Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи

1. интерпретация вариабельности, вызванной общими причинами, как проявление особых причин;

2. интерпретация вариабельности, вызванной особыми причинами, как проявление общих причин.

Управленческую ошибку первого рода Деминг называл дергание или излишнее вмешательство. Излишнее вмешательство вызывает ненужные изменения в системе, которая работает в статистически управляемых пределах. Подобное вмешательство всегда снижает качество работы системы. Деминг описывает ситуацию, когда на станок был прикреплен прибор, измеряющий каждую деталь и подгоняющий настройки на величину расхождения с плановой величиной, чтобы улучшить воспроизводимость и уменьшить изменчивость в параметрах деталей. Однако разброс в размерах деталей лишь увеличился, поскольку в снимаемые показатели уже входила естественная вариабельность, свойственная данной системе при производстве деталей. Прибор только усугубил присущую системе вариабельность.

О вмешательстве также можно говорить применительно к системам измерения и контроля при реализации проектов и к решениям об управленческих воздействиях, основанным на данных измерениях. Феномен в том, что, реагируя на общие причины вариаций так, словно это особые причины, мы вызовем ухудшение работы системы. Иными словами, внесение изменений в проект в ответ на незначительные расхождения с заданными параметрами снижает качество выполнения проекта.

Все оценки при создании плана проекта не являются четко определенными. Выполнение каждой операции из плана — это единичный факт работы системы (системы исполнения проектных заданий), следовательно, невозможно предсказать, каков будет результат, с точностью, большей той, какую позволяют общие причины вариаций, присущие данной системе. Однако благодаря статистическим приемам можно с большой долей вероятности спрогнозировать возможные результаты ряда таких фактов работы производственной системы и выделить особые причины вариаций, требующие корректирующих воздействий. Хотя знания о вариабельности успешно используются на производственных предприятиях, до сих пор они не применялись для улучшения качества реализации проектов. РМВОК и вся сопутствующая литература, которую мы просмотрели, не проводят разграничений между общими и особыми причинами вариаций. И это главное упущение существующей теории.

Ряд особенностей человеческого мышления заставляет людей сопротивляться переменам. Б.Ф. Скиннер [19] описывает один из наиболее мощных механизмов. Опираясь на большое количество научных данных, Скиннер утверждает, что поведение человека задается «оперантным обусловливанием». Проще говоря, вы продолжаете делать то, что когда-то было закреплено положительными эмоциями, и приучаетесь не повторять того, что не получает положительного подкрепления или же ведет к отрицательным переживаниям. Позитивное подкрепление — это нечто, вам приятное. Негативное — неприятное. Для разных людей разные явления играют роль положительных и отрицательных закрепителей. Как отмечает Скиннер, «устанавливающаяся закрепительная связь необязательно будет очевидной для самого человека».

Рис. 2.5 представляет мое видение модели Скиннера как системы управления. Все начинается с потребности, которая возникает под влиянием текущего состояния человека, включая нехватку или насыщение тем, на что нацелена потребность. Сопоставление данной потребности человека с его представлением о собственном состоянии (восприятием реальности) обнаруживает расхождение, и, если оно достаточно велико, это побуждает человека к действию. Действие направлено на изменение реальности и снятие выявленного расхождения. Сенсор, представляющий собой одно из пяти чувств, или иной — опосредованный метод получения информации посылает данные о результатах произведенного на реальность воздействия. Если произошли изменения в лучшую сторону (расхождение сглажено или получено какое-либо еще «вознаграждение»), шансы на то, что человек вновь поведет себя подобным образом, увеличиваются. Вот что Скиннер называет «оперантным обусловливанием».

Условная связь, возникшая при оперантном обусловливании, должна в каком-то виде храниться в человеческом мозге. Поскольку она определяет модель мира (вероятно, рудиментарную; то есть — если сделать это, получишь то), можно считать ее убеждением о принципах, управляющих событиями в мире. Подобные убеждения, верования могут быть как сознательными, так и неосознанными. Исследования показали, что убеждения по-своему воздействуют на приведенную модель. На рис. 2.5 видно, что убеждения определяют, на что мы обращаем внимание, как мы интерпретируем свои ощущения (восприятие), какова наша мотивация (потребности), какие решения мы принимаем о своих действиях, нацеленных на получение вознаграждения и избавление от негативных подкреплений. Данное влияние по большей части человеком не осознается. Иными словами, мы видим то, во что верим.

Вознаграждение

Правило оперантного обусловливания неизменно работает у крыс и голубей, однако нужно с великой осторожностью применять данную модель к человеку. Большинство проблем в организациях вызваны использованием по отношению к людям упрощенных моделей данного типа. Бездумное применение систем оценок результатов работы и жесткая привязка системы премиальных к конечным результатам за период — ярчайшие примеры вопиюще безграмотного менеджмента, основанного на упрощенном понимании концепции поощрений и наказаний, хотя, как показал Скиннер, уже досконально описано и экспериментально подтверждено, что наказание — плохой способ добиться нужной цели.

Более того, как однозначно продемонстрировали многочисленные исследования человеческого поведения, поощрение вызывает у людей лишь стремление получить награду. Как правило, использование систем поощрений дает гораздо больше непреднамеренных нежелательных последствий, чем положительных результатов. Элфи Кон [20] объясняет причину этого, отмечая, что поощрение и наказание — две стороны одной медали, а именно — попытки внешнего контроля. Он приводит пять причин неэффективности прямых материальных поощрений:

1. вознаграждение наказывает;

2. вознаграждение портит отношения;

3. вознаграждение не учитывает причин (появления проблемы, за решение которой назначается поощрение);

4. вознаграждение отбивает желание рисковать;

5. вознаграждение убивает у человека интерес к заданию как таковому, и, следовательно, теряется внутренняя мотивация.

Все это давно известно ученым, но остается тайной для большинства современных руководителей. Фредерик Херцберг пишет [21]:

«Повышая зарплату, предоставляя дополнительные привилегии и знаки отличия, руководство тем самым не мотивирует персонал. Людьми скорее движет внутренняя потребность выполнить сложное задание. В таком случае задача менеджера — не пытаться мотивировать людей, чтобы заставить их что-то сделать, а вместо этого предоставить им возможность чего-то достигнуть самим — такая возможность сама по себе достаточно мотивирует».

Условием для использования ССРМ является создание системы, в которой предоставлялись бы подобные возможности. Серьезной помехой успеху при использовании основанного на установках жесткой предопределенности метода критического пути является то, что исполнители выигрывают или проигрывают в зависимости от своевременности выполнения своих заданий. При этом, однако, всем прекрасно известно, что оценки длительности операций в графике характеризуются значительной неопределенностью. Как показал Деминг в эксперименте с бусинами [7], успех или неудача работника определяются случайными флуктуациями. Такая система, определенно, не позволяет точно планировать сроки выполнения задания.

Дополнительные соображения по психологии

Одна из современных теорий изучает способность нашего разума распознавать образы. Вы прекрасно можете представить себе автомобиль, взглянув лишь на небольшой фрагмент его изображения. Вы также чаще всего сумеете отгадать мелодию по трем нотам. Если задуматься, это ведь просто удивительно!

Убеждения управляют нашим вниманием и подстраивают восприятие действительности, выступая в роли информационного фильтра. У двух человек, наблюдающих за одним и тем же событием, могут сформироваться совершенно противоположные взгляды на то, что же на самом деле произошло. Я был поражен выступлениями конгрессменов от разных партий по поводу импичмента президента Клинтона. Представители обеих сторон очень эмоционально и логично излагали свои аргументы. Никто не утверждал, что придерживается той или иной точки зрения, поскольку это позиция его партии. Однако, когда настало время голосовать, из 417 человек лишь 5 изменили точку зрения. Хотя наверняка незначительное меньшинство участников решило голосовать просто как вся партия, все же выступающим удалось уверить меня, что они убеждены в справедливости приводимых ими доводов. Поскольку имелось всего две точки зрения и третьего было не дано, можно бы предположить, что аргументы, основанные на анализе фактов, должны были объединить людей в их мнении вне зависимости от политической принадлежности. Фильтр моего восприятия преподнес мне эту ситуацию как яркий пример того, что факты интерпретируются (представляются) так, чтобы складывалась картина реальности, соответствующая убеждениям человека. Участники дебатов были заложниками своих парадигм.

Люди, действующие в определенном окружении, подстраивают под него свое поведение. Иными словами, получаемая через оперантное обусловливание информация вызывает поведение, при котором в данном окружении будет больше позитивных и меньше негативных закреплений. Перемены в системе — угроза данному равновесию. Более того, как показывает Скиннер, на изменение поведения, сложившегося под влиянием оперантного обусловливания, может уйти очень много времени. Организм будет и дальше — иногда до тысячи раз — производить привычные действия, которые уже больше ничем не подкрепляются!

Для понимания системы, которую вы пытаетесь изменить, важны и другие аспекты психологии — науки о том, как работает наше сознание. Например, предубеждения. Как показывают психологические эксперименты, люди слабы в оценке вероятностей. Прикидывая возможность чего-либо, мы концентрируемся на той информации, которую слышали или видели недавно, или на том, что произвело на нас большее впечатление. Так, часто приходится слышать: «Все ученые (программисты, инженеры и т. п.) склонны преуменьшать время, необходимое на выполнение задач». Однако обосновать подобные утверждения никто не может. Анализ же доказывает противоположное. Мое исследование по нескольким организациям показывает, что о большинстве задач по проектам люди рапортуют как о выполненных вовремя. (Это, между прочим, удивительно и свидетельствует о том, что в данном случае во главе угла стоят даты и все ориентируется на них.) Я постоянно слышу в отчетах по статусу проекта, что все идет по графику, а это значит, что плановая дата была назначена, исходя из оценки длительности или по фактической дате. Чуть позже мы более подробно посмотрим, к чему это ведет. Многочисленные исследования также показывают, что люди склонны преувеличивать свою способность оценки различных показателей и степени вероятности событий.

В РМВОК психология как область знаний отдельно не рассматривается. Однако тема поведения человека при реализации проектов там затрагивается неоднократно. Проектная система должна быть интегрирована с подсистемой, сформированной людьми. Интеграция происходит по законам поведения личности и групп. Поскольку при построении классической системы управления проектами это соображение не ставилось во главу угла, вполне естественно ожидать, что с интеграцией могут наблюдаться проблемы. В главе 3 показано, что основополагающий конфликт, ведущий к появлению всех нежелательных явлений (НЯ), наблюдающихся в имеющейся проектной системе, происходит из-за несоответствия между психологией личности и целью проектной системы.

В своем эссе «Гипотетическое знание» (Conjectural Knowledge) Поппер [17] пишет:

«С рациональной точки зрения, нельзя полагаться ни на одну теорию, поскольку справедливость ни одной из них не была доказана и не может быть доказана».

С этим согласны большинство философов и ученых, однако данное мнение не отражает представлений обывателей, склонных при малейшем примере, подтверждающем теорию, полагать, что теория, стало быть, верна. Поппер продолжает:

«Иными словами, нет абсолютной истины, однако раз уж нужно выбирать, то лучше выбрать наиболее проверенную теорию. Это будет “разумным” в самом прямом из известных мне смыслов данного слова: наиболее проверенная теория — это такая, которая при критическом обсуждении представляется лучшей на данный момент, и я не знаю ничего более «разумного», чем правильно проведенное критическое обсуждение».

Он также дает объективное объяснение, почему новая теория будет предпочтительней имеющихся: «Хотя новая теория и объясняет все то же, что уже существующая, однако она корректирует старую, по сути, может, даже противоречит ей, но новая теория обычно в самом общем виде включает в себя старую».

На рис. 2.6 показана схема научного метода, работающего на основании цепочки «следствие — причина — следствие». Сначала ученый определяет проблему: выдвигает гипотезу о причине наблюдаемого явления. Всякая новоиспеченная теория содержит примеры, подтверждающие ее, поэтому ученые и объявляют о наличии таких теорий. Проверкой теории будет прогнозирование некоего события, ранее не наблюдавшегося, что и отличает данную теорию от предшествующих. Если прогноз подтверждается и ожидаемое событие имеет место, это служит основанием для предпочтения данной теории. Она будет работать, пока не найдется какого-либо опровержения. Успех одного эксперимента вовсе не означает, что теория верна и что она будет действовать и в будущем. Он всего лишь говорит, что в данных конкретных обстоятельствах она справедлива.

Сформулированные Ньютоном законы движения и гравитации широко используются в качестве примера работы научного метода. Еще до Ньютона человечеством был накоплен багаж знаний о расположении Солнца и планет, были рассчитаны соотношения, позволяющие точно предсказывать движение небесных тел. Во всем этом имелась серьезнейшая ошибка, ведь считалось, что Земля — центр Солнечной системы, однако предсказания сбывались.

Законы Ньютона работали лучше, чем все предшествующие теории, поскольку они пошли дальше простых наблюдений. Они дали возможность делать прогнозы за пределами видимого, что позволило отправить человека на Луну и послать корабль к Юпитеру. Это было бы невозможно, если использовать «доньютоновы» законы движения небесных тел.

Затем появился Эйнштейн. Его расчеты показали, что формулы Ньютона неверны. (Ньютон и сам об этом знал и предлагал их в качестве «вполне приемлемых».) Законы Ньютона, хорошо работающие при скоростях меньше скорости света и слабой силе гравитации, являются следствием из законов Эйнштейна. Включение старой теории в новую в качестве частного случая соответствует сформулированной Поппером модели лучшей теории. Пока теории, которая была бы лучше эйнштейновской, никто не предложил. Поэтому ученые продолжают пользоваться теорией Эйнштейна. Вот как работает теория познания.

Понимание теории познания поможет вам лучше сравнить ССРМ с методом критического пути или любым иным подходом к управлению проектами. Теперь вы знаете, что полностью доказать теорию невозможно, но существуют эффективные приемы (эксперимент и критическое обсуждение), позволяющие выбрать из двух равноценных теорий. Теория познания также поможет в принятии решений, необходимых для планирования конкретного проекта и управления той системой, которую вы изберете.

2.6. Теория ограничений

В основе своей теория ограничений — это толкование системы с точки зрения здравого смысла. ТОС говорит, что в любой системе есть ограничение, которое не позволяет получать больший результат. Это можно доказать, подвергнув утверждение критическому обсуждению. Если бы ограничений не было, результат либо увеличивался бы до бесконечности, либо же никакого результата просто не было бы. Таким образом, ограничение держит результат в некоторых пределах. Рис. 2.7 показывает, что ограничение потока по любой из стрелок повлияет на общий результат, получаемый на выходе из системы. Эта стрелка и будет ограничением системы. В физических системах ограничением называют узкое место, или «бутылочное горлышко», которое сдерживает движение в системе.

Цель применения ТОС — совершенствование бизнес-систем. В работе «Что же это такое — теория ограничений» (What is This Thing Called Theory of Constraints) [22] Голдратт пишет: «Прежде чем приниматься за совершенствование какого бы то ни было элемента, необходимо определить общую цель системы, а также систему измерений, которые позволят оценить воздействие каждой подсистемы и каждого отдельного решения на эту цель».

В книге «Новая экономика» (New Economics) Деминг [13] отмечает: «Мы узнали, что оптимизация — это процесс настройки работы всех компонентов системы на достижение общей поставленной цели».

Наиболее часто в качестве наглядного примера при объяснении ТОС используется обычная цепь (рис. 2.8). Задача цепи — оставаться крепкой в состоянии напряжения. Всем понятно, что сила цепи определяется прочностью самого слабого звена. И ясно, что укрепление каких-либо иных звеньев никак не скажется на прочности цепи в целом.

Следующее положение ТОС не столь очевидно. Теория переходит к рассмотрению производственных цепей. Утверждается, что производительность любой цепи в каждый момент времени определяется лишь одним ограничением. Вероятно, это проще понять на примере проектов: так, в любом плане проекта есть лишь одна самая длинная цепочка работ (если не имеется других цепочек, абсолютно равных ей по протяженности). Как только вы приступаете к реализации проекта, эта одна цепочка будет настоящим ограничением. Ограничением (самой длинной цепочкой) может стать и любая другая последовательность работ — под действием изменений, происходящих при выполнении проекта. Однако в каждый момент только одна цепочка определяет длительность всего проекта.

Используя научный метод применительно к основам ТОС, можно получить множество производных принципов. В книге «Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию» (Goldratt’s Theory of Constraints: Systems Approach to Continuous Improvement) Детмер [23] приводит следующий список:

1. При внедрении преобразований и разрешении конфликтов лучше полагаться на системное мышление, а не на аналитическое.

2. Эффективность оптимальных системных решений снижается со временем при изменении окружающих условий. Необходим процесс непрерывных улучшений для отслеживания актуальности и эффективности решения.

3. Когда система в целом действует с максимальной отдачей, лишь один из ее элементов работает на пределе своих возможностей. Из того, что все части системы работают на пределе своих возможностей, вовсе не следует, что вся система работает эффективно. Оптимальное состояние системы не складывается из оптимальных состояний ее отдельных элементов.

4. Системы подобны цепям. В каждой системе есть самое слабое звено (ограничение), которое в конечном счете снижает результативность всей системы.

5. Укрепление любого неограничивающего элемента не делает цепь более прочной.

6. Для проведения обдуманных, разумных преобразований необходимо понимать текущее состояние системы, ее цели и характер существующих проблем.

7. Большинство нежелательных явлений в системе вызваны несколькими ключевыми проблемами.

8. Ключевые проблемы почти всегда неявные. Они заявляют о себе рядом нежелательных явлений, связанных причинно-следственными отношениями.

9. Устранение отдельных нежелательных явлений дает ложное чувство безопасности, в то время как истинная причина остается невыявленной. Решения такого плана недолговременны. Решение ключевой проблемы одновременно устраняет все связанные с ней нежелательные явления.

10. Ключевые проблемы обычно усугубляются лежащим в их основе скрытым конфликтом. Для решения проблемы нужно выявить основные исходные установки конфликта и избавиться хотя бы от одной из них.

11. Ограничения системы могут быть как физическими, так и организационными. Физические ограничения сравнительно просто выявлять и ликвидировать. Организационные ограничения обычно сложнее обнаружить и снять, но их нейтрализация, как правило, влечет за собой более существенные и важные изменения, чем удаление физических ограничений системы.

12. Инерционность — худший враг процесса непрерывных улучшений. Былые решения постепенно приобретают вес и значимость, обрастают массой вспомогательных деталей, что препятствует дальнейшим преобразованиям.

13. Идеи — это не решения.

Теория ограничений и сама непрерывно совершенствуется. Когда Голдратт впервые сформулировал метод логических рассуждений по ТОС, определение сферы преобразований сводилось к установлению ключевой проблемы, как это видно из приведенного выше списка принципов ТОС. Устранение ключевой проблемы приведет к тому, что нежелательные явления уступят место желаемым результатам. Иногда ключевую проблему еще называют истинной причиной. Позже Голдратт стал говорить уже об определении ключевого конфликта, а не ключевой проблемы. Это значительный шаг вперед в развитии теории. Речь идет о том, что большая часть нежелательных явлений в системе происходит из-за неразрешенного или в недостаточной степени разрешенного конфликта или дилеммы. Если заменить словосочетание «ключевая проблема» на «ключевой конфликт» в приведенном списке принципов ТОС (кроме пункта 10), получится современное звучание теории. Пункт 10 — это более ранняя формулировка предыдущей версии процесса логических рассуждений.

Понятие ключевого конфликта, лежащего в основе многих нежелательных явлений системы, вероятно, связано с мыслью о том, что ради избавления от НЯ люди изменили бы систему, если бы знали, как именно, и были бы в состоянии проводить преобразования. Если нежелательное явление не исчезает, значит, что-то мешает создателям или руководителям системы ее изменить. Идея ключевого конфликта помогает понять, что именно им мешает.

Для установления логической связи между нежелательными явлениями и ключевым конфликтом ТОС предлагает такой инструмент, как дерево текущей реальности (ДТР).

По причинам, которые будут изложены позже, я рекомендую при создании и анализе ДТР рассматривать его под максимально широким углом зрения. Представление организации как системы, регулярный пересмотр работы основных компонентов системы позволит уменьшить расхождения между реальной ситуацией и представлениями о ней. При наличии процесса организационного развития управленческая команда предприятия может использовать выявленные несоответствия для оптимизации системы.

Голдратт установил, что в большинстве случаев системное ограничение имеет организационную, а не физическую природу. В романе «Цель» (The Goal) [24] он показывает, что организационные ограничения связаны с некорректной системой бухгалтерского учета. Используемые ныне системы бухучета сложились еще на заре прошлого века и с тех пор очень мало менялись (дважды за время существования управления проектами). Основывались они тогда на определенных — не актуальных более — предположениях о построении коммерческих предприятий.

Старый способ ведения бухгалтерии Голдратт назвал «учет по затратам», поскольку его исходные установки гласят, что определение затрат на продукт — это первоочередной способ прикинуть его ценность и принять бизнес-решение. Поэтому необходимо распределять затраты между различными видами продукции, для чего следует разрабатывать схемы себестоимости по продуктам, например, методом «учета затрат по видам деятельности» (activity based costing). Все подобные схемы основаны на не вполне верных установках и зачастую ведут к ошибочным представлениям и решениям.

Голдратт предложил новый метод — управленческий учет по ТОС. Он базируется на трех понятиях:

1. Производительность по денежному потоку (Throughput, T) — деньги, которые вы получаете от продажи своей продукции (доход за минусом затрат на сырье).

2. Вложения (Inventory, I) — деньги, которые вы вложили в систему в виде фиксированных активов, чтобы обеспечить получение Т (главное отличие от классического учета в том, что здесь приравниваются основные средства и продукция, находящаяся в процессе обработки).

3. Операционные расходы (Operating Expense, OE) — деньги, которые вы тратите, чтобы получить Т.

Крупнейшие авторитеты в сфере бухучета признали этот метод, однако он очень медленно набирает популярность.

Для начала века, на момент своего появления, классический учет затрат был совсем неплох. В то время крупнейшими предприятиями (которые его и создали) были главным образом заводы с большими капиталовложениями, представляющими собой постоянные затраты (добывающая промышленность, металлургия, железные дороги и, чуть позже, автомобилестроение). Для рабочей силы ситуация была тяжелой, затраты на нее относились к разряду переменных. Рабочие руки нужны были для неквалифицированного труда, и следовательно, нехватки в них не наблюдалось и замену найти было легко. Поэтому использование рабочей силы зависело от конкретных потребностей.

Сегодня квалифицированный труд является уже менее переменным, а традиционные постоянные затраты — гораздо менее фиксированными. Концепция отнесения затрат на рабочую силу и продукты всегда в основе своей имеет ряд спорных установок. И установки эти, зачастую давным-давно уже позабытые, продолжают оказывать влияние на бизнес-решения, принимаемые на основании результатов классического учета затрат.

Учет по ТОС эти ошибки исправляет и учит принимать решения, ориентируясь на цель компании (делать деньги сейчас и в будущем). Все решения и измерения должны соотноситься с общей целью. При этом часто принимаются совсем иные решения, чем при использовании классического учета затрат.

Например, при классическом учете руководство измеряет производительность отдельных производственных участков. Финансисты считают товарно-материальные запасы активами компании. И если не нужно изготавливать продукцию для клиента, она будет делаться на склад, чтобы увеличивалась производительность и у руководства складывалось благоприятное впечатление от конкретного участка. Но, к сожалению, лежа на складе, продукция не приносит заводу прибыль. При этом деньги на нее затрачены (сырье, хранение), поэтому портится картина движения денежных средств и снижается объем средств, доступных к использованию. При такой системе учета товарно-материальные запасы рассматриваются как явление положительное (активы), однако для бизнеса ничего положительного в них нет. Смотрим дальше. Когда вам наконец удастся реализовать запасы продукции (это хорошо), объем активов снизится (а это уже выглядит плохо). И если вы в состоянии объяснить, какой глубокий смысл стоит за всем этим, будьте добры, напишите мне!

С другой стороны, что считается главным конкурентным преимуществом в сферах, связанных с мыслительным трудом? Люди. А что представляют собой люди с точки зрения бухучета? Затраты, а затраты — это плохо. Это первое, от чего хочется избавиться, когда дела идут неважно: сохранить активы, снизить расходы. Отказаться от возможности делать деньги сейчас и в будущем и оставить себе железки, стоящие денег.

Голдратт предлагает эффективный способ разобраться с дилеммой, встающей перед управленцами, а именно — один из методов логического рассуждения по ТОС, диаграмму разрешения конфликтов «грозовая туча». На рис. 2.9 представлена диаграмма конфликта между классическим учетом и учетом по ТОС. Блок А представляет цель, общую для всех управленцев. Блоки В и С — условия, необходимые для достижения данной цели. Читаем диаграмму так: «Чтобы управлять эффективно, менеджеры должны контролировать расходы». Нижняя ветвь звучит следующим образом: «Чтобы управлять эффективно, нужно обеспечивать должный уровень производительности по денежному потоку Т». Пока все выглядит логично.

Если фокусироваться на показателе Т, необходимо понимать всю систему и управлять ей так, чтобы оптимизировать процесс поддержания Т. Важнейшим следствием мышления в терминах учета по ТОС является то, что главное внимание сосредотачивается на производительности по денежному потоку, а это самый предпочтительный путь к совершенствованию системы. Если посмотреть, как Т, I и ОЕ влияют на чистую прибыль и окупаемость инвестиций, сразу становится очевидно, что Т — самый важный показатель. Совершенствовать его можно бесконечно, в то время как возможности улучшения в I и ОЕ являются ограниченными.

Мышление же в рамках учета затрат дает фрагментарное видение производственной системы. Затраты высчитываются путем алгебраического сложения. Классический учет фокусируется на ОЕ. Операционные расходы по каждой части системы можно снизить и суммировать сэкономленные средства. Отсюда в нашей диаграмме появляется блок D: «Чтобы контролировать затраты, менеджеры вынуждены придерживаться правил классического учета затрат». Почему же все дружно не перейдут на учет по ТОС? Все дело в инерции. В главе 3 объясняется важность мышления по ТОС и использования управленческого учета по ТОС в отношении к управлению проектами.