Бизнес на автопилоте. Как собственнику отойти от дел и не потерять свой бизнес

Николай Мрочковский, Андрей Меркулов

Бизнес на автопилоте. Как собственнику отойти от дел и не потерять свой бизнес

Редактор М. Савина

Руководитель проекта И. Гусинская

Корректор С. Мозалёва

Компьютерная верстка М. Поташкин

Арт-директор С. Тимонов

© Меркулов А., Мрочковский Н., 2012

© ООО «Альпина Паблишер», 2013

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес ()

* * *

Прочитав эту книгу, вы:

• систематизируете свой бизнес настолько, что он будет функционировать как часы совершенно без вашего участия,

• начнете получать максимальную прибыль и при этом вообще не заниматься оперативным управлением,

• узнаете, как сделать свой бизнес неуязвимым для увода и клонирования.

Введение

Вспомните время, когда вы создавали свой бизнес: что вы хотели, о чем мечтали, как представляли свою дальнейшую жизнь?

Наверняка считали, что станете заниматься любимым делом, думали об экономической независимости, о том, что будете мало работать, много получать и красиво отдыхать. Мечтали об уважении окружающих и повышении своего статуса: солидный офис, красивые машины, интересные клиенты, ответственные сотрудники – все будет именно так и не иначе.

Но вернемся к суровой реальности. Свободного времени у вас, скорее всего, совершенно нет. С этим сталкиваются чуть ли не все бизнесмены. А есть ли возможность в течение рабочего дня заниматься любимым делом? Скорее всего, нет: заедает рутина, так называемая текучка, работа, от которой давным-давно хочется отказаться.

Как правило, одна из целей, ради которых затевается бизнес, – хороший доход. Вы достигли желаемого уровня личного дохода?

Какими вы представляли себе сотрудников своей мечты? Думали, что у вас будут работать умные, интересные и ответственные люди, организованные и трудолюбивые. А что на деле?

В общем, практически все мечты большинства предпринимателей так и остаются мечтами.

Бизнес – это организация труда других людей. Вы не должны самостоятельно делать все. На деле оказывается, что на владельце бизнеса висит куча обязанностей. И приходится заниматься рутинной работой из-за недостатка адекватных сотрудников и менеджеров, которые могли бы достойно управлять вашим бизнесом.

Из-за полного отсутствия свободного времени, невозможности оторваться от дела хотя бы на несколько дней – отправиться в путешествие или просто отдохнуть, часто возникают проблемы в личной жизни, в семье. Бизнес начинает затягивать так сильно, что вы все вкладываете только в него. А остальные сферы жизни отходят на второй план. Разве вы этого хотели?

Итак, цели нашей книги:

• помочь найти выход из сложившейся ситуации, чтобы перестать работать на свой бизнес, а заставить его работать на вас;

• научить работать над бизнесом так, чтобы все мечты – о свободе, деньгах, статусе воплотились в реальность.

Почему мы решили написать эту книгу?

Просто потому что нам удалось добиться этих целей в наших собственных бизнесах. Мы не утверждаем, что у нас все идеально и нет никаких проблем, но все же многие мечты нам удалось реализовать.

• В настоящее время мы появляемся в офисе два-три раза в месяц.

• Всей текущей работой занимаются исполнительный директор и команда менеджеров.

• Основные процессы в бизнесе существуют без нашего участия и неплохо развиваются.

• Идет активный рост продаж и прибыли: за 2011 г. «Финанс Консалтинг» (компания Николая) увеличила обороты примерно в 6 раз, за первую половину 2012 г. – уже превысили годовой оборот 2011 г.

• Растет клиентская база: в начале 2011 г. – 12 000, начало 2012 г. – 53 000, сентябрь 2012 г. – 165 000 человек.

• Нам удалось решить большинство личных материальных вопросов.

• Выстроена работа с сотрудниками: найм, обучение, распределение обязанностей.

Каким-то чудом нам удалось достичь результатов. Почему «каким-то чудом»? Потому что невозможно найти толковые материалы по правильному выстраиванию работы без постоянного участия собственника бизнеса. Конечно, какие-то идеи нам встречались в книгах или упоминались на семинарах, но единой системы так и не нашли.

В нашей книге мы и хотим предложить собственникамсистему «увольнения» себя и вывода бизнеса на автопилот.

Кроме того, в отдельной главе раскроем все нюансы антиувода бизнеса – как сделать бизнес практически неуязвимым, т. е. не дать вашим сотрудникам ни увести его, ни клонировать.

Эта книга будет полезна всем: и владельцам уже функционирующего бизнеса, и новичкам. Согласитесь, что создавать бизнес по правильной модели гораздо лучше, чем потом его переделывать.

Желаем вам приятного чтения и продуктивного развития бизнеса!

Николай Мрочковский (ultrasales.ru)

Андрей Меркулов (www.prodavecokon.ru)

P.S. Вполне возможно, вам покажется, что в некоторых главах мы высказываемся жестоко и цинично, и кое-кто из читателей скажет, что «это нам не нравится», «так нельзя», «надо с людьми помягче и поаккуратнее», «мы так не можем…» и т. д.

Однако у нас нет цели понравиться вам. Мы хотим показать бизнес таким, какой он есть на самом деле, а не таким, как его представляют в розовых мечтах бизнесмены-романтики, и уж тем более не таким, как его видят ваши сотрудники (в конце концов мы писали эту книгу для вас – для владельцев бизнеса).

Модель развития бизнеса

Компанию «Финанс Консалтинг» я (Николай Мрочковский) основал летом 2008 г., как раз перед началом кризиса. Поделюсь некоторыми результатами работы (многие не любят этого делать, считая объем продаж наисекретнейшей цифрой, я же решил открыть забрало). Это официальные данные по объему продаж, взятые из налоговой декларации:

• 2008 г.: 391 595 руб.;

• 2009 г.: 1 827 812 руб.;

• 2010 г.: 5 461 789 руб.;

• 2011 г.: 36 835 806 руб.

Но если бы мне кто-нибудь в 2010 г. сказал, что я смогу заработать почти 37 млн руб., я бы не поверил. Да и вы, наверное, если вам скажут: «Увеличьте оборот в шесть раз», – посчитаете это нереальным. Я раньше тоже думал именно так. Но, несмотря на это, год за годом мне удавалось увеличивать объемы продаж вместо процентов в разы (рис. 1).

Я проанализировал каждый свой шаг и понял, что на самом деле бизнес требовал совершенно других действий. Иными словами, то, что я делал в начале, в какой-то момент переставало работать. И для того чтобы совершить серьезный рывок, мне приходилось делать что-то принципиально новое.

В целом большинство бизнесов находятся в одной из трех основных стадий:

• рост;

• нет спада, но и роста нет;

• спад.

Конечно, падение объемов продаж указывает на то, что бизнес разваливается. Рынок вас обогнал, вы плететесь в хвосте, да и вообще скоро вас с рынка выкинут. Плохой является и промежуточная стадия, когда нет ни спада, ни роста. Такое положение дел предвещает спад.

Почему так? Ваши действия всегда имеют определенную инерцию. Если вы что-то делали, это отразится на вашем бизнесе через какое-то время: через несколько месяцев или через год. Но если сейчас у вас сейчас в бизнесе ничего не происходит, то, скорее всего, дальше будет только спад. Единственным положительным показателем в бизнесе является постоянный рост, не обязательно экспоненциальный, но хотя бы стабильный.

Четыре блока – основа бизнеса

Первый – владелец (рис. 2). К сожалению, часто именно руководитель является основным тормозом в бизнесе: самостоятельно выписывает счета, обзванивает клиентов, сам выполняет заказы, развозит и т. д.

Второй – конвейер продаж, состоящий из трех основных элементов:

• Lead Generation – генерация потенциальных клиентов (сокращенно LeadGen);

• Lead Сonversion – конверсия потенциальных клиентов в реальных;

• Account Management – работа с постоянными клиентами.

Любой стабильный бизнес заинтересован в постоянных клиентах. Продать что-то своему старому клиенту примерно в семь раз дешевле, чем привлечь нового.

Третий – стратегия развития.

Если нет роста, то ваш бизнес, по сути, идет на спад. Представьте себе эскалатор в метро, который едет вниз, а вам по нему нужно подняться наверх. Если стоять на месте, вас тут же отбросит назад.

Что мы подразумеваем под стратегией развития? Вы должны видеть, какими должны быть ваши следующие шаги, и постоянно задавать себе вопрос: а что еще нужно сделать для роста бизнеса?

Если этим не заниматься, не искать постоянно возможности для дальнейшего роста бизнеса, а успокоиться и сказать себе, что «у нас и так все неплохо», вы очень быстро окажетесь за бортом.

Четвертый блок – люди, или команда, с которой вы работаете. В команду входят:

• рядовые сотрудники – исполнители основных функций;

• менеджеры, которые управляют рядовыми сотрудниками;

• топ-менеджеры – менеджеры менеджеров, т. е. те, кто руководит менеджерами.

Каждая из этих групп имеет свои особенности и требует отдельного подхода. Следовательно, нужны разные технологии работы, разные системы поощрений и наказаний. Кстати, к этому блоку относится и система найма.

Чтобы бизнес все время рос, вам нужен постоянный поток клиентов, а также подходящих кандидатов на должности. Должна быть налажена и система отсева. Но об этом мы поговорим позже, в главе, посвященной персоналу.

Основные этапы развития компании

1. Стартовый хаос

2. Разгон

3. Система

4. Масштабирование

Чем характеризуется стартовый хаос, т. е. работа на начальном этапе, или стартап?

Постоянными авралами, нехваткой времени и денег. Владелец многое делает сам, сотрудников мало, все дружат и становятся семьей, еще нет инструкций, клиенты – случайные. В общем, в стартовом хаосе нет системы.

Как преодолеть этот этап?

Во-первых, как ни кажется странным, нужно перестать работать самому. Если в бизнесе вы делаете все сами, значит, вы – никудышный руководитель.

Во-вторых, нужно составить базовые инструкции для исполнителей. Перечислите по пунктам, что они должны делать, чтобы они не обращались к вам с вопросами.

В-третьих, нужно создать хотя бы один, но стабильный источник клиентов.

В-четвертых, расширить линейку продуктов.

После старта компания начинает разгоняться. Чем характеризуется этап разгона?

Итак, у вас уже сложилась команда, но людьми пока еще управляет директор: нет промежуточного звена, т. е. менеджеров. Но уже разработаны типовые инструкции, можно рассчитывать на постоянный денежный поток. Обычно на этом этапе рост продаж опережает возможности компании.

Например, вы продаете цемент мешками, а вам поступил заказ на целый состав. И вы начинаете думать: где же мне взять целый состав цемента?

К тому же на этом этапе коллектив – уже не семья. Директор начинает понимать, что если всех любить и со всеми дружить, то не всегда ему ответят взаимностью. Как преодолеть этот этап?

Вам нужны менеджеры, т. е. промежуточные звенья, которые будут управлять исполнителями.

Существует правило: эффективно человек может управлять не более чем пятью-семью людьми.

В этом случае можно успевать их контролировать. Если у вас в подчинении будет больше пяти-семи человек, то тут же начнется бардак. Нужны промежуточные звенья и инструкции для них.

Затем нужно особое внимание уделить продажам, т. е. выделить отдел продаж и наладить его работу. Ваша задача как руководителя – перейти из роли исполнителя в роль наставника, который помогает другим понять, как делать что-то правильно.

У меня (Николая) есть очень простой рецепт, который поможет вам прекратить постоянный поток вопросов от сотрудников.

Каждый раз, когда человек приходит к вам с вопросом, он должен заранее продумать три варианта ответа на этот вопрос и выбрать из них, на его взгляд, наиболее подходящий.

Таким образом вы сэкономите колоссальное количество времени. К вам не станут обращаться с тривиальными проблемами: сами подумают и решат. Ну а если придут, то сами предложат и решение, а вы только подтвердите его правильность.

Очень неприятный для многих собственников, но необходимый для перехода на новый уровень шаг – вам нужно расстаться с отстающими.

Как правило, многие из тех, кого вы взяли на работу на первом этапе, перестают справляться с новыми объемами задач.

Следующий этап – систематизация бизнеса.

Теперь у вас уже есть линейные менеджеры, и напрямую вы практически никем не управляете, только через чужие руки. Уже можно говорить о стабильностипродаж, есть много клиентов.

Но есть еще один характерный момент: вас бесит, что все тормозят. Вы думаете: «Ну как же можно так медленно шевелиться?»

Как преодолеть этот этап?

Выстраиваем конвейер продаж из трех уже упомянутых элементов – Lead Generation, Lead Convertion, Account Management (подробнее см. приложение, глава «Трехступенчатый отдел продаж»).

Например, если ваша система продаж основана на холодных звонках потенциальным клиентам, то модель, при которой один менеджер делает всю работу: обзванивает, закрывает сделку и ведет клиента, очень неэффективна.

Почему это плохо? Во-первых, вместо того чтобы выполнять высококвалифицированную работу (непосредственно закрытие сделки), он тратит кучу времени на крайне малорезультативные холодные звонки – обычно из 100 звонков всего лишь 2–3 приводят к продаже. Значительную часть этой работы можно переложить на чужие плечи, используя дешевую рабочую силу. К тому же, если человек владеет всей информацией по базе, он с легкостью может увести эту базу, открыв свой бизнес или перейдя к конкурентам.

Что можно сделать? Например, нанять дешевую рабочую силу – студентов, которые тупо обзванивают потенциальных клиентов и выясняют, есть ли интерес к вашей продукции. Заинтересовавшихся клиентов они передают профессиональным продажникам. Иными словами, опытные продавцы должны работать с уже теплыми (или по крайней мере подогретыми) клиентами, чтобы им не приходилось впустую тратить свое время. В этом случае можно ждать хороших результатов. Далее клиент передается в клиентский отдел, задача которого – сбор текущих платежей и повторные продажи.

Кроме того, для перехода на новый этап нужно наладить работу с партнерами, а также построить технологию найма и развития персонала.

Вы должны перейти от работы «в бизнесе» к работе «над бизнесом». У вас уже должен быть исполнительный директор, который будет руководить несколькими менеджерами, а они, в свою очередь, станут управлять рядовыми сотрудниками.

Такая система работает сама, а вы находитесь вне ее и ищете стратегические возможности для роста.

Четвертый этап – масштабирование бизнеса.

У вас уже есть стабильный бизнес, его возглавляет исполнительный директор, на котором держится все и вся, сложилась система продаж, есть технология найма.

И самое приятное – у вас уже есть достаточно и денег, и личного времени. Теперь можно масштабировать бизнес.

Какие есть варианты для масштабирования?

Например, можно весь город завесить рекламой. Вложить огромные деньги и просто выжить всех конкурентов, которые не могут позволить себе такого.

Как правило, такие деньги появляются, если бизнес частично или полностью продается. Например, ваш бизнес решает приобрести крупная компания, которая готова вложить несколько десятков миллионов долларов для вывода бизнеса на новый уровень.

Это освоение новых:

• территорий (выход за рамки города на уровень региона в целом или на федеральный уровень либо переход из offline в online, и наоборот);

• сегментов рынка (соседних ниш);

• клиентов (физлица, юрлица, мелкие компании, региональные сети и т. д.);

• продуктов (значительное расширение линейки продуктов);

• партнеров (стратегические партнерства с крупными игроками).

Если у вас есть успешный бизнес, то вы можете продавать его модель с помощью франчайзинга или лицензирования.

При франшизе: другие компании работают под вашим брендом. При лицензировании: купивший лицензию просто получает модель бизнеса и может с ней делать, что хочет.

Бывает, что бизнес настолько надоедает, что его хочется продать и начать заниматься чем-то другим.

Подробнее эти варианты мы разберем в дальнейших главах.

Ключевые принципы вывода бизнеса на автопилот

Прежде чем говорить о выстраивании систем в бизнесе, обсудим некоторые ключевые принципы, на которые будем опираться в дальнейшем.

В бизнесе мы, как правило, преследуем три основные цели.

Цель № 1: свобода. Изначально большинство предпринимателей строят бизнес для того, чтобы стать свободными и независимыми. К огромному сожалению, чаще всего складывается все наоборот.

Среднестатистический бизнесмен трудится по 14–16 часов в сутки все дни в неделю, и лишь раз в 3–5 лет ему удается взять отпуск.

Уверены, вы видели массу таких людей. Вам не кажется, что здесь что-то не так? Человек начинает бизнес, чтобы получить свободу от офисного рабства, и где же она?

Цель № 2: деньги. Скажем честно, собственник даже без «увольнения» может получать весьма приличный доход, по крайней мере значительно более высокий, чем у многих. Однако у любого малого бизнеса есть определенная планка. Рано или поздно вы упретесь в нее и выше не прыгнете, пока не начнете выстраивать бизнес так, чтобы он работал без вас.

Цель № 3: возможность заниматься любимым делом. К сожалению, практически во всех сферах бизнесмен занимается не столько тем, что ему действительно нравится, но и огромным количеством ненавистных ему дел. Кто-то терпеть не может бухгалтерию, но ему приходится постоянно выписывать счета и проверять поступления. А для кого-то настоящей пыткой является общение с клиентами, хотя это не самый худший вариант. В общем, ненавидеть можно многое – все это глубоко индивидуально.

Задача – снять с себя нелюбимую часть работы, делегировав ее своим сотрудникам, и оставить себе то, что поистине приносит удовлетворение.

Итак, есть три цели, которых вы хотите достичь:

• свобода;

• деньги;

• возможность заниматься любимым делом.

Для их достижения необходимо разработать системный подход – построить бизнес, который может работать без вас. Тем не менее в большинстве случаев все происходит абсолютно наоборот. Владелец бизнеса делает большую часть работы, и более того, он относится к своему бизнесу, как к работе.

Работа – процесс, когда вы сами что-то делаете. Если же вы хотите заниматься бизнесом – то обязаны работать НАД бизнесом, а не В нем.

От вас как от бизнесмена требуется работать именно над бизнесом, постоянно его улучшать, отыскивать новые идеи, разрабатывать стратегии, тактику роста, подсматривать фишки у конкурентов, на семинарах, т. е. заниматься преобразованием своего дела. При этом вы должны постоянно замерять и контролировать ключевые индикаторы управления.

К сожалению, бизнесмены (особенно в малом бизнесе) обычно сами общаются с клиентами и самостоятельно выполняют всю ключевую работу.

Посмотрите, какую часть работы в своем бизнесе делаете вы?

Например, вы сами работаете с проблемными клиентами – ведь всегда есть клиенты, которые допускают ошибки при оформлении заказов, задерживают платежи, предъявляют претензии по любому поводу. И все эти конфликты вы «разруливаете» самостоятельно.

VIP-клиенты – другой разговор. Владелец бизнеса должен постоянно поддерживать связь со своими основными клиентами, приносящими большую часть дохода. Но это именно несколько лучших клиентов, а не 95 % всех остальных.

Итак, если вы самостоятельно принимаете звонки, составляете график монтажей, решаете вопросы с рекламой, с 1С, с банком и т. д., значит, тратите кучу времени на выполнение технической и организационной работы.

В итоге времени, чтобы работать над самим бизнесом, у вас просто не остается. И возникает интересный парадокс – либо работаете вы, либо работает ваш бизнес.

Чем больше вы сами работаете в своем бизнесе, тем хуже развивается ваш бизнес.

В большинстве случаев малый бизнес так и начинается – человек умеет делать что-то хорошо. Например, он легко выполняет техническую работу, пишет программы, устанавливает окна, стрижет людей – существует великое множество вариантов.

В какой-то момент у него рождается мысль: «Если я хорошо все делаю, то почему, собственно, большую часть денег получает кто-то другой? Возьму-ка и открою свое дело». Так стартует собственный бизнес.

Делая первые шаги в бизнесе, легко попасть в ловушку под названием «никто лучше меня этого не сделает».

Здесь мы добрались до ключевой проблемы. Вы нанимаете первого человека для выполнения определенной работы и хватаетесь за голову: «Елки-палки, да он ничего не умеет! Лучше я сам буду этим заниматься, потому что он делает все криво, клиенты жалуются, требуют возврата денег, бизнес идет наперекосяк».

Проблема в том, что кого бы вы ни взяли на работу, вам всегда будет казаться, особенно на первых порах, что проще все сделать самому, чем кому-либо что-то объяснять.

Ведь потом еще и переделывать за ним придется, извиняться перед клиентами за то, что сотрудник плохо общался или еще в чем-то напортачил.

Не думайте, что такая ситуация складывается только у вас и только ваши сотрудники не хотят глубоко вникать в работу, делать ее качественно, как вы того требуете. Это общая проблема, с ней сталкиваются абсолютно все.

Важно понять: чтобы перейти на следующий уровень трансформации своего бизнеса, вам необходимо прежде всего переделать себя.

Возможно, вы думаете, что с такими сотрудниками, как у вас, невозможно построить бизнес на автопилоте? Посмотрите на McDonald’s. Вот отличный пример невероятно сильно автоматизированного и регламентированного, а самое главное – систематизированного бизнеса.

В компании огромная текучесть кадров. Она нанимает студентов и школьников с отрицательным IQ, которые ничего не умеют делать, кроме как взять лопаткой котлету и перевернуть ее. Иногда котлета падает на пол, и существует специальный менеджер, мотивированный вовремя исправлять ситуацию. А еще есть отдельные люди, умеющие кричать: «Свободная касса!» Тем не менее это потрясающе работоспособная структура, которая действует как часы.

McDonald’s работает, потому что в нем прекрасно выстроены все системы. Именно к такому механизму ведения дела нужно стремиться. А для этого прежде всего нужно переделать себя.

Расскажу вам о своем подходе к бизнесу (Николай). Прежде чем начать что-то делать, создать какой-либо новый типовой процесс, я задаю себе два основных вопроса.

Первый: как это будет работать без меня, кого мне надо будет нанять и чем загрузить, в каком формате (постоянная работа в офисе, удаленная, сдельная) будет идти работа?

Второй: как я могу автоматизировать процесс? Если есть возможность убрать человеческий фактор – это идеальный вариант, к которому нужно стремиться. К счастью, сейчас большой объем бумажной и административной работы с клиентами (оформление заказов, прием оплаты, оформление документов) можно автоматизировать, и это обязательно нужно делать.

Первый шаг, который следует сделать для вывода бизнеса на автопилот – это личная трансформация. Вам необходимо из технаря перейти в менеджеры.

Вы превращаетесь из человека, который все делает своими руками, в того, кто делает чужими руками, а сам лишь управляет, контролирует и совершенствует процесс.

Подобного эффекта очень сложно достичь без систематизации бизнеса. Вас постоянно будет беспокоить мысль, что ваши сотрудники – идиоты: «Как я с ними построю бизнес? Мне все равно придется самому все делать». И это будет действительно так, пока вы не начнете выстраивать систему. Как именно – об этом речь ниже.

Следующий шаг – переход от менеджера к директору, т. е. к менеджеру менеджеров. Вы начинаете управлять другими менеджерами, которые контролируют выполнение определенных работ.

Сначала вы выстраиваете системы для технарей, а затем управление этими системами. Теперь вы не только выполняете работу чужими руками, но и управляете людьми чужими руками.

Возьмем пример бизнеса по установке окон: здесь есть замерщики и специалисты по установке. Вы прописываете регламент: как и в какой срок замерщик должен, получив заказ, добраться до клиента. Например, если ему передали заказ, он должен прибыть к клиенту в течение 36 часов, но не в течение недели. Причем за час до приезда мастер должен обязательно позвонить и предупредить клиента о своем визите.

Он должен приехать, провести замеры и продающую презентацию четко по замерному чек-листу и заранее определенной технологии продаж. Ваша задача: прописать все эти процессы. Когда все спланировано, вы передаете контроль другому человеку. Возможно, он будет выделен из штатных сотрудников или из технарей либо вы наймете его отдельно.

Как правило, операционный менеджмент плохо удается владельцу бизнеса, так как ему приходится регулярно контролировать повторяющиеся рутинные операции. Роль бюрократа-администратора редко сочетается с ролью предпринимателя, у которого в голове сотни идей и ему гораздо интереснее заниматься проектным менеджментом и другими задачами.

На роль линейного менеджера отлично подходит хороший исполнитель с четко прописанными функциями контроля рабочего процесса по часам. Таких людей довольно много, среди них необходимо найти тех, кто готов учиться и развивать свои компетенции в том процессе, который он контролирует.

Следующий – третий уровень, на котором на деле все и начинается. Находясь на этом уровне, вы сможете постепенно добиться личной свободы – это уровень владельца бизнеса. Здесь у вас может быть несколько ролей. Необходимо выбрать ту роль, к которой вы будете стремиться.

Первая роль – инвестор. Она хороша для тех, кто уже давно в своем бизнесе, причем настолько давно, что уже ненавидит его, спит и видит, как бы от него поскорее избавиться. Иными словами, в этом случае вы смотрите на свой бизнес как на инструмент инвестиций: «Я вливаю в него столько-то денег, он дает мне до 25 % возврата на инвестиции в год».

Вторая роль – архитектор. Эта роль подразумевает активное участие в развитии технологий вашего бизнеса, создание бизнес-моделей и построение систем.

Третья роль – предприниматель. Такой человек определяет видение, разрабатывает стратегию развития и воплощает новые идеи, изменяя существующую бизнес-модель. Предприниматель регулярно поднимает планку и буквально поднимает всю компанию на новую высоту, постоянно преодолевая сопротивление и скептицизм своих менеджеров.

У большинства стандартных видов бизнеса существует финансовый потолок. Для ресторана, например, в зависимости от города и места расположения – это оборот в полмиллиона долларов в год. Задача владельца, занимающегося развитием бизнеса, пробить этот потолок и увеличить оборот раз в 10.

Возможно, сейчас вы как директор выполняете все роли: управляете процессами, рассматриваете бизнес с точки зрения инвестиций, занимаетесь развитием бизнеса, совершенствованием технологий, работой с партнерами – в общем, всем сразу.

Однако чем больше задач вы берете на себя как руководитель, тем сильнее начинает буксовать ваш бизнес.

Что значит «уволить себя из бизнеса»?

Это не значит, что вам вообще ничего не надо будет делать – такое практически нереализуемо без материального ущерба в виде падения прибыли.

Мы говорим о выходе из бизнеса в плане текущей рутинной работы: вы должны перестать играть роль незаменимого наемного работника в своем бизнесе и начать заниматься стратегическим развитием, построением системы, а также ключевыми клиентами.

Существует несколько типовых моделей развития бизнеса (о них мы поговорим чуть позже):

• «дойная корова»;

• масштабирование (тут есть различные вариации – вливание крупных денежных сумм, создание филиалов, франчайзинг и др.);

• бизнес на продажу.

Любая из этих моделей будет требовать постановки промежуточной задачи по выстраиванию конвейера в бизнесе.

Если вы хотите наращивать обороты и привлекать новых клиентов, вам просто необходимо правильно выстраивать все системы в бизнесе. Иначе при наращивании оборотов в обстановке постоянного хаоса (с кадрами, с текучкой, с основными процессами) вас просто разорвет. Прежде чем расти дальше, вы должны наладить конвейер, который позволит набирать обороты.

Все процессы и функции в бизнесе должны быть регламентированы. Текущими процессами должен управлять исполнительный директор. А система найма и обучения должна быть выстроена так, чтобы у вас был постоянный поток адекватных обученных кандидатов.

Рассмотрим три критерия, с помощью которых можно оценить уровень систематизации бизнеса. Если ваш бизнес не соответствует хотя бы одному из критериев, то стоит серьезно над ним поработать.

Критерий № 1: прибыльность. Ваше дело должно быть прибыльным даже без вашего личного участия. Например, отправившись на два месяца в Таиланд или на Мальдивы, вы должны быть уверены, что бизнес в любом случае будет находиться выше точки безубыточности.

Критерий № 2: нет офисной зависимости. Бизнес должен нормально функционировать при вашем минимальном присутствии в офисе. Если вы проводите в офисе много времени, значит, бизнес выстроен неэффективно.

Владелец бизнеса не должен присутствовать в офисе более 4–6 часов в неделю.

Если в офисе собственнику приходится находиться дольше, он тут же начинает зацикливаться на решении мелких текущих дел (причем происходит это незаметно для самого собственника – вроде бы продолжаешь работать, а бизнес в целом буксует все сильнее и сильнее).

Сделайте себе отдельное рабочее место (например, снимите другой офис) или встречайтесь с людьми в кафе. Регулярное присутствие собственника в офисе тормозит развитие бизнеса, за исключением начального этапа его формирования – стартапа. Если вы уже прошли начальный этап и у вас уже есть сотрудники, линейные руководители, то вы обязательно должны начать исключать себя из общего процесса.

А время, которое вы проводите в офисе (4–6 часов в неделю), нужно тратить на поддержание текущей деятельности и планомерное развитие. Это не значит, что все остальное время вы будете лежать на диване и ничего не делать. Вы будете продолжать работать над бизнесом, но уже на другом уровне: осваивать новые стратегические направления, находить крупных клиентов, развивать бизнес «квантовыми скачками».

Критерий № 3: с ростом оборотов растет и прибыль. С ростом бизнеса должно расти личное благосостояние собственника. Это очень важный критерий. Если бизнес растет, а ваше личное благосостояние – нет, значит, дела идут не слишком хорошо.

Помимо этого у вас должна быть личная финансовая подушка безопасности, составляющая минимум сумму трех месячных расходов бизнеса. Определите количество средств, которые ваш бизнес «съедает» за 1 месяц. Умножьте этот показатель на три – это и будет финансовой подушкой, которая, в случае чего, обеспечит удержание бизнеса на плаву в течение трех месяцев. Эти деньги должны храниться на ваших личных банковских счетах.

Конечно, для комплексной оценки бизнеса этих трех критериев недостаточно, но они являются необходимыми атрибутами любого правильно развивающегося бизнеса.

План трансформации бизнеса

Для того чтобы реализовать перечисленные цели, в бизнесе нужно выстроить конвейер. Мы подготовили подробный пошаговыйчек-лист выхода из бизнеса. Он включает в себя несколько основных блоков – крупных шагов, которые помогут вам перестать работать на бизнес и заставить его работать на вас.

Действовать нужно по предложенному ниже плану (табл. 1). Прямо по пунктам отмечайте все, что делаете. Таким образом вы постепенно трансформируете свой бизнес.

Дополнительная прибыль

Первым шагом на пути к выходу из бизнеса является получение дополнительной прибыли. Если ваш бизнес сейчас совсем не приносит прибыли либо очень мало или находится в убыточной стадии, необходимо принять решительные меры. Для того чтобы провести реорганизацию бизнеса и направить его в правильное русло, следует иметь большое количество ресурсов.

В менеджменте существует отдельное понятие – «реорганизационный ресурс».

Для того чтобы проводить какие-либо изменения, вам потребуются дополнительные ресурсы: время, деньги и люди определенной квалификации.

Без достаточного количеств того и другого вы не сможете преобразовать свой бизнес. Если у вас нет дополнительных денег, которые можно смело пустить на реорганизацию, то внедрение наших моделей может поставить ваш бизнес на колени.

Представьте себе огромный камень, который катится со скалы и набирает обороты. И летит он не туда, куда вам надо. Естественно, вы захотите или немного изменить направление его движения, или совсем остановить, развернуть и направить в противоположную сторону. Для этого нужно приложить массу усилий.

Поэтому, если у вас сейчас проблемы с деньгами, то прежде чем заниматься нововведениями вам необходимо быстро увеличить продажи, а соответственно и прибыль. Сделать это несложно. Поднять размер прибыли за месяц на 30–50 % обычно не составляет большого труда. За три недели прохождения тренинга «Быстрые деньги в бизнесе», наши клиенты в разы увеличивали обороты своей компании: кто-то с 800 000 до 2,5 млн руб., а кто-то с 300 000 до 900 000 руб.

В нашей книге мы не будем рассматривать вопросы быстрого увеличения прибыльности бизнеса, это отдельная большая тема. Но мы предполагаем, что деньги у вас есть и прибыль бизнес приносит. Если вопрос дополнительной прибыли для вас актуален, советую вам прочитать нашу книгу «Выжми из бизнеса все. 200 способов увеличить продажи и прибыль»[1] либо пройти бесплатный видеокурс «MiniMBA: Продажи»[2].

Повторяем: без дополнительной прибыли начинать серьезные преобразования в бизнесе крайне опасно!

Перед любыми нововведениями обязательно создайте трехмесячную подушку безопасности, т. е. отложите резервные деньги и не пускайте их в оборот. Это поможет вам спокойно пережить любые потрясения.

Освобождение личного времени

Вторым шагом вывода бизнеса на автопилот является освобождение личного времени руководителя. Этот шаг можно реализовать параллельно с первым, т. е. с получением дополнительной прибыли.

Вы как руководитель должны освободить свое личное время для проведения преобразований в бизнесе. Пока тонете в рутине, вы не сможете заниматься реорганизацией.

Получается замкнутый круг: нет возможности заниматься развитием компании, потому что нет времени. А времени нет, потому что компания не растет и не приносит достаточной прибыли.

С чего начинать?

Когда только вы пришли к выводу о необходимости автоматизации, чтобы больше времени уделять развитию бизнеса, самая первая задача – снять лично с вас как с директора часть текущих дел. Без этого результата не будет.

В книге «Менеджер мафии» есть хороший пример о том, что ключевая задача менеджера – прийти с утра в офис, взять список всех задач, 90 % раскидать по своим подчиненным, проанализировать оставшиеся 10 % и их тоже делегировать.

У вас, скорее всего, все наоборот – в лучшем случае вы успешно раскидываете по подчиненным 10–20–30 % дел, а на оставшиеся смотрите и ужасаетесь: «Как же мне это все сделать?»

Список ваших «текущих дел»

Сделайте небольшое упражнение. Возьмите лист бумаги, ручку и составьте список из 10 мелких рутинных дел, которые вы выполняете каждый день. Только не откладывайте задание в долгий ящик: закройте книгу и напишите список прямо сейчас.

Что это может быть? Например, ответы на стандартные письма клиентов, оформление типовых документов, составление расписаний, коммерческих предложений, разработка рекламы сайта.

Вспомните сегодняшний день, прошлую неделю – какие мелкие дела вы выполняли сами, хотя могли бы их делегировать? Даже если вы думаете, что не могли, все равно запишите. Подписание каких-либо документов, работа с сайтом, общение с клиентами или какие-то внутриофисные проблемы.

Например, вы устанавливаете Windows себе и своим подчиненным. Особенно этим делом грешат бывшие программисты или люди, как-то связанные с IT. Программисты любят установку программ, поскольку на самом деле получают психологическое удовлетворение от этой работы.

Почему мы говорим, что переход к систематизированному бизнесу это прежде всего трансформация себя самого? Потому что на деле ваша проблема – в голове.

Человеку гораздо приятнее выполнить ту работу, которая у него хорошо получается, зная, что у него все получится. Допустим, установить Windows и быстро получить готовый результат, а не заниматься чем-то новым, сложным, с неочевидным результатом.

Топ-5 пожирателей времени

Переходим к следующему упражнению: взгляните на свой список из 10 дел и выделите в нем топ-5. Это будут 5 ключевых моментов, которые съедают больше всего вашего времени. Подчеркните их.

Теперь ваша основная цель – с чего, по сути, начинается систематизация бизнеса – снять с себя по максимуму эти задачи прямо сейчас. Отметьте, каким образом вы можете делегировать выполнение этих дел, кому из своих сотрудников или фрилансеров их поручить.

К слову, фрилансерам удобно делегировать множество мелких задач, но не всех сразу, а по отдельности.

Ваша главная задача – высвободить свое время, для того чтобы работать над бизнесом. В первую очередь время высвобождается за счет того, что вы снимаете с себя объем монотонной черновой работы, которая пожирает колоссальные ресурсы, но приносит мало результата, и которую могут сделать другие.

Что надо перестать делать?

Наша задача – освободить свое время. Для этого нужно отказаться от выполнения определенных дел. Все ваши задачи можно разделить на три категории:

• повседневные дела – текучка;

• управление и контроль;

• стратегические задачи.

Вспомните все, что вы сделали для своего бизнеса за последнюю неделю и запишите на бумаге. Должен получиться полный список всех ваших дел. По среднестатистическим данным такой список будет содержать от 50 до 100 пунктов. У бизнесменов, ведущих параллельно несколько проектов, список будет включать 150–200 пунктов.

Разделите все эти дела на три основные категории: текучку, управление и контроль, стратегические задачи. Теперь вам нужно максимально избавиться от задач, входящих в категорию текучки. К таковым относятся:

• составление договоров;

• выставление счетов;

• обработка документов;

• текущее общение с клиентами;

• закупки;

• бухгалтерский учет;

• налоговая отчетность;

• продажи;

• основной процесс производства товара или услуги;

• исполнение заказов;

• текущий контроль рядовых исполнителей.

Рис. 4. Подробная схема основного процесса[3]

Определение наиболее проблемных точек

В своем списке текучки определите одну или две проблемные точки, которые «съедают» большее количество времени. Ваша задача – избавиться от текучки, которая не двигает бизнес вперед, т. е. «починить» самое слабое звено.

Для этого нужно нарисовать схему бизнес-процесса (последовательность событий). Рассмотрим два примера таких схем: упрощенную (рис. 3) и подробную (рис. 4).

Для того чтобы успешно передать кому-нибудь какие-то обязанности, нужно прежде всего детально расписать весь процесс. В подробной схеме процесс описан со всеми нюансами.

Возьмем одну из самых проблемных точек – обработку заказа. Как видите, на схеме указано все, что поэтапно входит в этот процесс:

• контакт с клиентом;

• оформление предварительного заказа;

• подтверждение оплаты;

• выставление категории в базе;

• доставка заказа;

• постпродажная работа;

• текущая работа.

В каждом из этих пунктов указаны цель, результат, конкретные функции, осуществляемые на данном этапе, т. е. типовые инструкции. Наверняка эта схема вам покажется сложной, поэтому на первых порах лучше пользоваться упрощенной схемой: в данном примере – это памятка для менеджера.

Такая схема состоит из 5–7 ключевых этапов, входящих в основной процесс. Для начала этого будет достаточно, потом вы усовершенствуете эту схему, включив в нее все детали.

Рекомендуем вам делать графические схемы, так как по опыту знаем, что текстовые инструкции воспринимаются намного труднее. Подобные схемы для своих сотрудников удобно создавать в специальной программе MindManager (упрощенный бесплатный аналог – freemind). С ее помощью легко можно нарисовать ментальную карту памяти – MindMap. А затем выложить ее на сайт, где ваши сотрудники смогут ознакомиться с инструкцией. В каждое окошечко можно вложить подробное описание выполнения задачи и спрятать его за специальным значком. В этом случае схема не будет громоздкой, и любой желающий сможет подробно изучить нужный ему пункт.

Даже с самой простейшей инструкцией исполнителям намного легче работать, а вам – значительно проще объяснять, что от них требуется.

Новый сотрудник в незнакомой ситуации может в любое время открыть такую инструкцию и понять порядок действий. Со временем простые инструкции можно дорабатывать и создавать на их основе более сложные и подробные. Например, у нас для клиентского отдела есть подробная инструкция, описывающая детально все процессы и занимающая около 50 страниц.

Упрощенная инструкция

Упрощенная инструкция должна включать себя 5–7–10 основных пунктов. Каждый пункт должен содержать ключевые моменты, основные направления, конкретные шаги или действия. Составив краткую инструкцию, вы наберетесь опыта и поймете, как нужно составлять более сложные указания. Попробуйте прямо сейчас на бумаге нарисовать упрощенно схему любого из ваших процессов.

1. Выберите какое-нибудь простое дело: например, выставление счетов, переписку с клиентами, прием входящих звонков, продажи, отправку коммерческих предложений.

2. Укажите основные этапы, распишите задачи: что и как делать конкретному сотруднику в той или иной ситуации.

3. Обязательно укажите слабые места – то, на чем сотрудники обычно спотыкаются и при выполнении которых возникает больше всего проблем.

4. Составьте базовые упрощенные инструкции, касающиеся этих слабых мест, и передайте сотрудникам, отвечающим за них.

5. Определите слабые места, за которые придется браться лично вам.

6. Наймите 1–2 человек, которым передадите дела из предыдущего пункта.

В процессе работы базовая инструкция начнет обрастать подробностями, которые сотрудник сможет в нее добавить, проконсультировавшись с вами.

Вас ждет сопротивление!

Обратите внимание на ключевой момент при «увольнении» собственника из бизнеса. Вам всегда будет казаться, что вы всегда и все сделаете лучше, чем кто бы то ни было. Вас будет беспокоить неопытность, невнимание и безответственность сотрудников.

Ни в коем случае не поддавайтесь панике. Гоните от себя такие мысли. Знайте: начнете делать все сами – скатитесь назад.

Люди всегда будут противодействовать любым нововведениям.

Почему люди сопротивляются нововведениям? Потому что думают, что им придется больше работать. Причем существует закономерность: чем крупнее компания, в которой они работают, тем сопротивление сильнее. Нововведения особенно пугают людей консервативных, боящихся ответственности. А таких, к сожалению, немало.

Еще люди боятся негативной реакции коллектива: если они будут чем-то выделяться, значит, по определению, их посчитают выскочками.

Кроме того, нередко нововведение воспринимается людьми как воровство.

Представьте ситуацию: кто-то берет на себя ответственность за реализацию какого-то проекта по улучшению качества работы с клиентами и выполняет его в срок (что в общем-то не очень характерно для России). Его авторитет резко возрастает. Людям это, разумеется, не нравится, они начинают воспринимать человека, внедрившего нововведение, как ворующего их авторитет. Почему?

Общее количество авторитета в компании примем за 100 %. Если у кого-то авторитет прибавляется, значит, у кого-то другого он автоматически снижается. И начинается внутренняя борьба за статус, растет сопротивление нововведениям.

Чтобы стимулировать к переменам весь коллектив, нужно постепенно, но постоянно вводить простые изменения. Как только сотрудники справляются с чем-то простым, ставьте перед ними более сложные задачи, требующие очередных изменений.

Не бойтесь, что если вы не будете все делать сами, бизнес развалится. Ваша задача: создать эффективный процесс даже при низкой эффективности каждого конкретного сотрудника, т. е. выстроить конвейер.

На конвейере каждый конкретный рабочий может закручивать гайки намного хуже, чем мастер цеха, который все делает великолепно. Однако за счет разделения труда процесс разбивается на несколько маленьких, понятных и четко отрегулированных этапов, и в целом вся цепь начинает выдавать на порядок лучшие результаты.

Персональный помощник

Обязательно наймите персонального помощника. Большинство руководителей почему-то этим пренебрегают. Хотя это нужно сделать практически сразу, на первых этапах создания бизнеса. Сбрасывайте на помощника всю мелкую работу, какую только возможно. И даже если у вас возникнет ощущение, что он ничего не успевает и делает все как черепаха, это нормально.

По сравнению с остальными вы как создатель бизнеса развиваетесь с огромной скоростью.

Наверняка вам кажется, что все ваши сотрудники дико тормозят. Представьте, что вы едете на спортивном Ferrari по автобану в Германии, где нет скоростных ограничений. И тут появляется российская «Лада Калина» и пытается за вами угнаться.

Если она возьмет ваш темп, ее просто разорвет на куски. В любом случае персональный помощник не сможет работать в вашем темпе, иначе быстро перегорит. Заставляйте его работать на пределе, чтобы он еле-еле успевал, но все же оставался на плаву.

Нельзя судить окружающих по себе. Для того чтобы они сохраняли нужный темп, вы должны тянуть их за собой, постоянно повышая уровень их развития. К слову, точно так же и вам нужно иметь рядом человека, к уровню которого вы будете стремиться, рядом с которым будете смотреться как «Лада Калина» на фоне спортивного Ferrari. Это заставит вас развиваться быстрее.

Как найти хорошего персонального помощника? Ищите необычного человека с авантюристическим складом характера, который хочет получить реальный опыт управления, но пока не готов открыть собственный бизнес.

У меня (Николая Мрочковского) есть персональный помощник, с которым я работаю несколько месяцев. За это время он нереально вырос, самостоятельно ведет множество проектов. Скоро я его перенаправлю на управление крупными проектами и начну искать другого ассистента.

На сегодняшний день вашей задачей является поиск помощника, на которого можно сбросить все мелкие дела. Представьте, что это ваш подмастерье.

Как оплачивать работу персонального помощника? Никогда не устанавливайте фиксированную сумму за месяц. Я предлагаю сотруднику получать зарплату в зависимости от количества и качества его работы. Изначальная ставка – 30 000 руб. в месяц, т. е. 200 руб. в час.

Мой помощник должен составить специальную таблицу (рис. 5), в которую будет записывать каждую выполненную работу, время, потраченное на ее выполнение, и ориентировочный размер оплаты. В конце каждого месяца я проверяю эту таблицу: с одними цифрами соглашаюсь, с другими – нет. Таким образом помощник учится оценивать себя, свою работу.

Поначалу не нужно передавать ассистенту управление ключевыми процессами. Ваша задача – освободить свое время для решения именно этих вопросов.

И будьте готовы к тому, что «увольнение» собственника из бизнеса дается тяжело. Вам придется очень много работать над собой и ломать свои принципы.

Один день вне офиса

Если вы постоянно находитесь в офисе, то для постепенного освобождения личного времени обязательно хотя бы 1 день в неделю старайтесь провести вне конторы.

Первое время вы будете ощущать настоящую ломку, похожую на ту, что возникает при отказе от курения или кофе.

Займитесь в этот день стратегическим развитием бизнеса. Останьтесь дома или отправьтесь в уютное кафе, где есть Wi-Fi. Представьте, что у вас выходной: не отвечайте на звонки, не думайте о текущих делах.

Чек-лист «освобождение личного времени»

В чек-листе пошагово отмечайте свои успехи.

Трехуровневая модель «увольнения» собственника

Для того чтобы вы могли лучше понять свою позицию на данный момент, необходимо выяснить, на каком уровне текучки вы находитесь. Мы выделяем три уровня задач, которые воруют ваше время и мешают перейти к работе над бизнесом:

1. Собственник занят в основном процессе, лично находит клиентов, заключает сделки и исполняет заказы.

2. Собственник занят в ресурсных процессах, решает финансовые вопросы, вопросы по персоналу и занимается IT.

3. Собственник управляетпроцессами продаж, рекламы и исполнением заказа.

Схематично это выглядит следующем образом (рис. 6).

Уровень 1: собственник лично находит клиентов, заключает сделки и исполняет заказы

Многие бизнесмены надолго застревают на первом уровне. Они вынуждены выполнять работы, связанные с привлечением клиентов, продажами и исполнением заказа. В таком случае если владелец бизнеса заболевает или уходит в отпуск, то бизнес останавливается.

Принимая решение работать на себя, бывшие наемные работники чаще всего открывают тот бизнес, который им хорошо известен. Они фактически клонируют бизнес своего бывшего работодателя. Именно в этом кроется основная проблема, так как бизнесмен фокусируется на технической стороне бизнеса, выполнении и производстве заказа, а на маркетинг и продажи у него просто не остается времени.

Если наемный стоматолог решает открыть свою клинику, первое, что он начинает делать, – это самостоятельно принимать пациентов и лечить зубы. Все вопросы завязаны лично на него, и он не может заболеть или уйти в отпуск на длительное время. Кроме того, у него совершенно не остается времени для развития бизнеса и построения системы, поэтому такой бизнес годами находится в одной и той же точке и его невозможно продать или передать по наследству.

Такая же проблема возникает у программистов, юристов, консультантов и других специалистов, оказывающих сложные услуги.

Если стоматологическую клинику решит открыть человек, который никогда не занимался лечением зубов, то он не идет учиться на врача, а нанимает специалистов, а сам решает вопросы, связанные с продажами и привлечением клиентов.

Поэтому у людей, которые не владеют навыками, необходимыми для производства и исполнения заказа, гораздо больше шансов построить успешный бизнес, так как они сразу концентрируются на ключевых вопросах, от которых зависит успех бизнеса.

Уровень 2: собственник решает финансовые вопросы, вопросы по персоналу и занимается IT

Даже если вы лично не занимаетесь производством и исполнением заказов, не отвечаете на звонки клиентов и передали всю работу с поставщиками своему помощнику, у вас все равно будет много задач, без которых нормальное функционирование бизнеса невозможно.

Это второй уровень текучки, когда вы решаете все задачи, связанные с ресурсами для бизнеса. Как правило, сюда входят три группы задач – персонал, IT и финансы:

• подбор + обучение + увольнение персонала;

• ежемесячный расчет зарплаты по правилам, которые известны только вам;

• общение с контролирующими органами;

• учет расходов и прибыли по договорам;

• регулярная оплата счетов поставщикам и рекламщикам;

• наладка компьютеров, решение вопросов с Интернетом, связью и т. д.

Чем больше компания, тем больше времени отнимают подобные второстепенные задачи. Они не связаны напрямую с получением прибыли и не относятся к задачам по развитию бизнеса.

Ресурсные вопросы, как правило, достаточно скучны для собственника, и если вы делаете многое из вышеперечисленного, то рано или поздно начнете ненавидеть свой бизнес.

Однажды вам надоест, что налоговая блокирует банковские счета из-за одной опечатки в декларации ЕНВД, что необходимо самому оформлять десятки бумажек, и вы задумаетесь о приходящем бухгалтере, который снимет с вас эту тяжкую ношу и даст спокойно заниматься делами.

Пример Андрея Меркулова из бизнеса по оптовой продаже пластиковых окон:

Когда наша компания вышла на миллионные обороты, сложилась жуткая ситуация: ежедневно в 9 утра мне необходимо было формировать десятки платежных поручений в банк. У меня уже был бухгалтер, который общался с налоговой и вел бухгалтерию, но денежные вопросы передать я все не решался.

В итоге с утра сотрудники компании сидели и ждали от меня подтверждения оплаты, чтобы они смогли отправить заказы в производство или произвести отгрузку.

Тогда мы решили поступить следующим образом.

1. Были заведены шаблоны платежных поручений для всех типовых оплат, чтобы сократить время составления платежки в «банк-клиенте» и снизить количество ошибок, которые при этом допускаются (самая типичная из них – это перевод с НДС, после которого отправителю приходится обращаться в банк с просьбой об изменении назначения платежа).

2. Мы разрешили всем менеджерам заказов самим создавать и заполнять платежные поручения.

3. Главный бухгалтер получил право подписывать платежные документы, при этом он не имел возможности создавать платежные документы самостоятельно, чтобы не допустить злоупотреблений.

4. Каждый счет на оплату предоставляли на подпись начальнику дилерского отдела, после чего счет уходил в бухгалтерию.

С оплатой счетов дело обстоит немного сложнее. Действительно, кому можно доверить распоряжение своим банковским счетом? Для многих вопрос доверия остается ключевым, но, когда бизнес вырастет и вам ежедневно станут поступать десятки счетов на оплату заказов, рекламы, материалов, налогов, услуг подрядчиков, вам все равно придется делегировать эту работу бухгалтеру.

Схема, которую мы привели в примере, предусматривает разделение двух процессов: инициации процесса оплаты и визирования оплаты. Менеджерам нет смысла создавать платежки «налево», так как они не могут их отправить на оплату, а бухгалтер находится под присмотром исполнительного директора.

Таким образом, два человека контролируют процесс движения ваших денег. Если при этом они не будут слишком близки, это в некотором смысле будет вам на руку. По опыту скажем, что вам для этого ничего делать не придется, так как подобная организация процесса оплаты всегда будет вызывать споры, которые будут поддерживать отношения наемного директора и вашего бухгалтера в нужном тонусе.

Кроме этого, все расходы на бензин, материалы, рекламации происходят только по заявкам, которые подписывает исполнительный директор, а оплачивает главный бухгалтер.

Люди – ваш ключевой ресурс. Но существует распространенное заблуждение, что всех сотрудников в компанию должны нанимать лично вы, иначе у вас будут огромные проблемы.

В группе компаний «Квадрат» (компания Андрея) на момент написания этих строк работает около 50 сотрудников. Еще больше людей пришлось уволить из-за профнепригодности и провести сотни собеседований, чтобы найти подходящих сотрудников. Представьте, сколько времени уйдет на поиск и обучение персонала, если все делать самому.

Начните делегировать этот процесс частями. Сначала передайте помощнику:

• размещение вакансий в газетах, на сайтах о работе и в других источниках;

• прием звонков от соискателей и ответы на вопросы об условиях работы и зарплаты;

• первичный отбор резюме и приглашение на собеседование.

Когда людей в компании немного, вы можете поручить одному из сотрудников эту работу, а уже потом взять полноценного менеджера по персоналу, который будет:

• вместе с начальниками отделов проводить собеседования на второстепенные вакансии;

• организовывать обучение новичков, знакомить их с компанией, чтобы они быстрее включились в работу;

• вести библиотеку компании, учитывать выданные книги и принимать заявки на пополнение.

Наличие такого сотрудника увеличит количество работников, которые будут оставаться в компании после испытательного срока (месяц работы), и повысит их уровень знаний за счет того, что отдельный человек будет обеспечивать интенсивность обучения.

Если вы найдете достаточно компетентного специалиста, то сможете передать ему вопросы, связанные с обучением не только новых, но и существующих сотрудников. Это, скорее всего, будет не менеджер по персоналу, а ваш личный помощник, руководитель проекта или исполнительный директор компании.

Не стоит делегировать собеседования на ключевые вакансии. Проводите их лично и делегируйте все остальное, включая первый месяц обучения. Я начинаю работать с людьми только после того, как они проявят себя на испытательном сроке, так как довольно часто в первый месяц работы выясняется, что сотрудник нам не подходит или мы не подходим ему.

Первых сотрудников вам придется нанимать лично, а в дальнейшем это может делать персональный помощник, которого вы обучите, и он же станет следить за обучением новичков.

Еще один совет: все обучение вы можете записать на видео и уже не вкладываться лично в каждого нового сотрудника, а начинать работать с ним после прохождения базового обучения.

Уровень 3: собственник занят в оперативном управлении бизнесом

Ура! Вы уже не занимаетесь производством, продажей и маркетингом. Клиенты, поставщики, рекламщики звонят не вам, а бухгалтерия сама решает вопросы с налоговой службой и регулярно сдает выручку.

Но расслабляться все равно рано, так как вам придется регулярно подталкивать людей, задавать интенсивность работы и чинить то, что ломается в вашей несовершенной системе. Если этого не делать, то ваша неокрепшая «дойная корова» очень скоро прикажет долго жить во время одного из ваших длительных отпусков или обретет другого хозяина.

У вас еще остались задачи, связанные с оперативным управлением бизнесом, – это третийуровень текучки. Вам, наверное, знакома ситуация: вот вы покидаете офис или уезжаете на отдых, и компания «вдруг» почему-то начинает работать хуже, а прибыль падает.

Приведем интересный пример одного западного консультанта, к которому обратился руководитель почти обанкротившейся компании. В его офисе на задней двери был установлен звонок. До прихода руководителя сотрудники занимались всем чем угодно, но только не работой: листали журналы, сидели в Интернете, болтали по телефону.

Как только раздавался звонок – сигнал появления руководителя, сотрудники начинали имитировать бурную деятельность. Так вот первое, что консультант порекомендовал бизнесмену – это не увеличить расходы на рекламу или заняться продажами, а снять звонок с задней двери.

Дело в том, что вам не хватает регулярного менеджмента – людей, которые будут обеспечивать выполнение плана продаж, реализацию маркетингового плана, а также закрывать вопросы с исполнением заказа и соблюдением сроков.

Чтобы «уволиться из бизнеса» окончательно, вам необходимо выстроить линейный менеджмент – найти людей, которые будут обеспечивать интенсивность каждого процесса. Вам понадобятся:

• менеджер по рекламе на реализацию маркетингового плана;

• линейный менеджер на продажи, а в дальнейшем коммерческий директор;

• «умный технарь» на производство и исполнение заказов.

Когда нет линейного менеджера, занимающегося продажами, технологии не соблюдаются, отчеты не ведутся, а анкеты заполняются «от фонаря», люди будут постоянно оправдываться: говорить, что «было мало звонков», заявлять, что «нужно увеличить расходы на рекламу», а на деле, возможно, будет достаточно добиться выполнения стандартов продаж и избавиться от хамства.

Помимо этого вам будет нужен один наемный топ-менеджер (исполнительный директор), который будет принимать решения по спорным вопросам и участвовать в развитии бизнеса, а в идеальном варианте – играть ключевую роль, реализуя ваши планы и стратегию, пока вы отдыхаете.

На стороне вы, скорее всего, не найдете такого сотрудника, вам придется его создать. По своему опыту скажем, что быстрее всего исполнительные директора вырастают из персональных помощников.

Работа над бизнесом и стратегическое управление компанией

Пока вы заняты текущими делами с утра до вечера, у вас нет времени поднять голову и посмотреть на свой бизнес со стороны. Вместо того чтобы наслаждаться свободой, которую дает правильно настроенный бизнес, вы становитесь его заложником и работаете больше любого из своих сотрудников.

Лишь когда у вас появится время заняться стратегическим развитием компании, ваш бизнес начнет резко набирать обороты.

На этапе стартапа мы рекомендуем не менее 20 часов в неделю тратить на развитие бизнеса и построение системы, а остальную часть временно посвящать самым денежным и ключевым делам (большие контракты, переговоры с новыми партнерами, привлечение клиентов, обучение ключевых сотрудников).

По сути, вы задаете вектор развития компании и участвуете в проектах, которые улучшают показатели вашего бизнеса. Тут важно понимать, что ваша бизнес-система – это не только регламенты на бумаге, но и обученные сотрудники, и налаженные отношения с клиентами и партнерами, поэтому одних инструкций недостаточно.

Помимо стратегического развития бизнеса, ваша задача как собственника заключается в том, чтобы консультировать и мотивировать сотрудников компании.

На каком уровне должны быть вы?

Часто собственник способен заработать деньги своими руками, лично включаясь в процессы рекламы, продаж и даже порой исполнения заказа, но как только дело доходит до управления чужими руками, то начинаются проблемы с прибыльностью бизнеса, так как:

• менеджеры недостаточно обучены для самостоятельной работы в ускоренном режиме;

• менеджеры не мотивированы работать на скорости владельца бизнеса;

• владелец продолжает вмешиваться в работу новых менеджеров, не давая им раскрыть свой потенциал;

• владелец изначально делает ставку на людей, которые в принципе не созданы для менеджмента.

Разработка и реализация стратегии развития бизнеса нетребует вашего постоянного присутствия в офисе, поэтому, когда вы наладите текущую работу, то сможете встроить в системуудаленное управление бизнесом.

Вы надо появляться в офисе раз в неделю и проводить еженедельные коучинг-встречи один на один с ключевыми менеджерами, вместе с ними планируя работу по всем направлениям развития.

Подобные сессии вы можете проводить не только в офисе, но и через Skype, находясь где-нибудь на берегу океана. Согласитесь, так делать бизнес гораздо интереснее, правда, будет не так просто ответить на вопрос «чем вы занимаетесь?».

Вроде бы занимаетесь установкой окон, фастфудом, экспортом/импортом, 1С, ремонтом и отделкой или любым другим делом, но вспомните, когда вы последний раз впрямую занимались бизнесом. По сути, вы консультант и создаете бизнес-системы на автопилоте в самых разных сферах. Если вы еще не на этом уровне, то присоединяйтесь, так как именно здесь вы сможете обрести настоящую свободу.

Превращению вашего бизнеса в подобную систему и посвящена эта книга. В следующих главах мы разберем, какие задачи необходимо решить на пути к вашему «увольнению» из бизнеса.

Пример «увольнения собственника» из бизнеса по установке окон

Пример Андрея Меркулова

Когда мы с моим партнером Алексеем приняли решение начать бизнес по установке окон, я и понятия не имел, что такое окна, как их устанавливать, какие к ним нужны комплектующие и сколько они стоят. Поначалу мой партнер выступал в роли «умного технаря» и решал все технические вопросы, а я сосредоточился на привлечении клиентов и работе над бизнесом.

Я в тот момент не делал того, что не умел (не ставил окна, не занимался закупкой материалов и общением с клиентами). Вместо этого я сосредоточился на поиске клиентов, создал сайт www.oknakvadrat.ru, разработал маркетинговый план и взял на себя работу с рекламными агентствами.

Помимо этого мне приходилось решать множество организационных вопросов, связанных с офисом, персоналом, налогами, отчетностью. В первое время приходилось простаивать в очередях в пенсионном фонде, в налоговой и обивать порог кабинета камеральных проверок, но потом у меня довольно быстро появился бухгалтер, и больше я не занимался этой работой.

Если рассматривать текучку в рамках нашей трехуровневой модели, то в моем случае:

• первый уровень: создание сайта, разработка рекламы и привлечение клиентов;

• второй уровень: решение вопросов с налогами, отчетностью, организация текущей деятельности, юридическое сопровождение и т. д.;

• третий уровень включал в то время только развитие бизнеса, и этим мы занимались вдвоем с партнером.

Мой партнер полностью был занят продажами и исполнением заказов: он взял на себя прием звонков, заключение договоров, выезд на замеры к клиентам, заказ окон, приобретение и доставку комплектующих, комплектование заказа, вывоз готовой продукции, доставку окон клиенту, монтаж

Когда у вас еще недостаточно опыта в бизнесе, производство и исполнение заказа следует делегировать сотрудникам в первую очередь, а привлечение клиентов – в последнюю.

Так произошло и в моем случае: когда персонал нашей компании вырос до 30 человек и было запущено три независимых направления (розница, опт и корпоративные заказы), я все еще продолжал заниматься сайтом.

Сейчас все, что связано с привлечением клиентов в Интернете и организацией продаж через сайт у нас выделено в отдельный бизнес-проект webturbina.ru, над которым ежедневно трудятся: дизайнер, верстальщики, программисты, контент-менеджеры и специалисты по интернет-рекламе.

Первоначально проект был создан с одной целью: освободить меня от текущих задач по продвижению и сопровождению сайта. Сегодня с помощью webturbina.ru мы решаем все вопросы, связанные с интернет-продажами не только в своих проектах, но и помогаем наладить продажи своим клиентам в консалтинге, а также выполняем разовые заказы по созданию интернет-представительства для бизнеса.

Как из-за личного участия в бизнесе на складе застряла партия китайских кондиционеров

История Андрея Меркулова

Вы наверняка слышали о том, какой в 2010 г. был спрос на кондиционеры из-за аномальной жары. Люди стояли в очередях и переплачивали за срочную установку кондиционеров, а бригады занимались монтажом практически круглосуточно.

А потом кондиционеры вообще пропали с прилавков, и даже зимой этот товар пользовался высоким спросом, так как люди заранее готовились к следующему жаркому лету.

Мы решили, что просто обязаны принять участие в удовлетворении этого спроса.

Когда мы обратились в оптовую компанию ранней весной 2011 г., то с удивлением обнаружили, что все уже распродано, а ближайшие поставки кондиционеров планируются только на июль и только при 100 %-ной предоплате.

Мы даже стали всерьез рассматривать вопрос самостоятельной закупки кондиционеров из Китая. В результате плотной работы с оптовыми поставщиками мы все-таки нашли хорошее предложение, а в это время цены на кондиционеры начали расти на 1000 руб. в неделю.

Нужно было срочно действовать, и план был простым:

1. Делаем сайт и продвигаем его на первые позиции в регионе по слову «кондиционеры Липецк» и другим похожим словам.

Сноски

1

Мрочковский Н., Парабеллум А. Выжми из бизнеса все! 200 способов повысить продажи и прибыль. – СПб.: Питер, 2011.

2

http://ultrasales.ru/minimba.

3

Рисунок в лучшем разрешении см.: http://ultrasales.ru/free/process.jpeg.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.