Блумберг о Bloomberg

Я потратил первые 24 года своей жизни на закладку фундамента для получения работы на Уолл-стрит. Еще 15 лет я боролся за выживание в Salomon Brothers, пока они не уволили меня. Третий этап моей жизни начался, когда я достиг возраста 39 лет. С жизненными ценностями, заложенными родителями, с десятью миллионами долларов в кармане и уверенностью в своих силах, основанной на чем-то большем, чем ущемленное самолюбие, я начал все с начала.

В 1981 году через месяц после встречи в Территауне я осознал, что Goldman Sachs, компания, предлагавшая мне работу в начале моей карьеры в 1966 году, не собирается делать это еще раз и предлагать мне партнерство. В противном случае из самолюбия я бы принял их предложение. Но поскольку предложения не поступило, то мне пришлось искать работу. Я стал безработным и в итоге основал свою собственную компанию. Меня не вдохновляла перспектива трудиться на кого-либо еще. Возможно, никто и не возьмет меня на работу. К тому же опыт работы в качестве наемного сотрудника у меня уже был. Что касается возможности не работать вообще, то я всегда был слишком неугомонным и энергичным для этого. Я сойду с ума, если буду просто сидеть, ничего не делая. Так что погоня за великой американской мечтой была единственным выбором, который у меня был.

У меня не было материальных проблем. Мне не надо было беспокоиться о том, как обеспечить семью. Это обстоятельство позволило мне не торопясь обдумать ситуацию. У меня были денежные средства для финансового обеспечения собственного бизнеса (спасибо Salomon Brothers). Я имел навыки управления и всегда полагал, что на моей старой визитной карточке оба имени (Блумберг и Salomon) имели большое значение. Таким образом, при желании я мог бы быть предпринимателем, а не наемным сотрудником. Хотел ли я пойти на риск с перспективой потерпеть досадное и дорогостоящее поражение? Безусловно, да. Для меня счастье всегда представляло собой предвкушение, восторг неизведанного, претворение в жизнь чего-то, невыполнимого с точки зрения других, щемящее чувство в груди, предупреждающее: «Впереди опасность». Не правда ли, приятно иметь некую стабильность, определенность в жизни, бездельничать и «расслабляться»? Когда, не останавливаясь, звонит телефон, когда люди постоянно требуют вашего внимания, когда мне не хватает времени для себя, то возникает заманчивая идея «бросить все». Но затем никто не звонит, никто не подходит, и вскоре я начинаю грызть ногти и раздражаться, и понимаю, что это не то, что я хочу. Такая жизнь не для меня. В действительности мне необходима активность, напряжение сил.

Работа была и будет составлять большую частью моей жизни. Мне это нравится. Даже сейчас, после 30 лет тяжелого труда, я просыпаюсь и с нетерпением жду наступающий день, чтобы окунуться в свою работу, создать что-нибудь новое, конкурировать с лучшими в своей области, общаться с единомышленниками и получать моральное удовлетворение, которое невозможно купить за деньги. Работаете ли вы в сфере бизнеса, науки, политики, искусств, религии или где-либо еще, наибольшее удовольствие вы получаете, когда являетесь непосредственным участником событий, а не сторонним наблюдателем. Не у всех есть эта возможность. Но иметь ее и не использовать? Это просто грешно! (Однажды привели цитату из моего высказывания: «Мне особенно нравится вечер воскресенья, потому что я знаю, что, когда проснусь на следующее утро, впереди меня ждут пять увлекательных дней на работе».)

Подумайте, сколько времени вы проводите на работе и в дороге. Если эта цифра вас не устраивает, то вы, вероятно, влачите жалкое существование. Измените эту ситуацию! Наладьте отношения с коллегами. Поговорите с вашим начальником. Обсудите проблемы с вашими подчиненными. Измените ваш образ мышления. Предпримите что-нибудь, чтобы сделать свою жизнь веселой, требующей напряжения сил, интересной и увлекательной. Необходимо испытывать чувство счастья на работе. Несомненно, приоритетом является возможность обеспечить семью. Но когда объявляют об увольнениях и повышении в должности, то те, кто вечно ходит с угрюмым выражением лица, кто всегда стараются увильнуть от работы, кто не работает в команде, попадают под сокращение. Эта большая часть вашей жизни оказывает влияние на вас, вашу семью, общество и на все остальные аспекты вашей жизни.

Так что в последний месяц моей работы в Salomon я принял решение стать предпринимателем, а не наемным работником. После 15 лет работы в качестве верного солдата корпорации я стану генералом собственного бизнеса. Просто здорово. Однако достаточно теории. В жизни ценится конкретика. К сожалению, до того момента, как я фактически прекратил работать в Salomon, у меня не оставалось времени, чтобы спланировать мои дальнейшие действия или даже испытывать беспокойство. Обычно мой рабочий день продолжался с семи утра до семи вечера, то есть это была двенадцатичасовая смена вплоть до моего последнего рабочего дня, и я очень редко обсуждал с кем-либо мои дальнейшие планы. Выходные были единственным свободным временем, когда я искал помещение под свой офис. Так что можно сказать, что я не посвящал себя Salomon целиком и полностью, даже в конце.

Но я размышлял об этом во время пробежек (в это время меня посещают самые неординарные идеи). Что мне делать? Так как у меня было недостаточно средств для создания сталеплавильного завода, я сразу же исключил эту идею из списка возможных; говоря иными словами, я не буду работать в сфере промышленности. Отсутствие музыкальных способностей заранее исключило написание песен, сфера развлечений была для меня закрыта. Отсутствие интереса к розничной торговле исключило соперничество с Wal-Mart, капиталы Сэма Уолтона были в безопасности. Мое недовольство правительством держало меня вдалеке от политики, так что чиновники могли не волноваться. Может быть, мне основать еще одну компанию по торговле ценными бумагами и составить конкуренцию моим бывшим коллегам? Я это уже проходил. Может быть, я могу стать штатным консультантом, так же как и многие вынужденно уволившиеся топ-менеджеры. Нет, я не могу быть сторонним наблюдателем за исключением тех случаев, когда мои дочери Эмма и Джорджина ездят верхом на лошадях. Мое призвание состоит том, чтобы непосредственно делать что-то, а не давать советы.

То, чем я в действительности располагал, – ресурсы, возможности, интересы и связи, – приводило меня обратно на Уолл-стрит. Было очевидно, что экономика претерпевала изменения и сфера услуг составляла все большую часть валового внутреннего продукта. Мои таланты, опыт, финансовые ресурсы, возможности, предоставляемые экономикой Америки в то время, – все сложилось как нельзя лучше. Я открою фирму, которая будет оказывать содействие финансовым организациям. В мире существовали более квалифицированные трейдеры и продавцы, менеджеры и компьютерные специалисты. Но никто не обладал большими знаниями в сфере работы с ценными бумагами и инвестициями, а также знаниями о том, как технические средства могут способствовать процветанию этой сферы деятельности.

Все, что от меня требовалось, – это найти дополнительную услугу, отсутствующую на рынке в текущий момент. Я задумал основать дело, построенное на сборе данных по ценным бумагам, возможности для клиентов выбрать самые важные с их точки зрения данные, а затем предоставить программное обеспечение, которое позволит обычным людям, не математикам, произвести анализ предоставленной информации. Этой возможности мучительно недоставало на рынке услуг. У нескольких крупных страховых компаний имелись внутренние системы, пытающиеся заполнить этот пробел, но нужно было быть кандидатом наук, чтобы пользоваться ими, простому рядовому пользователю они были недоступны.

Когда нужно было узнать относительную ценность одних ценных бумаг по отношению к другим, то обнаруживалось, что Уолл-стрит в 1981 году находилась на том же уровне, что и в середине 1960-х, когда я только начинал там работать, – клерки с карандашами в руках записывали интуитивные догадки скучающих трейдеров. Обладание устройством, которое показывало бы, котируются ли государственные облигации в определенный момент времени выше, чем корпоративные, может превратить посредственных инвесторов в выдающихся, а также создаст им огромное конкурентное преимущество перед теми, у кого отсутствует возможность получать такую информацию. Когда в США остро встал вопрос дефицита бюджета (финансируемый миллиардами долларов в новых государственных казначейских билетах), такое устройство было бы интересно всем работающим в сфере финансов, ценных бумаг и инвестиций, что все вместе составляло большой потенциальный рынок сбыта для моего предполагаемого продукта.

С большими затратами каждая из крупных компаний по работе с ценными бумагами собирала данные независимо. Что еще хуже (для них, а не для меня), они пользовались счетами и логарифмическими линейками, или их более современными эквивалентами, такими как маленькие калькуляторы для обработки данных. Я мог предоставить гораздо более усовершенствованную систему за умеренную цену. Окупаемость затрат за счет использования одного продукта многими клиентами даст мне явное ценовое преимущество. И если большинство компаний будут пользоваться моими данными и аналитическими средствами, то я создам единый стандарт для данной сферы деятельности, то есть то, что собственные разработчики компаний никогда не могли достичь по причине конкуренции между фирмами. Не менее важным был тот факт, что у меня имелось преимущество в том, что я не являлся брокером или дилером и не был никому ничем обязан. Это обстоятельство предоставит моему продукту независимость, на которую другие не могли претендовать. И что самое лучшее, никто тогда этим не занимался.

* * *

Если вы хотите преуспеть, разработайте четкий замысел – осуществимый и удовлетворяющий потребностям клиента. Затем претворяйте его в жизнь. Не беспокойтесь слишком много о деталях. Не сомневайтесь в своих творческих способностях. Избегайте чересчур детального анализа потенциала нового проекта. И самое главное, не стройте слишком много долгосрочных планов.

Думайте о банках и венчурных компаниях как о своих худших врагах. Они сеют сомнения в умах предпринимателей своей въедливостью, когда речь заходит о выдаче кредита. Они хотят знать предполагаемые показатели деятельности компании через пять лет, и это в мире, где долгосрочное планирование на шесть месяцев вызывает затруднения даже для стабильных компаний с большим опытом работы. Они настаивают на составлении смет, когда никто еще не знает, как будет выглядеть новый продукт или потенциальные покупатели и каковы объемы проданной продукции. И хуже всего то, что они полагают, что могут помочь предпринимателю, делясь с ним своими «глубокомысленными» идеями, как он должен управлять своим делом. Очень часто они подавляют в зародыше нечто принципиально новое, особенное и перспективное.

Некоторое время назад один предприниматель, входящий в состав правления двух успешных компаний, обратился к нам в фирму. Это был один из тех выскочек, который родился в рубашке, а полагал, что всего добился в этой жизни своими силами. После того, как он сообщил нам, что все, что мы делаем, является в корне неверным, что мы слишком неорганизованны, чтобы выжить, и глупы, потому что не могли предсказать рост компании с точностью ясновидца, этот человек вернулся к партнерам с советом не покупать продукцию Bloomberg. А причина такого совета? Мы не продемонстрировали большой заинтересованности в его взглядах на то, как необходимо управлять компанией. На этот счет он был абсолютно прав.

Однажды я был свидетелем того, как один из наших потенциальных конкурентов при презентации своей будущей компании сделал типичную ошибку в планировании, начав «строить дом с крыши». Он показал слайды отдела отгрузки продукции будущей компании. Там был ленточный транспортер, упаковочные машины, автопогрузчики и группа технических специалистов в белых халатах, готовых отправлять тысячи изделий каждую неделю. Одна маленькая проблемка. Они еще не изготовили первое изделие. В итоге оно никогда не было изготовлено.

В Bloomberg мы всегда сначала изготавливаем продукт. Мы думаем о бухгалтерии и доставке гораздо позже, когда эти аспекты становятся важными, в то время, когда нам необходимо остановиться и сфокусироваться на данных аспектах деятельности компании, иначе у нас будут проблемы. Продажи являются единственным процессом, который мы осуществляем одновременно с разработками с самого начала. Таким образом, мы получаем отзывы потребителей и делаем потребителя частью созидательного процесса (они начинают думать, что это их продукт). Эта стратегия, может быть, и не без риска, но я всегда полагал, что глупо готовиться к свадьбе, если потенциальная невеста еще не дала вам согласие.

Классическая теория достижения успеха гласит, что необходимо производить продукт, с самого начала учитывая все возможные переменные, но эта заблаговременная подготовка приводит к плохим результатам. Она может настолько увести в сторону, что вообще ничего не будет произведено. Вы точно не знаете, какой именно продукт выпустите на рынок. Вы не можете предсказать, в какой последовательности будут развиваться события. У вас нет четкого понимания, кто будет потребителем продукта. Зачем же гадать на кофейной гуще? Если вы гибкий и легко адаптирующийся человек, то вы предпримете меры, когда придет время, не раньше.

Говоря компьютерным языком, предпринимать меры по необходимости, на лету, означает работать в режиме оперативной, а не стековой памяти. Метод работы в режиме стековой памяти предполагает жестко заданный, бюрократический режим. Он заставляет вас брать вещи в определенной последовательности (например: алгоритм «первым пришел – последним обслужен» – это «стековый» режим; алгоритм «первым прибыл – первым обслужен» – это «оперативный» режим). Но если вы работаете, используя «оперативный» режим, то вы можете сами решать, что и когда вам необходимо сделать, основываясь на внешних критериях, которые постоянно изменяются (например: что необходимо сделать сейчас – незамедлительно отреагировать на жалобу клиента или купить подарок супругу, у которого сегодня день рождения, а вы про него забыли). Посмотрите на свой рабочий стол. Все ли там в порядке? Или все свалено кучей, как у меня? Выбор за вами.

Тем не менее не следует думать, что планирование и анализ не играют никакой роли при достижении успеха. Совсем наоборот. Используйте их, но не позволяйте им использовать вас. Планируйте свои действия и работайте в условиях реальной жизни, делая выбор из текущих возможностей. Только не тратьте понапрасну силы, волнуясь о бесконечном количестве возможностей, встречающихся вам на пути, большинство из которых так никогда и не реализуется.

Продумайте логично, без эмоций то, что вы бы хотели сделать. Проработайте все стадии процесса – «что, когда, где, зачем и как». Затем запишите это на бумаге. Существует поговорка: «Если ты не можешь написать это, ты этого не знаешь». Попытайтесь. Без сомнений, первый пункт заставить вас задуматься. Вы обнаружите, что сами себе задаете такие вопросы, как «И зачем же нам потребовался этот продукт?», «Откуда мы собираемся взять на него средства?», «И что заставляет нас думать, что другие – поставщики, покупатели, потенциальные конкуренты – собираются сотрудничать?». Снова и снова вы будете задавать себе основные вопросы, на которых вы не концентрировали свое внимание, пока не начали писать.

Когда вы обнаружите, что не можете дать ответ на все вопросы, заставьте себя обратиться к тому, что вы забыли, проигнорировали, недооценили или обошли молчанием. Выпишете их для сомневающегося постороннего человека, у которого отсутствует абсолютная уверенность в пользе проекта и у которого, в отличие от вашей супруги/супруга, родителя, сестры/брата или ребенка, нет личной заинтересованности в том, чтобы видеть вас счастливым. Убедитесь, что ваши записи от начала до конца логичные, завершенные и осуществимые.

Затем разорвите эти записи. Да, да, порвите их в клочья. Вы проделали аналитическую работу. Вы нашли дыры в плане достаточно большие, чтобы проехать через них на желанном Bentley несколько раз туда и обратно. Вы спланировали несметное множество возможных сценариев развития событий. Вы представили свои идеи на рассмотрение другим людям. Вы даже спланировали некоторые начальные действия.

Но жизнь подбрасывает сюрпризы каждый день. Вы неизбежно столкнетесь с проблемами, отличными от тех, которые вы ожидали. Иногда вам придется двигаться вперед, хотя в плане написано повернуть назад. Вам не нужен детальный, жесткий план, мешающий вам в ситуации, когда требуется немедленная реакция. К настоящему моменту вы либо знаете все, что необходимо, – либо не знаете и не узнаете никогда. Что касается всего остального, то вопросы надо решать по мере их возникновения.

* * *

Итак, я написал анализ ситуации и порвал его. Я взял в аренду офис на Мэдисон-авеню. Его площадь составляла почти сто квадратных футов, и выходил он окнами в переулок. Все это разительно отличалось от моего предыдущего места работы, огромного офиса компании Salomon на 41-м этаже с видом на гавань Нью-Йорка. Я внес 300 000 долларов из денег, полученных от Salomon Brothers, на корпоративный расчетный счет. А спустя 15 лет у меня был бизнес, оцениваемый в миллиард долларов.

Несомненно, потребовалось некоторое время, чтобы переехать в офис, занимаемый Bloomberg в настоящее время. И я не начинал свое дело в одиночку. В конце 1981 года я принял на работу четырех бывших сотрудников Salomon, трое из которых до сих пор работают в моей компании: Дункан Макмиллан, который помог определить потребности наших потенциальных клиентов; Чак Зегар, который создал нашу инфраструктуру программного обеспечения; Том Секунда, который написал многие из первых аналитических обзоров, а сейчас руководит сотнями наших программистов, и еще один сотрудник. В один прекрасный день в нашем офисе-кладовке мы открыли бутылку шампанского в честь начала нашего бизнеса.

К моему удивлению, на второй день работы наш четвертый сотрудник пришел ко мне. «Я более ценен для компании, чем другие. Я заслуживаю большего, чем они», – сказал он мне.

«Это не так, и мы так не договаривались».

«Да, но мне надо думать о детях».

«Вопрос не в детях, – ответил я. – Вопрос в тебе».

«Майк, для меня это слишком большой риск со слишком маленькой отдачей. Ты должен предложить мне что-то большее, если хочешь, чтобы я остался работать в компании».

С того времени у меня состоялось несколько подобных бесед с разными людьми, в то время как Bloomberg вырос из маленького коллектива до огромного штата, насчитывающего более 3000 сотрудников в 70 городах по всему миру. При приеме на работу ситуация всегда складывается одинаково. Либо люди верят в меня, доверяют мне и готовы рискнуть и добиться успеха под моим руководством, либо нет. Все очень просто. Я не торгуюсь и не обсуждаю условия.

Годы спустя я сказал моей жене, что мне очень жаль того парня, потому что он не смог усмирить свою гордыню и присоединиться к нам, когда мы только начинали бизнес. После его карьера в многочисленных компаниях была абсолютно заурядной, он не оказал какого-либо значительного влияния на мир. А останься он в моей компании, он сделал бы что-нибудь значимое, интересно проводил время и стал бы богатым сверх ожиданий.

«Не жалей его. У него не хватило смелости для этого. Другие рискнули, и они и только они заслуживают награды». Конечно, жена была права. В то же время, я понимаю таких людей и даже сочувствую им. Очень страшно решиться на поступок. Если бы у меня не было денег от удачной продажи Salomon, сделал бы я такой рискованный шаг? Забавно, но чем старше я становлюсь, тем сложнее кажется жизнь.

Мы арендовали второй офис рядом с нашей первой комнатой, купили холодильник для прохладительных напитков и кофеварку. Первой нашей задачей было пойти домой и убедиться, что у нас не осталось документов, принадлежавших нашему бывшему работодателю. Так как мы все когда-то работали в Salomon, я опасался, что кто-то мог заявить, будто мы занимались кражей программного обеспечения или идей. Такое обвинение, хоть и полностью ошибочное, могло сильно усложнить нашу жизнь, начиная от получения кредитов и заканчивая репутацией. Последняя была особенно важна для нас, так как наш бизнес должен основываться на кристально чистой репутации каждого из нас.

Затем, когда мы начали создавать нашу компьютерную систему и первичную финансово-информационную базу данных, то для соблюдения принципов независимости и честности мы приложили все усилия, чтобы нас не отождествляли с тем, чем мы занимались раньше. Мы использовали другую марку компьютеров. Мы использовали другой язык программирования. Мы документировали, когда и где мы собирали информацию. Мы даже выбрали другую терминологию и синтаксис для всей нашей компьютерной системы. После этого оказалось, что никто никогда и не подвергал сомнению наше честность, но, как говорят, береженого бог бережет.

Первая четверка – Блумберг, Макмиллан, Секунда и Зегар – с самого начала хорошо поладили друг с другом (это и сейчас не изменилось). Хотя однажды я сильно рассердился, потому что они сделали что-то, что могло привести к серьезным проблемам, правда, я уже не помню – к каким именно. Это настолько вывело меня из себя, что я бросился в одну из наших комнат и так сильно хлопнул дверью, что замок сломался. Я оказался заперт внутри. После такой безобразной выходки я смирил гордыню и начал стучать в дверь, пока остальные не пришли, чтобы выпустить меня. Они, не торопясь, возились с ручкой до того, как дверь открылась. Я никогда не спрашивал, была ли эта задержка преднамеренной или нет.

В 1982 и 1983 годах мы приняли в штат несколько программистов: Том Нефф – одаренный, огромного роста неуклюжий системный администратор; Марк Пурди, усы и все такое, который был известен как специалист по синтезированной музыке; Боб Острув, который работал над космическим телескопом Хаббла, и, наконец, похожий на Будду, Энди Ву. Позже к нам присоединился Ник Фейлла, чтобы управлять нашим пока несуществующим «компьютерным залом». Мак Барнс стал нашим координатором по работе с клиентами, вместе с Сюзеттой Франклин, которая занималась административными вопросами – хотя у нас не было ни клиентов, ни особой потребности в администрировании. В 1895 году, перед тем как у нас появился реальный продукт, к нам присоединились наши первые торговые агенты – Стюарт Бел, Дана Ньюман и Куртис Маккул, вслед за ними появились программисты – Лин Сейруп, Джон Пунтуриери и Фред Митчелл, для которых у нас не было ни рабочих столов, ни компьютеров. Мы наняли операторов Родни Брауна, Бретта Маккалоу, Джеймса Ригера и Лоренса Сиффа в наш офис в Лондоне (наш первый набег за границу). Эти люди присоединились к нам до того, как наш бизнес развился, и оставались с нами в тяжелые времена. Такая преданность объединяет нас и заслуживает взаимного уважения, которое сохранилось и по сей день.

* * *

Сразу же после открытия нашей компании мы начали предоставлять консультационные услуги. Это принесло наличные деньги в компанию, привлекло к нам внимание и помогло законно обосноваться на Уолл-стрит, что позднее способствовало привлечению большего числа клиентов. И это обеспечило нашу первую продажу компании Merrill Lynch & Co. Три влиятельных сотрудника – Сэм Хантер, Джерри Кинни и Гэрри Эли – убедили нас изучить взаимодействие Merrill Lynch c корпоративными клиентами. После многочисленных поездок и исследований наш отчет представлял собой общие выводы по данному вопросу, которые мы, возможно, могли бы предоставить с самого начала, основываясь на опыте работы в Salomon. Тем не менее компания осталась довольна нашим отчетом. Мы заработали 100 000 долларов плюс накладные расходы за шесть месяцев. Эта сумма помогла оплатить многие наши счета.

Когда Merrill убеждала нас изучить данный вопрос, нам сказали: «Если вы начнете работать на Merrill, то вы никогда не уйдете». Ну, мы четверо не бросились обратно в привычную жизнь Уолл-стрит, но эта фраза, тем не менее, попала в точку. Установленные нами деловые связи и доверие к нам позволили нам осуществить наш следующий большой прорыв: нас представили Эдду Мориарти, начальнику отдела по фондовым рынкам в Merrill.

Я должен был продать наш предполагаемый продукт именно Мориарти. Наконец-то мне удалось договориться о встрече с ним. Встреча происходила в огромном зале заседаний совета директоров компании. Мы сидели за огромным столом из красного дерева в окружении экономистов, юристов, программистов, торговых агентов, трейдеров, администраторов – все отделы компании были представлены. Я пришел один, как я обычно и поступаю при проведении важных переговоров. Меня усадили слева от Эдда. Хэнк Александр, который отвечал за разработку программного обеспечения в Merrill, сидел с другой стороны. Говоря максимально уверенно и представляя дело так, как будто наша компания Innovative Market Systems, как мы тогда назывались, могла дать клиенту именно то, что требовалось (я дал понять, возможно, немного приукрасив факты, что все, за исключением упаковки, уже функционировало), я сделал огромный шаг вперед.

«Мы можем предоставить вам оперативный анализ кривой доходов в процессе изменения рынка… Мы можем показать состояние рынка фьючерсных сделок относительно рынка наличных средств и представить это в виде диаграммы… Для ваших трейдеров мы будем вести учет всех сделок и отмечать их позицию на рынке».

До этого никто еще не делал ничего подобного, включая и нас. Мориарти повернулся к Хэнку Александру «Ну, Хэнк, что ты думаешь по этому поводу?» – «Я полагаю, что должны осуществить данный проект внутри компании, – ответил Хэнк. – Мы обойдемся своими силами». – «Сколько времени на это потребуется?» – спросил Эдд. После чего Хэнк совершил непоправимую ошибку. «Ну, если вы не дадите нам никаких новых заданий, – (что было просто нереально), – то мы сможем приступить к реализации проекта через шесть месяцев». И это был мой шанс. «Я закончу проект через шесть месяцев, и если он вас не устроит, то вы не будете за него платить! – Я практически кричал. – Учитывая, что Хэнк не может приступить к проекту в течение полугода, то временной риск отсутствует. А принимая во внимание тот факт, что вы заплатите при условии адекватного функционирования системы, то вы и по финансам ничем не рискуете». Мориарти встал из-за стола. «Ну что же, нам это подходит», – сказал он и вышел из комнаты.

Я не думаю, что когда-либо в Merrill решение было принято так быстро. Даже я был удивлен. Но с точки зрения Эдда ситуация была очевидной. У него не было никаких сомнений – или мы выиграем, или прогорим. Потеряв дар речи, Хэнк остался сидеть, где сидел, как и все остальные.

Когда я вернулся со встречи с Мориарти, мои коллеги пришли в восторг, который длился ровно до того момента, когда пришло осознание того, что у нас есть всего шесть месяцев, чтобы предоставить продукт, не существующий в природе. К счастью, подписание контракта между Bloomberg и Merrill Lynch заняло два или три месяца. Только после этого начался отсчет обещанных шести месяцев, то есть у нас было немного дополнительного времени на создание продукта, разработку которого мы еще и не начинали.

Мы работали месяц за месяцем, и наше настроение постепенно изменялось, переходя от восторга к предчувствию неминуемой катастрофы. Мы не просто «тушили пожар». Мы справлялись с землетрясениями, когда очередная ошибка в программе вынуждала нас начать все с начала. Но с каждым днем мы приближались к созданию обещанного устройства.

В то время наш стиль работы был примерно такой же, как и сейчас. Мы брали проблему и раскладывали ее на маленькие, разрешимые, удобоваримые кусочки. Затем каждый из нас брал на себя наиболее подходящий ему кусок. Нам требовался фирменный терминал, чтобы у нас было техническое и рыночное преимущество. Для его создания мы наняли инженера Рона Харриса. Нам требовался центральный компьютер для хранения информации – Чак Зегар проанализировал, что нам больше подходит, и написал специальный пакет программ по созданию базы данных, подходящей для наших целей. Нам требовались данные – Дункан Макмиллан собрал данные, классифицировал и занес их в базу. Нам требовались расчеты – Том Секунда сидел у компьютера и создавал необходимые для этого программы. Нам требовались клиенты – я шел и делал продажи. Нам требовалась поддержка со стороны – мы привлекли юриста Дика Дешерера и экономиста Марти Геллера. Эта схема не была изощренной. Она была до смешного простой по нынешним меркам. Но мы ее применили и добились успеха.

* * *

Большинство из тех, кто работает на Уолл-стрит, не понимают язык простых компьютеров. Он не интуитивный. Клавиша «Tab» на обычном РС ничего не означает для среднестатистического человека. Другие кнопки, такие как «Ctrl» (Control) или «Alt» (Alternate), не являются терминами из словаря торговых представителей или трейдеров. Чтобы преуспеть, с самого начала мы создавали продукт для обыкновенных людей. Мы изменили «Ввод» («Enter») на «Ход» («Go») на нашей клавиатуре. (Помните игру «Монополия»? «Пропустите ход и возьмите 200 долларов».) Клавиши «Tab», «Alt» и «Ctrl» исчезли. Многофункциональные клавиши были обозначены понятно, без всякой технической белиберды, никаких Fl, F2 и т. д. Создание практичного, удобного продукта («дружелюбного для пользователя» на языке программистов) стало нашим фирменным знаком.

Merrill хотел, чтобы трейдеры могли сами заносить сделки в систему и автоматически осуществлять обновление позиции фирмы. «Ничего особенного», – скажете вы. Но в единственных системах, имеющихся у Merrill для занесения сделок, применялись громоздкие, ненадежные и сложные терминалы, которые не помещались ни на стандартных рабочих столах, ни в маленьких типовых кабинках торговых агентов/трейдеров. Эти терминалы были присоединены к единственному большому основному компьютеру, без создания резервной копии. Это абсолютно не соответствовало требованиям рынка. Мы создали наши собственные компактные, недорогие терминалы. За счет узкоспециализированных машин мы обеспечили высокий уровень надежности (РС и центральные компьютеры используются всеми и для разных целей; по сравнению с ними мы, с нашим «закрытым», сделанным на заказ компьютерным оборудованием и программным обеспечением, могли сконцентрироваться на одной задаче с абсолютной совместимостью отдельных устройств). Мы разработали нашу собственную небольшую клавиатуру с цветовой маркировкой, учитывая ограниченное пространство на рабочих столах наших клиентов.