард Тедлоу, перефразируя Джона Рокфеллера, выразил эту мысль так: «Дружба, основанная на бизнесе, бывает прекрасна, тогда как бизнес, основанный на дружбе, может превратиться в кошмар».

В какую категорию попадают товарищи по учебе? Во многих отношениях они очень похожи на друзей. Речь идет о социальных взаимоотношениях, которые опираются на тягу к себе подобным. Такие соучредители скорее всего будут иметь сходные навыки, а не дополнять друг друга. С другой стороны, университет или иное учебное заведение часто позволяет совместно поработать над составлением бизнес-плана или проектами с невысоким риском, что помогает людям оценить свою совместимость, прежде чем они возьмут на себя долгосрочные обязательства по созданию компании. К примеру, Джанет Краус и Кэти Шербрук, которые позднее основали корпоративный консьерж-сервис Circles, познакомились в Стэнфордской школе бизнеса. Они проводили вместе много времени, руководя различными мероприятиями, и размышляя, выйдет ли из них эффективная команда. Джанет вспоминает еще один опыт, который определил становление этого тандема:

Закончив учебу, мы сели за руль и отправились в пятидневное путешествие через всю страну, чтобы обсудить возможности создания совместного бизнеса. Чего мы хотим и к чему стремимся, какой бизнес мы могли бы создать, как мы относимся к финансовому риску, чем гордимся, что нам нравится делать, каковы наши сильные и слабые стороны, что бы мы хотели изменить в самих себе, чего боимся, что заставит нас отказаться от задуманного, каких людей мы брали бы на работу, способны ли мы ценить другого соучредителя за навыки и умения, которых не хватает нам самим, и на какие ценности ориентировалась бы наша компания? Мы хотели убедиться, что будем хорошими партнерами.

Товарищи по учебе, которые пренебрегают возможностью поработать вместе, полагая, что совместное обучение гарантирует их совместимость, сталкиваются с куда более серьезными рисками, чем Джанет и Кэти, которые сделали все, чтобы свести эти риски к минимуму.

Хотя создание стартапа с друзьями и родственниками – рискованное мероприятие, соблазн велик, и подобные попытки предпринимаются очень часто. Если устоять перед соблазном невозможно, следует снизить риск, получив представление о факторах, которые повышают или снижают его.

На стабильность команды основателей в первую очередь влияют два фактора. Они зависят от того, являются ли соучредители близкими людьми (друзьями или родственниками), бывшими сотрудниками или просто знакомыми. Анализ этих факторов позволяет понять, почему следует избегать создания компании совместно с друзьями и родственниками, и помогает изыскать пути снижения рисков, если решение включить близких людей в состав соучредителей все-таки принято.

Чем теснее личные отношения, связывающие соучредителей, тем больший ущерб им наносят конфликты на деловой почве, которые распространяются на личную жизнь. Существует масса свидетельств того, что риски такого развития событий широко распространены и достаточно серьезны. Из-за неудач в бизнесе предприниматель может не только поссориться с друзьями, но и разрушить свою семью.

Эван Уильямс вспоминает, какой ценой обошлись ему споры о стратегии и контроле Blogger, которые наряду с финансовыми трудностями привели к разрыву с Мег Хаурихан. Он потерял не только девушку, но несколько самых близких друзей, которые тоже работали в стартапе.

Когда все развалилось, мне пришлось очень нелегко, ведь моя личная жизнь тесно переплеталась с работой, а друзей, которые могли бы поддержать или утешить меня, я лишился вместе с работой… Кроме того, у меня испортились отношения с соседом по комнате, который теперь встречался с Мег. Мой сосед не работал в Blogger, но у меня работал его брат, и он был первым, кто ушел из компании. Все это было нелепо до ужаса, – все люди, которые были мне так близки, внезапно ополчились против меня, они сами и их друзья. Поскольку они были в большинстве, мне казалось, что весь мой круг общения попросту отверг меня.

Рано или поздно у соучредителей возникает серьезная проблема, затрагивать которую не слишком приятно, – так называемый «слон в комнате». Соучредители, которые уже работали вместе и привыкли совместно решать сложные вопросы, скорее всего вынесут эту проблему на обсуждение. Таким же образом поведут себя соучредители, прежде незнакомые между собой, которые понимают, что им придется прорабатывать такие проблемы. Соучредители, объединенные социальными связями, зачастую стараются не замечать слона в комнате.

Нет ничего удивительного в том, что друзья и родственники стремятся избежать острых дискуссий и конфронтации, чтобы сохранить свои отношения. Если деловое решение целесообразно, но может нанести ущерб личным отношениям, соучредители пытаются избежать его принятия, надеясь, что проблема исчезнет сама собой. К примеру, если вклад одного из учредителей не растет с ростом стартапа, друзья и родственники не спешат понизить его в должности, надеясь, что со временем он сумеет проявить себя. Такое игнорирование ситуации часто усугубляет проблему, и соучредитель, которого оберегают его товарищи, рано или поздно покидает команду.

Стремление сохранить личные отношения нередко мешает принимать правильные решения, и стартапу либо не удается в полной мере реализовать свой потенциал, либо дело заканчивается провалом. Вот что говорит о соучредителях-друзьях Бэй Го, предприниматель из Китая: «Поскольку это ваши самые близкие друзья, вы откровенны с ними на 99 %. Но при этом остается 1 % опасений, что вы обидите их, если будете говорить начистоту. И именно этот 1 % коренным образом меняет дело».

Кроме того, соучредители, объединенные личными отношениями, убеждены, что отлично знают друг друга, и поэтому обсуждать «слона в комнате» не обязательно. Однако новые деловые отношения радикально отличаются от уз, которые связывали их ранее, – в этом смысле им следует воспринимать друг друга как посторонних людей, а это чрезвычайно сложно. Опасности подстерегают их еще до создания компании, поскольку перспектива общего бизнеса с друзьями или родственниками может помешать принять правильное решение о целесообразности создания стартапа. Вы можете стать участником создания стартапа только потому, что за дело взялся ваш хороший друг, тогда как никогда не ввязались бы в подобное предприятие с незнакомым человеком. Взаимная приязнь порой мешает команде увидеть изъяны идеи, бизнес-плана или самой команды. Как отмечает один основатель: «Иногда мы слишком сильно доверяем своим друзьям. Создание компании с посторонним человеком заставляет критически оценивать идею, стоящую за созданием стартапа, и собственную роль в будущем бизнесе. Стартап рассматривается не как увлекательный проект с группой друзей и бывших сотрудников, а как деловое предложение, сопряженное с высокими карьерными рисками… Полагаю, что куда лучше создавать компанию с посторонними людьми, с ними проще расстаться, проще поддерживать деловые отношения, и, хотите вы того или нет, они привносят в компанию куда большее разнообразия, чем друзья и родственники».

Хорошим примером тому служат Стив Возняк и Стив Джобс. Для Возняка дружба с Джобсом была главным побудительным мотивом для создания Apple Computer. «Меня воодушевляла сама мысль о том, что двое лучших друзей создают компанию. Это так здорово. Я твердо знал, что сделаю это. Как можно отказаться от такого?»²¹ Но позднее, став партнерами по бизнесу, Возняк и Джобс оказались не в состоянии обсуждать вопросы, касающиеся распределения ролей и вознаграждения. Джобс чувствовал, что как специалист он занимает второе место после Возняка, а это говорило о том, что в компании не слишком ценят его роль, ему же хотелось быть первым всегда и во всем. В то же время Возняк считал, что отношение Apple к группе разработки Lisa отодвинуло его самого и группу создателей Apple II на второй план. Ни Джобс, ни Возняк не были в состоянии объективно оценить вклад друг друга в создание и развитие компании. Для Джобса, которого интересовала прежде всего стоимость продукта, техническая сторона дела была вторична. Возняка, напротив, практически не занимали финансовые вопросы. Эти проблемы оставались нерешенными на протяжении всего периода их совместной работы. На первый взгляд в подобных командах царят тишина и покой, однако если соучредители избегают обсуждения острых вопросов, внутреннее напряжение нарастает²².

Кроме того, Возняк был не согласен с системой распределения вознаграждений в Apple, главным образом с тем, что компания поощряла опционами на акции одних работников, но обделяла других. Но вместо того чтобы обсудить этот вопрос с Джобсом и изменить существующую систему, он стал продавать сотрудникам компании собственные акции по очень низкой цене. Отношения с Джобсом мешали ему признаться даже самому себе, что самый большой слон в комнате – это растущее разочарование нравственными принципами Джобса. Возняк вспоминает, как узнал о двуличии своего друга при распределения вознаграждения за создание системной платы для Atari: «Ему заплатили одну сумму, а он назвал мне другую. Он солгал мне, и мне было больно… Но он был моим лучшим другом, и я был очень привязан к нему»²³. Поскольку бывшие друзья продолжали избегать обсуждения щекотливых вопросов, их отношения становились все более натянутыми, и в конечном итоге они расстались.

На рис. 4.2 показано, в какой мере два фактора – «ущерб из-за разрыва отношений» и «вероятность обсуждения “слонов”» – зависят от отношений соучредителей. Чем больше расстояние между двумя линиями, тем в большей мере соучредители играют с огнем. Зона игры с огнем максимальна для команд, члены которых связаны личными отношениями. Именно они чаще других избегают обсуждать «слона в комнате» и терпят максимальный ущерб, если проблемы бизнеса приводят к разрыву отношений, при этом игнорирование слонов повышает вероятность проблем в бизнесе.

В случае разрыва отношений бывшие коллеги терпят более серьезный ущерб, чем просто знакомые, однако это компенсируется высокой вероятностью обсуждения «слонов». Для таких соучредителей зона игры с огнем невелика или отсутствует вовсе[12]. Просто знакомым или тем, кто был не знаком ранее, разрыв отношений наносит сравнительно небольшой ущерб, а поскольку они не знают друг друга, обычно они обсуждают все острые вопросы до создания компании или на ранних этапах ее существования.

Некоторые команды соучредителей принимают меры, чтобы уменьшить зону игры с огнем. Так, сервис Sittercity, который помогает родителям подобрать няню для своих детей, был создан начинающим предпринимателем Женевьев Тьер и ее женихом Дэном Ратнером, более искушенным в вопросах бизнеса. Дэн рассказывает, что произошло, когда он стал подчиненным Женевьев: «Эта трансформация далась ей труднее, чем мне. Жизнь состоит из трех частей: семья, друзья и бизнес. Женевьев рисковала двумя составляющими, а я только одной». Женевьев и Дэн постарались минимизировать риск, активно работая над обоими факторами, определяющими зону игры с огнем. Они договорились, что будут открыто обсуждать любых «слонов в комнате» (включая тот факт, что совместная работа ставит под угрозу их романтические отношения). Женевьев вспоминает, как они с Дэном разработали собственную «Женевскую конвенцию», призванную предотвратить превращение деловых разногласий в личностные конфликты: «Когда между нами возникали разногласия, мы излагали их письменно и раздавали это описание всем представителям высшего руководства. Таким образом мы привлекали к участию других людей и сосредотачивались на возникшей проблеме, не переходя на личности». Такой подход помогал им встречать проблемы с открытым забралом, не уклоняясь от обсуждения острых вопросов в случае разногласий.

При этом Женевьев и Дэн приняли меры, которые защищали их от второго фактора формирования опасной зоны. Они постарались минимизировать ущерб на случай разрыва отношений. Еще в самом начале Дэн сказал: «Когда мы ссорились из-за чего-нибудь на работе, это не лучшим образом сказывалось на нашей личной жизни… Иногда было трудно определить, какой уровень близости допустим в офисе, – непринужденность, которая хороша при общении близких людей, неуместна в бизнесе. Иногда я говорил ей вещи, которые не годится говорить боссу». Чтобы избежать проблем такого рода, они создали защитную систему, которая включала план действий на случай чрезвычайной ситуации, – в соответствии с ним при возникновении неразрешимых разногласий Дэн должен был уйти из стартапа. Это позволило сдвинуть линию ущерба в случае разрыва отношений, показанную на рис. 4.2, вниз и тем самым уменьшить опасную зону и уровень риска. Кроме того, Дэн не спешил перейти на постоянную работу в Sittercity, и сделал это лишь тогда, когда потребность в его профессиональных знаниях и опыте стала очевидной. Он понимал, что играет в компании вторую скрипку по отношению к Женевьев («Это бизнес Женевьев, а мое дело – помогать ей»), и старался наладить отношения с первыми наемными работниками стартапа и стать полноценным участником создания компании, а не просто другом босса. Со временем Дэну и Женевьев удалось свести зону игры с огнем к минимуму и привыкнуть к новым ролям друг друга.

Другие команды находят иные способы уменьшить зону игры с огнем. Так, один основатель, который попросил свою мать помочь ему с разработкой плана маркетинга, дал ей возможность работать под началом другого соучредителя, чтобы трения на работе не сказывались на отношениях в семье. Иногда команды, в составе которых есть друзья и родственники, привлекают третьих лиц, чтобы те инициировали обсуждение острых вопросов, играя роль третейского судьи и при необходимости помогая выйти из тупика. Существуют и другие механизмы управления зоной игры с огнем, которые могут стать предметом дальнейших исследований.

Основатели должны остерегаться природных склонностей, которые подталкивают их избрать более «простой» путь. Одна из таких склонностей – тяга к себе подобным, которая порождает стремление сформировать однородную команду. Хотя люди, похожие между собой, быстрее находят общий язык и начинают доверять друг другу, у такой команды есть серьезные недостатки. Соучредителям со сходным опытом нередко недостает необходимых навыков, они чаще конфликтуют из-за распределения ролей и имеют сравнительно ограниченный круг общения. Такие команды зачастую реализуют потенциал стартапа не в полной мере, создавая компании с меньшей стоимостью, чем команды, обладающие нужными навыками и связями. Вместо того чтобы формировать команду из себе подобных, главный основатель должен проанализировать ситуацию, решить, какие специалисты нужны стартапу и активно привлекать людей с соответствующими навыками и умениями.

С другой стороны, – и это усложняет ситуацию, – главный основатель, нацеленный на разнообразие человеческого и социального капитала, должен позаботиться о сходстве соучредителей в «мягких» аспектах, таких как ценности, ответственность и толерантность к риску. Разумеется, оценить эти факторы намного труднее, но такое сходство помогает уменьшить трения в команде, а порой помогает стартапу выжить и определяет его ценность для основателей и инвесторов. Оптимальный способ оценить такую совместимость – познакомиться с людьми поближе с помощью совместного выполнения небольших проектов, прежде чем привлекать их к созданию стартапа в качестве соучредителей.

Разумеется, вам хочется найти соучредителей среди родных и друзей. Подумайте дважды, прежде чем делать это! Создание компании с друзьями и родственниками сопряжено как минимум с двумя факторами риска.

Во-первых, многие ошибочно полагают, что доверие и близость в социальной сфере без труда переносятся в сферу бизнеса. Однако социальные и профессиональные отношения опираются на совершенно разные принципы и зачастую вступают в противоречие. Для социальных отношений, к примеру, важны равноправие и справедливость, а для профессиональных отношений – деловые качества и объективность. При получении наследства братьями и сестрами вполне разумно поделить его поровну, однако если те же самые братья и сестры создают компанию, это не значит, что следует назначать их на одни и те же должности, выплачивать им одинаковое вознаграждение или делить акционерный капитал на равные части. Мысль о том, что друзья и родственники способны без помех превратиться в соучредителей стартапа, может оказаться очень опасной, если в итоге такие соучредители будут избегать откровенного обсуждения щекотливых вопросов. Проведенный мною анализ показывает, что по уровню стабильности команды из друзей и родственников уступают не только командам из бывших сотрудников, но и командам людей, ранее незнакомых между собой. Это объясняется тем, что последние, не имея представления о товарищах по команде, стараются прояснить свои ожидания до того, как становятся участниками предприятия. В то же время родственникам и друзьям кажется, что у них нет необходимости в неприятных разговорах. Ирония судьбы заключается в том, что друзья и родственники рискуют куда больше, чем те, кто не знает друг друга, – ведь они могут испортить свои отношения, – и все же они обычно предпринимают куда меньше усилий, чтобы снизить этот риск.

Во-вторых, чрезвычайно трудно избежать влияния новых отношений, которые складываются между соучредителями, на родственные или дружеские связи. Взлеты и падения, практически неизбежные при создании стартапа, могут испортить и даже разрушить прежние отношения. Если решение, оптимальное с точки зрения бизнеса, – например, увольнение генерального директора, который не справляется со своими обязанностями, идет вразрез с личными отношениями, – скажем, плохо работающий генеральный директор – ваш брат, соучредители обычно либо избегают принятия трудного решения, что вредит стартапу, либо принимают его в ущерб сложившимся отношениям.

Основатель, который решил привлечь к созданию стартапа друзей и родственников, несмотря на существующие риски, должен принять упреждающие меры для защиты команды соучредителей и стартапа:

• Разграничить взаимоотношения. По возможности старайтесь избегать прямого подчинения соучредителей их близким друзьям или родственникам. Это поможет не смешивать личные и деловые отношения.

• Предвидеть нежелательные сценарии. Задумайтесь о помехах – семейных, медицинских и правовых проблемах, которые могут помешать соучредителю работать в стартапе. Не поддавайтесь естественной склонности «мыслить позитивно», ориентируясь только на благоприятные и ожидаемые варианты развития событий.

Сноски

1

В одной из своих работ Стинчкомб (Stinchcombe, 1965) доказывает, что уязвимость новизны имеет три внутренних причины – члены команды должны наладить деловые отношения, распределить роли и принять решение о распределении материального вознаграждения, и одну внешнюю – отсутствие налаженных связей с потенциальными потребителями, поставщиками и прочими сторонними организациями. Последнему фактору исследователи уделяют самое пристальное внимание, тогда как первые три изучены куда меньше.

2

Широкомасштабное исследование CareerLeader, проведенное Тимом Батлером и Джеймсом Уолдрупом, кроме того, учитывает основные интересы личности, тип организационной культуры, близкий основателю, сильные и слабые стороны последнего и черты, препятствующие его успеху. В главе 2 перечислены 13 потенциальных факторов мотивации, увязанных с социальными и демографическими факторами.

3

Все ситуационные исследования Гарвардской школы бизнеса – как семь перечисленных в данном разделе, так и большую часть остальных, которые рассматриваются в этой книге, – можно получить через HBS Publishing. Подробные ссылки содержатся в Приложении Б.

4

Как отмечалось в главе 1, важная роль богатства и контроля в качестве факторов мотивации перекликается с данными Фонда Кауффмана и панельного исследования динамики предпринимательства. Я отдаю предпочтение массиву данных CareerLeader, принимая во внимание его объем, многоаспектность и научную базу.

5

Серийные предприниматели чаще начинают с оценки того, что уже есть в наличии – собственных сильных сторон и имеющихся ресурсов, – после чего ищут возможности, которые можно использовать с такими исходными данными. Руководители, не имеющие предпринимательской жилки, действуют иначе, – они ставят цель, а затем ищут оптимальные пути ее достижения. Подробнее об этом см. в работе Sarasvathy, 2008.

6

Термин «вестинг» означает, что сотрудник компании приобретает права на акционерный капитал, проработав определенный период времени, или по завершении определенных этапов работы. Такой подход может и должен играть центральную роль при поощрении долевым участием в акционерном капитале.

7

Предвзятостью подтверждения называется склонность предпочитать информацию, которая подтверждает уже сложившееся мнение, независимо от ее достоверности. Нередко возникает из-за принятия желаемого за действительное или ограниченной рациональности (то есть ограниченных способностей человека обрабатывать информацию) и способствует самонадеянности.

8

История создания консьерж-сервиса Circles, изложенная в главе 1, показывает, что в группе предпринимателей, создающих компанию, может быть несколько главных основателей. Дилеммы, о которых идет речь в этой части книги, относятся и к таким командам.

9

Анализируя ситуацию, я использую следующие индикаторы:

• Участвует ли данный член команды в создании стартапа с первого дня или подключился к делу позднее?

• Участвовал ли он в выдвижении идеи или создании интеллектуальной собственности, которые стали основой для создания стартапа?

• Какова была его роль изначально? Был ли он руководителем высшего уровня? Входил ли он в совет директоров с момента его создания?

• Кто официально считается основателем данного стартапа?

• Какова доля акционерного капитала каждого из основателей?

10

Следует отметить, что текучесть в команде соучредителей не всегда причиняет вред. Если один из соучредителей не справляется со своими обязанностями или не растет вместе со стартапом и отказывается от более скромной роли, его уход снижает напряженность в команде.

11

В то же время адвокат Билл Шнур отмечает, что создание компании вместе с бывшими коллегами (и даже их наем) может оказаться невозможным с юридической точки зрения, если потенциальный основатель подписал с бывшим работодателем договор об отказе от конкуренции или соглашение, запрещающее переманивать сотрудников компании, или если работодатель претендует на интеллектуальную собственность, на базе которой создается стартап.

12

На самом деле, как показано на рисунке, зона игры с огнем для бывших сотрудников может оказаться «отрицательной», поскольку, как правило, они не избегают обсуждения «слонов» и почти не боятся разрыва отношений.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.