Великий переход: что готовит революция облачных технологий

Николас Дж. Карр

Великий переход: что готовит революция облачных технологий

Copyright © Nicholas Carr, 2008

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес ()

Эту книгу хорошо дополняют:

Главный рубильник

Тим Ву

Новый цифровой мир

Эрик Шмидт и Джаред Коэн

Мир в 2050 году

Дэниел Франклин и Джон Эндрюс

Технологии, которые изменят мир

Мартин Форд

Он подолгу простаивал у динамо-машин: они занимали его как новое явление, открывавшее в истории новую фазу.

Генри Адамс

Пролог

Дверь в Бостоне

Однажды холодным и ветреным, хотя и солнечным ноябрьским днем я заблудился. Предусмотрительно распечатанная схема проезда не помогала. Дорога, которая выглядела такой простой на экране компьютера, в реальности оказалась немыслимым узлом бостонских коровьих троп и противоречивых указателей. Понимая, что назначенное время встречи уже прошло, о чем свидетельствовали часы на приборной панели, я решил идти пешком. Припарковав машину напротив высокой зеленой стены стадиона Фенуэй Парк[1], я вышел из машины и спросил дорогу у прохожего. Он указал на соседнюю улицу, и вскоре я нашел нужное место: неказистое серое здание в конце усыпанного мусором переулка.

По крайней мере, я попал туда, куда хотел. Мне нужна была компания под названием VeriCenter, однако на здании не было никаких табличек – лишь небольшой потертый номер дома над тяжелой стальной дверью. Я перепроверил адрес: все совпадало, поэтому я открыл дверь и вошел в самый негостеприимный в мире подъезд. Ни мебели, ни окон, ни списка компаний – ничего. Только черный телефон без клавиатуры на стене рядом с другой тяжелой стальной дверью.

Я поднял трубку телефона и услышал мужской голос. Сообщил свое имя и имя человека, с которым должен был встретиться, после чего открылась дверь в следующее помещение, почти столь же пустынное, как и первое. За металлическим столом сидел охранник. Он пропустил мое водительское удостоверение через крошечный сканер, распечатал пропуск с размытым изображением моего лица и предложил подождать в кресле рядом с лифтом, пока за мной придут.

Я уже начал жалеть, что не отменил встречу. Парень из отдела по связям с общественностью VeriCenter в течение некоторого времени присылал мне электронные письма, которые я старательно удалял. Однако когда ему удалось дозвониться до меня, я сдался и согласился на встречу. И вот в пятницу, накануне Дня благодарения 2004 года, я сидел на неудобном стуле в каком-то здании, похожем на полуразрушенный завод.

Честно говоря, мне казалось довольно странным, что сотрудники VeriCenter так настаивали на этой встрече. О компании я знал только то, что она была основана в конце бума доткомов[2], а ее штаб-квартира находилась в Хьюстоне. Эта компания специализировалось на информационных технологиях, а большинство людей в этой сфере старались держаться от меня подальше. Я считал, что «ИТ не имеет значения» – именно под таким заголовком вышла в мае 2003-го моя статья в журнале Harvard Business Review. В ней я утверждал, что, несмотря на многочисленные громкие заявления о мощи корпоративных компьютерных систем, они не оказывали столь уж заметного влияния на успех компании. Они были необходимы, без них вы не смогли бы работать, но конкурентных преимуществ большинство распространенных вычислительных систем не обеспечивало. Всякий раз, когда кто-то придумывал в этой сфере что-то новое, остальные быстро следовали его примеру. С точки зрения стратегии информационные технологии стали инертными, попросту превратившись в дополнительную статью затрат при ведении бизнеса.

Один журналист назвал эту статью «словесным эквивалентом 50-мегатонной бомбы». В течение многих месяцев после выхода статьи сильные мира технологий нападали на мою еретическую идею. Стив Балмер[3], исполнительный директор корпорации Microsoft, назвал ее «пустой болтовней». Карли Фиорина[4], в то время глава компании Hewlett-Packard, сказала, что я был «абсолютно не прав». Выступая на крупной технологической конференции, СЕО[5] Intel Крейг Барретт[6] прокричал: «ИТ имеет огромное значение!» Споры продолжались даже в популярной прессе. Журнал Newsweek назвал меня «главным врагом мира технологий». Когда издательство Гарвардской школы бизнеса выпустило расширенную версию статьи отдельной книгой, отрасль снова забилась в истерике.

В общем, вас не должно удивлять, что я редко получал приглашения на обед от компьютерных компаний.

Двери лифта открылись, и из него вышла хорошо одетая Дженнифер Лозие, директор по маркетингу компании VeriCenter. Она проводила меня в конференц-зал и познакомила с несколькими своими коллегами, в том числе с одним из основателей VeriCenter Майком Салливаном. Будучи прирожденным предпринимателем, Салливан с трудом сдерживал свой энтузиазм. В руках он держал экземпляр моей книги, из которой торчали многочисленные листочки с заметками. «Когда я прочитал это, – сказал он, – я понял, что мне нужно с вами познакомиться. Мы делаем именно то, о чем вы пишете, – он постучал по обложке книги. – В этом заключается наш бизнес».

Я был озадачен. Почему ИТ-компания согласилась с тем, что ИТ не имеет значения?

Салливан в 1999 году покинул пост СЕО Microsoft ради участия в запуске VeriCenter, ибо хотел стать первооткрывателем совершенно нового способа предоставления ИТ-услуг. Он был убежден, что в будущем компаниям не потребуются собственные компьютеры и программное обеспечение, которые нужно содержать и обслуживать. Достаточно будет подключиться к интернету и за умеренную абонентскую плату получить все необходимые услуги по обработке данных от внешних поставщиков. В своей книге я сравнил информационные технологии с электричеством. Компания VeriCenter, как сказал Салливан, делала следующий логический шаг: она предлагала поставлять ИТ-услуги как электричество – через розетку в стене.

После обеда и обязательной мультимедийной презентации Салливан предложил мне экскурсию по «центру обработки данных». Мы спустились по лестнице через коридор к двери, сделанной из стальной сетки. Охранник старательно проверил наши пропуска, а затем открыл дверь с помощью карточки-ключа, прицепленной к поясу. Он сопроводил нас внутрь помещения.

Пройдя через эту дверь, мы попали в совершенно другой мир. Снаружи здание, возможно, и походило на старый завод, однако внутри скрывалось нечто совсем иное, принадлежащее не индустриальному прошлому, а цифровому будущему. Передо мной тянулась комната размером с городской квартал, залитая стерильным ровным светом тысяч люминесцентных ламп и наполненная длинными рядами больших компьютеров с логотипами IBM, Sun Microsystems, Dell и HP. Там, казалось, не было людей – только машины с гудящими вентиляторами и красными и зелеными светодиодами, мигающими при обработке миллиардов битов данных. Сверху одни большие вентиляторы вытягивали тепло, а другие закачивали в помещение прохладный отфильтрованный воздух.

Салливан провел меня к двум комнатам, в каждой из которых находился огромный дизель-генератор Caterpillar, способный вырабатывать два мегаватта электроэнергии. По словам Салливана, в случае отключения питания запаса топлива хватило бы на поддержание работы центра в течение трех дней. Он также показал мне комнату, от пола до потолка забитую промышленными аккумуляторами, приготовленными на случай непродолжительных отключений. Затем мы дошли до торчащей из стены толстой трубы, в которой находились оптоволоконные кабели, обеспечивающие интернет-соединение с десятками компаний, использующих этот центр обработки данных. Эти компании больше не нуждались в размещении и эксплуатации собственного оборудования и в настройке собственного программного обеспечения. Им было достаточно просто подключить через интернет свои офисы к компьютерам в этой комнате. Обо всем остальном заботилась компания VeriCenter.

Разглядывая центр обработки данных, я чувствовал себя персонажем мультфильма, который бегал с большой лампочкой, горящей над головой. Я видел перед собой прототип одной из вычислительных станций совершенно нового типа, которые будут питать наш информационный век так же, как огромные электростанции питали индустриальную эпоху. Будучи подключенными к интернету, эти современные динамо-машины станут поставлять в наши жилые дома и в компании огромные объемы цифровой информации и вычислительных мощностей. Они будут управлять сложными программами, которые мы раньше устанавливали на свои небольшие компьютеры. И так же, как электростанции по сравнению с ранними электрическими генераторами, они будут несравненно более эффективными. Это превратит вычислительные технологии в дешевый универсальный товар.

«Это, по сути, коммунальная услуга», – сказал я Салливану.

Он кивнул, усмехнувшись: «Это будущее».

Часть I

Одна машина

…также и все части системы должны быть сконструированы с учетом всех других частей, поскольку, в некотором смысле, все части образуют единую машину.

Томас Эдисон

Глава 1

Колесо Бердена

В 1851 году на поле рядом с металлургическим заводом в северной части штата Нью-Йорк Генри Берден[7] построил удивительную машину. Похожая на гигантское велосипедное колесо с десятками толстых железных спиц, выходящих из массивного центрального узла, машина Бердена представляла собой крупнейшее промышленное водяное колесо в стране и самое мощное в мире. Питаемое быстрой струей воды из соседней реки Винантскилл, это 250-тонное устройство в 60 футов высотой[8] развивало мощность 500 лошадиных сил, делая два с половиной оборота в минуту. Эта мощность передавалась через сложную систему зубчатых колес, ремней и роликов к сверлильным станкам, шлифовальным кругам, кузнечным молоткам и токарным станкам, используемым сотрудниками Бердена.

Генри Берден был гениальным изобретателем. Шотландец, инженер по образованию, в 1819 году в возрасте 28 лет он приехал в Соединенные Штаты, чтобы работать в компании, производящей сельскохозяйственные инструменты в городе Олбани. Здесь за несколько месяцев он изобрел первый в стране культиватор для подготовки почвы и разработал усовершенствованную версию плуга. Три года спустя Берден переехал в соседний город Трой, куда его пригласили в качестве управляющего на завод Troy Iron and Nail, который он в конечном итоге купил и переименовал в Burden Iron Works. Он быстро осознал преимущества расположения завода рядом со слиянием реки Гудзон и свежевырытого канала Эри. Если бы он смог увеличить производительность завода, то получил бы возможность поставлять свою продукцию на новые рынки Северо-Востока и Среднего Запада. Берден приступил к механизации многовекового ручного труда кузнецов и других ремесленников. За десять лет он создал машины, позволившие автоматизировать производство гвоздей и рельсовых костылей, а в 1835 году изобрел пресс для штамповки подков – хитроумное устройство, которое превращало железные прутья в готовые подковы со скоростью одной штуки в секунду. В свободное время Берден умудрился сконструировать большой океанский пароход, который стал образцом для многих последующих паромов и круизных судов.

Однако величайшим творением Бердена, принесшим ему богатство и славу, стало его колесо, беспрецедентные размеры и мощь которого обеспечили заводу Burden Iron Works решающее конкурентное преимущество. Компания смогла повысить эффективность завода, производя больше подков, костылей и других товаров за меньшее время и с меньшим количеством рабочих, чем конкуренты. Завод Бердена выиграл контракт на поставку почти всех подков для армии северян во время Гражданской войны и стал одним из основных поставщиков костылей для строительства американских железных дорог.

Для успеха компании Бердена эффективное производство механической энергии оказалось не менее важным, чем навыки его сотрудников и качество продукции. Как и другие фабриканты того времени, он сам занимался не только производством товаров, но и решением вопросов энергоснабжения.

Однако наблюдатель, случайно попавший на территорию завода Burden Iron Works в начале ХХ века, увидел бы простаивающее без дела большое водяное колесо, которое заросло сорняками и медленно ржавело. Отработав более пятидесяти лет без перерыва, оно оказалось заброшенным. Производителям больше не нужно было заботиться о производстве энергии. Их машины работали от электрического тока, генерируемого на отдаленных электростанциях крупными поставщиками коммунальных услуг и подаваемого на заводы по проводам. Эти поставщики с невероятной скоростью захватили рынок. Колесо Бердена, а также тысячи других частных водяных колес, паровых двигателей и электрических генераторов моментально устарели.

Появление этих крупных поставщиков стало возможным благодаря научно-техническим достижениям в сфере производства и передачи электроэнергии, а также в области разработки электродвигателей. Однако их триумф обеспечила не технология, а экономика. Подавая электроэнергию, вырабатываемую на центральных генерирующих станциях, многим покупателям, поставщики коммунальных услуг достигали эффекта масштаба, недоступного отдельному производителю. Чтобы оставаться конкурентоспособными, производители нуждались в более дешевой энергии, а для этого им приходилось подключать свои заводы к новой электрической сети. Успех поставщиков электроэнергии сам себя подпитывал. Начав поставлять заводам электричество, они смогли увеличить генерирующие мощности и тем самым усилить эффект масштаба, что еще больше повысило эффективность. Цена на электроэнергию снижалась так быстро, что вскоре стала доступной практически любой компании и домохозяйству в стране.

Коммерческие и социальные последствия электрификации трудно переоценить. Электрическое освещение изменило ритм жизни, электрические конвейеры привели к перевороту в производстве, а электрические приборы произвели бытовую революцию в каждом доме. Дешевое электричество сформировало мир, в котором мы живем сегодня. Еще сто лет назад этого мира не существовало, а перемены, которые произошли всего за несколько поколений, были настолько велики, что мы не можем представить, какой была жизнь до того момента, как в домах появились электророзетки.

Сегодня мы переживаем другое эпохальное преобразование, которое развивается по тому же сценарию. В сфере обработки информации прямо сейчас происходят события, повторяющие то, что случилось в сфере производства электричества сто лет назад. Компьютерные системы, созданные и эксплуатируемые отдельными компаниями, вытесняются услугами, предоставляемыми через интернет крупными поставщиками.

Вычислительная мощность превращается в коммунальную услугу, и снова меняются экономические условия, в которых мы живем и работаем.

За последние полвека (начиная с первой ЭВМ, установленной в корпоративном центре обработки данных) компании вложили в информационные технологии триллионы долларов. Они создавали все более сложные программно-аппаратные комплексы, автоматизируя практически каждый аспект своей деятельности – от закупок сырья и материалов до управления персоналом и доставки продукции потребителям. Эти системы размещались на собственных производствах и в офисах и поддерживались штатными специалистами. Подобно тому как Генри Берден соревновался с другими фабрикантами в сложности своих энергетических систем, современные компании конкурируют в изощренности систем компьютерных. Независимо от их основного бизнеса они обязаны заниматься еще и обработкой данных.

Так было до сего момента.

Мощь микропроцессоров и потенциал систем хранения данных значительно возросли, и поставщики услуг создают невероятно эффективные вычислительные центры информации и используют широкополосный доступ в интернет с его миллионами миль оптоволоконного кабеля в качестве глобальной сети для доставки своих услуг потребителям. Подобно электроэнергетическим компаниям прошлого, новые производители вычислительных услуг достигают эффекта масштаба, в несколько раз превышающего тот, которого может добиться большинство компаний своими силами.

Осознав экономические преимущества коммунальной модели, корпорации переосмысливают парадигму применения информационных технологий. Вместо того чтобы тратить деньги на покупку компьютеров и программного обеспечения, они начинают искать поставщиков услуг. Этот переход обещает не только изменить природу корпоративных ИТ-отделов, но и встряхнуть всю компьютерную индустрию. Крупные технологические компании вроде Microsoft, Dell, Oracle, IBM и пр. заработали огромные суммы денег, продавая одни и те же системы тысячам клиентов. По мере того как вычислительные услуги будут становиться централизованными, прибыли сегодняшних гигантов отрасли пойдут на спад. А поскольку компании тратят свыше триллиона долларов в год на аппаратное и программное обеспечение, последствия скажутся на всей мировой экономике.

И это относится не только к бизнесу. Поставщикам услуг интересен и корпоративный рынок, и обычные люди, такие как вы или я. Лучший пример – поисковая система Google. Задумайтесь, ведь Google – просто поставщик информационных услуг! Когда вам нужно найти что-то в интернете, вы через браузер подключаетесь к огромным центрам обработки данных, находящимся по всему миру. Вы вводите ключевое слово, и сеть Google, состоящая из сотен тысяч соединенных между собой компьютеров, производит поиск по базе данных, содержащей информацию о миллиардах веб-страниц, выдает ссылки на несколько тысяч сайтов, которые лучше всего соответствуют ключевому слову, организует их в порядке релевантности и передает результат через интернет на экран вашего компьютера. И все это, как правило, занимает меньше секунды. Этот удивительный процесс, повторяемый сервисом Google сотни миллионов раз в день, происходит не внутри вашего компьютера (подобное было бы просто невозможно). То место, где производятся все эти операции, может быть удалено от вас на многие километры, может располагаться на другом конце страны или даже в другом полушарии Земли. Где находится компьютерный чип, который обработал ваш последний поисковый запрос? Вы не знаете и не думаете об этом, как не думаете о том, какая именно электростанция выработала киловатты для лампы на вашем столе.

Конечно, исторические параллели имеют свои ограничения, и информационные технологии существенно отличаются от электричества. Однако если пренебречь техническими различиями, между электричеством и вычислениями можно обнаружить глубинные сходства, которые сегодня мы можем не заметить. Мы считаем электричество «простой» услугой, стандартизированным обыкновенным током, который безопасно и предсказуемо присутствует в каждой электророзетке. Многочисленные электрические устройства – от телевизоров и стиральных машин до станков и сборочных линий – стали настолько обыденными, что мы давно не задумываемся о лежащей в их основе технологии. Они как бы живут собственной жизнью.

Однако так было не всегда. Сначала электрификация казалась дикой и непредсказуемой. Она изменяла все, чего касалась. Любые электроприборы были такой же частью технологии, как динамо-машины, линии электропередач и сам ток. Компаниям приходилось принимать решения, связанные с использованием электроэнергии в производстве, часто радикально перестраивая в связи с этим свою структуру и процессы (подобно тому как это происходит с современными компьютерными системами). По мере развития технологии компании сталкивались с проблемой устаревания и несовместимости оборудования – с так называемыми унаследованными системами, если применять современный компьютерный термин, способными замедлить развитие компаний; в то же время им приходилось подстраиваться к изменениям нужд и ожиданий потребителей. Электрификация, как и компьютеризация, вызвала в отдельных компаниях и целых отраслях промышленности масштабные, сложные и часто требующие нестандартного подхода изменения, а когда к Сети начали подключаться домашние хозяйства, то изменилось и все общество.

С точки зрения экономики сходство между электричеством и информационными технологиями поражает еще больше. И то и другое экономисты относят к технологиям общего назначения. Используемые самыми разными людьми для достижения разных целей, они выполняют не одну, а множество функций. Технологии общего назначения следует рассматривать не как отдельные инструменты, а как платформы, на которых может быть создано множество различных инструментов и приложений. Сравните электрические системы с железнодорожными. После того как железнодорожные пути проложены, вы сможете использовать их только одним способом – запустить по ним поезда, которые будут перевозить грузы или пассажиров. Электрическая же сеть может применяться для снабжения энергией самых разнообразных устройств, начиная от роботов на заводах и тостеров на кухне до ламп в классных комнатах. Благодаря своей универсальности технологии общего назначения в случае их централизованной поставки способны давать огромную экономию за счет эффекта масштаба.

Это возможно не всегда. Паровые двигатели и водяные колеса представляли собой технологии общего назначения, которые не поддавались централизации. Они должны были располагаться близко к месту потребления вырабатываемой ими энергии. Вот почему Генри Бердену пришлось построить свое колесо в непосредственной близости от своего завода. Если бы эта система располагалась на расстоянии нескольких сотен метров, то вся производимая колесом энергия расходовалась бы на вращение длинных валов и ремней, необходимых для передачи механической энергии на завод. Ее не хватило бы для питания машин.

Однако у электричества и вычислительных мощностей есть нечто общее, что выделяет их даже среди относительно небольшого числа технологий общего назначения: и то и другое можно эффективно передавать на большие расстояния через сеть. Благодаря тому что эти услуги не обязательно должны производиться на месте, при централизации они способны обеспечить экономию, базирующуюся на эффекте масштаба. Однако прежде чем это обстоятельство будет полностью осознано и в полной мере реализовано, может пройти много времени.

На ранних стадиях развития технологий общего назначения в условиях недостатка стандартов и отсутствия широкой сети распространения их невозможно поставлять централизованно. При необходимости соответствующие услуги предоставляются индивидуально. Компании, желающей использовать технологию, приходится приобретать различные необходимые компоненты, устанавливать эти компоненты на собственном предприятии, объединять их в систему, а также содержать штат специалистов для поддержания ее работы. В начале эры электричества заводы, решившие поставить электрооборудование, обзаводились собственными генераторами, а сегодняшние компании вынуждены создавать частные информационные системы, чтобы в полной мере реализовать вычислительную мощность.

Подобная фрагментация крайне расточительна. Она вынуждает компании делать крупные вложения и мириться с постоянными высокими издержками, что приводит к избыточным расходам и излишкам производственных мощностей – это касается и самой технологии, и рабочей силы. Идеальная ситуация для поставщиков компонентов: они снимают сливки чрезмерного инвестирования, однако эта ситуация не вечна. Как только станет возможным обеспечить централизованную поставку услуг, крупномасштабные поставщики вытеснят частных провайдеров. Компаниям могут потребоваться десятилетия, чтобы отказаться от собственных ИT-отделов и всех сделанных в них вложений. Но в конце концов экономия, предлагаемая поставщиками услуг, окажется слишком привлекательной даже для крупных компаний. Сеть победит.

На конференции в Париже летом 2004 года компания Apple представила обновленную версию своего популярного компьютера iMac. С момента выпуска в 1998 году этот компьютер отличался своеобразным дизайном, однако новая модель оказалась еще более необычной. Она походила на плоский телевизор: прямоугольный экран, заключенный в тонкий блок из белого пластика, на алюминиевой подставке. Все компоненты самого компьютера: чипы, дисководы, кабели, разъемы – находились за экраном. Рекламный слоган «Куда делся компьютер?» остроумно предвосхищал реакцию потенциальных покупателей.

Однако этот вопрос был не просто тонким рекламным ходом. Это был прозрачный намек на то, что наши представления о компьютере устарели. Хотя большинство людей все еще зависят от персональных компьютеров и дома, и на работе, мы относимся к ним не так, как раньше. Мы больше не полагаемся лишь на данные и программы, хранящиеся на наших личных жестких дисках, – все чаще мы получаем доступ к информации и программному обеспечению через интернет. Наши компьютеры все больше превращаются в терминалы, черпающие большую часть своей мощи и полезности из Сети, к которой они подключены.

Парадигма использования компьютера изменилась не в одночасье. Примитивные формы централизованной обработки данных существовали давно. Еще в середине 1980-х годов некоторые владельцы ПК покупали модемы для подключения компьютеров через телефонные линии к таким центральным базам данных, как CompuServe, Prodigy и Well, известных как «доски объявлений». С их помощью пользователи обменивались друг с другом сообщениями. Сервис America Online популяризировал такие онлайн-сообщества, значительно увеличивая их привлекательность за счет красочной графики, чатов, игр, прогноза погоды, журнальных и газетных статей и многого другого. Для ученых, инженеров, библиотекарей, военных и бизнес-аналитиков были также доступны и другие, специализированные базы данных. Когда в 1990 году Тим Бернерс-Ли изобрел Всемирную паутину, он подготовил почву для замены множества частных баз данных одной общественной. Всемирная паутина способствовала росту популярности интернета, превратив его в глобальную площадку для обмена цифровой информацией. И как только в середине 1990-х годов стали доступны очень простые в использовании браузеры Netscape Navigator и Internet Explorer, мы все в массовом порядке вышли в Сеть.

В первые десятилетия своего существования Всемирная паутина для большинства была чем-то вроде гигантского каталога, сборника «страниц», связанных друг с другом гиперссылками. Мы «читали» веб, просматривая содержимое так же, как пролистывали пачку журналов. Когда мы хотели поработать или поиграть в игры, то закрывали веб-браузер и запускали одну из программ, установленных на нашем жестком диске, например Microsoft Word, или Aldus PageMaker, или Encarta, или Myst.

Однако за знакомым фасадом Всемирной паутины скрывается набор мощных технологий, в том числе сложных протоколов для описания и передачи данных, которые должны были не только значительно увеличить полезность интернета, но и изменить сам процесс вычислений. Эти технологии позволили бы всем компьютерам, подключенным к Сети, действовать в качестве единой машины, обрабатывающей информацию, с легкостью пересылающей биты данных и строки программного кода. Полномасштабное применение этих технологий дало бы возможность использовать интернет не только для просмотра страниц на отдельных сайтах, но и для работы со сложными программами, которые собирают информацию одновременно из многочисленных баз данных и сайтов. Вы бы не просто «читали», но и «писали» в интернете так же, как всегда могли считывать и записывать данные на жесткий диск вашего компьютера. Всемирная паутина превратилась бы во Всемирный компьютер.

Этот аспект интернета вырисовывался с самого начала, но лишь смутно. Когда вы вели поиск в одной из первых поисковых систем вроде AltaVista, вы управляли программой через свой браузер. Сама программа находилась на том компьютере, где размещался сайт AltaVista. Когда вы пользовались сервисом онлайн-банкинга, переводя деньги между расчетным и сберегательным счетами, вы делали это с помощью программы, запущенной на компьютере вашего банка, а не на вашем. Когда вы использовали свой браузер, чтобы проверить электронный ящик Yahoo или Hotmail или отследить посылку FedEx, вы запускали приложение на удаленном сервере. Даже заказывая книги на Amazon.com или публикуя отзыв о книге на сайте магазина, вы задействовали скрытый потенциал интернета.

На ранней стадии эти сервисы были примитивными и характеризовались небольшим количеством пересылаемых данных. Причина проста: более сложным сервисам, способным заменить локальное программное обеспечение, требовался быстрый доступ к большим объемам данных, что было практически невозможно из-за низкой скорости подключения. Запуск таких сервисов очень быстро перегрузил бы телефонную линию или модем. Для того чтобы сложные сервисы получили распространение, масса людей должна была получить высокоскоростной широкополосный доступ в интернет. Это состоялось только в конце 1990-х годов во время великого инвестиционного бума доткомов, когда телефонные и кабельные компании бросились заменять свои медные провода на оптоволокно – прозрачные нити толщиной с человеческий волос, по которым информация передается в виде импульсов света, а не в виде электрического тока, – и переоснащать свои сети для обработки практически неограниченного объема данных.

Первый явный предвестник второго пришествия интернета, в конечном итоге получивший название Веб 2.0, появился из ниоткуда летом 1999 года. Это была небольшая бесплатная программа Napster.

Написанная за несколько месяцев 18-летним выпускником колледжа Шоном Фэннингом, программа Napster дала людям возможность по-новому обмениваться музыкой через интернет. Она сканировала жесткие диски всех тех, кто установил программу, а затем создавала на центральном, управляемом Фэннингом сервере информационный справочник обо всех найденных музыкальных файлах и каталогизировала их по названию, исполнителю, альбому и качеству звука. Пользователи Napster производили поиск нужных песен по этому каталогу, а затем загружали их непосредственно с компьютеров других пользователей. Это было легко и, при наличии широкополосного доступа, быстро. Всего за несколько часов вы могли загрузить сотни мелодий. Не будет преувеличением сказать, что почти каждую популярную музыкальную композицию, когда-либо записанную на компакт-диск, а также многие никогда не выпускавшиеся на дисках можно было найти и бесплатно скачать с помощью Napster.

Неудивительно, что Napster стала чрезвычайно популярной, особенно в университетских кампусах, где высокоскоростной доступ в интернет был привычным. К началу 2001 года, согласно оценкам исследовательского агентства Media Metrix, этим сервисом пользовались 26 миллионов человек, которые тратили более 100 миллионов часов в месяц, обмениваясь музыкальными файлами. Изобретение Шона Фэннинга впервые показало миру, что интернет мог превратить множество ПК в единый компьютер и предоставить доступ к объединенному контенту тысячам и даже миллионам пользователей. Хотя каждый пользователь должен был установить программное обеспечение на свой компьютер, реальная мощь Napster заключалась в самой сети – в том, как она создавала централизованную систему управления файлами и позволяла с легкостью передавать данные с одного компьютера на другой, даже если он находился в другой части планеты.

Существовала только одна проблема. Это было незаконно. Права на подавляющее большинство песен, загружаемых через Napster, принадлежали исполнителям и звукозаписывающим компаниям. Распространять их бесплатно и без разрешения означало нарушать закон. Возникновение Napster превратило миллионы законопослушных граждан в цифровых воров и положило начало крупнейшему массовому грабежу в истории. Музыканты и звукозаписывающие компании подали иски против компании Фэннинга, обвиняя его в нарушении авторских прав. Их усилия завершились закрытием этого сервиса летом 2001 года, спустя всего два года после его запуска.

Сервис Napster умер, однако бизнес поставки вычислительных услуг через интернет получил мощный стимул к развитию. Многие сегодня тратят больше времени на использование новых веб-сервисов, чем на работу с традиционными приложениями, установленными на наших жестких дисках. Мы полагаемся на новые сетевые услуги, чтобы общаться с друзьями в таких социальных сетях, как MySpace и Facebook, чтобы управлять коллекциями фотографий на сайтах Flickr и Photobucket, создавать собственных персонажей в таких виртуальных мирах, как World of Warcraft и Диснеевский клуб пингвинов, смотреть видео на YouTube и Joost, вести блоги с помощью платформы WordPress или писать заметки, используя Google Docs, получать новости через программы для чтения RSS-лент Rojo и Bloglines и сохранять файлы на «виртуальных жестких дисках» вроде Omnidrive и Box.

Все эти сервисы дают представление о революционном потенциале информационных коммунальных услуг. В ближайшие годы все больше задач, связанных с обработкой информации, которые нам приходится решать дома и на работе, станут выполнять крупные дата-центры, к которым мы будем подключаться через интернет. Природа и экономика вычислений изменятся так же стремительно, как в первые годы прошлого века изменились природа и экономика механической мощности. Последствия во всех сферах жизни общества, то, как мы живем, работаем, учимся, общаемся, развлекаемся и даже думаем, обещают быть столь же значительными. Если общество XX века сформировала электрическая динамо-машина, то информационная динамо-машина сформирует общество XXI века.

В 1970 году Льюис Мамфорд[9] в своей книге «Пентагон власти» (второй том его исследования «Миф машины»[10]) красноречиво высказался против мысли о том, что технологический прогресс определяет ход истории. «Западное общество, – писал он, – приняло как данность технологический императив, столь же деспотический, как и самое примитивное табу: не просто способствовать изобретению и постоянно создавать технологические новинки, но и беспрекословно принимать эти новшества только потому, что они предлагаются, не задумываясь о последствиях для человечества». По мнению Мамфорда, вместо того чтобы позволять технологиям управлять нами, мы можем контролировать их, если наберемся храбрости проявить всю мощь нашей свободной воли по отношению к создаваемым нами машинам.

Это довольно соблазнительная идея, в которую хотелось бы верить большинству из нас, но она ошибочна. Мамфорд ошибается не тогда, когда утверждает, что мы слишком легко принимаем технологические достижения. С этим трудно поспорить. Его ошибка заключается в предположении, что мы можем поступать иначе. Технологический императив, который сформировал западный мир, вовсе не деспотический, равно как и не добровольно мы его принимаем. Содействие развитию изобретательства и принятие новых технологий – это не «обязанности», которые мы каким-то образом на себя взяли. Это последствия взаимодействия экономических сил, которые мы не можем контролировать. Изучая технологии в отрыве от всего остального, Мамфорд не увидел, что путь технического прогресса и его последствия для человечества определяются не только достижениями в области науки и техники, но и в большей степени влиянием технологии на издержки, связанные с производством и потреблением товаров и услуг. Конкурентный рынок гарантирует, что более эффективный способ производства и потребления будет одерживать верх над менее эффективными. Именно поэтому Генри Берден построил свое колесо, и именно поэтому через несколько десятилетий это колесо было обречено ржаветь. Технология формирует экономику, а экономика формирует общество. Это очень сложный процесс. Когда вы объединяете технологии, экономику и человеческую природу, то получаете много переменных, однако в основе этого процесса лежит неумолимая логика, даже если мы можем проследить ее только в ретроспективе. Как индивидуумы мы можем поставить технологический императив под сомнение и даже противостоять ему, однако такие действия всегда будут одиночными и в конце концов бесполезными. В обществе, управляемом экономическими компромиссами, технологический императив является именно тем, чем является: императивом. Личный выбор не имеет с ним ничего общего.

Взаимодействие технологии и экономики мы наиболее четко видим в те редкие моменты, когда происходит изменение в процессе предоставления жизненно важного для общества ресурса; когда необходимый продукт или услуга, ранее поставляемые локально, начинают поставляться централизованно, или наоборот. Сама цивилизация возникла тогда, когда производство продуктов питания, бывшее прежде уделом примитивных обществ охотников-собирателей, стало централизоваться с введением технологии сельского хозяйства. Изменения в обеспечении другими важнейшими ресурсами – водой, транспортом, письменным словом и государственным управлением – также изменили экономические условия, которые формировали общество. Сто лет назад мы подошли к тому моменту, когда технологии позволили выйти за пределы физических возможностей человека. Сегодня мы столкнулись с технологиями, которые расширят наши интеллектуальные возможности.

Трансформация процесса предоставления цифровых услуг обещает привести к особенно серьезным последствиям. Компьютерные программы уже стали важной (а часто ключевой) составляющей не только в промышленности и торговле, но и в сфере развлечений, журналистики, образования, а также в политике и национальной обороне. Таким образом, прорыв в области вычислительных технологий вызовет серьезные и далеко идущие последствия. Они уже окружают нас: в переходе контроля над средствами массовой информации от учреждений к физическим лицам, в растущем ощущении принадлежности к «виртуальным сообществам», а не к физическим, в дебатах по поводу безопасности личной информации и неприкосновенности частной жизни, в экспорте рабочих мест, связанных с умственным трудом, а также в растущей концентрации богатства у небольшой части населения. Распространение интернет-услуг либо содействует всем этим тенденциям, либо формирует их. По мере роста и усложнения сферы информационных коммунальных услуг все более заметными будут изменения в бизнесе и обществе. И их темп будет только ускоряться.

Современное американское общество многими своими характеристиками обязано электрификации. Рост среднего класса, развитие образования, расцвет массовой культуры, переезд населения в пригороды, переход от промышленности к сфере услуг… Без доступа к дешевому электричеству, генерируемому поставщиками коммунальных услуг, ничего этого бы не было. Сегодня мы воспринимаем эти явления как неотъемлемые черты нашего общества. Однако это иллюзия. Они есть побочный продукт определенного набора экономических компромиссов, в большой степени отражающих технологии своего времени. Скоро мы обнаружим, что казавшиеся нам непоколебимыми основы на самом деле лишь временные структуры, которые могут быть отринуты так же легко, как колесо Генри Бердена.

Глава 2

Изобретатель и его секретарь

Томас Эдисон летом 1878 года ощущал огромную усталость. Предыдущий год он потратил на совершенствование и продвижение своего самого удивительного изобретения – фонографа. Он хотел отдохнуть от постоянной суеты в своей лаборатории в Менло-Парк, встряхнуться перед новыми, еще более великими технологическими свершениями. Когда друзья пригласили его в путешествие по американскому Западу с ночевками на природе и охотой, он, не раздумывая, согласился. Поездка началась с наблюдения солнечного затмения в городке Роулинс, штат Вайоминг, откуда компания отправилась на запад через Юту и Неваду в долину Йосемити и в город Сан-Франциско.

Во время путешествия через Скалистые горы Эдисон побывал на руднике недалеко от реки Платт. Увидев рабочих, которые мучались с ручными бурами, он повернулся к своему спутнику и спросил: «Почему бы не передавать энергию этой мощной реки людям в виде электричества?» Это была смелая мысль, поскольку в то время электричество еще было в диковинку, однако для Эдисона смелость была синонимом вдохновения. К моменту возвращения на восток США осенью того же года он был поглощен идеей поставки электроэнергии по сетям от центральной генерирующей станции. Однако его интерес уже не ограничивался рабочим электроинструментом. Эдисон хотел освещать целые города. Он спешно основал компанию Edison Electric Light Company для финансирования проекта, а 20 октября заявил прессе, что в ближайшем будущем обеспечит электроэнергией дома и офисы Нью-Йорка. После такого смелого заявления все, что оставалось делать ему и его команде в Менло-Парк, – это решить, как его выполнить.

В отличие от других изобретателей Эдисон создавал не просто отдельные продукты, но целые системы. Сначала он придумывал целое, а затем разрабатывал необходимые детали, обеспечивая их идеальное сочетание друг с другом. «Не только лампы должны давать свет, а динамо-машины генерировать ток, – писал он позднее о своем плане подачи электричества в качестве коммунальной услуги. – Лампы должны быть адаптированы к току динамо-машины, а динамо-машины должны быть сконструированы так, чтобы предоставлять лампам электричество требуемых характеристик; таким образом, все части системы должны быть сконструированы с учетом всех других частей, поскольку в некотором смысле все части образуют единую машину». К счастью для Эдисона, у него под рукой была хорошая модель. Во многих городах успешно действовали системы газового освещения, изобретенные в начале века, где природный газ (топливо для ламп) поставлялся от центральных газовых заводов к месту использования. Свет, который на протяжении веков давали обыкновенные свечи и керосиновые лампы, стал услугой, поставляемой централизованно. Задача Эдисона заключалась в том, чтобы заменить газовые системы освещения электрическими.

Теоретически в качестве источника освещения электричество обладало многими преимуществами по сравнению с газом. Его было легче контролировать, и, обеспечивая свет без применения открытого огня, оно было более чистым и безопасным. Газовое освещение поглощало кислород из помещений, выделяло токсичные пары, от него чернели стены и загрязнялись шторы, нагревался воздух, часто происходили сильные взрывы. Хотя первоначально газовое освещение воспринималось как «воплощение чистоты», как отмечает Вольфганг Шивельбуш[11] в своей книге «Ночь, лишенная очарования» (Disenchanted Night), посвященной истории систем освещения, недостатки такого освещения с ростом масштабов его применения становились все более очевидными. Люди стали воспринимать его «грязь и негигиеничность» как необходимое зло. Сам Эдисон считал газовое освещение «варварством и расточительством». Он называл его «светом для темных веков».

И все-таки для использования электроэнергии в качестве источника освещения все еще существовали серьезные технологические ограничения. Во-первых, лампы накаливания в современном их виде еще не были изобретены. Единственным известным источником устойчивого электрического света была электрическая дуга, при которой ток пропускается через газ между двумя электродами. Дуговые лампы горели с такой яркостью и выделяли столько тепла, что их нельзя было оставлять в комнатах и в других закрытых помещениях – только в просторных общественных местах. Во-вторых, еще не существовало способа передачи электричества от центральной станции. Каждой дуговой лампе требовался собственный источник энергии. «Как свеча и керосиновая лампа, – писал Шивельбуш, – освещение дуговыми лампами основывалось на доиндустриальном принципе автономного питания». Каким бы плохим ни было газовое освещение, электрический свет не мог составить ему серьезную альтернативу.

Чтобы построить свой «единый комплекс», Эдисону предстояло совершить технологический прорыв, который коснулся бы всех основных компонентов системы. Он должен был придумать способ производить электроэнергию эффективно и в больших количествах, способ безопасной передачи тока в дома и офисы, способ учета потребляемого каждым клиентом электричества и, наконец, способ превращения тока в управляемый, надежный источник света, подходящий для жилых помещений. Кроме того, следовало удостовериться, что при продаже электричества по цене газового освещения можно будет получать прибыль.

Это была сложная задача, но ему и его помощникам в Менло-Парк удалось решить ее невероятно быстро. За два года они разработали все основные компоненты системы. Они изобрели всем известную лампу Эдисона: запечатав тонкую медную нить внутри небольшого стеклянного вакуумированного сосуда, создали, как поэтически выразился один репортер, «небольшой шар солнечного света, настоящую лампу Аладдина». Они разработали новую мощную динамо-машину, которая была в четыре раза больше своего крупнейшего предшественника. Свое творение они назвали «Джумбо» в честь популярного циркового слона того времени. Они усовершенствовали параллельную схему, позволяющую множеству ламп работать независимо друг от друга, с раздельными регуляторами и на одном проводе. Они создали счетчик, который мог отследить, сколько электроэнергии использовал потребитель. В 1881 году Эдисон поехал в Париж, чтобы продемонстрировать небольшую рабочую модель своей системы на Международной электротехнической выставке, которая состоялась во Дворце промышленности на Елисейских Полях. Он также представил чертежи первой в мире центральной генерирующей станции, которую собирался построить в двух складских помещениях на Перл-стрит на нижнем Манхэттене.

План станции на Перл-стрит поражал амбициозностью. Четыре больших угольных котла должны были обеспечивать давление пара, питающего шесть паровых двигателей мощностью 125 лошадиных сил, а те, в свою очередь, – поддерживать работу шести динамо-машин Эдисона. Электроэнергия поставлялась через сеть подземных кабелей в здания, находящиеся в пределах квадратной мили, окружающей станцию. Каждое из этих зданий предполагалось оснастить счетчиком. Строительство системы началось вскоре после Парижской выставки. Эдисон часто трудился целыми ночами, контролируя каждый этап работы. Чуть больше года потребовалось, чтобы построить станцию и проложить километры проводов. Ровно в три часа дня 4 сентября 1882 года Эдисон поручил главному электрику Джону Либу включить ток одного из генераторов на станции Перл-стрит. Как на следующий день сообщила газета New York Herald, «в мгновение ока осветилась площадь, ограниченная улицами Спрюс-стрит, Уолл-стрит, Нассау-стрит и Перл-стрит». Так электроснабжение превратилось в коммунальную услугу.

Однако в действительности Эдисона интересовало отнюдь не управление электроэнергетической компанией. Станция на Перл-стрит была для него лишь доказательством концепции, установкой, предназначенной для демонстрации работоспособности его системы электрического освещения. Эдисон рассчитывал продавать лицензии на использование запатентованной им системы другим операторам, а в дальнейшем – также и компоненты, необходимые для строительства и эксплуатации этих станций. Для реализации своей цели он создал бизнес-империю. Компания Edison Company for Isolated Lighting распространяла лицензии на его системы по всей территории Соединенных Штатов, в то время как Compagnie Continentale Edison и другие филиалы то же самое делали в Европе. Компания Edison Lamp Works занималась производством ламп, а Edison Machine Works делала динамо-машины. Компания Edison Electric Tube Company поставляла провода. Еще одна компания занималась продажей комплектующих. По мере роста спроса на электрические системы Эдисона росла и его империя.

Однако Эдисона ослепил успех. Несмотря на всю дальновидность великого изобретателя, его интересы не шли дальше продажи лицензий и комплектующих. Изначально он предполагал, что электроэнергетические компании заменят системы газового освещения: это будут относительно небольшие городские станции, освещающие близлежащие офисы и дома. Однако поскольку системы Эдисона работали на постоянном токе, который не мог передаваться на большие расстояния, они не были в состоянии обслуживать обширные территории. По мере того как применение электроэнергии распространялось на заводы и транзитные системы, Эдисона все больше привлекала идея мелкомасштабных источников постоянного тока. Он был уверен, что промышленные компании начнут строить собственные генерирующие станции, используя его планы и комплектующие. Эдисон считал свою систему совершенной, и это убеждение питало и его уверенность, и экономические интересы. В конце концов, чем больше было бы построено небольших систем, будь то центральные станции или частные заводы, тем больше компонентов он смог бы продать. Эдисон изобрел первую жизнеспособную электроэнергетическую компанию, но не смог сделать следующий логический шаг: сосредоточить производство электроэнергии на гигантских электростанциях и создать национальные сети для ее распространения. Система, которую разработал и реализовал Эдисон, стала клеткой для его воображения.

Для того чтобы вывести электроснабжение на новый уровень, нужен был другой человек, с принципиально иным видением, столь же талантливый в экономике, сколько Эдисон – в технологии. По иронии судьбы Эдисон стал и работодателем этого человека, и его кумиром.

Вечером 28 февраля 1881 года на борту океанского лайнера «Сити оф Честер» в Нью-Йорк прибыл стройный близорукий английский стенографист 21 года по имени Сэмюэл Инсулл[12]. Он страдал морской болезнью на протяжении почти всего рейса, однако это не испортило его настроения, когда он сходил на берег. Он знал, что скоро сможет осуществить свою мечту: встретиться с легендарным изобретателем Томасом Эдисоном.

Инсулл был серьезным и целеустремленным молодым человеком. Родившийся в семье членов общества трезвости, он провел детство за чтением книг с такими названиями, как «Жизнь великих инженеров» и «Самосовершенствование». По словам его биографа Форреста Макдональда, Инсулл с самого детства проявлял «своеобразную организацию. Он всегда просыпался рано и внезапно, полный кипучей энергии. В течение дня он набирал обороты и трудился до глубокой ночи». Как и Эдисон, Инсулл был неутомимым, часто маниакальным сотрудником – живой динамо-машиной. Он имел дар системного мышления, хотя его интересы сводились скорее к бизнесу, чем к механическим системам. Макдональд пишет, что «он очень рано научился видеть взаимосвязь между вещами, между людьми или между людьми и вещами, а также понимать лежащие в ее основе принципы так ясно, что мог найти способы заставить их лучше работать». Несмотря на то что абстракции наводили на него скуку, он обладал «естественной способностью к количественному анализу того, что он видел, – это был взгляд на вещи с точки зрения бухгалтера».

В возрасте четырнадцати лет Инсулл оставил школу, чтобы устроиться на работу офисным клерком в Лондонском аукционном доме. Коллега обучил его стенографии, и вскоре Инсулл начал подрабатывать по вечерам в качестве стенографиста у редактора газеты. В свободное время он сам изучал бухгалтерское дело, ходил в оперу и много читал, запоминая все благодаря своей удивительной памяти. В 1878 году, когда ему только исполнилось девятнадцать, он наткнулся на журнальную статью с портретом Томаса Эдисона. Это событие, как написал Инсулл много лет спустя, изменило его жизнь:

«Однажды вечером я ехал в поезде подземки из дома на работу, где стенографировал для ведущего редактора Лондона. Мне на глаза попался старый номер журнала Scribner’s Monthly. В нем был эскиз, изображающий Эдисона в его лаборатории в Менло-Парк, в месте, где он производил свои первые эксперименты с электрическим освещением… Я написал эссе для литературного общества, в которое входил, на тему “Американский изобретатель Томас Алва Эдисон”. Собирая информацию для этого эссе, я и подумать не мог, что моя карьера будет сделана за тысячи километров от дома под началом этого изобретателя, который в конечном итоге станет одним из моих самых близких друзей».

Вскоре после написания эссе Инсулл устроился на работу в качестве личного секретаря видного банкира по имени Джордж Гуро. Это был удачный ход: Гуро занимался ведением бизнеса Эдисона в Европе. Благодаря своему новому боссу Инсулл познакомился и подружился с главным инженером Эдисона Эдвардом Джонсоном. На того произвели такое сильное впечатление интеллект и энергия Инсулла, не говоря уже о его исчерпывающих познаниях о работах Эдисона, что он вскоре рекомендовал Эдисону пригласить молодого человека в Америку и нанять в качестве личного секретаря.

Когда Инсулл сошел с трапа лайнера «Сити оф Честер», его ожидал Джонсон, чтобы отвезти в манхэттенский офис компании Edison Electric Light Company. Там Инсулл был представлен уставшему и небритому Эдисону, который тут же поручил новому помощнику разобраться в запутанных финансовых делах компании. Эдисон и Инсулл работали всю ночь, и к рассвету Инсулл придумал, как получить кредит, используя в качестве залога пакет европейских патентов Эдисона. «С этого момента, – пишет Макдональд, – Инсулл стал доверенным лицом Эдисона по финансовым вопросам». На самом деле он был не просто доверенным лицом, а секретарем великого изобретателя.

Инсулл сыграл важную роль в поддержании постоянно нуждающихся в денежных средствах рабочих проектов Эдисона, которые развивались по мере роста спроса на электроэнергию. Он управлял империей Эдисона, реорганизовал функции маркетинга и продаж, путешествовал по стране, продвигая идею создания центральных станций и проводя переговоры с банкирами и другими финансистами. В 1889 году он руководил объединением производственных компаний Эдисона в Edison General Electric Company, а спустя три года сыграл важную роль в ее слиянии с крупнейшим конкурентом – компанией Thomson – Houston, после чего компания стала называться просто General Electric. Однако несмотря на то что в возрасте всего 32 лет Инсулл был одним из самых высокопоставленных руководителей одной из самых престижных компаний в мире, его не устраивало занимаемое им положение. Он изучил все аспекты энергетического бизнеса – от технологий и финансов до законодательства, и он рассчитывал быть во главе. Он не хотел быть менеджером, какой бы хорошо оплачиваемой ни была эта позиция в огромной, все более разрастающейся организации.

А главное, его взгляды на электроэнергетику отличались от взглядов его наставника. Инсулл был уверен в том, что управление энергетическими компаниями в конце концов станет более важным делом, чем производство комплектующих. Он следил за быстрым развитием производства, передачи и потребления электроэнергии и видел совершенно новую модель и роль центральных станций. Весной 1892 года Инсуллу предложили стать президентом компании Chicago Edison Company – небольшого независимого производителя электроэнергии, который обслуживал всего лишь 5 тысяч клиентов. Он сразу же принял это предложение. Этот шаг повлек за собой резкое сокращение заработной платы с 36 тысяч долларов в год до 12 тысяч, однако это не имело для него значения. Он смотрел дальше. Во время своего прощального обеда в Нью-Йорке Инсулл встал и с огнем в глазах пообещал, что небольшая компания Chicago Edison будет расти и однажды превзойдет в размере General Electric. Это предсказание, как пишет Макдональд, «было настолько неправдоподобно, что могло вызвать лишь смех, только никто не смеялся, когда Сэмюэл Инсулл выглядел таким уверенным».

Инсулл понимал (или, по крайней мере, чувствовал), что поставляемое в качестве коммунальной услуги электричество удовлетворит гораздо больший спектр потребностей. Электричество могло стать настоящей технологией общего назначения, используемой компаниями и домохозяйствами для питания всевозможных приборов. Однако для того чтобы реализовать возможности энергетических компаний, необходимо было преобразовать способы производства, распределения и потребления электроэнергии. Эдисону пришлось преодолеть немало трудностей, чтобы объединить все части своей системы. Инсуллу предстояло сделать то же самое, чтобы преобразовать ее. Самой большой сложностью было убедить промышленные компании в том, что им следует прекратить самостоятельно производить электроэнергию и вместо этого покупать ее в виде услуги у центральных станций. Это была проверка всех деловых навыков Инсулла.

С того времени, когда люди впервые начали использовать машины, им приходилось производить энергию, необходимую для их работы. Изначально источником энергии была мускульная сила. Луис Хантер в книге «История промышленной энергетики в Соединенных Штатах» (History of Industrial Power in the United States) пишет: «На протяжении многих тысячелетий мышцы людей и животных снабжали необходимой энергией первые машины – ручную мельницу, гончарный круг, лучковую дрель, кузнечные мехи или ручной насос». Даже по мере усложнения машин их работа требовала применения мускульной силы. Лошади, привязанные к лебедкам, приводили в движение жернова для измельчения зерна, пилы для резки древесины, прессы для упаковки хлопка в тюки и сверла для рытья туннелей и карьеров. Хантер отмечает, что «вплоть до 1900 года бессчетное количество людей и животных обеспечивали энергией малые предприятия, составляющие большую часть промышленной индустрии».

Однако хотя малым предприятиям хватало мускульной силы, ее было недостаточно для более крупных. По мере развития централизованного фабричного производства товаров требовались надежные и управляемые источники энергии. Первым таким источником стала проточная вода. Производители начали строить заводы рядом с ручьями и реками, чтобы с помощью водяных колес превращать силу течения в механическую энергию. Использовать воду в качестве источника энергии люди начали в далеком прошлом, задолго до промышленной революции. У греков и римлян были водяные колеса, а европейские фермеры на протяжении веков строили простейшие водяные зерновые мельницы. Когда Вильгельм Завоеватель в 1066 году производил в Англии перепись для своей «Книги Страшного суда»[13], он обнаружил в сельской местности тысячи таких мельниц.

На протяжении XIX века водно-энергетические системы становились все более сложными по мере развития и укрупнения компаний. Инженеры-гидравлики работали над повышением эффективности водяных колес, предложив ряд конструктивных усовершенствований. Они разработали гидравлические турбины – мощные веерообразные колеса, которые также получили широкое распространение. Быстрый прогресс наблюдался и в области строительства плотин, шлюзов и каналов, создаваемых для точного регулирования потока воды, необходимого для работы сложной и чувствительной техники.

Когда-то использовать водную энергию было просто. Владелец фабрики заключал с местным плотником договор на создание простого деревянного колеса с приводным валом, которое затем помещалось в быстро движущийся водный поток. Производство электроэнергии было намного сложнее и дороже. Фабрикантам приходилось либо самим изучать гидравлику, либо нанимать специалистов. Они должны были инвестировать значительные средства в строительство и содержание своих водно-энергетических систем и принимать трудные решения относительно выбора типа колеса и системы управления водными потоками. От этого зависела судьба компании: будет ли она развиваться или же придет в упадок.

Дело осложнилось с появлением парового двигателя. Это была вторая великая технология энергетической промышленности. Изобретенные в XVIII веке паровые двигатели преобразовывали тепловую энергию в механическую путем кипячения воды для создания пара, который по мере расширения приводил в движение поршень или турбину. Огромным преимуществом паровых двигателей было то, что для работы им не требовалась проточная вода: они освободили производителей от необходимости строить заводы рядом с ручьями и реками. А большим недостатком стало то, что по сравнению с водяными колесами они были еще более дорогими в эксплуатации. Для кипячения воды паровые двигатели требовали огромного количества топлива в виде угля или дерева.

Как и гидравлические системы, паровые технологии быстро развивались по мере того, как изобретатели и инженеры по всему миру соревновались в создании более эффективных и надежных двигателей. Наряду с достижениями в области выработки электроэнергии были достигнуты успехи в области ее передачи. С возникновением промышленного производства мало оказалось просто подключить водяное колесо или паровой двигатель непосредственно к одной машине. Энергия должна была распределяться среди большого количества различных устройств, расположенных на фабрике или даже в нескольких зданиях. Это потребовало создания системы для передачи и регулирования мощности.

По мере роста заводов и усложнения производственных процессов системы передачи мощности также усложнялись. Фабрикантам приходилось нанимать архитекторов для разработки систем и квалифицированных специалистов для поддержания их работы. Посетитель британского завода в 1870-х годах сообщил, что изнутри завод «представлял удивительное зрелище» с «бесчисленным количеством шкивов и ремней, вращающихся во всех направлениях, что для несведущего человека казалось безнадежной путаницей». Мало того что они были дорогостоящими, легко выходили из строя и часто приводили к несчастным случаям – такие системы передачи мощности были неэффективными. Шкивы и ремни обычно поглощали до трети и более энергии, производимой водяным колесом или двигателем.

В такой мир и пришел электрический генератор в качестве третьего величайшего источника энергии. Электричество обладало важным преимуществом: оно не требовало громоздкой системы передачи мощности. Каждая машина получала питание независимо от других, что обеспечило фабрикантам новую степень гибкости в организации рабочих процессов и увеличении масштабов операций. Они больше не ограничивались сложной системой ремней и шкивов, которую трудно было изменить. Кроме того, электричество было чище и проще поддавалось контролю, чем водная или паровая энергия.

Однако переход к использованию электроэнергии требовал не только пожертвовать большей частью своих прошлых инвестиций в водяные или паровые системы, а также в системы передачи мощности, но и установить динамо-машины, сделать проводку на всем заводе и, что еще сложнее, модернизировать машины так, чтобы они могли работать на электрических двигателях. Это было очень дорого и рискованно, поскольку электроэнергия была новой и еще не проверенной технологией. Поначалу переход происходил медленно. В 1900 году, в конце первого десятилетия применения электрических систем в качестве альтернативного источника энергии, на долю электричества приходилось менее 5 % энергии, используемой на заводах. Однако технологические достижения таких поставщиков, как General Electric и Westinghouse, делали электрические системы и электродвигатели все более доступными и надежными, а интенсивные маркетинговые программы этих поставщиков ускорили принятие новой технологии. Дальнейшее ускорение было обусловлено быстрым ростом количества квалифицированных инженеров-электриков, обладающих знаниями, необходимыми для установки и обслуживания новых систем. В 1905 году репортер журнала Engineering написал, что «никто сегодня при планировании строительства нового завода не будет рассматривать какую-либо другую систему энергоснабжения, кроме электрической». За очень короткий срок электроэнергия превратилась из экзотического явления в обыденное.

Не менялось лишь одно. Фабриканты продолжали строить свои системы электроснабжения на территории собственных заводов. Немногие производители рассматривали возможность покупки электроэнергии у небольших центральных станций вроде станции Эдисона на Перл-стрит, которые строились по всей стране. Предназначенные для обслуживания местных домов и магазинов, центральные станции не обладали ресурсами для удовлетворения потребностей крупных фабрик и заводов. В то же время владельцы заводов, которые всегда имели собственный источник энергии, не желали доверять такую важную функцию постороннему поставщику. Они знали, что сбой в энергоснабжении привел бы к остановке деятельности, а несколько сбоев вполне могли привести к банкротству. Как пишет Луис Хантер, «в первые годы предполагалось, что для снабжения своих машин электричеством производитель будет делать собственную электростанцию». Это предположение нашло отражение в статистических данных. Согласно переписи, проведенной в начале нового столетия, на тот момент существовало уже 50 000 частных электростанций (для сравнения: число центральных станций составляло всего 3600).

С увеличением количества частных систем быстро развивались отрасли, связанные с производством комплектующих и подготовкой специалистов для строительства и управления этими системами. Компании General Electric и Westinghouse стали настоящими гигантами, окруженными созвездием мелких поставщиков. Торговцы и банкиры, которые вкладывали в них средства, были заинтересованы в обеспечении дальнейшего распространения частных систем энергоснабжения. На тот момент, когда Инсулл стал президентом компании Chicago Edison, мысль о том, что фабриканту следует производить электроэнергию самостоятельно, не только глубоко укоренилась в производственной традиции – она представляла собой основу крупной и растущей отрасли электроэнергетики, обслуживающей производителей и получающей огромную прибыль от их бизнеса. А в самом центре этой отрасли стоял герой и бывший начальник Инсулла.

По мере того как фабриканты строили и расширяли собственные электростанции, разрабатывались технологии, которые вели к их устареванию. В начале 1880-х годов английский инженер Чарльз Парсонс изобрел мощную паровую турбину, которая вырабатывала электроэнергию гораздо эффективнее, чем традиционные поршневые паровые двигатели. Примерно в то же время сербский изобретатель Никола Тесла совершенствовал систему передачи электроэнергии в виде переменного, а не постоянного тока. Эти два достижения в корне изменили экономику электроэнергетики. Паровая турбина позволила центральным станциям добиться гораздо большего эффекта масштаба, соответственно, понизить затраты на производство каждого киловатта. Применение переменного тока позволило станциям передавать электроэнергию на большие расстояния и обслуживать большее количество клиентов.

Поначалу новые системы переменного тока вызвали значительное сопротивление общества. Поскольку им требовалось более высокое напряжение, чем существующим системам, возникали опасения по поводу безопасности. Эдисон, по-прежнему убежденный в превосходстве своей системы постоянного тока, способствовал усилению этих опасений, проведя ряд наводящих ужас пиар-кампаний, чтобы добиться запрета на мощные системы переменного тока. Вместе с электриком по имени Гарольд Браун он помог организовать серию публичных казней животных, включая собак, коров и лошадей, с использованием динамо-машины переменного тока. Он даже убедил законодательные органы Нью-Йорка приобрести для проведения смертной казни генератор переменного тока у компании Westinghouse, которая купила патенты Теслы и занималась продвижением данных систем. 6 августа 1890 года убийца по имени Уильям Кеммлер стал первым человеком, казненным в Нью-Йорке на новом электрическом стуле. И хотя заголовок «Кеммлер вестингован» (Kemmler Westinghoused), появившийся в вышедшей на следующий день газете, вероятно, понравился Эдисону, его паникерство не смогло остановить распространение технологически более эффективных систем переменного тока.

Пока Эдисон тщетно пытался сдержать прогресс, Инсулл старался заработать на нем. Он первым осознал, что с возникновением новых технологий электроснабжение можно обеспечить огромными центральными станциями, способными удовлетворять потребности даже самых крупных промышленных потребителей. Кроме того, эффект масштаба, достигаемый поставщиками коммунальных услуг, в сочетании с возможностью обслуживания большого количества клиентов позволил бы предоставлять заводам электроэнергию по более низкой цене, чем та, которой производители могли бы достичь, используя собственные генераторы. По мере того как поставщики коммунальных услуг обслуживали все больше клиентов, их деятельность становилась бы все более эффективной, что привело бы к дальнейшему сокращению цены на электроэнергию и, стало быть, привлекло бы еще больше клиентов. «Возможность возглавить этот крупный энергетический бизнес была прямо у меня в руках, – писал Инсулл в своих мемуарах, – и я знал, что, если не смогу построить самую экономичную электростанцию, эта возможность будет потеряна».

Инсулл срочно принялся расширять генерирующие мощности компании Chicago Edison. Когда 1 июля 1892 года он стал президентом компании, кроме нее в городе еще около двадцати компаний коммунального обслуживания поставляли электроэнергию для освещения. Его компания управляла лишь двумя небольшими центральными станциями. Инсулл сразу же приступил к работе на станции, расположенной на Гаррисон-стрит, рядом с рекой Чикаго. Изначально она была оснащена двумя 2400-киловаттными динамо-машинами, однако там можно было разместить генераторы намного большего размера. Вскоре после завершения работы на станции на Гаррисон-стрит Инсулл начал планировать строительство еще более крупного объекта на Фиск-стрит. Там он хотел установить 5000-киловаттные паровые турбины, гораздо более крупные, чем любые ранее построенные в стране. Его поставщик, компания General Electric, не поддержал этот план и предложил машины меньшего размера. Однако Инсулла невозможно было переубедить. Когда он согласился разделить риск, связанный с установкой огромных турбин, его прежний работодатель сдался. В 1903 году Инсулл получил первый 5000-киловаттный генератор. Вскоре он решил установить еще более мощные машины. К 1911 году станция на Фиск-стрит была оснащена десятью турбинами мощностью 12 000 киловатт.

Наряду с наращиванием генерирующих мощностей Инсулл занимался скупкой конкурентов. Менее чем через год после того, как он возглавил Chicago Edison, Инсулл приобрел две крупнейшие конкурирующие компании: Chicago Arc Light and Power и Fort Wayne Electric. К 1885 году он поглотил еще шесть компаний, а вскоре купил оставшиеся станции, работающие в Чикаго, получив монополию на электроснабжение всего города. Он знал, что его успех основывался на эффективном обслуживании как можно большего количества клиентов. Он создал монополию не для того, чтобы повышать цены, а для достижения эффекта масштаба, необходимого для резкого снижения цен, что позволило бы ему продавать еще большее количество электроэнергии еще большему числу клиентов.

Решающую роль в реализации планов Инсулла сыграли две новые технологии. Первой был роторный трансформатор. Изобретенный в 1888 году Чарльзом Брэдли, бывшим инженером Эдисона, роторный трансформатор представлял собой преобразователь постоянного тока в переменный и наоборот. В результате расширения и покупки новых заводов Инсулл обнаружил, что все его оборудование рассчитано на разные стандарты тока, напряжения, частоты и фазность. Используя роторный и другие трансформаторы, он объединил все свои станции в единую систему – гораздо более смелую версию единой машины Эдисона, управление которой могло бы осуществляться централизованно. Это позволило ему продавать электроэнергию для различных целей: освещения, промышленного оборудования, даже трамваев – с помощью всего одной производственной операции. Роторный трансформатор позволил создать универсальную сеть без замены старого оборудования.

Второй прорывной технологией был указатель максимальной нагрузки (максимальный ваттметр), который Инсулл впервые увидел в действии в 1894 году во время отпуска в городе Брайтон в Англии. В отличие от традиционных счетчиков, которые измеряли только количество фактически потребленной электроэнергии, указатель максимальной нагрузки показывал «коэффициент нагрузки» (текущее потребление электроэнергии в процентах от пиковой нагрузки). Максимальная нагрузка была важным фактором, поскольку позволяла убедиться, что компания обладает достаточным объемом генерирующих мощностей для удовлетворения максимально возможного спроса своих клиентов. Максимальная нагрузка потребителей определяла постоянные затраты компании (то есть инвестиции, необходимые для создания и поддержания работы заводов и оборудования), а фактический расход электроэнергии – его переменные эксплуатационные затраты. Рентабельность компании зависела от общего коэффициента нагрузки, который выражал эффективность использования генерирующих мощностей. Чем выше был коэффициент нагрузки, тем больше прибыли получала компания.

Будучи одним из первых приборов для обработки информации, указатель максимальной нагрузки повлек за собой революционные изменения в сфере ценообразования на электроэнергию. Появление указателя нагрузки позволило компаниям коммунального обслуживания ввести два разных тарифа: фиксированный тариф соответствовал доле потребителя в общем объеме постоянных затрат компании, а переменный отражал его фактическое потребление. Теперь вместо того, чтобы устанавливать единую для всех покупателей цену на электроэнергию, компании коммунального обслуживания применяли различные тарифы, основываясь на экономических условиях обслуживания каждого отдельного клиента. Крупные и относительно эффективные пользователи, например фабрики, могли обслуживаться по более низким ценам, чем мелкие, менее эффективные. Изменяя цены, поставщики коммунальных услуг могли привлечь различных клиентов, чьи структуры спроса дополняли друг друга. Компании теперь комбинировали поставку электроэнергии тем пользователям, которым требовалась большая нагрузка по ночам, и тем, кто большую часть электроэнергии потреблял в дневное время, а также тем, чье потребление зависело от времени года. Тщательно управляя этим так называемым коэффициентом неодновременности, компании коммунального обслуживания максимизировали свой коэффициент нагрузки, а значит, и свою прибыль.

Инсулл оказался гением балансировки нагрузки. К началу нового века он уже занимался тонкой настройкой своей системы коммунального обслуживания как на технологическом, так и на финансовом уровне. Его достижения в этой области, по словам историка Томаса Хьюза, были сопоставимы «с историческим вкладом в развитие управленческой мысли, сделанным железнодорожниками в XIX веке». Однако Инсуллу еще предстояло убедить промышленные концерны отказаться от собственных электростанций и начать покупать электроэнергию у его компаний.

Его первой целью стали не производители, а операторы трамвайных систем и надземных железных дорог – в то время крупнейшие потребители электроэнергии в городе. Структура потребления делала эти компании особенно привлекательными. Им требовалось огромное количество электроэнергии в утренние и вечерние часы пик, когда рабочие переезжали от дома до места работы и обратно. «Трамвайный» спрос прекрасно дополнял спрос домашних хозяйств, чье потребление достигало максимума рано утром и поздно вечером, а также офисных пользователей, которые потребляли электроэнергию преимущественно в дневные часы. Инсулл знал, что если он сможет убедить транспортные компании стать его клиентами, то значительно улучшит коэффициент неодновременности. Чтобы обеспечить безопасность их бизнеса, он предложил этим компаниям цену, составляющую менее цента за киловатт-час, что было намного ниже существующей цены в 10 центов за киловатт-час и гораздо меньше, чем компании тратили на производство собственной электроэнергии. В 1902 году транспортная компания Lake Street Elevated Railway подписала контракт с Chicago Edison. Вскоре ее примеру последовали остальные операторы трамвайных систем и надземных железных дорог, демонтировав свои генераторы и подключившись к сети Инсулла.

Добившись поддержки транспортных предприятий, Инсулл начал агрессивную кампанию по привлечению заводов. Он открыл в центре города «Магазин электрики» с рекламными экспонатами различных промышленных машин, работающих от электродвигателя. Он размещал объявления в местных газетах, сообщая обо всех крупных промышленных предприятиях, ставших его клиентами. Инсулл использовал свое растущее влияние для размещения хвалебных статей в ведущих изданиях. Он также вкладывал большие средства в другие маркетинговые программы, адресованные производителям, внедряя в их сознание мысль о том, что он мог обеспечить надежное электроснабжение с гораздо меньшими затратами, чем это могли сделать они сами.

Это сработало. Все больше производителей Чикаго становились клиентами компании Chicago Edison, которую Инсулл вскоре переименовал в Commonwealth Edison Company. В 1908 году репортер журнала Electrical World and Engineer отметил, что, «несмотря на то что в Чикаго по-прежнему много автономных электростанций, никогда прежде на них не оказывала такого давления система централизованного энергоснабжения… Среди клиентов компании Commonwealth Edison Company есть предприятия, которые ранее обеспечивались крупнейшими автономными электростанциями города». Спустя год в журнале Electrical Review and Western Electrician было отмечено, что «теперь клиентами Инсулла стали многие крупные производственные и промышленные компании». По мере того как к системе подключалось все больше производителей, Инсулл продолжал снижать цены. Объемы продаж электроэнергии на душу населения в Чикаго выросли с 10 киловатт-часов в 1899 году до 450 киловатт-часов в 1915 году.

Производители пришли к выводу, что преимущества покупки электричества у компании коммунального обслуживания не сводились лишь к более низким ценам. Избавившись от необходимости покупки дорогого оборудования, они уменьшили свои постоянные издержки и высвободили капитал для достижения более важных целей. Кроме того, они сократили количество персонала, уменьшили риск устаревания технологии и возникновения неисправностей, а также освободили руководителей от дополнительной работы. Казавшееся когда-то невозможным широкомасштабное использование системы коммунального энергоснабжения стало неизбежным. По мере того как другие компании коммунального обслуживания начинали следовать примеру Инсулла, происходил быстрый переход от частного к общественному энергоснабжению. В 1907 году доля компаний коммунального обслуживания в общем объеме производства электроэнергии в США достигла 40 %. К 1920 году она возросла до 70 %, в 1930 году достигла 80 %, а вскоре превысила 90 %. Лишь немногие производители – в основном те, чьи заводы располагались в отдаленных районах, – продолжали производить электроэнергию самостоятельно.

Благодаря Сэмюэлу Инсуллу эра частных электростанций подошла к концу. Победила система коммунального обслуживания.

Глава 3

Цифровая система передачи мощности

В начале ХХ века компании не только модифицировали свои промышленные машины для работы на электроэнергии, поставляемой компаниями коммунального обслуживания. Они также начинали устанавливать принципиально иные электрические машины, которые обрабатывали не материал, а информацию и управлялись конторскими служащими, а не фабричными рабочими. Машину под названием «перфокарточный табулятор» в начале 1880-х годов изобрел инженер Герман Холлерит[14] для автоматизации проведения переписи населения США. Принцип работы машины был прост. Пробивая отверстия в определенных местах бумажной карты, можно было хранить информацию. На одной карте, например, содержались все данные об одной семье. В зависимости от своего расположения на карте отверстие могло означать, что в семье было трое детей или что семья проживала в квартире. Такую карту помещали на электрически заряженную пластину машины Холлерита и опускали на нее сетку, состоящую из тонких металлических игл. В тех местах, где находилось отверстие, игла замыкала цепь и данные с карты записывались специальным устройством. Это была двоичная система (либо в конкретном месте имелось отверстие, либо нет), предвосхитившая принцип работы современных цифровых компьютеров. То, как стали продаваться и применяться перфокарточные табуляторы, во многом определило будущее развитие сферы бизнес-вычислений.

Бюро переписи населения с большим успехом использовало машину Холлерита при проведении переписи в 1890 году. Сбор данных происходил гораздо быстрее, чем в 1880 году, несмотря на то что за этот период население страны выросло примерно на четверть. Расходы на проведение переписи уменьшились на 5 миллионов долларов, что почти в десять раз превысило ожидания бюро. Доказав свою ценность в ускорении расчетов, перфокарточный табулятор привлек внимание владельцев таких крупных компаний, как железные дороги, страховые агентства, банки, а также производителей товаров массового потребления и розничных торговцев. По мере расширения своей деятельности в результате промышленной революции они осознавали необходимость в сборе, хранении и анализе возрастающих объемов данных о клиентах, служащих, финансах, запасах товаров и так далее. Электрификация обеспечила дальнейший рост компаний и привела к увеличению объемов информации, которую необходимо было обрабатывать. Такая интеллектуальная работа стала не менее важной и сложной, чем физический труд, связанный с производством продукции и предоставлением услуг. Табулятор Холлерита позволил крупным компаниям обрабатывать информацию гораздо быстрее, точнее и с привлечением меньшего количества людей, чем это было возможно раньше.

Осознав коммерческий потенциал своего изобретения, Холлерит основал Tabulating Machine Company – компанию по продаже табуляторов предприятиям. Компания быстро выросла, представив ряд таких сопутствующих товаров, как алфавитные табуляторы, сортировщики карт, дубликаторы карт и принтеры, которые она продавала своей растущей клиентуре. В 1911 году компания Холлерита объединилась с компанией Computer-Tabulating-Recording Company, еще более крупным поставщиком подобных машин. Для управления бизнесом был приглашен талантливый молодой управляющий по имени Томас Уотсон. Тринадцать лет спустя амбициозный Уотсон изменил название компании на более впечатляющее – International Business Machines Corporation. Такие компании, как Burroughs и Remington Rand в Соединенных Штатах и Bull в Европе, поспешили выйти на растущий рынок, чтобы конкурировать с компанией IBM Уотсона.

Так возникла отрасль информационных технологий.

Перфокарты применялись все шире по мере введения стандартов разработки карт и работы оборудования, а также по мере снижения цен благодаря техническому прогрессу и конкуренции. За несколько десятилетий большинство крупных компаний создали специальные отделы, занимавшиеся сортировкой, сведением в таблицы и хранением финансовой и прочей деловой информации. Они сделали крупные инвестиции в машины и наняли клерков и технических специалистов для их эксплуатации и обслуживания. Эти компании наладили тесные связи с поставщиками данных систем. «Обработка информации, записанной на картах, укрепилась в деловой практике к середине 1930-х годов, – пишет компьютерный историк Пол Церуззи, – и подкреплялась глубоким проникновением продавцов соответствующего оборудования в бухгалтерии своих клиентов».

По мере того как компании отказывались от собственных энергогенерирующих систем, они создавали новые отделы, занимавшиеся внедрением молодой технологии автоматизированной обработки данных. В течение второй половины века эти отделы резко выросли с появлением электронных цифровых вычислительных машин, которые пришли на смену перфокарточным устройствам. Большинство крупных компаний создавали все более сложные компьютерные системы, тратя десятки и даже сотни миллионов долларов в год на вычислительные операции и все больше полагаясь на ИТ-поставщиков и консультантов для поддержания работы их систем. Когда манипуляция символами – словами, числами и изображениями – заменила манипуляцию материалами в качестве основы бизнеса в развитых странах мира, частные электростанции XIX века стали своеобразным аналогом в частных центрах обработки данных века XX. И так же, как и раньше, компании полагали, что альтернативы не существовало, что проведение сложных вычислительных операций было неотъемлемой частью ведения бизнеса.

Сейчас кажется неизбежным то, что компьютеру предстояло стать основой современного бизнеса, однако изначально полезность машины ставилась под сомнение. Когда в 1940 году появился первый настоящий коммерческий компьютер UNIVAC, мало кто верил в его большое будущее в корпоративном мире. В то время трудно было себе представить, что многим компаниям понадобится проводить сложные математические вычисления, на которые был способен электронный компьютер. Казалось, что для обработки сделок и ведения бухгалтерского учета вполне достаточно старых перфокарточных табуляторов. Говард Эйкен, выдающийся гарвардский математик и член Национального исследовательского совета при правительстве США, назвал «глупостью» мысль о том, что для компьютеров имелся достаточно большой рынок. Он считал, что стране хватит менее десятка компьютеров, в основном для военных и научных исследований. Даже Томас Уотсон сказал в 1943 году: «Я думаю, что существует рынок лишь для пяти компьютеров».

Однако разработчики компьютера UNIVAC Дж. Преспер Эккерт и Джон Мочли, профессора Пенсильванского университета, считали иначе. Они понимали, что, поскольку электронный компьютер хранит инструкции в собственной памяти, его можно запрограммировать для выполнения большого количества функций. Это не просто усовершенствованный калькулятор, выполняющий заданные математические действия. Компьютеру предстояло стать технологией общего назначения, машиной на все случаи жизни, которую компании могли бы применять не только для ведения повседневного бухгалтерского учета, но и для решения множества управленческих и аналитических задач. В 1948 году Мочли перечислил почти два десятка компаний, правительственных агентств и университетов, которые, по его мнению, могли бы с пользой применять компьютер UNIVAC. Как оказалось, рынок был намного больше, чем предполагалось изначально.

Лидирующие позиции в использовании новых мощных машин вновь заняло Бюро переписи населения. 31 марта 1951 года оно приобрело первый компьютер UNIVAC, а спустя год установило его в своей штаб-квартире в Вашингтоне. К концу 1954 года компьютеры Эккерта и Мочли работали в офисах десяти частных корпораций, в том числе General Electric, US Steel, Du Pont, Metropolitan Life, Westinghouse и Consolidated Edison (наследницы Edison Electric Illuminating Company). Компьютеры UNIVAC решали те же задачи, что и системы перфокарт: для выписывания счетов, расчета заработной платы, учета затрат, однако они также решали и более сложные задачи, связанные, например, с прогнозированием объемов продаж, составлением расписания работы заводов и управлением запасами. Очень скоро скептицизм по отношению к роли компьютеров в бизнесе сменился безудержным энтузиазмом. «Идея автоматизированного производства вполне правдоподобна», – заявил журнал Harvard Business Review летом 1954 года.

Энтузиазм охватил и производителей счетных машин, которые увидели растущий и прибыльный новый рынок. Вскоре после появления компьютера UNIVAC компания IBM представила собственную линию универсальных ЭВМ 701-й серии, а к 1960 году компании Honeywell, General Electric, RCA, NCR, Burroughs и подразделение Western Electric компании AT&T конкурировали между собой в сфере аппаратного обеспечения. Начала формироваться новая отрасль разработки программного обеспечения. В конце 1950-х годов для создания компьютерных программ было основано около сорока небольших компаний с такими названиями, как Computer Sciences Corporation, Computer Usage Company и Computer Applications.

Вскоре компании уже соревновались не только в качестве своей продукции, но и в возможностях аппаратного и программного обеспечения. Как только одна компания вводила новую систему для автоматизации деятельности, другие, боясь отстать, следовали ее примеру. Первые битвы в сфере, которой позже будет дано название мировой информационно-технологической гонки вооружений, начались в отрасли авиаперевозок. В 1959 году Сайрус Роулетт Смит, президент компании American Airlines, объявил о запуске амбициозного проекта по созданию системы автоматизации бронирования и продажи авиабилетов. Эти два трудоемких процесса лежали в основе бизнеса. Система, над созданием которой более пяти лет трудились 200 специалистов, получила название Sabre. Она включала два самых мощных компьютера IBM, 16 носителей для хранения информации и более тысячи терминалов, используемых агентами по продаже билетов. Кроме работ по монтажу аппаратных средств проект предусматривал написание миллиона строк программного кода. Когда в конце 1965 года эта система была введена в эксплуатацию, она была в состоянии обработать бронирование 40 000 и продажу 20 000 билетов за день – впечатляющие цифры для того времени.

Система Sabre дала American Airlines такое же огромное преимущество, как водяное колесо Бердена – его заводу. Теперь компания могла обеспечить более высокую производительность, имея меньшее количество сотрудников, чем другие авиакомпании, которые продолжали производить обработку информации вручную. Она также получила большие преимущества в сфере обслуживания клиентов, поскольку отвечала на запросы путешественников гораздо быстрее, чем конкуренты. Кроме того, компания получила возможность исследовать спрос на различные маршруты и с большей точностью корректировать цены на билеты. Создание и запуск компьютерных систем оказались столь же важным фактором для успеха American Airlines, как безопасность полетов и удовлетворение потребностей пассажиров. В последующие несколько лет все остальные крупные авиакомпании, в том числе Pan American, Delta и United, создали подобные системы. Они поняли, что у них не было выбора, если они хотели оставаться конкурентоспособными. Неудивительно, что они нашли партнеров в лице таких производителей, как IBM, Sperry Rand и Burroughs, которые получали огромную прибыль, продавая типовые системы разным компаниям.

Холдинг Bank of America инициировал аналогичный процесс в банковской сфере, когда в 1960 году представил свою новаторскую версию компьютера Electronic Recording Machine Accounting (ERMA) в телевизионной феерии с участием Рональда Рейгана. В течение двух лет банк установил 32 компьютера ERMA для обслуживания почти 5 миллионов текущих и сберегательных счетов, работа с которыми до тех пор производилась вручную. Способность компьютеров обрабатывать транзакции с беспрецедентной скоростью и точностью заставила все крупные финансовые учреждения последовать примеру холдинга Bank of America. То же самое вскоре произошло во всех остальных отраслях: компании подражали друг другу, инвестируя в новейшие компьютерные системы.

Однако эпоха универсальных ЭВМ оказалась лишь началом великого мирового компьютерного бума. В конце 1960-х годов средняя американская компания выделяла на информационные технологии менее 10 % своего бюджета капитальных вложений. Тридцать лет спустя, по данным Министерства торговли, эта цифра увеличилась более чем в четыре раза: до 45 %. Другими словами, к 2000 году средняя американская компания вкладывала в компьютерные системы почти столько же, сколько во все остальные виды оборудования, вместе взятые. Расходы на программное обеспечение увеличились более чем в сто раз за это же время: с одного миллиарда долларов в 1970 году до 138 миллиардов долларов в 2000 году. В остальных развитых странах наблюдались аналогичные изменения. В начале 1970-х годов мировые расходы на информационные технологии составляли менее 100 миллиардов долларов в год, а в начале 2000-х годов – более триллиона долларов в год.

Что же произошло за эти тридцать лет? Изменилась деловая среда, изменились и компьютеры. Поскольку в экономике увеличилась доля сферы услуг по отношению к промышленности, инвестиции начали смещаться от промышленного оборудования в область информационных технологий. В то же время сами компьютеры стали меньше, дешевле, мощнее, их стало проще программировать, что значительно расширило перечень задач, которые можно было решить с их помощью. Что еще важнее, появились персональные компьютеры, превратившиеся в инструмент, который могли использовать практически все офисные сотрудники.

В эпоху мейнфреймов компьютеры стали институциональными машинами. Из-за высокой стоимости покупки или аренды мейнфрейма (в середине 1960-х годов аренда типового компьютера IBM составляла около 30 000 долларов в месяц) компании были вынуждены использовать машину постоянно, чтобы оправдать расходы. Это означало, что отдельные сотрудники практически никогда не имели доступа к компьютеру. Как их предшественники – перфокарточные табуляторы, мейнфреймы и все сопутствующие устройства были изолированы в специальных помещениях и управлялись специалистами в белых костюмах, которых Церуззи называл «священнослужителями среди технических специалистов». Чтобы машина работала, сотрудник должен был сохранить нужную программу вместе со всеми необходимыми данными на ленте или картах, а затем поместить все это в очередь вместе с заданиями его коллег. Операторы ЭВМ выполняли одно задание за другим, распечатывая результаты. Если сотрудник обнаруживал ошибку, ему приходилось повторно проходить через весь цикл.

Пакетная обработка обеспечивала одно серьезное преимущество: благодаря ей компьютер использовался эффективно. Ни одна машина не простаивала без дела, по крайней мере в течение длительного времени. Обычный корпоративный мейнфрейм был загружен на 90 %. А недостатком пакетной обработки было то, что процесс вычисления был безличным. Организационные и технологические барьеры, которые стояли между сотрудником и машиной, подавляли стремление к экспериментированию и ограничивали область применения вычислительной мощности, в то время как задержка в получении результатов не позволяла использовать компьютеры для решения множества мелких повседневных задач, связанных с работой компании.

Такая ситуация длилась недолго. По мере ускорения технологических инноваций в период 1960–1970-х годов компьютеры становились дешевле и уменьшались в размерах. Крошечные транзисторы заменили громоздкие вакуумные трубки, а дешевые стандартизированные компоненты – дорогие изготовленные на заказ части, что позволило создать относительно недорогие мини-компьютеры, которые помещались рядом с рабочим столом. Мини-компьютеры не вытеснили мейнфреймы – они стали дополнением к более крупным и мощным машинам. Однако они значительно расширили область применения компьютеров в компаниях. Поскольку мини-компьютеры соединялись с настольными терминалами, они позволяли рядовым сотрудникам задействовать мощности компьютера для решения широкого спектра задач – от инвестиционного анализа и разработки новых продуктов до составления расписания работы сборочных линий, написания писем и отчетов. Языки программирования также были сильно упрощены за это время. Программисты могли писать код, используя простые английские слова и синтаксис вместо длинных строк, состоящих из цифр. Это значительно расширило индустрию компьютерного программирования, в результате чего увеличилось количество программистов и видов приложений, которые они разрабатывали. К началу 1970-х годов компания могла купить миникомпьютер менее чем за 10 000 долларов и быстро запрограммировать его для выполнения специальных задач.

Бизнес мини-компьютеров процветал, делая такие компании, как Digital Equipment Corporation[15], Wang и Apollo, лидерами компьютерной индустрии. Однако эта пора была недолгой. Мини-компьютер оказался переходным звеном. Прорывы в области проектирования интегральных схем, в частности изобретение микропроцессора инженерами Intel в 1971 году, привели к появлению и быстрому распространению нового вида машины – микрокомпьютера, или персонального компьютера, который был еще меньше, дешевле и легче в работе, чем мини-компьютер. Появление ПК произвело переворот в промышленности и положило начало новой эры в области бизнес-вычислений.

Как и в случае с мейнфреймами, поначалу эксперты не разглядели потенциал персональных компьютеров. Однако на этот раз у них появились сомнения иного рода. Мейнфреймы считались слишком мощными для компаний, а персональные компьютеры, наоборот, слишком слабыми. Они воспринимались как игрушки для любителей. Доминирующие в то время компании от IBM до Digital не обращали внимания на новые машины. А вот исключенный из колледжа любитель по имени Билл Гейтс осознал потенциал персональных компьютеров. В 1975 году Гейтс и его школьный приятель Пол Аллен основали небольшую компанию под названием Micro-Soft, которая занялась созданием программного обеспечения для ПК. Вскоре Гейтс понял, что эта машина не просто найдет свою нишу, но в силу своей универсальности и низкой стоимости вытеснит мейнфреймы. Компания, которая сумела бы получить контроль над операционной системой ПК, заняла бы лидирующее положение в компьютерной индустрии. Видение Гейтса в итоге превратило компанию, которую он переименовал в Microsoft, в доминирующего игрока ИТ-индустрии и сделало самого Гейтса невероятно богатым человеком.

Появление персонального компьютера привело к демократизации вычислений. Исчезла необходимость в корпоративных центрах обработки данных и ИТ-отделах, ПК превратился в универсальный бизнесинструмент. ПК также внес изменения в организацию вычислений. Персональные компьютеры, установленные на рабочих столах офисных сотрудников, вскоре были объединены в сеть, и это позволило им обмениваться файлами и совместно использовать принтеры. Прежние комнаты с мейнфреймами не исчезли. Они были преобразованы в новый вид центра обработки данных. В этих центрах находились системы хранения, которые содержали наиболее важные данные, а также мощные серверные компьютеры с программами для управления финансами и операциями компании. Отдельные сотрудники могли на своих ПК работать с такими программами, как Microsoft Word и Excel, а подключаться к программам и файлам на центральных серверах. Поскольку ПК выступал в качестве «клиента» общих серверов, такая система получила название «клиентсервер». Эта модель стала определяющей в эпоху ПК и по сей день остается доминирующей.

Модель «клиент-сервер» оказалась противоположностью мейнфреймовых систем. Она сделала вычислительный процесс личным, но при этом крайне неэффективным. Корпоративные компьютерные системы и сети – цифровая система передачи мощности современной компании – усложнялись по мере расширения сферы их применения. Одной из основных причин этого усложнения было отсутствие стандартов в области вычислительного оборудования и программного обеспечения. Производители, как правило, продвигали собственные продукты, а они недостаточно хорошо сочетались с продуктами конкурентов. В результате корпоративные программы, как правило, создавались для работы в конкретной операционной системе, для конкретного микрочипа, конкретной базы данных и конкретного оборудования. В отличие от многоцелевых мейнфреймов, большинство серверных компьютеров предназначались для работы с одним приложением или одной базой данных. Всякий раз, когда компания покупала или создавала новое приложение, ей приходилось приобретать и устанавливать новый набор специализированных компьютеров. Каждый из этих компьютеров необходимо было настроить на обслуживание с пиковой нагрузкой, даже если эта пиковая нагрузка никогда не возникала.

Распространение узкоспециализированных систем привело к чрезвычайно низким уровням использования вычислительных мощностей. Недавнее исследование шести корпоративных центров обработки данных показало, что в большей части серверов, количество которых достигало тысячи, задействовано менее четверти их вычислительной мощности. Согласно другим исследованиям, так же нерационально используются системы хранения данных: в среднем на 25–50 %. До наступления эры персональных компьютеров специалисты по обработке данных старались сохранять вычислительные ресурсы не только по экономическим, но и по этическим соображениям. «Тратить цикл центрального процессора или байт памяти было недопустимо, – вспоминает научный писатель Брайан Хейс. – Решать несложную задачу с помощью мощного компьютера считалось таким же безвкусным и неспортивным, как ловля форели с помощью динамита». Модель «клиент-сервер» шла вразрез с принципом экономии ресурсов. Вместо бережливости определяющей характеристикой бизнес-вычислений стало расточительство.

За последнюю четверть века сложность и неэффективность модели «клиент-сервер» только возросли. Компании задействовали все больше приложений, поэтому им приходилось расширять свои центры обработки данных, устанавливать новые машины, перепрограммировать старые и нанимать все больше специалистов для управления ими. Если учесть еще и то, что компаниям приходилось покупать резервное оборудование на случай, если сервер или система хранения данных выйдут из строя, вы поймете, что большая часть триллионных инвестиций, сделанных компаниями в информационные технологии, пропала даром.

Кроме этого, существуют и другие издержки. По мере расширения центров обработки данных, все более плотно укомплектованных компьютерами, резко растет потребление электроэнергии. Согласно исследованию, проведенному в декабре 2005 года Национальной лабораторией имени Лоуренса в Беркли[16], современный корпоративный центр обработки данных «может потреблять в 100 раз больше энергии на квадратный фут, чем обычное офисное здание». Исследователи обнаружили, что компания тратит свыше одного миллиона долларов в месяц на электричество, необходимое для работы одного большого центра обработки данных. И счета за электричество продолжают быстро расти с увеличением количества серверов и мощности компьютерных чипов. Луис Андре Баррозу, компьютерный инженер компании Google, делает вывод, что, если эффективность компьютеров существенно не возрастет, «в течение ближайших нескольких лет затраты на электроэнергию могут легко превысить затраты на аппаратное обеспечение, возможно, с большим отрывом».

Непроизводительные расходы, присущие модели «клиент-сервер», обременительны для отдельных компаний. Однако в отраслях картина намного хуже. Большая часть программ и аппаратных средств, с которыми сегодня работают компании, имеется у их конкурентов. Компьютеры, системы хранения данных, сетевое оборудование и наиболее популярные приложения стали товарами массового потребления с точки зрения компаний, которые их покупают. Они не отличают одну компанию от другой. То же самое касается сотрудников ИТ-отделов. Большинство из них занимаются рутинным обслуживанием, выполняя такие же задачи, что и их коллеги в других компаниях. Существование десятков тысяч независимых центров обработки данных, использующих аналогичные аппаратные средства, программное обеспечение и виды работ, негативно влияет на экономику. Это привело к наращиванию чрезмерных ИТ-активов почти в каждом секторе промышленности и уменьшению выгоды от компьютерной автоматизации.

Ведущие ИТ-поставщики стали самыми быстрорастущими и прибыльными компаниями в мире. Компания Билла Гейтса – идеальный тому пример. Почти каждая компания сегодня покупает копии операционной системы Microsoft Windows и офисного пакета приложений Microsoft Office для всех своих сотрудников, устанавливая программное обеспечение на каждом отдельном ПК и регулярно производя обновления. Большинство компаний также используют ОС Windows, по крайней мере на некоторых из своих серверов, и устанавливают другие дорогостоящие программы Microsoft в своих центрах обработки данных (например, Exchange для управления электронной почтой). За три десятилетия с момента своего основания годовые объемы продаж компании Microsoft выросли почти до 50 миллиардов долларов, годовая прибыль – до 12 миллиардов, а сумма наличных денежных средств – до 30 миллиардов долларов. И компания Microsoft не одинока. Многие другие производители программного обеспечения, вроде Oracle и SAP, поставщики серверов, например IBM и Hewlett-Packard, производители ПК типа Dell, а также сотни консалтинговых компаний извлекают выгоду из сложности современной отрасли бизнес-вычислений. Все они с готовностью играли роль поставщиков оружия в гонке вооружений, происходившей в сфере информационных технологий.

Почему сфера вычислений развивалась таким, казалось бы, неправильным образом? Почему персонализация компьютеров сопровождалась усложнением и напрасными затратами? Причина довольно проста. Она сводится к двум законам. Первый и самый известный был сформулирован в 1965 году блестящим инженером Intel Гордоном Муром. Закон Мура гласит, что мощность микропроцессоров удваивается каждый год или два. Второй закон был озвучен в 1990-х годах Энди Гроувом, коллегой Мура. По закону Гроува, пропускная способность телекоммуникационных систем удваивается каждые сто лет. Закон Гроува скорее выражает его неприятие умирающей телефонной индустрии, чем констатирует технический факт, тем не менее он обнаруживает простую истину: на протяжении всей истории развития вычислительной техники вычислительная мощность растет намного быстрее, чем пропускная способность коммуникационных сетей. Это несоответствие означает, что компания может воспользоваться преимуществами передовых компьютеров только в том случае, если установит их в собственных офисах и объединит их в собственную локальную сеть. Как это было с электричеством в эпоху систем постоянного тока, нет никакого практического способа эффективной передачи вычислительной мощности на большие расстояния.

Как показывают наблюдения Гроува, дефицит пропускной способности коммуникационных систем уже давно считается препятствием для эффективной обработки данных. Было ясно, что теоретически вычислительная мощность, как и электроэнергия, может поставляться через сеть крупными компаниями коммунального обслуживания и что такие централизованные сервисы станут работать гораздо более эффективно и гибко, чем множество частных центров обработки данных. Еще в 1961 году, когда ученые только начинали искать способы, позволяющие компьютерам общаться друг с другом, Джон Маккарти, эксперт в молодой области сетевых технологий, предсказал, что «процесс обработки данных однажды может превратиться в коммунальную услугу наподобие системы телефонной связи». Каждый прорыв в области сетевых технологий вызывал появление предпринимателей, которые надеялись превратить коммунальные вычисления в крупный бизнес. В эпоху мейнфреймов компании, осуществлявшие обработку данных в режиме разделения времени, устанавливали центральные компьютеры и сдавали их в аренду другим компаниям, позволяя напрямую подключаться к ним через телефонную линию. В 1970-х годах такие компании, как Automated Data Processing, начали предлагать некоторые рутинные вычислительные работы, в частности по расчету заработной платы, в качестве платной услуги. А в 1990-х годах при значительной поддержке венчурного капитала появилось множество «провайдеров прикладных услуг», которые собирались предоставлять компаниям доступ к программному обеспечению через интернет.

Однако все эти начинания в сфере коммунальных вычислений были либо обречены на провал, либо сильно ограничены из-за отсутствия достаточной пропускной способности. Даже в конце 1990-х годов, когда в отрасли телекоммуникаций началась модернизация сетей, пропускная способность по-прежнему не позволяла предоставлять услуги по обработке данных с той же скоростью и надежностью, которые обеспечивали компаниям их собственные машины. И поэтому компании продолжали запутываться в своих цифровых системах передачи мощности, смиряясь с их сложностью, неэффективностью и пустыми тратами как платой за автоматизацию своей деятельности.

Однако теперь все меняется. В последние несколько лет сетевой барьер начал рушиться. Благодаря проложенным коммуникационными компаниями во время бума доткомов оптоволоконным кабелям, длины которых, по некоторым оценкам, достаточно, чтобы обмотать земной шар более 11 тысяч раз, пропускная способность интернета резко увеличилась и подешевела. Закон Гроува был аннулирован. И это меняет все, по крайней мере в сфере обработки данных. Теперь, когда данные можно передавать через интернет со скоростью света, пользователи могут получить доступ к полной мощности компьютеров независимо от своего местоположения. Неважно, где находится серверный компьютер, управляющий вашей программой: в центре обработки данных дальше по коридору или в другой части страны. Все машины теперь объединены и используются совместно – они превратились в единую машину. Как в 1993 году предсказал исполнительный директор компании Google Эрик Шмидт, бывший в то время техническим директором Sun Microsystems, «когда передача данных станет такой же быстрой, как процессор, компьютеры перестанут быть отдельными устройствами и превратятся в сеть».

Оптоволоконный интернет для сферы обработки данных – то же, что сеть переменного тока для электроэнергетики: местоположение оборудования не имеет для пользователя никакого значения. Что еще важнее, интернет, приспособленный к любому типу компьютера и любой форме цифровой информации, играет роль роторного трансформатора Инсулла: он позволяет разрозненным и несовместимым ранее машинам работать в качестве единой системы. Он превращает какофонию в гармонию. Предоставляя универсальную среду для передачи данных, интернет стимулирует создание централизованных вычислительных станций, которые могут одновременно обслуживать тысячи или даже миллионы пользователей. То, чем раньше компании были вынуждены обеспечивать себя сами, теперь они могут приобрести в качестве платной услуги. Это означает, что они могут наконец избавиться от своих цифровых систем передачи мощности.

Системе коммунальных вычислений потребуется много лет, чтобы достичь зрелости. Как когда-то Эдисон и Инсулл, пионеры новой отрасли столкнутся с множеством проблем. Им предстоит найти оптимальный способ измерения и ценообразования на разные виды услуг. По мере роста спроса нужно будет сбалансировать нагрузку и управление коэффициентом неодновременности. Они станут сотрудничать с правительствами, чтобы создать эффективные режимы регулирования. Им необходимо будет достичь нового уровня безопасности, надежности и эффективности. А самая серьезная задача – это убедить крупные компании отказаться от своих систем и центров обработки данных, в которые они вложили так много денег. Однако все эти задачи будут решены, как и раньше. Экономические условия в сфере обработки данных изменились, а в настоящее время прогресс обусловливается именно новой экономикой. На смену эре персональных компьютеров приходит эпоха коммунальных вычислений.

Глава 4

Прощайте, мистер Гейтс

«Мы находимся на пороге следующего кардинального изменения», – эти слова появились во внеочередном меморандуме, который Билл Гейтс отправил топ-менеджерам и инженерам Microsoft 30 октября 2005 года. Скромно озаглавленный документ «Программное обеспечение как интернет-услуга» на самом деле прозвучал как сигнал тревоги, который предупреждал компанию о том, что развитие сферы коммунальных вычислений угрожает ее традиционному бизнесу. Господство Microsoft над настольным ПК быстро таяло. Гейтс сообщил своим сотрудникам, что пользователи могут не устанавливать программное обеспечение на своих компьютерах: оно превращалось в коммунальную услугу, поставляемую через интернет. «На широкой и богатой почве интернета возникнет множество мгновенно доступных приложений, – писал он. – Услуги, доступные десяткам или сотням миллионов [пользователей], кардинально изменят характер и стоимость решений, поставляемых крупным компаниям и представителям малого бизнеса». Эта новая волна, заключил он, «будет крайне разрушительной».

Нетрудно понять, почему был написан меморандум. Пока Гейтс составлял его в своем кабинете в штаб-квартире Microsoft в городе Редмонд, штат Вашингтон, его опасения по поводу будущего компании материализовались на расстоянии всего пары сотен километров в сонном городке под названием Даллес в северном штате Орегон. Ранее в том же году таинственная компания, известная под названием Design LLC, вступила в переговоры с местными чиновниками о покупке 30 акров земли, принадлежащей государственным органам. Этот участок, будучи частью большого промышленного парка, располагался вдоль берегов реки Колумбия. Надеясь сохранить переговоры в тайне, компания потребовала от должностных лиц города подписать соглашение о конфиденциальности. Однако вскоре детали тайной сделки стали известными. Компания Design LLC, как оказалось, была лишь ширмой. В покупке участка земли была заинтересована доминирующая компания интернет-поиска Google, которая быстро становилась самым опасным конкурентом Microsoft.

В феврале 2005 года компания Google закрыла сделку, купив участок земли чуть менее чем за 2 миллиона долларов после того, как власти города согласились на предоставление налоговых льгот. Несколько сотен строителей и целый парк экскаваторов, самосвалов и бетономешалок приступили к работе по реализации плана под кодовым названием «Проект 2» (Project 2). Этот проект предусматривал то, что Эрик Шмидт позже назвал «массивными инвестициями». По мере выполнения работ масштабы объекта становились очевидными. Участок был занят двумя большими, размером с футбольное поле, складами без окон. Над ними возвышались четыре градирни, которые придавали комплексу зловещий вид. Статья в журнале International Herald Tribune описывала этот комплекс как «атомную электростанцию информационной эпохи».

Это было весьма точное описание. Компания Google создавала огромную станцию обработки данных, судя по всему, крупнейшую и сложнейшую на планете. Предполагающая взаимодействие десятков или даже сотен тысяч компьютеров, она должна была стать вычислительным эквивалентом атомной электростанции, динамо-машиной невиданной мощности для обработки данных. Когда-нибудь мы будем вспоминать станцию Google в Даллесе как ранний и относительно примитивный пример центральной вычислительной станции, так же как сегодня воспринимаем электростанцию Инсулла на Фиск-стрит. Однако сегодня она представляет собой самый высокотехнологичный пример компании сферы коммунальных вычислений. И, как Гейтс, несомненно, понимал в октябре 2005 года, эта станция символизирует переворот, который изменит компьютерную индустрию и поставит будущее корпорации Microsoft под сомнение.

К тому времени, как компания Google начала строительство станции, она уже создала десятки «серверных ферм» по всему миру. Всего они насчитывали полмиллиона компьютеров. Однако их потребность в вычислительных мощностях продолжала расти. Город Даллес, который одна из орегонских газет описала как «место, где можно остановиться, чтобы заправиться и перекусить гамбургером по дороге из Портленда в Пендлтон», оказался идеальным местом для создания самого крупного и мощного центра компании. Удаленность города позволяла обеспечить безопасность объекта и усложняла конкурентам Google задачу переманивания ее сотрудников. Что еще важнее, этот город предоставлял доступ к двум ресурсам, которые напрямую влияли на эффективность работы центра обработки данных: дешевой электроэнергии и большой пропускной способности. Компания Google обеспечивала свои компьютеры электроэнергией, вырабатываемой многочисленными гидроэлектростанциями, расположенными вдоль реки Колумбия, в частности соседней плотиной Даллес с генерирующей мощностью 1,8 гигаватта. Кроме того, компания могла уменьшить потребление электроэнергии, используя ледяную воду реки для охлаждения своих машин. Что касается пропускной способности, то город сделал солидные инвестиции в строительство крупной оптоволоконной сети, связанной с международным интернетузлом, расположенным неподалеку в Харбор Пуанте, Вашингтон. Эта сеть обеспечила компании Google интернет-соединение, необходимое для предоставления своих услуг пользователям по всему миру.

Центры обработки данных компании Google разрабатывались лучшими умами в области компьютерных технологий. Подобно машине Эдисона, они работают как единая тонко настроенная система, которую легендарный разработчик компьютеров Дэнни Хиллис назвал «самым большим компьютером в мире», все компоненты которого спроектированы так, чтобы работать совместно. В каждом центре находится один или несколько «кластеров» серверных компьютеров. Серверы представляют собой чуть более крупные компьютеры, чем домашние ПК, собранные из дешевых типовых микропроцессоров и жестких дисков, которые компания Google покупает у производителей оптом. Вместо того чтобы быть жестко связанными друг с другом внутри корпуса, компоненты просто присоединяются к высоким металлическим стойкам, что облегчает процесс их замены в случае выхода из строя. Каждый компьютер получает электроэнергию через блок питания, созданный инженерами Google, который минимизирует потребление энергии. На машинах установлена версия бесплатной операционной системы Linux, оптимизированная программистами Google. Компания также владеет большей частью оптоволоконных кабелей, связывающих вместе ее центры, что позволяет ей точно контролировать поток данных между ними и общественным интернетом.

Наиболее важный объединяющий элемент системы – это программное обеспечение, созданное компанией Google для координации работы всех серверов в кластере на одном уровне и всех кластеров во всех центрах на более высоком уровне. Несмотря на то что компания держит свою технологию в тайне, мы в общих чертах знаем, как работает ее программное обеспечение при выполнении поиска в интернете. База данных Google содержит копии практически всех интернет-страниц и постоянно обновляется специальным поисковым роботом-«пауком», который «ползает» по ссылкам Всемирной паутины и сканирует содержимое миллиардов страниц. Набор секретных алгоритмов анализирует все сайты для создания всеобъемлющего индекса, в котором каждой странице присваивается рейтинг, отражающий ее соответствие определенным ключевым словам. Затем индекс дублируется в каждом кластере. Когда пользователь вводит ключевое слово в поисковой системе Google, программа направляет запрос в один из кластеров, где он одновременно обрабатывается сотнями или тысячами серверов. Поскольку каждому серверу необходимо просто сравнить ключевое слово с небольшой частью всего индекса, которую Google называет «осколком индекса», такая «параллельная обработка» идет значительно быстрее, чем если бы один компьютер сравнивал ключевое слово со всем индексом. Программное обеспечение собирает и обобщает все ответы серверов, располагает найденные страницы в порядке значимости и отправляет список результатов на компьютер пользователя.

Хотя, по словам инженеров Google, обработка типичного поискового запроса требует «десятков миллиардов циклов [микропроцессора]» и считывания «сотни мегабайт данных», весь процесс происходит в течение доли секунды. Координирующее программное обеспечение гарантирует, что вычислительная нагрузка сбалансирована между всеми кластерами и отдельными серверами. Она поддерживает быструю и эффективную работу системы. При поломке компьютера или одного из компонентов программа просто обходит его. Поскольку система состоит из тысяч полностью взаимозаменяемых компонентов, она не может выйти из строя.

Ни одна корпоративная вычислительная система не может сравниться с системой Google по эффективности, скорости и гибкости. Один из аналитиков считает, что по сравнению с типичной компанией стоимость обработки данных для Google в десять раз меньше. Вот почему система Google заставляет Билла Гейтса и других руководителей компаний сферы информационных технологий так нервничать. Она обладает разрушительным потенциалом коммунальных вычислений. Если компании смогут использовать центральные станции, наподобие станций Google, чтобы решать все или большую часть своих задач по обработке данных, то они сократят расходы на собственные аппаратные средства и программное обеспечение. А все эти сэкономленные доллары пополнили бы казну Microsoft и других технологических гигантов. Эти поставщики не могут успокоить себя даже надеждой на то, что будут продавать свою продукцию новым компаниям коммунального обслуживания. В конце концов, Google создает собственные компьютеры и работает на бесплатном программном обеспечении с открытым исходным кодом. Эта компания практически не нуждается в старых поставщиках.

Нарастив свои вычислительные мощности, компания Google смогла быстро предоставить новые сервисы, а также приобрести те, что были разработаны другими компаниями. Большинство из этих сервисов – от картографического инструмента Google Earth и видеохостинга YouTube до платформы Blogger – созданы в основном для потребителей. Однако компания Google вышла и на бизнес-рынок. Она запустила популярный пакет услуг Google Apps, непосредственно конкурирующий с одним из наиболее прибыльных продуктов компании Microsoft – пакетом Office. Google Apps включает текстовый редактор, электронные таблицы, электронную почту, календари, систему мгновенных сообщений, возможности для разработки сайта и хостинг. Все это стоит 50 долларов в год на одного сотрудника, а базовую версию с рекламой можно использовать бесплатно. Чтобы пользоваться программой, требуется дешевый ПК и браузер. Уже сейчас многие небольшие компании могут решать значительную часть своих повседневных задач с помощью программного обеспечения, работающего в центрах обработки данных Google. По мере роста компании (а в 2007 году она объявила о планах строительства новых центров в Северной Каролине, Южной Каролине, Оклахоме и Айове) в эту категорию будут попадать все больше компаний.

Несмотря на то что на данный момент компания Google – крупнейшая компания в сфере коммунальных вычислений, это не единственный пионер в данной новой сфере бизнеса. Другие компании, предоставляющие программное обеспечение в качестве услуги, предлагают традиционные бизнес-программы (например, для управления финансами, продажами и маркетингом) через интернет. И уже понемногу завоевывают корпоративный рынок.

Сегодняшний лидер в этой области – быстрорастущая компания из Сан-Франциско Salesforce.com. Ее основатель Марк Бениофф совсем не похож на Сэмюэла Инсулла. Дородный экстраверт с взъерошенными волосами и бородой, Бениофф получил прозвище «самого большого болтуна в Кремниевой долине», однако его история не слишком отличается от истории Инсулла. Он тринадцать лет проработал в крупной технологической компании Oracle, где обрел наставника в лице харизматичного СЕО Ларри Эллисона[17]. Программное обеспечение Oracle для работы с реляционными базами данных, как и операционная система Microsoft и бизнес-приложения, в 1980-х и 1990-х годах стало неотъемлемым компонентом систем «клиент-сервер», что способствовало выходу компании на лидирующие позиции и сделало Эллисона мультимиллиардером. Бениофф достиг в компании больших успехов и стал одним из ее топменеджеров.

Сноски

1

Фенуэй Парк – бейсбольный стадион возле Кенмор-сквера в Бостоне, Массачусетс. На этом стадионе с 1912 года проводит свои домашние матчи команда «Бостон Ред Сокс». Отличительная особенность стадиона – высокая (11,3 метра) стена, известная как «Зеленый монстр». Здесь и далее прим. перев. Прим. ред. и прим. авт. отмечены особо.

2

Бум доткомов – экономический пузырь, существовавший приблизительно с 1995 по 2001 год. Предпосылками для него стали взлет акций интернет-компаний (преимущественно американских), а также появление большого количества новых интернет-компаний и переориентировка старых компаний на интернет-бизнес в конце XX века. Бум завершился биржевым крахом в марте 2000 года.

3

Стивен Энтони Балмер – исполнительный директор, а с января 2008 года – СЕО Microsoft. В 2012 году журнал Forbes отвел Балмеру первое место в рейтинге «худших СЕО публичных компаний США».

4

Карли Фиорина – СЕО (1999–2005) компании Hewlett-Packard. После резкого падения капитализации компании она была вынуждена покинуть руководящий пост. Когда стало известно, что Фиорина подает в отставку, акции HP выросли в цене на 6,9 %.

5

Chief Executive Officer – генеральный директор. Прим. ред.

6

Крейг Барретт – председатель совета директоров и бывший президент Intel. В начале 2009 года покинул Intel. С 2010 года – сопредседатель совета фонда «Сколково».

7

Генри Берден (1791–1871) – американский инженер и бизнесмен, построивший в Трое, Нью-Йорк, металлургический промышленный комплекс Burden Iron Works, оснащенный самым мощным водяным колесом в мире.

8

Около 18 метров.

9

Льюис Мамфорд (1895–1990) – американский историк, социолог и философ техники. Специалист в области теории и истории архитектуры, градостроительства и урбанизма. Рассматривал иерархические цивилизации как социотехнические системы – мегамашины, в которых люди сведены к стандартизированным и взаимозаменяемым компонентам. Отсюда техника перестает быть простым инструментом, но сама становится активным субъектом реальности, трансформирующим человека по своему образу и подобию.

10

Мамфорд Л. Миф машины. М.: Логос, 2001. Прим. ред.

11

Вольфганг Шивельбуш (род. 1941) – немецкий историк культуры. Наиболее известны его работы по истории уличного освещения в городах Европы и США, путешествий по железной дороге, употребления кофе, пряностей и других возбуждающих средств, культурным ситуациям исторического перелома (Италия, Германия, США после 1933 г.; американский Юг 1865 г., Франция 1871 г., Германия 1918 и 1945 гг. и т. п.).

12

Сэмюэл Инсулл (1859–1938). Бизнесмен и изобретатель. Родился в Англии, в 1881 году эмигрировал в США. Благодаря своим связям с Томасом Эдисоном стал сооснователем компании, впоследствии получившей название General Electric. Инсулл сумел собрать огромное число контрольных пакетов акций различных компаний (одновременно занимая 65 председательских, 85 директорских и 11 президентских должностей). В результате кризиса 1929 года его империя лопнула. Инсулл бежал из США, но позднее был водворен обратно и привлечен к суду за мошеннические операции с ценными бумагами. Суд оправдал его, но Инсулл лишился состояния и репутации. Умер в нищете на одной из станций парижского метро.

13

«Книга Страшного суда» (Domesday Book) – свод материалов первой в средневековой Европе всеобщей поземельной переписи, проведенной в Англии в 1085–1086 годах по приказу Вильгельма Завоевателя. Название книги ссылается на библейский Судный день, когда всем людям должен быть предъявлен полный список их деяний.

14

Герман Холлерит (1860–1929) – американский инженер и изобретатель немецкого происхождения. Разработал оборудование для работы с перфокартами, которое имело значительный успех при переписях населения США в 1890 и 1900 годах.

15

Клоны компьютеров DEC выпускались промышленностью СССР на отечественной элементной базе под маркой «СМ ЭВМ». Прим. ред.

16

Национальная лаборатория им. Лоуренса в Беркли (Ernest Orlando Lawrence Berkeley National Laboratory, Berkeley Lab, LBNL) – национальная лаборатория Министерства энергетики США в Беркли, Калифорния. Входит в структуру Калифорнийского университета. Ведет несекретные исследования, в отличие от расположенной неподалеку Ливерморской национальной лаборатории им. Лоуренса.

17

Лоуренс Джозеф Эллисон (Ларри Эллисон; род. 1944) – американский предприниматель, сооснователь и глава корпорации Oracle, крупнейший акционер компании NetSuite, начальный инвестор компании Salesforce.com. В 2012 году занял 3-е место в рейтинге миллиардеров с состоянием, оцениваемым в 41 миллиард долларов США.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.