Блумберг о Bloomberg

На самом деле, мы с Перри представляли собой очень динамичный союз. Мы могли продать что угодно и кому угодно. Если вам нужно было освободиться от пачки акций, мы бы смогли продать ее, при необходимости, даже вашей супруге. В те дни Salomon не была многофункциональной фирмой с полным спектром услуг, поэтому нам приходилось обходиться без многих вещей, которыми пользовались наши конкуренты. Мы не занимались исследовательской работой, анализом, налаживанием контактов. Мы просто делали то, что должны делать отличные продавцы: мы показывали весь товар, а потом подводили клиентов к тому, чтобы они сами убедили себя в необходимости заключения сделки.

«За этим стоит отличный специалист», – говорил я человеку, который, возможно, не имел ни малейшего представления о том, о каких специалистах идет речь. (Специалисты – это члены Нью-Йоркской фондовой биржи, специализирующиеся на продаже одного или нескольких видов ценных бумаг, которые поддерживают рынок по этим бумагам.) «В графике движения рынка наблюдается устойчивый подъем», – объявлял всем, кто нам поверил, Перри. «Тенденцию, мой друг, – продолжал я, – можно определить по продавцам и покупателям». Или: «Вы покупаете это, а мы помогаем вам “это” потом продать», – пели мы в унисон.

Однажды, когда мы работали над заключением одной из крупнейших, ответственных и рискованных сделок, Билли и Джон стояли у меня за спиной, молча наблюдая за тем, как я разговаривал с клиентом, опустив вниз голову, полностью сконцентрировавшись на разговоре, убеждая, выслушивая, уговаривая и задабривая клиентов. Я был очень взволнован, когда разговор закончился в мою пользу, и они это видели. «Готово», – сказал я со знанием дела и повесил трубку. Потом небрежно переложил заполненный бланк заказа для трейдера на стол. Они молча вышли из офиса. Никто не выразил восхищения, да я в нем и не нуждался. Я был восходящей звездой, от меня не ожидалось ничего другого. И я (и они) об этом прекрасно знали!

И если наши стратегии не срабатывали, у нас в арсенале всегда оставалось мощное оружие: капитал фирмы и пять высококлассных специалистов, которые имели решительность «спустить курок», когда это было необходимо. Два трейдера из отдела ценных бумаг Дэвид Хейли и Роберт Брэдли (Перри и я называли себя трейдерами, хотя на самом деле мы были просто продавцами), а также Майкл Миан, Дэвид Кирклэнд и Ганс Кертесс из операционного зала Нью-Йоркской фондовой биржи всегда могли пригрозить тем, что компания приобретет акции сама. Это заставляло покупателей перейти к решительным действиям, даже если они и стремились отсрочить момент покупки. «Покупайте сейчас – или вы рискуете остаться ни с чем», – говорили они. И это всегда срабатывало.

Я был в восторге от всего происходящего. Продажа акций крупными блоками стала новым динамично развивающимся направлением. Впервые принцип продажи облигаций был заимствован для операций с акциями. Основоположниками этого подхода стали Сью Льюис из компании Bear, Stearns, и Гус Леви из Goldman, Sachs. Одна крупная внебиржевая транзакция за единую цену. Это был прорыв по сравнению с предыдущим методом накопления или сбрасывания партии акций посредством мелких индивидуальных сделок, совершаемых в течение определенного времени на фондовых биржах. С помощью этого новаторского подхода мы создали более широкий и динамичный рынок для громадных новых денежных пулов, которые постепенно становились основными игроками на рынке ценных бумаг: пенсионные фонды, фонды во взаимном пользовании, хеджевые фонды и пожизненная страховая рента. Таким образом, мы изменили специфику отношений купли-продажи и перевели ее из категории ведения бизнеса по принципу «для своих» в категорию открытой и честной конкуренции. Это было нечто принципиально новое, обреченное на успех и безумно интересное, и я гордился тем, что все это происходило при моем непосредственном участии (вместе с моими современниками Джинни Кларком, Брюсом Хэкетом и Джеймсом Мэсси, все эти люди впоследствии сделались очень знаменитыми на Уолл-стрит).

С течением времени Билли и Джону, несмотря на отсутствие практического опыта, все же удалось развить эту концепцию намного лучше других лидеров Уолл-стрит. Саломон и Гутфройнд отлично знали, чего стоит последовательность в действиях в сфере обслуживания. А также истинную стоимость живой рекламы, когда слухи о профессионализме и конкурентоспособности Salomon распространялись среди широких масс. До того как Билли начал управлять компанией, партнеры по долговым обязательствам инвестировали больше в облигации B&O Railroad, чем в акции Haloid (компания, которая затем стала называться Xerox). После того как Билли встал у руля компании, возобладали простые акции. Позже, когда партнеры Salomon стали жаловаться на стиль работы Перри, Джон не только лишил их возможности что-либо предпринять, но и, наоборот, выдвинул в качестве перспективных направлений торговлю блоками и андеррайтинг. Затем они потребовали, чтобы капитал Salomon – то есть, в том числе, их деньги – не подвергались риску из-за действий сотрудников, не являющихся партнерами, таких как этот молокосос Блумберг. Джон не только проигнорировал это замечание, но и позволил нам создать целый отдел энергичных трейдеров, которые смогли бы обеспечить должный уровень обслуживания, взять на себя риск и сплотить коллектив. «Никогда не позволяйте клиентам уйти от вас в другую фирму – там им могут предложить то же самое, и тогда они уже никогда не вернутся к вам, – всегда говорил нам Билли. – Делайте продажи сегодня. И думайте о том, как вы сможете сделать их более эффективно завтра».

* * *

Уолл-стрит привлекала меня не только из-за денег. Я любил ее за то, что она обеспечивала мне определенный стиль жизни. Казалось, работа на Уолл-стрит могла принести несметные богатства – в действительности удача улыбнулась немногим.

Огромный финансовый успех пришел к тем, кто начинал свое дело с конкретного продукта, востребованного в реальном мире, создавал рабочие места, определял ценности и помогал людям. Это касается всех – от Джона Рокфеллера до Сэма Уолтона (и в конечном счете до Майка Блумберга, хотелось бы на это надеяться). Но, признаюсь честно, в те годы меня больше прельщали материальные блага, которыми я мог пользоваться благодаря моей любимой работе.

Мне приходилось очень многому учиться. Я познавал не только специфику работы на Уолл-стрит, но и все прелести светской жизни на Манхэттене. Я до сих пор помню, как в 1967 году впервые пошел в дорогой французский ресторан La Cote Basque в Нью-Йорке вместе с Дейвом Осборном, продавцом в Salomon, который пришел в компанию в одно время со мной (в один и тот же год мы стали главными партнерами и через несколько лет в один и тот же день нас уволили). У меня был совершенно глупый вид, так как я впервые был в таком помпезном месте. Дюжина человек сидела вокруг стола, в центре которого находилась самая большая цветочная композиция, которую я когда-либо видел.

Женщина, сидевшая справа от меня, всякий раз, как ей становилось скучно, начинала говорить со мной с таким акцентом, что я с трудом разбирал слова. Темы для разговора были не только непонятными, но, я бы даже сказал, абсолютно неуместными. Где в Европе моя семья купила летние резиденции? В какой стране зарегистрирована наша яхта? Где у нас стоит самолет? Мой покойный отец, который не зарабатывал больше 6000 долларов в год, наверное бы, уже катался по полу от смеха. И передо мной одним находилось столько столовых приборов из серебра, сколько у нас не было на всю семью. Никогда раньше я не видел, чтобы ложки и вилки были сервированы таким образом: вверху и по бокам от тарелки. Поэтому не удивительно, что, прежде чем приступить к еде, я внимательно следил за тем, что делают другие.

Помимо того что Осборн постепенно вводил меня в высшее общество, он научил меня, как правильно распоряжаться представительскими расходами. Мы водили своих клиентов в театр, на спортивные мероприятия, на завтраки, обеды и ужины. Мы даже брали их на съезды избирателей, на игру в гольф и на лыжные курорты на западе страны, и все это за деньги компании. Устанавливая прочные отношения с клиентами, мы пользовались только первоклассными услугами. Все это было совершенно легально и безумно приятно, ведь мы могли сами выбирать, с кем, когда и где встречаться. Иногда мне казалось, что я вижу в зеркале отражение какого-то нереального мира. Однажды мы решили прокатиться на огромном черном лимузине. Такой автомобиль первый и единственный раз я видел до этого на похоронах своего отца. Поездка обошлась нам в 50 долларов, на такси мы доезжали за 2 доллара! Эта сумма могла покрыть мои недельные расходы на личные нужды, развлечения и питание. Да, эта жизнь разительно отличалась от моей предыдущей.

* * *

В обычной жизни я садился на метро и ехал на работу, где первым делом прочитывал офисный экземпляр Wall Street Journal, экономя 15 центов на его покупку в киоске. Я приезжал в офис в семь часов утра, когда там еще никого не было, не считая Билли Саломона. Если ему нужно было прикурить или он хотел поговорить о спорте, он обращался ко мне как к единственному человеку в торговом отделе. В возрасте 26 лет я стал другом управляющего партнера. На работе я оставался дольше всех, не считая Джона Гутфройнда. И если ему было необходимо поручить кому-то сделать поздний звонок крупным клиентам или пожаловаться на кого-то из сотрудников, то я был единственным, к кому он мог обратиться. А потом «второй человек» в компании бесплатно подбрасывал меня домой на такси. Моя вездесущность нисколько меня не обременяла – мне нравилась моя работа. Не говоря уже о том, что завязывание близких отношений с теми, кто руководил всем парадом, нисколько не помешало моей карьере.

Я не понимал, почему остальные не делали то же самое, а именно не отдавали себя целиком и полностью работе. Все лето между первым и вторым курсом магистратуры я работал в небольшом агентстве по недвижимости, расположенном на Гарвардской площади в Кембридже, штат Массачусетс. Летняя пора была очень бойкой, поскольку студенты приезжали в город, чтобы быстро найти подходящий вариант съемной квартиры и снова переключиться на отдых до начала учебного года. Мы давали типовые объявления трех-четырех размеров в газетах, каждый модуль включал список из двадцати квартир, сдаваемых в аренду. Потенциальные арендодатели просыпались рано утром, просматривали свежие объявления по аренде недвижимости, звонили к нам в офис, назначали встречу и снова ложились спать. Спустя несколько часов мы шли смотреть квартиру.

К тому времени, как я приходил на работу, а это было в 7.30 или в 8.00 утра, телефон уже надрывался. В эти ранние часы я был в офисе совершенно один: «профессиональные» взрослые агенты (а я был «летним подмастерьем, ребенком») появлялись не раньше 9.30 утра. Потом они очень удивлялись, почему все клиенты, приходящие в офис в течение дня, спрашивали мистера Блумберга.

Вуди Аллен однажды сказал, что 80 % нашей жизни мы тратим на создание собственного образа. Я уверен, что так оно и есть. Невозможно в совершенстве овладеть искусством жить. У нас нет возможности выбирать привилегии в начале нашего жизненного пути, и мы тем более не можем рассчитывать на то, что родимся умными и талантливыми. Но кое-что подвластно нашему контролю, и это – работоспособность, желание трудиться. Наверное, есть люди, которым все дается легко и просто, без особых усилий они добиваются в жизни успеха, но мне, если честно, ни разу не довелось встречать таких людей. Только упорным трудом можно чего-то достичь. Это очень просто. Я всегда работал больше, чем тот парень (и если бы было по-другому, то не я, а он писал бы сейчас эту книгу).

И даже при такой занятости я успевал жить. Я не помню, чтобы работа лишала меня возможности развлечься вечерами или в выходные. Я встречался со всеми девушками, которые мне нравились. Я катался на лыжах, бегал трусцой и посещал вечеринки чаще, чем все остальные. И я всегда четко знал, что мой жизненный график был поделен на две части – работа и развлечения, каждая из которых занимала у меня по 12 часов в сутки. Чем больше дел я пытался сделать, тем больше времени у меня оставалось на личную жизнь.

Несмотря на то что я всегда серьезно относился к вопросу карьерного роста, у меня никогда не было четкого плана действий, я не расписывал свою жизнь как график. В отличие от многих моих одногруппников я не рассчитывал на то, что стану партнером или вице-президентом к 30 годам или миллионером к 35, или президентом США к 40 годам. Мне даже трудно было заполнить ту часть заявления на поступление в колледж, где я должен был рассказать, используя не более 1500 слов, о моих планах на ближайшие 10 лет. Как в карьере, так и вообще по жизни я никогда и ничего не планировал…

Для себя я уяснил, что жизнь устроена следующим образом: каждый день предлагает нам много пусть небольших, но удивительных шансов. И иногда удается поймать тот самый неповторимый, ведущий к успеху. Большинство же из этих шансов, даже имеющие некоторую ценность, позволяют сделать лишь небольшой рывок. Для того, чтобы преуспеть, необходимо стабильно развиваться, а не рассчитывать на счастливый лотерейный билет. Надеяться на то, что удача обязательно улыбнется, по меньшей мере наивно. В качестве практического совета хочу сказать, что следует неустанно развивать свои способности, уделять этому максимум вашего времени и научиться продумывать ваши действия на несколько шагов вперед. Затем необходимо остановиться и посмотреть, что же происходит, и, если требуется, скорректировать ваши планы. Пользуйтесь любым шансом, принимайте решения «под влиянием момента».

Не стройте планы на пятилетку и не ожидайте результатов от «большого скачка». Централизованное планирование не принесло ожидаемых результатов в эпоху правления Сталина или Мао и вряд ли станет полезным для предпринимателей. Философия гуру говорит о необходимости скрупулезно следовать своему плану, шаг за шагом на пути к своей цели. Они утверждают, что это приносит результаты. Но это не моя философия. Невозможно предсказать будущее. Непрерывный и самозабвенный труд увеличивает шансы на успех. Но и здесь нет никакой гарантии: все может в итоге зависеть от того, как карта ляжет. Я всегда считал, что нужно уметь «носить несколько шляп» и делать это красиво и с умом, а также брать лучшее из того, что встречается на твоем пути. Каждый значимый шаг в развитии моей компании и лично моем был больше эволюционным, чем революционным: скорее это были маленькие, но верные шаги, чем неожиданно свалившаяся на голову удача.

И я всегда оставался «гибким». Пару лет назад, когда уже прошло достаточно времени с того момента, как Salomon отпустила меня в свободное плавание, предоставив мне шанс открыть свое дело, один из журналистов спросил меня о том, что у нас не получилось осуществить в компании Bloomberg. Мне пришлось подумать, ведь до этого я рассказывал преимущественно о наших достижениях. И я ответил: «Нам удалось осуществить все, ведь мы не всегда планировали тот результат, который в итоге получали». Очень часто на практике все складывается совсем не так, как было изначально задумано: появляются непредвиденные варианты использования нашей продукции, приходят клиенты, о существовании которых мы и понятия не имели, и очень часто проваливаются те проекты, в которых мы были на 100 % уверены. Нельзя отрицать ценность планирования, очень часто долгие размышления приводят к гениальным решениям. Но реализовать задуманное можно, если это то, чего ты действительно хочешь.

Потом, какой бы ни была ваша идея, вам необходимо довести ее до конца, Эту задачу проще решить, если вам нравится то, что вы делаете. Так как стремление сделать больше всегда ведет к великим достижениям, вы, в свою очередь, начинаете получать еще больше удовольствия. И вам хочется сделать еще больше, потому что ваш труд вознаграждается. И так может продолжаться бесконечно. Я всегда любил свою работу и уделял ей много времени, что в итоге и привело меня к успеху. Мне искренне жаль тех людей, которые не любят то, чем зарабатывают себе на жизнь. Они страдают на работе, становясь несчастными, не говоря уже о том, чтобы стать успешными. Что, в свою очередь, заставляет их ненавидеть свою работу все больше и больше. Каждый день на этом коротком отрезке жизни несет в себе много удивительных событий, которые стоят того, чтобы с радостью идти им навстречу.

* * *

Я думал, что проработаю в Salomon не больше одного-двух лет. И хотя я рассчитывал только на «свидание» с этой компанией, но никак не на «женитьбу», мой роман с Salomon закончился только после того, как через 15 лет меня попросили уйти. Я очень рад, что каждый раз, как какая-нибудь другая компания предлагала мне работу, я отвечал отказом. У меня всегда находилась причина остаться, свежим взглядом оценивал я свою жизнь в Salomon и предпочитал сохранять ей верность. Возможно, мне просто было страшно что-либо менять. А может, у меня был некий дар предвидения, и я оставался с тем, что для меня было наилучшим в тот или иной период времени. В любом случае, оглядываясь назад, я могу сказать, что решение остаться в Salomon было верным – это подтвердилось и в конце 1981 года, в момент завершения моего бессрочного контракта с Salomon, в зале для конференций в Тэрритауне в Нью-Йорке.

Сегодня молодые люди уже в самом начале своей карьеры стремятся получить максимальное вознаграждение за свою работу, отказываясь от дальнейшего обучения или от возможных перспектив в своей компании. Вернитесь к работе. Забудьте о деньгах именно сегодня. У вас еще будет время о них подумать. Неопытные специалисты должны устраиваться в любую приличную фирму, куда их берут, после чего основная их задача – молча обучаться тому, что они еще не умеют делать.

Лучший пример вознаграждения за терпение (возможно, самый лучший за всю мировую историю) – когда меня не сделали главным партнером Salomon, в то время как я считал, что уже дорос до этого статуса. Но даже тогда я не ушел из компании.

Только через шесть лет после прихода в компанию мои дела пошли в гору. Русоволосый мальчик, суперзвезда отдела «блоковой» торговли одной из самых преуспевающих фирм на Уолл-стрит, я был любимцем обоих управляющих. Я встречал всех важных клиентов компании, у меня брали интервью ведущие газеты, и я с головой ушел в светскую жизнь. Я сам для себя стал «более чем легендой»! И когда другие молодые сотрудники обсуждали, кто следующий войдет в число партнеров, моя кандидатура всегда возглавляла список.

Главным для меня были не деньги. Я уже выплатил свои кредиты и мог себе позволить безбедный, если не сказать расточительный, образ жизни. Я ездил на метро на работу, ходил на бесплатные концерты в Центральный парк, а мои самые романтические свидания с пивом и пиццей проходили поздно вечером на пароме в Стейтен-Айленд (поездка туда и обратно стоила пять центов, еда и напитки за отдельную плату). Я жил в той же самой однокомнатной квартире в течение десяти лет и не беспокоился по поводу отсутствия машины. Я никогда много не тратил, и, в то же время, я не помню, чтобы я себе в чем-то отказывал. Веселое время, отличные друзья, замечательная работа, наличные деньги – все это у меня было.

Престиж компании был для меня превыше всего. Это был мой вызов миру, здесь я был лучшим, именно в этой конкурентной среде я мог достичь вершины своего мастерства. Школьник со средней отметкой «В», я использовал весь свой интеллектуальный потенциал и практические навыки для того, чтобы подняться вверх по карьерной лестнице. Я заслужил это партнерство, и теперь мне требовалось общественное признание моей значимости, раз и навсегда. Большому кораблю – большое плавание! Возможно, все это было только в моем представлении, так выражался мой комплекс неполноценности. И все же партнерство в Salomon Brothers было моим Священным Граалем!

Затем наступил тот самый день в августе 1972 года. Меня не оказалось в списке главных партнеров! Все остальные – те, кто был этого менее достоин или, по слухам, вообще не имел никакого шанса, были в этом списке, а я – нет. Мне было больно осознавать, что меня проигнорировали. Мне даже не с кем было поделиться своим горем. Я был совершенно одинок. И до сих пор никто не может объяснить, почему так получилось. Я не мог поверить в происходящее. Затем я стал продумывать план мести. Я искал виноватых.

Я говорил себе, что я уволюсь, или убью их всех, или застрелюсь сам. Как я буду теперь смотреть им всем в глаза?

Теперь они будут смотреть на меня и смеяться за моей спиной. Я знал, что нельзя быть таким самонадеянным. Черт подери, жизнь ничему меня не учит.

К счастью, моя вечерняя пробежка вдоль Ист-Ривер помогла мне сбросить мой гнев на мостовую, а не на руководство фирмы. На следующее утро я пришел на работу и провернул одну из крупнейших на тот момент сделок. Я должен был расставить все точки над «i». Я был максимально сосредоточен на работе. Я улыбался. Я набирал номера телефонов. Был ли я сильнее всех остальных? Никто не мог бы со мной сравниться. Я решил, что буду так же хорош в том, что я не стал партнером, как в моем когда-то стремлении им стать. Всех к черту!

Через три месяца, без предупреждения, в фирме состоялось внеплановое собрание партнеров в офисе Билла Саломона. Участники были очень серьезными и молчаливыми. Мой начальник, Джей Перри, подошел к моему столу и встал за мной.

«Что нужно этим идиотам?» – спросил я, не поднимая головы.

«Они собираются сделать тебя и Дона Фойерштейна главными партнерами», – ответил Перри.

Он никогда не умел хранить секреты. И тут кто-то крикнул мне: «Майк, секретарь Билла Саломона, Маргарет Уилсон, звонит тебе по первой линии».

Я взял трубку: «Да, Маргарет?» Я ей всегда очень нравился.

«Мистер Саломон хочет тебя видеть».

«И Фойерштейна тоже?»

«Да. Откуда ты это знаешь?»

Билли никогда не рассказал мне о том, почему они сделали меня партнером именно тогда, а не тремя месяцами раньше. Он принадлежал, впрочем, как потом и я сам, к школе управленцев, которые «никогда не извиняются и никогда не объясняются». Спрашивать его об этом было неприлично. Тем более что он бы все равно мне ничего не ответил. Поэтому, когда он сообщил мне эту хорошую новость, я не стал спрашивать, почему они не сделали этого раньше. Вежливо, но сдержанно я просто поблагодарил его. Даже когда я добился того, о чем мечтал и чего заслужил, я продолжал оставаться «крепким орешком».

* * *

Однажды кто-то сказал: «Хорошо обходись с теми, кто встречается на твоем пути вверх, ведь на обратном пути ты снова встретишься с ними». Я думаю, это относится и к сослуживцам: мне часто приходилось подниматься вверх и опускаться вниз, и мой опыт подсказывает мне, что в этом неотвратимом жизненном цикле встречаются разные люди.

Начиная с того момента, как я был назначен главным партнером, и заканчивая моим увольнением в 1981 году, моя жизнь в Salomon представляла собой постоянную череду взлетов и падений. В 1973 году я стремительно поднялся вверх, став партнером компании. Затем я стал управлять всеми операциями с акциями. Это произошло после конфликта между Диком Розенталем, партнером, управляющим арбитражным отделом, и Джеем Перри, партнером, возглавляющим отдел по продаже акций. Перри назначили руководителем офиса компании в Далласе, штат Техас, а Розенталя отправили заниматься совершенно не относящейся к его прежней деятельности работой – «заключать сделки». Меня же повысили в должности, передав в мое управление торговлю на фондовой бирже, продажу акций, арбитражные операции и конвертируемые облигации.

И несмотря на то, что формально я работал под Перри, все же каждый из нас троих – Розенталь, Перри и я – вели многолетнюю борьбу за верховенство. Даже Джей и я, проработав вместе на протяжении многих лет и представляя собой сильнейшую команду, постоянно соревновались друг с другом, особенно последние 12 месяцев до того, как его выслали на юго-запад страны. К тому времени у него появились серьезные эмоциональные проблемы. На каком-то этапе он полностью ушел в себя. Он даже не выходил из своего кабинета и не брал трубку, когда ему звонили по деловым вопросам. А однажды утром во время завтрака, когда я встречался с двумя крупными клиентами, он ворвался в торговый зал и, игнорируя всех присутствующих, начал в порыве раздражения выбрасывать на пол вещи из ящиков моего стола, после чего удалился в свое убежище. Когда клерк позвонил в кафетерий, чтобы сообщить мне о том, что произошло, я отдал распоряжение убрать все документы обратно в шкаф и, как ни в чем не бывало, продолжил встречу. Клиенты не увидели всего случившегося, а мы с Джеем никогда не вспоминали об этом инциденте. А еще через месяц после знаменитой ссоры Розенталя и Перри меня утвердили на руководящую должность.

В 1979 году моя карьера в Salomon пошла на спад. Договорные комиссионные ставки и высокая конкуренция сделали бизнес по блочным продажам акций неприбыльным. И несмотря на то, что мы контролировали большой объем сделок на Нью-Йоркской фондовой бирже, мои навыки управленца и трейдера постоянно подвергались сомнению. Объективно мы не получали никакого дохода. Затем, к всеобщему удивлению, вышло административное уведомление о том, что Ричард Розенталь войдет в исполнительный комитет и будет курировать направление по работе с акциями. Я направился к Джону Гутфройнду: «Мне нужно поговорить с вами, прямо сейчас!»

Мы пошли в комнату для конференций. «Я не собираюсь работать на Розенталя, – сказал я, сжимая в руке уведомление. – Да и он сам не захочет держать меня в штате».

«Мы знаем об этом, – сказал Гутфройнд. – Поэтому мы хотим, чтобы ты возглавил компьютерный отдел этажом выше».

* * *

Так я перешел на свою последнюю должность в компании Salomon – отдел информационных систем, который отвечал за отчетность фирмы и обеспечивал трейдеров и продавцов необходимыми аналитическими инструментами. Теперь, как и на предыдущей должности, я напрямую подчинялся Гутфройнду. Но с самого начала исполнительный комитет, а точнее один из его представителей, мой заклятый враг Розенталь, сделал мою жизнь невыносимой. Дик, который постоянно хвастался своими успехами в бизнесе, несмотря на то что даже не закончил среднюю школу в Бруклине, – завидовал тем, у кого было университетское образование, а особенно тем, у кого была степень MBA Гарвардской школы бизнеса. В середине 1960-х годов мы с Розенталем даже дружили. Наша дружба закончилась в году так 1968-м, когда я начал работать с Перри, который стал одновременно моим наставником и заклятым врагом Дика. Теперь он был полон решимости продолжить свою вражду с Джеем Перри и его протеже.

И когда я перешел из отдела торговли акциями в компьютерный отдел, который не попадал под его управление, партизанская война все еще продолжалась. Это была нечестная борьба. Дик никогда не играл по правилам. Если ситуация складывалась не в его пользу, он мог легко сфабриковать факты. В последующие два года он стал экспертом по всем вопросам не только в своей сфере деятельности, но и в моей, а также во всех остальных. Решительный и вооруженный огромным преимуществом в виде отсутствия знаний, Розенталь всегда выходил победителем: наше соперничество могло бы закончиться для меня увольнением.

Неудивительно, что в начале 1981 году он убедил всех в моей некомпетентности. Многие вслед за ним надсмехались над моим упорством по внедрению единой компьютерной системы, которая бы обеспечивала взаимосвязь всех отделов и управление рисками во многих отраслях. Ситуация ничуть не изменилась, когда я пытался доказать, что компания идет неверным путем, внедряя централизованную систему учета доходов, которая, на мой взгляд, совсем не подходила для сложной, полностью интегрированной бизнес-структуры. Возможно, я не должен быть критиковать изменения нашей кадровой политики, когда предпочтения при открытии новых управляющих должностей отдавались не внутренним кандидатам, а «ценным» специалистам извне. Вряд ли можно назвать политически грамотным мое решение настоять на том, чтобы в рамках проекта развития отдела информационных систем мы приобрели модные и современные мини-компьютеры (все это привело к конфронтации не только с командой управления сбытом IBM, но и с Диком). Еще ходили слухи, что я не должен был хвастаться, что мог бы управлять компанией лучше, чем исполнительный комитет, хотя лично я не помню таких заявлений с моей стороны.

Я плеснул масла в огонь, проиграл сражение, за что и поплатился. И несмотря на то, что Джон Гутфройнд до последнего пытался отстоять мои позиции, исполнительный комитет пришел к единодушному решению не в мою пользу. Они выиграли. Я проиграл. Пришло время уходить. Оставалось только ответить на три вопроса: когда, куда и с чем? Мне не пришлось долго ждать – в 1981 году во время «Тайной вечери» в Тэрритауне ответы меня нашли сами.

* * *

Перри и Розенталя уже нет в живых. Перри умер от лейкемии вскоре после того, как ушел из Salomon Brothers, не успев даже проявить себя в другой компании. Розенталь умер позже, это была мгновенная смерть. Однажды в дождливую пятницу в 1987 году я сидел в машине и слушал радио, пока моя жена ходила по магазинам. Когда я услышал новость о том, что пилот частного самолета Beech Baron из Брайерклиффа разбился в результате крушения недалеко от Вестчестерского аэропорта, я сразу подумал: «Держу пари, это Дик Розенталь». (Двухмоторный самолет Baron – игрушка не из дешевых. Немногие могли себе позволить такую роскошь, и, кто бы это ни был, родом он был из города, в котором жил Дик. Слишком много совпадений.) Имя пилота стало известно на следующий день. Радовался я или переживал? Стыдно признаться, но после стольких лет жестких баталий, я испытывал противоречивые чувства.

В Salomon я проработал 15 лет, девять из которых я был генеральным партнером. И все это время я с огромным удовольствием ходил на работу, даже когда знал, что мне предстоит нелегкий день. Я зарабатывал баснословные суммы. Я заработал авторитет и признание. И все, чему я научился – не считая заработанных денег, – обеспечило мне отличную базу для создания собственной компании.

3. Я люблю понедельники

Предпринимательство: призвание и любимое занятие