Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи

Когда-то в самом начале пути Голдратт был разработчиком программного обеспечения для управления производством. Бизнес его процветал, и клиенты оставались довольны программами, дававшими более подробную информацию о состоянии дел на их заводах. Через некоторое время Голдратт заметил, однако, что использование данного ПО не приносит клиентам больше денег. Он задумался над этим и понял, что нужно за базовый принцип принять цель коммерческой организации — делать деньги сегодня и всегда. Это соответствует высказываниям Деминга о цели системы.

Книги Голдратта, главным образом, ставший международным бестселлером роман «Цель», показывают, как он создавал и использовал теорию ограничений и элегантный способ управления производством «барабан — буфер — веревка». Элегантен он потому, что является более простым, чем все предшествующие методы, предлагавшие управлять производством при помощи сложнейшей системы разнообразных деталей. «Барабан — буфер — веревка» концентрируется на динамике производства.

Барабан — способность ограничивающего элемента системы задавать производственный ритм. Эта способность напрямую влияет на общий показатель Т процесса производства. Как мы помним, Т — это разница между доходом с продаж и затратами на сырье. Для максимального использования ограничения с точки зрения его влияния на Т нужно подавать в систему определенную нагрузку в определенное время, чтобы и не перегружать ограничивающий элемент, и не давать ему простаивать. При перегрузке ограничения (то есть подаче на него больше материала, чем оно может обработать) образуются излишки запасов (скопление заготовок перед ограничением).

Веревка передает информацию от барабана к подающему звену, чтобы ограничение не простаивало и чтобы перед ним не скапливались залежи материала.

Буфер — это запасы сырья, находящегося в процессе обработки, специально заготовленные, чтобы реагировать на статистические колебания в системе процессов. Станки ломаются, сбиваются настройки, иногда требуется внеплановое техобслуживание. Люди, бывает, не приходят вовремя, работают нестабильно. Буфер учитывает все эти переменные.

Рис. 2.10 показывает производственную систему. Сравните его с изображением 2.4, обратите внимание, что здесь показаны внутренние процессы бизнес-системы, как она была представлена Демингом. Производство — это подсистема общей бизнес-системы, так же как сердечно-сосудистая система является подсистемой человеческого организма.

Хотя местом действия в «Цели» Голдратт сделал завод по производству оборудования, суть, изложенная на рисунках 2.4 и 2.10, справедлива для любой системы. Выходом системы является все, что она производит и отправляет вовне. Это могут быть результаты научных исследований, различные виды услуг, совещания, организация поездок, отчеты, юридические консультации, программное обеспечение и иная продукция коммерческих и некоммерческих организаций. К упомянутым системам относится и правительство. У правительственных и некоммерческих учреждений цель, конечно же, не та, что у коммерческих.

Рис. 2.4 и 2.10 дают статичное изображение производственной системы. Система не меняется. Исходные компоненты (входы) движутся по системе и преобразуются в результат (выход). Однако поток компонентов через систему не является неизменным. Каждый этап может быть в той или иной степени подвержен изменчивости, о которой часто говорят как о статистических колебаниях. Поскольку последующим этапам требуется подача материалов с предыдущих этапов, эти последующие оказываются зависимыми от предыдущих. Комбинация зависимых событий и статистических колебаний — важный момент, который нужно учитывать при управлении системой в целом и особенно в той точке, где находится ограничение.

Если система построена так, что этапы, идущие перед ограничением, равны ему по мощности, то на самом деле они не будут подавать на ограничение необходимое количество материалов. Дело в том, что на этапах, предшествующих ограничению, в игру вступят статистические колебания, и поэтому ограничению регулярно будет не хватать сырья. И на участке, являющемся ограничением, эту нехватку восполнить будет никак нельзя, на то оно и ограничение. Следовательно, чтобы система в целом работала оптимальным образом, предшествующие ограничению этапы должны иметь мощность с запасом.

То же самое относится ко всем последующим этапам — и они должны превосходить ограничение по мощности. Иначе невозможно будет компенсировать колебания, связанные с вариабельностью в работе ограничения. Большую часть времени участки, следующие за ограничением («барабаном» системы), будут работать в ритме ограничения, однако наличие запаса по мощности позволит в случае необходимости наверстать упущенное. А это означает, что на производстве все участки, не являющиеся «узкими местами», какой-то период времени будут простаивать.

Это соответствует озвученному ранее принципу «если каждый отдельный элемент системы находится в оптимальном состоянии, это не значит, что вся система работает максимально эффективно». Многие интуитивно полагают, что если каждый компонент заставить работать на максимуме производительности, то и вся система будет функционировать с максимальной производительностью. Однако мы понимаем, что в оптимально настроенной системе на ограничение подается ровно столько материала, сколько оно в состоянии обработать, и на дальнейших участках системы работа происходит в темпе, задаваемом средней скоростью ограничения. Это значит, что в среднем все процессы, не являющиеся «узкими местами», должны показывать меньшую, чем у ограничения, производительность, чтобы был запас мощности для компенсации возможных колебаний.

Благодаря такому подходу ТОС способна начать приносить результаты сразу, как только люди осознают ее основные принципы. Руководство чаще всего создает системы и управляет ими, не понимая важнейших положений ТОС. Менеджеры нацелены на повсеместное сокращение расходов, что приводит и к экономии на мощности ограничения. Они стремятся повышать производительность всего подряд, включая участки, предшествующие ограничению, и в итоге элемент-ограничение работает вовсе не над тем, что в ближайшее время могло бы обеспечить рост производительности по денежному потоку. Когда же управленцы понимают ТОС, выявляют ограничение и повышают его производительность, то производительность Т системы в целом увеличивается незамедлительно.

Программные продукты, которые Голдратт продавал до изобретения ТОС, как и все другие системы управления производством, не учитывали влияния на систему совокупности таких факторов, как ограничение, статистические колебания и зависимость производственных участков друг от друга. Каждый конкретный случай проявления статистического колебания невозможно просчитать заранее, слишком много факторов придется учесть. На практике можно только спрогнозировать общую картину на некоторый период времени для большого количества сырья и материалов, проходящих через систему. Следовательно, графики, предлагаемые компьютерными программами, на момент появления были уже неточны и неактуальны. Неудивительно, что они не способствовали увеличению прибыли. Как неудивительно и то, что излишняя детализация проектного плана вовсе делает проект более успешным.

В работе «Критическая цепь» (Critical Chain) Голдратт говорит о методике «барабан — буфер — веревка» в приложении к планированию и реализации проектов. Конечно, между проектными и производственными организациями не может быть прямой корреляции, поскольку на проектах идет движение работ во времени, а в производственных системах — движение деталей и материалов через стационарные участки. Однако понятие ограничения применимо и к проектам. Статистические колебания и взаимозависимость этапов работ также характерны для проектов. Существующие же программы по планированию и контролю не учитывают возможности колебаний. Как следствие, на проектах наблюдаются практически все те же неприятности, что и на производстве до появления метода «барабан — буфер — веревка» (то есть поздняя реализация задач, увеличение длительности реализации, отсутствие ресурсов в нужный момент времени и т. д.). Более детальное планирование и более сложные компьютерные продукты этих проблем не решают, и причина тому — сама структура проектных работ. Раздробив проектные задачи на меньшие составляющие, мы не уменьшим степень неопределенности (вспомните законы пятой дисциплины, случай со слоном). Подробные планы увеличивают сложность статичной картины и не помогают справиться с динамической вариабельностью, связанной с неточностью оценок.

На проекте ограничением является критическая цепь. Вот на что нужно нацеливать внимание при управлении системой. В этом случае буфером будет запас времени, а не материалов. (В общем-то, в производстве материальный буфер также связан со временем: определенный объем запасных заготовок означает определенный период защиты от простоя станка, который будет обрабатывать этот запас.) Принципы управления при помощи буфера на проектах и в производстве похожи. Роль «веревки» же будет выполнять:

• запуск новых проектов в организации на основании способности главного ограниченного ресурса справиться с возлагаемой нагрузкой;

• запуск отдельных задач по проекту на основании информации из отчетов по основному буферу проекта;

• принятые в рамках управления буфером решения о времени внесения изменений в процесс (пополнение буфера).

Многие с трудом могут представить себе, как применять ТОС в своей работе. Роман «Цель» демонстрирует, как использовать ТОС в производственных системах, но некоторые люди не видят, как же приложить теорию к их бизнесу, например, в сфере услуг, в компании, занимающейся научно-исследовательскими разработками, в некоммерческих и правительственных организациях. Недавно менеджер среднего звена компании, которую я консультирую, заявил: «У нас все намного сложнее. ССРМ обречена тут на провал, ведь работа у нас необычайно сложная». При этом у меня есть другие клиенты, успешно использующие ССРМ в организациях, которые в 40 раз крупнее, и на проектах, которые в сотни раз сложнее. Нет смысла проводить какие-либо различия по типу бизнеса. Теория применима к любой бизнес-системе и до сих пор срабатывала на любом проекте, где ее использовали, а использовали ее уже на очень широком спектре проектов. Наиболее заметные улучшения бывают на проектах, где царит большая неопределенность, но ведь в любой организации есть проекты, характеризующиеся неопределенностью в той или иной степени. В романе «Дело не в везенье» (It’s Not Luck) показано, как ТОС работает применительно к маркетингу, построению карьеры, решению личных проблем в семье.

Как показывает опыт, даже в производственных системах ограничение носит не столько физический, сколько организационный характер. В «Цели» оно крылось в финансовых процедурах и политике продаж.

Представим себе фирму, оказывающую услуги колл-центра. Самый распространенный показатель, которым измеряется эффективность подобных услуг, — это количество звонков, которое оператор обрабатывает за час. Но цель системы связана не с объемом принятых звонков, а с каким-то результатом от разговора (например, удовлетворенность клиентов или принятые заказы). Длительность звонков может колебаться, и частота их — тоже величина случайная. Допустим, вы — клиент и хотите сделать по телефону большой заказ из множества позиций. Как быть оператору? Выслушать вас полностью и ухудшить тем самым себе показатель по количеству принятых за час звонков? И как долго вы согласны ждать на линии, пока не решите обратиться в другую фирму?

А если вы управляете такой фирмой, как вы решите, что пора расширить штат операторов? Если у вас избыток людей (компенсирующий случаи с длительными звонками и непредсказуемость распределения звонков во времени), то производительность каждого будет меньшей, хотя показатель Т вырастет значительней, чем операционные расходы. Каково ограничение этой системы?

Рассмотрим другой пример, характеризующий многие функции внутри компании, — отдел кадров. Какова цель этого отдела и как она соотносится с общей целью компании? Как измеряются результаты, чтобы удостовериться, что они приближают компанию к ее цели? Знаете ли вы, что является ограничением компании и как отдел кадров может на него повлиять? Голдратт определяет ряд условий, которые необходимо выполнять, чтобы достичь цели компании. Одно из них — обеспечивать удовлетворенность и мотивированность сотрудников сейчас и в будущем. Это условие напрямую влияет на производительность компании по денежному потоку. И отдел кадров имеет самое непосредственное отношение к выполнению данного условия. От отдела кадров зависит и объем операционных расходов (включая затраты на содержание самого отдела, разрабатываемые им политики по льготам и компенсациям и соглашения с профсоюзами, влияющие на размер оплаты труда в компании).

Установив наличие цели и ограничения в системе, Голдратт разработал пять направляющих шагов — процесс, позволяющий извлечь из системы максимум возможного, чтобы приблизиться к достижению цели. Рис. 2.11 дает общее представление об этом процессе.

Чтобы улучшить работу системы по достижению цели, необходимо определить, что же системе мешает. Следует понять, «что изменять». Ограничение системы подобно самому слабому звену цепи: что бы мы ни предпринимали для укрепления остальных звеньев, цепь не станет крепче, пока не усилить ее слабое звено. Разумеется, чтобы укрепить, надо его сначала найти.

Сноски

1

Концепция ССРМ описана в руководстве PMBOKTM редакции 2004 года в разделе 6.5.2.6 «Разработка расписания: инструменты и методы. Метод критической цепи». — Прим. пер.

2

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, в дальнейшем РМВОК. (Здесь и далее — примечания редакции «Альпина Бизнес Букс».)

3

Метод критической цепи описан в руководстве PMBOK редакции 2004 года в разделе 6.5.2 «Разработка расписания: инструменты и методы», пункт 6.

4

Обзор дается автором на основании руководства РМВОК редакции 2000 года. В действующей на момент перевода книги редакции 2004 года состав и распределение процессов претерпели ряд изменений, которые тем не менее не являются существенными для понимания концепции критической цепи.

5

При работе над русскоязычной версией книги использован перевод терминов РМВОК из «Руководства к своду знаний по управлению проектами» в редакции 2004 года, выпущенного PMI на русском языке.

6

Распространенная в Великобритании методология управления проектами Projects in Controlled Environments.

7

Простой и строго структурированный подход цикличной разработки ПО, предложенный в 1986 году специалистами Hirotaka Takeuchi и Ikujiro Nonaka в журнале Harvard Business Review.

8

MBNQA (Malcolm Baldrige National Quality Award) — основная премия для организаций за достижения в области качества в США.

9

Любой процесс может быть представлен в виде математической модели, где основными параметрами результата процесса выступают среднее значение и стандартное отклонение. Параметр «среднее значение» отвечает на вопрос, как работает процесс в среднем, и обозначается символом µ (мю). Стандартное отклонение показывает степень вариабельности результата процесса и обозначается символом ? (сигма).

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.