Ивент-агентство «Альфа» на грани краха: Правила построения эффективной сервисной компании

Таким образом, час или два мы уговаривали Лану считаться с нашими («нашими» – ?) нуждами и, в конце концов, преуспели. Правда, осталось невыясненным, что мешало разрешить вопрос быстро и эффективно с самого начала, но такой задачи – выяснить причину проволочки и устранить ее! – никто перед собой не ставил. И финансовый директор Дина, и исполнительный директор Анна, считают, что подобные «войны» за оплату счета – неизбежное и, в сущности, не очень большое зло. Наступит завтра, в атаку на Лану отправятся новые полководцы, но крепость полна сил и не планирует сдаваться без боя.

Очевиден вывод: в Агентстве «Альфа» машина вспомогательной службы неповоротлива и чрезмерна. Каждый из ее элементов нуждается в контроле, а потому прирастает контролирующим элементом, вся система в целом усложняется и, как следствие, нуждается в дополнительном, все большем, контроле.

Руководитель проекта должен «рулить» по проекту на маленькой, увертливой организационной «машинке», а не пытаться сдвинуть тяжелый грузовик.

Руководитель проекта, призванный «рулить» машиной, упирается, пыхтит и кряхтит, чтобы сдвинуть с места эту махину – теряет время, вытирает пот со лба и злится, вместо того, чтобы двигаться по проекту на маленькой легкой машинке. Нерационально и другое: очевидно, что работа грузчика оплачивается дешевле, чем работа высококлассного пилота. Однако, чтобы взлетная полоса была очищена, пилоту приходится выполнять работу грузчика, вот в чем дело.

Нельзя установить сверхсовременную программу на стареньком компьютере – «железо» не потянет софт. Точно так же, в силу абсолютно объективных capacities8, не в каждой организации можно внедрить проектное управление.

Однако Агентство «Альфа» игнорирует механику, и чем сильнее буксует управление проектами, тем сильнее Макс давит на руководителя проектов: веди свою машину, лентяй и тупица, черт тебя подери, управляй своей машиной, несмотря ни на что!

Поэтому руководители проектов в компании меняются достаточно часто.

В первую неделю своей работы я спросила у Макса, существует ли корпоративный документ, в котором бы анализировались предпосылки внедрения в компании проектного управления, рассматривались бы примеры других компаний с выработкой как «маркеров успеха», так и «симптомов поражения».

– Да, все есть! – ответил он. Макс никогда не признается в том, что есть вещи, о которых он слышит впервые.

– Могу я взглянуть?

– Возьми у Анны!

Но, дело в том, что это была неправда: ни одного системного документа по управлению проектами в Агентстве «Альфа» не существовало. Были университетские учебники, но каждый должен был понять сам, как применить то, что в них описано, к ежедневной напряженной работе с живыми, противоречивыми людьми.

«Вы – руководитель проекта! Вы управляете проектом: задействуете ресурсы и инструменты, добиваетесь успеха!» – говорили мы, и тем самым, автоматически назначали менеджеров виноватыми за все сто пятьдесят неотлаженных процессов, которые могли пойти не так – и шли не так! В нашей реальности руководитель проекта не пользовался работой сотрудников других подразделений, а ежеминутно «переламывал» их – коммерцию, которая дала неоправданную скидку; финансиста, который планировал оплаты, не считаясь с интересами проекта; юриста, который настаивал на отработанной типовой форме договора вместо того, чтобы согласовать договор, который нужен поставщику.

Я учила руководителей управлять своим проектом: продумывать альтернативы, просчитывать риски, отслеживать прогресс. Я создавала маленькую упругую волну, которая бережно несла кораблик будущего мероприятия навстречу солнцу. Но, в конечном счете, она все равно разбивалась о безжалостную бетонную дамбу нашей внутренней неразберихи, некомпетентности, агрессии.

TO BE: стратегия и тактика управления проектами

Управление проектами должно быть корпоративной идеологией, культурой, суть которой в следующем: руководитель проекта – координатор, администратор, художник, который использует все остальные организационные структуры как вспомогательные службы и собирает разрозненные элементы конструктора в единый проект.

Сделать конференцию для корпоративного клиента «под ключ» – это серьезный проект. Рассмотрим последовательные и параллельные этапы проекта, используя диаграмму Ганта9:

Такая диаграмма, к тому же, отличное средство коммуникации с клиентом, средство фиксации обязательств, способ договориться о том, что должно быть сделано, в какие сроки и с чьей стороны. Для некоторых, особенно сложных проектов, нужно составлять подробную диаграмму такого типа и подписывать ее с клиентами как полноценный договорной документ. Если такой документ существует, клиент наравне с Агентством несет ответственность за то, что бейджи не будут готовы вовремя, потому что у клиента согласование макета заняло 3 недели против ожидаемых двух.

Для того чтобы воплотить диаграмму в жизнь, понадобится менеджер особого психологического типа. Ведь чтобы провести проект через все рифы и барьеры, нужно:

несмотря на множество мелочей, бесконечных листьев и торчащих во все стороны веток, видеть за деревьями лес: в любой момент знать, куда и зачем мы движемся;

не довольствуясь тем, что процессы «идут», отслеживать результаты – «процесс» означает, что нужно еще подождать, «результат» – что можно двигаться дальше;

уметь работать в многозадачном режиме – и с большими объемами информации;

Мысли руководителя проекта всегда в порядке, как письменные принадлежности в пенале: карандаши, ручки, линейка, ластик. Проблемы, задачи альтернативы, риски!

иметь отличные навыки тайм-менеджмента10, быть исключительно организованным человеком – всегда держать свои мысли и свои задачи в полном порядке, как письменные принадлежности в пенале: вот здесь, в специальном отделении, остро заточенные карандаши, вот здесь, в петельках, шариковые ручки – синяя и красная, вот здесь, в кармашках, ластик, линейка и несколько скрепок;

иметь отличные навыки коммуникации: не только требовать от людей, чтобы они выполнили свою часть работы по проекту, но и мотивировать их действительно это сделать.

Управление проектами может и должно быть корпоративной философией. В рамках такой философии своими проектами должны управлять все, и тогда:

Роман (коммерческий директор) не будет неделями откладывать встречу с важным клиентом;

Лана (финансовый контролер) не будет ждать счета, о котором ее предупреждали ранее и потом не принесли, а сама сделает контрольный звонок;

Анна (исполнительный директор) не будет думать, что корпоративные бизнес-процессы однажды возникнут сами, а напишет стратегический план построения организационных процессов и станет последовательно претворять его в жизнь.

Философия управления проектами подразумевает безукоризненную точность, четкость, исполнительность, квалифицированное владение профессиональными инструментами менеджера.

Невозможным ее принятие в Агентстве «Альфа» делают следующие обстоятельства:

50% сотрудников компании являются таковыми не более 6 месяцев;

60% менеджеров не знакомы с нормами бизнес-этикета, а потому не имеют привычки соблюдать их в отношении друг друга;

70% не настроены решать проблему, но могут поиграть ею в мяч, перебрасывая сложную ситуацию друг другу без капельки добавленного конструктива;

80% не умеют структурировать свои мысли письменно;

90% топ-менеджеров Агентства «Альфа» не видят разницы между плохо и хорошо написанной инструкцией;

95% топ-менеджеров Агентства «Альфа» считают, что «организовать обучение» – означает «купить тренинг»;

98% сотрудников Агентства «Альфа» ненавидят свою работу.

Макс считает задачей руководителя проектов (настоящего менеджера, управляющего проектом, а не подшивающего счета секретаря-исполнителя!) влиять на все части и детали компании. Надави, напомни, надави и напомни снова, привлеки руководителя, привлеки управляющего партнера – сдвинь камень с места. Таким образом, каждое действие обрастает, как капустный кочан, сотней листьев – действиями по преодолению противодействия. Здесь уместно вспомнить ключевой принцип lean-менеджмента11: все, что не добавляет ценности продукту, – потери. И это разумно: любые действия, звонки, слова, которые не помогают нам создавать лучшую или более дешевую услугу, – прямые потери. Но для Макса картина эталонного будущего выглядит вот так:

Где – неукротимый руководитель проекта, менеджер-«зверь», отважно и настойчиво преодолевающий все помехи, которые возникают из-за действий коммерции, финансов, администрации, – в общем, всех остальных.

Макс не думает о том, что «сонаправленное» взаимодействие гораздо экономичнее. Дело не только в краткосрочных, но и в долгосрочных потерях: взаимодействуя по первому, «разнонаправленному» типу легче натворить ошибок и навсегда разочаровать клиента качеством своей работы.

Мы обрастаем сложной конструкцией разнообразных манипуляций – напомнить, проследить, чтобы выполнили, напугать – вместо того, чтобы танцевать общий танец, в котором каждая из пар гарантированно выполнит следующую фигуру в следующую минуту. Но выучиться танцу мы не в силах: слишком разная физическая подготовка у танцоров, да и понимание задачи – танцевать слаженно – разделяют не все: и Максу, и Роману, и Анне интереснее свои амбиции балетмейстеров.

Маленький мозг динозавра не способен управлять его огромным телом. Если организация неповоротлива, менеджер-«мозг» удерживает «тело» проекта огромным усилием воли.

Менеджер, который руководит проектом и несет ответственность за действия всех членов своей команды, всех вспомогательных служб? Такой подход выглядит убедительно и солидно, но лишь в теории. На практике мне все чаще представляется причина, по которой вымерли динозавры: их маленький мозг не справлялся с тем, чтобы контролировать движения огромного, неповоротливого тела. Точно так же и с проектом: менеджер-мозг физически не способен продублировать все действия «тела», и туша проекта вяло заваливается набок.

Настоящая культура управления проектами неотъемлема от здоровой, конструктивной корпоративной культуры, о которой мы поговорим в следующей главе. А пока – вот конкретный план построения компании, готовой к полноценному управлению проектами. Тот, что я никогда не показывала Максу, поскольку тоже отношусь к 98%, о которых шла речь выше.

Как создать компанию, готовую к полноценному управлению проектами: пошаговая инструкция.

Разработать и провести со всеми очень простой тренинг по управлению проектами, включающий множество конкретных примеров из нашей работы. Позже, на его базе, составить тренинги «продвинутого» уровня – и orientation-тренинг12.

Написать простую инструкцию по управлению проектами. Инструкция должна быть читабельной и «клиентоориентированной», а «клиент» в этом случае – сотрудник, которому нужно будет инструкцию выполнять. Для написания такой инструкции-схемы применяется принцип «необходимо и достаточно»13, ее можно и нужно дополнять таблицами и рисунками.

Следить за тем, чтобы инструкция выполнялась, анализируя причины «пробуксовок» и внося изменения.

Запустить практику регулярных «кружков качества», на которых вдумчиво и деловито будет обсуждаться качество текущих проектов и возможности его повышения. «Тренинги» – «Схема по управлению проектами» – «Кружки качества» – это целостная триада, ею, как массажным колесиком, нужно ежедневно прорабатывать организационный целлюлит!

«Тренинги» – «Инструкция-схема» – «Кружки качества» – это массажное колесико: мало толку хранить его в коробке!

Отладить работу вспомогательных служб, не тормозящих движение «проектного кораблика», но добросовестно его поддерживающего.

Выровнять рельеф корпоративной квалификации – «звезды» могут оставаться, но «обрывов» быть не должно.

Воспитать правильные корпоративные ценности – не на словах, а на деле. Работа, результаты, прибыль – вот что должно быть в фокусе. Не отношения, не слухи и не страх перед неизвестным будущим.

Для создания настоящей компании проектного типа недостаточно эпизодических вспышек в диапазоне от одного до семи: работа предстоит долгая и, что важнее, последовательная. И тогда со временем напряжение, подаваемое на электроды в режиме ручного управления, приведет к работе всех перечисленных систем в автоматическом режиме.

Кофе-брейк № 1: Макс, управляющий партнер

Макс не работает в своей компании – он в ней играет. Играет, как мальчик, в сказочное королевство, в котором есть и карлики-шуты, и совершающие подкоп к стенам крепости враги, и ласковый старик-звездочет. Компания в таком случае, как и положено любому приличному королевству, наполнена интригами и переворотами государственного значения. Вывести Агентство «Альфа» из рабочего ритма может любой, кто зайдет к Максу в кабинет и начнет свою речь словами: «Все говорят, что…»

Макс не понимает и не признает субординации, чем ужасно раздражает Анну, исполнительного директора и тем совершает очередную управленческую ошибку: нанять дорогущего и, подразумевается, высококачественного сотрудника – и демотивировать его, постоянно подрывая его авторитет, принимая и поощряя «прыгающих через голову». Но Макс, повторюсь, занят игрой, не работой, он желает все новых игрушек – и ломает надоевшие старые. Не умея собрать конструктор, он разбрасывает детали яростно, как капризный ребенок: не получается! Плохая игрушка!

…Макс склонен нагнетать напряжение: ему кажется, что лучше всего работает человек, находящийся под страхом увольнения. Он любит энергетически неспокойные ситуации, иначе ему скучно, а должен быть драйв: кто-то недоволен чем-то и планирует революцию против кого-то, периодически находятся и разоблачаются заговоры, нужно публично наказывать виновных и возвеличивать верных режиму. Вот этим занимается Макс в свое рабочее время. И это единственное занятие, которое ему под силу: он просто не умеет выполнять никакую полезную работу.

Помните «правило кривого зеркала»: мы позволяем клиенту видеть свое привлекательное отражение в наших глазах? То же, только наоборот, проделывает с нами Макс. Загляните ему в глаза, и вы увидите себя ленивым и недалеким Незнайкой, которому разрешено работать в Агентстве из милости. Макс наносит удары по самооценке превентивно: например, об увольнении одного из менеджеров Макс заговорил в середине важного и ответственного проекта. Для этого не было объективных причин: промежуточные финансовые и прочие фактические результаты проекта были на хорошем уровне. Менеджер аргументировал, что делать этого не стоит, и, действительно, защитил себя, убедил Макса: довел проект до конца, получил ценный опыт, повысил свою и без того высокую квалификацию. После чего покинул Агентство. Хорошего руководителя проекта найти непросто, и из-за пассажей такого типа уровень профессионализма в «Альфе» постоянно снижался. Не говоря уже об имидже компании на рынке труда…

Когда я спросила Макса, зачем он это сделал, ответ был: «У меня появилось такое чувство, что что-то идет не так…»

Более точно он ответить не мог. Предпосылка о рациональном поведении собственника бизнеса рушилась на моих глазах.

Отношение к персоналу, как к выполняющей приказ армии, молчаливой и не рассуждающей, лишает работодателя однажды обрести команду единомышленников.

Под управлением Макса Агентство «Альфа» требует от своих сотрудников взаимоисключающих качеств: люби свою компанию беззаветно, как раб, терпи ее побои и поборы, но работай на ее благо, как свободный человек – вдохновенный, легкий, творческий. Но если люди не доверяют компании-работодателю, они работают на нас, не с нами. Согласно Андре Моруа14, «Тиран – одновременно и раб». Отношение к персоналу, как к выполняющей приказ армии лишает работодателя возможности однажды обрести команду единомышленников.

Удивительно, но чем жестче мы ругаем людей за минутные опоздания, тем неряшливее, равнодушнее, становятся сотрудники. Они больше не хотят сохранить место, где им гарантировано пренебрежительное отношение – пусть и вместе с оплатой труда. Они не дорожат своей работой, не тратят время и эмоциональные ресурсы на то, чтобы сделать ее лучше – они заняты тем, что прокладывают путь к отступлению через сайты по трудоустройству. Мотивировать таких людей очень тяжело, разве что перезапустить полный цикл, что само по себе – глобальный корпоративный проект… и его также некому осуществить.

«Мне нужен Зверь!» – говорит Макс о руководителях проектов. Но, дело в том, что клиенту «зверь» не нужен. Менеджер проекта, с которым клиенту комфортно, должен быть не «зверем», а «аптекарем». Парадокс заключается в том, что целевой аудиторией, которой нужно угодить, чтобы сохранить работу, является не клиент, а… Макс. Да и многие ли руководители достаточно умны, чтобы ориентироваться не на свои желания, а на нужды клиентов? Максу, как и другим, неизвестны слова Дейла Карнеги15: «Лично я люблю землянику со сливками, но рыба почему-то предпочитает червяков. Вот почему, когда я иду на рыбалку, я думаю не о том, что люблю я, а о том, что любит рыба».

«Мотивационные» совещания, проводимые Максом, обостряют нежелание с ним работать, и однажды, обучая, как надо вести проект, он довел меня до слез. Моя подчиненная, менеджер Дана, совершенно измотанная бесконечными препонами, которые ей пришлось преодолеть внутри нашей компании, не успела отправить внутреннюю программу проекта Максу на проверку. Он никогда не смотрит программы, но в этот день не было других игрушек, а потому нарушение технологии стало поводом для скандала. Бедная Дана была отпущена на застройку конференц-залов – не будь эта работа выполнена, дело дошло бы до скандала с клиентом! – поэтому удар в виде Максова гнева я приняла на себя.

…Выйдя из его кабинета, я укрылась в дамской комнате и плакала, открыв для прикрытия кран с холодной водой. Я не могу работать, не веря в успех. Я не могу верить в успех компании, которой управляет слабый и глупый руководитель. Слабый – потому что кричит на сотрудников, глупый – потому что рассчитывает таким способом добиться прилежания и лояльности.

Управление персоналом

Управление персоналом – целый пласт корпоративных задач. Здесь и планирование их вознаграждения – постоянной части и премиальной, и работа с их мотивацией, обучением и развитием. Здесь анализ и коррекция коммуникаций между сотрудниками, «отлаживание» отношений в команде…

AS IS: Управление персоналом в Агентстве «Альфа»

…Но, с точки зрения Романа, коммерческого директора, управление персоналом – это сплетни и интриги. И, безусловно, бонус: как правило, невыплаченный.

Система материальной мотивации в Агентстве «Альфа» такова: представим, что «X» – рыночная оплата труда руководителя проектов. Тогда зарплата в «Альфа» будет составлять примерно 0,3–0,5 от «Х». Но помимо ежемесячной заработной платы, раз в квартал руководитель проекта получает «бонус» – 7% от того дохода, который он принес компании. И сумма эта столь велика, что в результате Месячный Заработок Сотрудника = (3 месяца *0,5 Х + 0,07* Доход)/3 = 2 Х!

Более того: сумма эта частенько оказывается такой внушительной, что Макс не может удержаться от соблазна перечеркнуть несколько цифр своей царственной рукой. Но, как легко догадаться, за направленной вниз косой чертой падает и мотивация. Нет хуже для желания зарабатывать деньги, чем понимание, что их могут отнять в любой момент. К тому же, «бонус» рассчитывается в течение 1–2 месяцев по истечении квартала, а выплачивается – и того дольше. И употребление самого слова «бонус» ведет к психологическим проблемам, ведь руководители воспринимают «бонус» как экстрадоход, выплачиваемый за достижение сверхрезультатов, а исполнители ожидают «бонуса» как само собой разумеющегося вознаграждения. Как договаривались: заработал для компании много – получишь от «много» 7%, заработал мало – вот твои 7% от «мало».

Невыполнимые цели демотивируют: зачем «прыгать» и тратить силы, если вознаграждение в любом случае недостижимо?

Появившись в компании, исполнительный директор Анна принесла худшие управленческие традиции, например «привязать» выплату бонуса к выполнению плана, а планку плана поставить столь высокой, чтобы допрыгнуть до нее не представлялось возможным. В самом деле, нам всем известно: планки невыполнимых планов нужны лишь для того, чтобы иметь основание вознаграждение не заплатить.

А для чего же еще? К сожалению, идея: «Я поставлю планку в сверкающий и манящий миллион, и, силясь допрыгнуть до нее, они сделают хотя бы 500 тысяч или 700!» – не работает: невыполнимые задачи демотивируют, отталкивают.

Не будучи способным допрыгнуть до цели, сотрудник не станет этого делать вовсе: зачем же напрягаться и не получать вознаграждения, пройдя полдистанции, если можно и вовсе не выходить на дорожку – вознаграждения как не было, так и нет, но сэкономлены силы. Нет, правильный принцип планирования звучит по-другому: ставь планку на 10–20% выше реального значения, пусть цель будет возможной и действительно подтягивает реальность за собой!

Безумие идеи с планкой заключается еще и в том, что руководитель проектов не занимается продажами, не ищет работу сам для себя – он зависим от коммерческого отдела и обрабатывает все, что получит, но не более того. Нехватка входящих проектов обостряет претензии производственного отдела к коммерческому: они не дают нам зарабатывать! И призыв Макса: «Будьте не просто «калькуляторами», складывающими цифры, а настоящими менеджерами, приводите клиентов!» – раздражает еще больше. В конце концов, в компании есть отдел, который получает зарплату за то, что делает продажи. Почему нас назначают «плохими» за то, что мы не выполняем чужую работу?

Стимулирует ли такая материальная мотивация? Очевидно, нет. Тем более, если поступать, как в Агентстве «Альфа»: стоит только нам приблизиться к выполнению плана, цифра неумолимо ползет вверх. Таким образом, план – это как мираж, который видит в пустыне усталый путник: где-то вдали манит прохладный оазис, но с каждым шагом он снова и снова тает в песках.

TO BE: что такое Управление персоналом на самом деле?

Раз уж речь зашла о мотивации, продолжим.

Ключевое правило бонуса: рассчитывайте сумму, отталкиваясь от показателей, на которые сотрудник действительно может влиять.

Материальную мотивацию, зависящую от объема продаж, следует оставить только для коммерческого отдела. Тогда будет соблюдено ключевое правило бонуса: он будет рассчитан на основании показателей, на которые сотрудники действительно могут влиять. Каким критериям должна отвечать работа, выполненная идеальным руководителем проектов?

– Клиент остался доволен и мероприятием – результатом проекта, и ходом проекта: мероприятие прошло «классно» и клиенту было комфортно работать с Агентством.

– Работа выполнялась точно и в срок, каждый этап проекта тщательно планировался и контролировался: никаких цейтнотов и стрессов – идеальный ход отлично функционирующего механизма.

– Документы оформлены идеально: смета, счета, договор – все предоставлено вовремя и в надлежащем виде.

– Ошибки прорабатываются и не повторяются: оплошности бывают у всех, главное, чтобы менеджер делал верные выводы!

Для каждой позиции должен быть номинал бонуса – например 100 единиц, а также определены ключевые показатели эффективности – KPI16. В качестве примера рассмотрим таблицу «KPI Алисы»:

Таблица 1. KPI Алисы, менеджера проектов

Место KPI в номинале: в целом 100

Пример использования в жизни: Алиса, руководитель проектов, 3 квартал

Качество мероприятий: максимум 40

Алиса организовала 8 мероприятий, 6 из них прошли отлично, 2 – слегка шероховато. Разделив 40 на 8, увидим, что максимальное количество баллов, которое Алиса может получить за одно мероприятие в номинации «Качество мероприятия», составляет 5. Шесть мероприятий Алисы мы так и оценим, два мероприятия удостоятся оценки «4». 5 x 6 + 4 x 2 = 38

Управляемость проектов: максимум 30

Мероприятие – это жемчужина, проект – это устрица. С устрицами Алиса пока справляется плохо: слишком много спешки, неразберихи, срочных задач в последний момент, проблем, которых можно было избежать при вдумчивом планировании. По сути, 6 отличных мероприятий Алисы – это большое везение. Не следует слишком полагаться на везение в будущем! Разделим 30 (максимум баллов, возможных в номинации «Управляемость проектов») на количество проектов Алисы – 8: получим 3,75 – максимальный балл Алисы по этой номинации. Из 3,75 баллов, возможных за каждый проект, Алиса получит по 2 балла за 4 проекта и по 1,5 за еще 4, управляемых совсем хаотично. Итоговая оценка – 2 x 4 + 1,5 x 4 = 14 из 30 возможных

Документы: максимум 10

Как легко предположить, при таком подходе особого порядка в документах не будет: во всех 8 проектах Алисы черт ногу сломит, а потому задерживаются платежи, портится впечатление о сотрудничестве у клиента… Разделив 10 на 8 (количество проектов), получим 1,25 – максимальный балл каждого проекта. Из 1,25 возможных баллов за каждый проект мы поставим Алисе максимум – по 0,5 – итого 4 балла

Отношение к ошибкам: максимум 10

Однако Алиса горит желанием учиться, и я, как ее руководитель, вижу, что желание это – не простые слова, она действительно способна показать прогресс в скором будущем. По этой характеристике, независимо от количества проектов, я выработаю свою субъективную оценку по 10-балльной шкале – 8 баллов

Психологический настрой, владение бизнес-этикетом: максимум 10

И этим Алиса мне глубоко симпатична: она всегда позитивно настроена, умеет передать свой оптимизм коллегам и клиенту, она уверенно, но мягко решает конфликтные ситуации с поставщиком и несколько раз превосходно «уводила» проблему из зоны риска. 10 баллов из 10

ИТОГО: 40 +30 +10 +10 +10 =100

38 +14 +4 +8 +10 = 74

Резюме: у Алисы есть прекрасные задатки, но ей следует сконцентрироваться на аккуратном ведении проектов. Если она сумеет добиться более «гладкого» хода проектов, ее бонус вырастет

Отметим, что загрузка руководителя проекта не может быть понижающей бонус позицией, поскольку не зависит от него: загружать производственный отдел работой – это KPI коммерческого отдела.

Оценивать мероприятия следует вместе с сотрудником – в нашем примере с Алисой. Для оценки качества мероприятий мы можем пользоваться таблицей-подсказкой17, оценка же по прочим показателям – это всегда диалог, результатом которого станет «Коучинговая карта»18.

Но корректно рассчитанной и своевременно выплаченной денежной мотивацией дело не ограничивается: управление персоналом «расслаивается» также на нематериальную мотивацию, управление корпоративной культурой, обучение.

Управление персоналом в Агентстве «Альфа» напоминает ситуацию из анекдота, когда после изобретения машинки для автоматического бритья на вопрос: «Как же это возможно, ведь у каждого человека разная форма головы?» – отвечали: «Это только до первого бритья!»19

Макс мечтал об армии, группе выполняющих команды роботов. Не рассуждающих, не обсуждающих, не нарушающих правила. Наверное, с такой армией возможно работать на производстве, но не в интеллектуальных услугах… Да нет, неправда! С такой армией невозможно работать даже в армии! Такая армия не способна взрастить полководцев, стратегов, руководителей. Не способна дать тех самых людей, которых в Агентстве «Альфа» так не хватало: одновременно технологичных – и творческих, последовательных – и гибких, интеллектуальных – и практичных! Ведь настоящий менеджер – это симбиоз технологий и таланта.

Быстро и результативно провести совещание – это технология. Сам Макс ею не владел. Настроить систему делегирования задач и контроля поручений – это технология. Ею Макс не владел также, поэтому значительная часть его истерик была вызвана «мячиком», который он сам не «передал».

Талант и интеллект, не подкрепленные управленческими технологиями, проигрывают: внутренний организационный хаос «съедает» все конкурентное преимущество!

Без технологий талант, интеллект и чувство неэффективны: в каждом «шве» системы возникают большие «допуски» на хаос, частенько случаются обидные упущения, недоработки. Невозможно вырасти: становясь большой, компания вынуждена становиться технологичной! А без управленческого таланта, чувства меры и немалого интеллекта не выстроить технологий из левого блока, не сделать их рабочими, не вдохнуть в них жизнь.

Поэтому, убивая в сотрудниках Агентства «Альфа» качества из правого блока – талант мотивироваться и мотивировать, интеллект при принятии самостоятельных решений, чувство меры и собственного достоинства, – Макс автоматически лишал себя шанса на обладание технологиями из левого блока, получая вместо них жалкую имитацию: есть циферблат, но часы не тикают.

Метафора «армии» пропитывала все происходящее в Агентстве «Альфа» и порождала «культуру войны», ориентированную на задачу выжить, отбиться любой ценой, a la guerre comme a la guerre20. Но эффективным компаниям свойственна – естественно возникшая или целенаправленно созданная! – «культура кухни». В такой культуре главенствуют рациональные задачи: приложить к исходным ингредиентам рабочий процесс, преобразующий их во вкусный результат; экономно расходовать ресурсы; поддерживать чистоту и порядок, потому что так удобнее работать.

Корпоративная культура