Всё для клиента. 39 правил незабываемого сервиса

Ли Кокерелл

Всё для клиента. 39 правил незабываемого сервиса

Lee Cockerell

THE CUSTOMER RULES

THE 39 ESSENTIAL RULES FOR DELIVERING SENSATIONAL SERVICE

© Lee Cockerell, 2013

© Перевод на русский язык. Издательство «Наше слово», 2013

© Издание на русском языке, оформление. ООО «Издательская Группа «Азбука-Аттикус», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес ()

* * *

Посвящается моей жене Присцилле

Вступление

Будьте милыми!

На одной из последних семейных встреч, которая проходила в моем доме, взрослые обменивались историями о хорошем и плохом обслуживании клиентов в тех или иных компаниях. Из чистого любопытства я спросил у своей внучки Марго, которой было тогда 12 лет, какие, по ее мнению, существуют правила для блестящего обслуживания клиентов. Не задумавшись ни на секунду, она ответила: «Первое правило, деда, – „Быть милым“!»

Устами младенца! Я провел всю свою взрослую жизнь, размышляя над тем, как лучше обслужить клиентов, начиная с тех дней, когда подростком работал в аптекарском магазине и на бирже лесоматериалов в маленьком городке в Оклахоме и заканчивая высшей точкой моей карьеры, временем работы в должности исполнительного вице-президента в компании Walt Disney World, когда руководил рабочим коллективом в 40 000 человек, курортными отелями с общим номерным фондом более чем в 30 000 комнат, 4 тематическими парками, 2 аквапарками, 5 полями для гольфа, 2 торговыми городками, ночным развлекательным комплексом, спортивно-оздоровительным комплексом и другими видами деятельности. До этого я успел поработать поваром в армии, официантом на званых обедах, контролером продуктов питания и напитков, директором по закупкам сети отелей Hilton (включая Waldorf-Astoria), директором ресторанов в Marriott, главным управляющим другого Marriott и топ-менеджером компании Disney в Париже и Орландо.

Все 40 с лишним лет, проведенных мной в индустрии гостеприимства, я никогда не переставал искать лучшие способы обслужить клиентов. И все же при всех важнейших уроках, которые все эти годы давались мне тяжелым трудом и были получены мной от прекрасных коллег и наставников, я никогда еще не слышал столь краткого и точного определения основных принципов сервиса, как то, что в двух словах дала Марго.

«Быть милым» – точно в цель. Посмотрите в словаре значение слова «милый», и вы найдете в его определении такие понятия, как «дружелюбный», «вежливый», «приятный», «обаятельный», «доброжелательный», «тактичный», «хорошо воспитанный», «изящный» и «ловкий». Кому бы не хотелось, чтобы в бизнесе его окружали люди, обладающие подобными качествами? Первое слово Марго, глагол «быть», также обладает глубоким смыслом. Обдумывая ее мудрый ответ, я все яснее и яснее понимал, что превосходный сервис – это, по сути, не столько то, что мы делаем, сколько то, кем мы являемся. Вы можете придерживаться лучших в мире принципов, методов и правил профессиональной подготовки, но если люди, которым вы доверяете все это воплощать, будут подобного лишены, не получится ничего. Не поймите меня неправильно, то, что вы делаете, тоже необычайно важно, и многие из «Правил работы с клиентами» будут посвящены именно тому, что нужно делать и как это нужно делать. Однако «быть» важнее, чем «делать», и личные качества человека – его или ее отношение к делу, индивидуальность, манера себя вести и другие – важнейшие факторы блестящего сервиса. Как выразилась консультант по розничной торговле Лиз Тахир: «Качество сервиса никоим образом не сможет превысить качество персонала, который его предоставляет». В этой книге будут разобраны оба аспекта прекрасного сервиса: и «быть», и «делать».

Поглядите на все вот с какой стороны: предположим, вы – клиент, и сотрудник компании, с которой вы сотрудничаете, все делает как по писаному, проводит сделки эффективно и в срок, но при этом он недружелюбен, безразличен, общается с вами свысока и при этом вы понимаете, что он отсчитывает секунды, оставшиеся до конца рабочего дня. Теперь представьте себе, что вы ведете дела с сотрудницей другой компании, которая совершает ошибки, однако любезно за них извиняется и исправляет последствия, относясь к вам с вежливостью и уважением, потому что она счастлива быть там, где она есть, обслуживая вас. В какую из компаний вы обратитесь в следующий раз?

«Все для клиента» одновременно являются и прекрасной парой к моей первой книге: «Управляя волшебством: 10 принципов лидерства компании Walt Disney World»[1], и ее логическим продолжением. Если книга «Управляя волшебством» ориентирована на руководителей и людей, стремящихся ими стать, то «Все для клиента» заинтересует всех, начиная с представителей верхних эшелонов менеджмента и заканчивая контактным персоналом, людьми, непосредственно взаимодействующими с клиентурой. Они подойдут не только сотрудникам отделов по обслуживанию клиентов, но и продавцам и официантам, аналитикам из техподдержки и ремонтным рабочим, регистраторам в гостиницах и билетерам, работникам служб доставки и вахтерам и даже инвестиционным банкирам, адвокатам, учителям, врачам, медицинским сестрам и другим профессионалам в своей области. В книге «Все для клиента» я подчеркиваю важную мысль: каждый человек, какого бы уровня должность он ни занимал, может проявлять качества лидера. Однако лидер способен вести за собой только в том случае, если есть хоть один человек, готовый за ним последовать. И напротив, любой и каждый сотрудник компании может – должен – нести ответственность за обслуживание ее клиентов, работает ли он с ними непосредственно, встречаясь лично, или по телефону, на расстоянии – из офиса менеджера или кабинета начальника.

«Все для клиента» полностью посвящена одной высочайшей цели: помочь вам, вне зависимости от должности, которую занимаете, обслуживать клиентов с таким постоянством, с такой честностью, умом и искренностью, что они не только будут возвращаться к вам снова и снова, но и станут охотно рекомендовать вас своим домашним, друзьям и коллегам. Эти правила опираются на то, что я узнал за всю свою карьеру, начиная с тех дней, когда работал, обслуживая клиентов лично, и заканчивая годами, что провел на высших руководящих постах в компаниях, чье клиентское обслуживание обладает всемирно известной репутацией. Также опираются они на весь мой потребительский опыт, подкрепленный многолетней привычкой наблюдать, как некоторые коммерческие предприятия предоставляют своим клиентам блестящий сервис, тогда как другие не в состоянии справиться с этой основной своей задачей. Результатом стали 39 простых, но очень важных «Правил», соблюдение которых может гарантировать превосходность сервиса на любом уровне деятельности компании. Если вы непосредственно взаимодействуете с клиентами, то узнаете, как оказывать им сервис такого качества, которое сделает вас частью незаменимого актива нанявшей вас на работу компании. Если вы менеджер или директор, то узнаете, как разработать направленную на сервис стратегию и методы ее реализации, а также подобрать, ориентировать и обучить персонал, который обеспечит вашей компании (или вашей команде) самый ценный актив из всех, что можно только пожелать, актив, неизменно приносящий прибыль, – репутацию фирмы, предоставляющей превосходный сервис.

Принципы, раскрываемые в этой книге, применимы к любой сфере деятельности и к любой компании, будь она маленькой или большой, частной или государственной, ориентированной на прибыль или некоммерческой. Их проверенная эффективность равнозначно проявляет себя и в таких транснациональных корпорациях, как Disney и Marriott, и в местных магазинчиках, и в интернет-магазинах сетевой торговли. Они работают всегда, продаете ли вы такой высокотехнологичный продукт, как планшетные компьютеры, такой сложный комплекс услуг, как медицинское обслуживание, или же нечто настолько простое, как кофе и обувь. Изложение «Правил» в книге разбито на короткие главы крошечного объема, так что вы можете прочесть одну или две за несколько минут, усвоить в них самое главное и немедленно применить это на практике.

В конечном итоге все, что делает бизнес-лидер, служит делу обслуживания клиентов. Это всегда соответствовало действительности, а учитывая текущие тенденции, можно утверждать, что в ближайшие годы важность предоставляемого клиентам сервиса для успеха бизнеса возрастет еще больше. Чтобы выиграть борьбу за клиентов на современном рынке высокой конкуренции, компании недостаточно обладать только отличным продуктом, хорошей технической поддержкой, эффективными методами работы и предлагать привлекательные цены. Ей также нужно установить искренние отношения со своими клиентами через непосредственное открытое общение, которое удовлетворяло бы не только их практические нужды, но и эмоциональные потребности. «Возникновение глобальной конкуренции, доступность надежной информации для клиентов и открывшиеся перед ними возможности общаться друг с другом в социальных сетях – все это означает, что сегодня власть принадлежит клиенту, – пишет Стивен Деннинг, автор книги „Вдохновляй и управляй!“[2]. – Современная фирма не просто уделяет больше внимания клиентскому сервису – перемены куда глубже: теперь все и вся в фирме должно быть ориентировано на то, чтобы приносить клиенту пользу в кратчайший срок».

Деннинг абсолютно прав, называя современный период «эпохой клиентского капитализма». Сегодня власть перешла от продавца к покупателю. Вот почему для этой книги я выбрал двойное название. Клиент управляет всем и всегда, но при этом существуют некие принципы, а именно правила того, как грамотно завоевать клиентов, как их удержать, как превратить лояльных клиентов в адвокатов и эмиссаров вашего бизнеса. Это не очередная оптимистичная банальность из мира бизнеса. Ваши клиенты для вас – единственный источник дохода, без них ваша фирма вылетит из мира бизнеса, а вы вылетите с работы. Если будете следовать принципам, изложенным в книге «Все для клиента», вы лучше послужите клиентам и получите лучший результат. Даже моя 12-летняя внучка могла бы сказать вам то же самое.

Правило № 1

Обслуживание клиентов – это не название отдела

Если я чему и научился за 40 с лишним лет, проведенных в мире бизнеса, так это тому, что обслуживание клиентов – нечто гораздо большее, чем название отдела или табличка с надписью на стойке, к которой со своими жалобами и проблемами направляются покупатели и клиенты. Это не сайт, не номер телефона и не опция из стандартного набора телефонного меню. Также это и не задача, и не рутинная работа. Обслуживание клиентов – это личная ответственность. И ложится она не только на людей, которые называются представителями службы по обслуживанию клиентов. Ответственность должна разделяться всеми работающими в организации людьми, начиная с генерального директора и заканчивая недавно пришедшими на самые незначительные должности сотрудниками, которые непосредственно работают с клиентами. Собственно, всех сотрудников компании следует считать представителями службы по обслуживанию клиентов, поскольку каждый из них в той или иной степени влияет на качество получаемого потребителями опыта или же за него отвечает. Даже если вы никогда не встречаетесь с действующими или потенциальными клиентами, а возможно, и не разговариваете с ними, ваше отношение к любому человеку, с которым вы работаете, будь то ваш подрядчик, кредитор или поставщик, должно быть искренним и уважительным. Поверьте, что прекрасное обслуживание, которое вы им предоставляете, в конечном итоге дойдет и до ваших клиентов.

Прекрасное обслуживание – ключевой момент ваших бизнес-целей. Звучит просто, однако я постоянно встречаю управленцев, которые этого не понимают. Они говорят примерно следующее: «Я работаю в товарном бизнесе, в нем главное – продукт». Я отвечаю им, что лучше бы их продукт был действительно хорош, поскольку даже самая выдающаяся служба по поддержке клиентов в мире не сможет скомпенсировать плохое качество товара. Но затем я говорю, что отличное качество товара не может гарантировать прибыль на длительный период, если, конечно, их продукт не является единственным в своем роде во всем мире (и не будет оставаться таковым всегда). Я повторяю снова и снова: обслуживание клиентов показало себя единственным способом выделить все лучшие стороны компании или организации на фоне ее конкурентов. Давайте признаем: вне зависимости от того, в каком бизнесе или индустрии вы заняты, всегда остается возможность, что ваши конкуренты предоставляют продукт или сервис, в большей или меньшей степени аналогичный вашему. Однако если вы предложите тот же самый продукт плюс индивидуальный подход к клиенту; подход, который выглядит искренним, вы получите фору. Не важно, в каком бизнесе вы заняты: прекрасное обслуживание клиентов – это преимущество, которое стоит вам либо мало, либо ничего, но для ваших клиентов обретает большую ценность. И от этого преимущества вы не можете позволить себе отмахнуться, поскольку в условиях высокой конкуренции современного рынка ваши клиенты покинут вас в мгновение ока, если обслуживание не будет отвечать их запросам. Можете не верить мне на слово – посмотрите результаты исследований. В ходе одного из них клиентов спрашивали, почему они больше не ведут дел с одной из фирм? 44 % опрошенных упомянули «негативное впечатление от общения с персоналом» в качестве основной причины, по которой теперь они работают с кем-то другим, и 30 % объяснили свой уход тем, что здесь их заставляли почувствовать, что как клиенты они не представляют ценности.

Я хочу сказать, что для большинства людей высокое качество продукта и сервиса вполне ожидаемо. Качество – необходимый минимум. Однако, если вы дадите клиентам продукт и сервис, которые они желают, а также обслуживание, выходящее за пределы их ожиданий, в ваших руках окажется беспроигрышная комбинация, одна из тех, что с трудом поддаются копированию со стороны конкурентов. Пусть вас не смущает разница в понятиях между сервисом, который вы продаете, и обслуживанием клиентов. Сервис – это то, за чем приходят к вам люди и за что они платят. Обслуживание включает в себя все получаемые клиентом впечатления, начиная с момента, когда он заходит на ваш сайт или в вашу дверь, и заканчивая временем, когда он покидает вашу страницу или ваш офис. Это то, что приводит в движение человеческий фактор. Некоторые представители разнообразного твердолобого племени насмехаются над данным понятием. Однако, работая более десятилетия на одну из самых прибыльных компаний в мире, я четко осознал, что эмоциональная составляющая столь же – и даже более – важна, как и деньги, которые отличаются непостоянством. Вот почему ее нужно обеспечивать, и делать это следует не только со знанием дела, но и с полным уважением, искренностью и вниманием по отношению к людям.

Некоторые менеджеры и управленцы воротят нос от одной идеи озаботиться обслуживанием. Они полагают, что для людей их положения, со всеми решениями, которые они вынуждены принимать, сложными вопросами, на которые они вынуждены искать ответы, и конкурентами, дышащими им в спины, – обслуживание клиентов – это такая «мелочь», о которой нет смысла задумываться. Создание лучших продуктов, разработка свежих рекламных кампаний, продвижение новых технологий или освоение новых рынков – такие задачи для них сродни сексуальным играм. Вот это их возбуждает. Для таких людей обслуживание клиентов – действительно лишь название отдела. Это нечто, что они могут делегировать приятным людям, прекрасно ладящим с другими людьми. Сильнее заблуждаться они не могли бы.

Вот почему каждого человека, работающего в компании, следует считать представителем службы по обслуживанию клиентов. Несколько лет назад, когда я отвечал за деятельность компании Disney World, мы сменили название должности наших менеджеров по работе с клиентами на «менеджер по обслуживанию гостей» и рекомендовали сотрудникам оставить свои офисы и проводить вне их стен 80 % рабочего времени, оказывая поддержку непосредственным подчиненным… Очень скоро показатели удовлетворенности наших гостей начали стремительно расти. Итак, являетесь ли вы генеральным директором, менеджером среднего звена или же начальником небольшого отдела, возложите ответственность на членов своей команды – и на себя! – и назовите их должности так, чтобы названия эти отражали их заботу о том, чтобы клиенты ваши оставались довольны.

Превосходное обслуживание не обойдется вам дороже, чем обслуживание среднее или плохое. Однако приносимая им отдача впечатляет. Поэтому вкладывайтесь в ориентацию своей компании на обслуживание: пусть оно станет частью должностных обязанностей каждого вашего сотрудника и путеводной звездой всей вашей деятельности.

Правило № 2

Вы приобретаете клиентов по одному за раз, но теряете за раз – тысячами

В деловом мире есть одна старая поговорка: «Вы приобретаете клиентов по одному за раз и по одному за раз теряете». Она устарела. В век сетевых средств массовой информации вы с легкостью можете потерять тысячу – даже миллион – клиентов за один раз. В наши дни один несчастный, разочарованный, раздраженный клиент в нескольких набранных на компьютере строках может рассказать всем, кто включен в его почтовую рассылку; всем своим друзьям из Facebook; всем, кто читает его сетевой журнал или следит за его записями в Twitter, почему им не следует иметь с вами дел. Он может озвучить свое возмущение и записать его на смартфон, а затем выложить все на YouTube, снабдив остроумными иллюстрациями. Проявив немного воображения, он может даже снять про вас документальный мини-фильм в стиле Майкла Мура[3], наложить музыкальное сопровождение и спецэффекты, и видео это может вызвать достаточное количество шума, чтобы серьезно навредить вашему бизнесу. Одна из крупных авиакомпаний познала это на собственном горьком опыте, когда заставила возвращавшихся из Афганистана солдат оплачивать багажный сбор за четвертую сумку. Солдаты засняли инцидент на видео и выложили ролик в YouTube. В течение одного дня компания получила тысячи жалоб и вынуждена была уступить.

Правда, довольные клиенты могут также рассказать всем и о том, что им понравилось в вашей компании. Но будут ли они это делать? Возможно, да, если вы привели их в полное восхищение. Однако разозленные люди гораздо лучше мотивированы на то, чтобы везде кричать о своих чувствах, а яростные изобличения привлекают куда больше внимания, чем блестящие отзывы. Люди вообще склонны скорее обращать внимание на негатив, чем на позитив – это эволюционный механизм, который предназначен для того, чтобы охранять нас от опасностей. Вот почему водители притормаживают, чтобы посмотреть на аварию, а не на то, как некие добрые самаритяне помогают кому-то разобраться со спустившим колесом. Вот почему мы гораздо лучше запоминаем предостережения, чем рекомендации. Это встроено в нашу ДНК.

Я знаком с подобной динамикой на собственном опыте. Я постоянно встречаю отличный сервис, но совсем не всегда прилагаю все усилия к тому, чтобы о нем написать. Однако когда все та же крупная авиакомпания незамедлительно ответила на мою вполне разумную просьбу возмутительным «нет», я быстро написал в своем блоге детальный обзор всего случившегося.

Случилось же следующее. Я решил совместить проводимый мною цикл лекций с отпуском, в который отправлялись мы с супругой, а также наш сын, его жена и трое их детей. В мои планы входил перелет из Орландо в Бостон, затем – в Париж, а из Парижа, перед возвращением в Орландо, – в Йоханнесбург в Южной Африке. Я заказал билеты на рейсы той самой авиакомпании, и позвольте вам сказать, что они не были дешевы. Примерно за месяц до путешествия я получил привлекательное предложение выступить в Бостоне. Для этого мне требовалось лишь слегка изменить график перелетов. Не желая отказываться ни от самой возможности, ни от приносимых ею денег, я сказал представителю авиакомпании, что хотел бы исключить из плана маршрута перелет из Орландо в Бостон и отправиться из Бостона в Париж, воспользовавшись тем же билетом. Все. Я не собирался возвращать деньги за неиспользованный перелет. Я не собирался переоформлять шесть других билетов. Я просто не хотел лететь одним из рейсов. Я даже готов был доплатить, поскольку стоимость билета с момента моего заказа возросла. Они сказали «нет». Я разговаривал с несколькими представителями службы работы с клиентами и в ответ слышал их дружное «нет». Почему? Потому что такова политика компании. Они не меняют ничего. Если вы не летите из Орландо в Бостон, мы отменим все ваши билеты, говорили они мне. Другими словами, передо мной был выбор: либо отказаться от возможности выступления, либо отменить весь отпуск. Трудно себе представить более нелепую политику или же более самоубийственную реакцию на просьбу клиента. Теперь я летаю рейсами этой авиакомпании только в том случае, если нет никакой другой возможности добраться до места назначения, и это несмотря на то, что у меня, как у постоянного клиента, накопилось уже столько поощрительных миль, что в качестве бонуса я часто получаю повышение класса обслуживания. Однако бонусная программа – лишь одна из услуг авиакомпании, наподобие возможности регистрации онлайн. И похоже, они не понимают разницы между простыми услугами вроде этих и уважительным, компетентным и человечным подходом к обслуживанию клиентов.

Пользуясь собственными скромными возможностями, я постоянно напоминаю этой авиакомпании о том, что низкопробный сервис обходится дорого. Я рассказываю эту историю на своих лекциях и семинарах, часто – на контрасте со счастливыми историями полетов рейсами других авиакомпаний, которые постоянно работают над тем, чтобы лучше обслуживать своих клиентов.

Главная мысль этой главы заключается в том, что каждый раз, когда клиент входит с вами в контакт лично, по телефону или через сайт, наступает момент истины. Ваша репутация может либо улучшиться, либо ухудшиться. Если в это время вы сделаете нечто выводящее вашего клиента из себя, готов поспорить, что тот окажется не единственной вашей потерей. Сделайте в данный момент что-нибудь ценное для клиента, и он будет с нетерпением ждать следующей встречи и с удовольствием рассказывать о вас другим, а в случае чего-либо очень и очень для него значительного, важного и уникального с вашей стороны, возможно, он будет так поражен искренностью, внимательностью, дружелюбием и изобретательностью вашего обслуживания, что бросится к своему компьютеру, чтобы поведать о вас миру. Удовлетворенные клиенты – лучший персонал службы маркетинга, который вы только сможете найти. Они, а не ваша реклама являются вашими лучшими глашатаями. Если бы сервис в той самой авиакомпании был хоть наполовину так же хорош, как ее реклама, я до сих пор оставался бы ее счастливым клиентом.

Правило № 3

Отличный сервис подчиняется закону всемирного тяготения

Это простой закон природы: характер обслуживания определяется на самом верху. Отсюда он распространяется, пронизывая собой каждый уровень организации. Это не простой эффект перераспределения благ сверху вниз, поток этот движется быстро и неотвратимо, больше напоминая водопад, чем струю из-под крана.

Каждый раз, когда вы видите действительно превосходный сервис, предоставляется ли он маленькой кофейней или глобальной сетью фастфуда, небольшой фирмой, предлагающей финансовые услуги, или транснациональным банком, сельской поликлиникой или огромной центральной больницей, то можете поспорить, что главный здесь человек сделал сервис неотъемлемой частью своей стратегии. Если люди, стоящие во главе организации, подразделения или отдела, не будут убежденными сторонниками развития отличного сервиса и поддержания его высоких стандартов, обслуживание не станет качественным. Им необходимо разработать грамотную программу действий, выделить необходимые ресурсы, расставить верные приоритеты, обеспечить нужную атмосферу. Лучшие из этих лидеров в общении с каждым человеком – не только с клиентом, но и с поставщиком, коллегой, подчиненным и любым другим, кто влияет на ведение бизнеса, каждым своим словом и каждым своим делом являют собой модель для подражания.

По собственному своему опыту я знаю, что стратегии руководства компаний, не предоставляющих хороший сервис, – тех компаний, на которые клиенты жалуются чаще всего, – в наименьшей степени ориентированы на человека. Они сосредоточивают свое внимание на продукте, продажах, маркетинге, на конкурентах. Все это, безусловно, важно, однако для того, чтобы добиться долговременного успеха в современном мире, – совершенно недостаточно. Менеджеры должны осознать, что получение надежной прибыли зависит от их способности постоянно поддерживать сервис на стабильно высочайшем уровне, благодаря которому клиенты будут возвращаться к ним снова и снова, не уставая их восхвалять.

За время своей карьеры я работал в трех компаниях, блестящий сервис которых обеспечивал впечатляющие результаты и для всего бизнеса: Hilton, Marriott и Disney. И во всех трех местах характер сервиса закладывался на самом верху. Возьмем, к примеру, Walt Disney World: когда Джадсон Грин, управляющий всеми парками и курортными отелями, решил радикально изменить корпоративную культуру, он лично выступил перед 7000 менеджеров в Орландо и точно описал им, что бы хотел увидеть, затем отправился в калифорнийский Диснейленд, а оттуда – в Диснейленды Франции и Японии, чтобы представить свои новые разработки перед сотрудниками и там. Как человек, сыгравший большую роль в составлении и реализации всего плана, могу вас заверить, что стопроцентная увлеченность Джадсона идеей передавалась и другим – то же можно сказать и обо мне, и обо всех остальных руководителях на каждом уровне и на каждой стадии внедрения проекта. Медленно, но верно каждый сотрудник компании осознал, что только первоклассных парков и самого узнаваемого в индустрии отдыха и развлечений имени – недостаточно. Кроме всего перечисленного, клиенты нуждаются в эмоциональном удовлетворении, которое возникает, когда к ним относятся как к самым важным в мире людям. Этот дополнительный пункт стал, по существу, брендом компании Disney World.

Неважно, какова ваша должность и ваша роль в компании – для распространения принципов сервиса в своем отделе (или в своей команде) вы можете сделать гораздо больше, чем думаете. Характер обслуживания определяется наверху, это так, но верх находится там, где находитесь вы. Если каждый день, отправляясь на работу, вы будете поглощены задачами обслуживания клиентов, то сильно удивитесь, узнав, насколько впечатляющим окажется ваш пример и насколько быстро ваш образ мышления будет передаваться и подчиненным, и равным вам по должности коллегам. Не забывайте, что личный пример – это, безусловно, лучшее средство обучения, и помните о том, что каждую секунду люди смотрят на вас.

Несколько лет назад я прочитал книгу Терри Пирса под названием «Leading Out Loud»[4] («Воодушевляйте громко»). Книга произвела на меня большое впечатление. Основной ее посыл заключается в следующем: настоящий лидер громко и часто говорит о том, что ему хотелось бы видеть в качестве главной цели его организации, и о том, что следует делать его сотрудникам, чтобы цели этой достигнуть. Все родители знают, что для того, чтобы их дети осознали и приняли для себя истинные ценности, научились себя вести и освоили социальные навыки, им следует снова и снова громко повторять одно и то же.

Воспитываете ли вы детей, стараясь, чтобы они выросли честными и уважающими себя и других людьми, или вдохновляете своих сотрудников и коллег на безупречное обслуживание клиентов, вы должны руководить громко. Что послужит на пользу всем, кого это касается: вам, вашей команде и каждому, кто заинтересован в конечном результате.

Правило № 4

Не тяготитесь элементарными вещами

Однажды я вынес это правило темой поста в своем блоге. Я писал о том, что однажды вы просыпаетесь и понимаете, что все, что воспринимается как незаметная каждодневная обыденность (например, налаживание теплых, доверительных отношений), в действительности является в жизни самым главным для вас. На этот пост я получил больше комментариев, чем на все другие, выложенные мною в сеть. В подавляющем большинстве это были благодарности за то, что я напомнил людям о важности элементарных вещей и о том, как легко о них позабыть.

И великие компании, и отдельные успешные люди никогда не упускают из виду самых простых вещей. Как и знаменитые спортсмены, они знают, что успех или провал полностью определяется уровнем мастерства в основных навыках: нельзя ожидать, что вы совершите победный хоум-ран, если вы не вполне владеете битой. В мире бизнеса очень просто не заметить, казалось бы, малозначительных вещей, однако они могут выделить вашу компанию, что, в свою очередь, приведет к увеличению продаж, количества повторных сделок и прибыли в целом. Почему? Потому что для клиентов мелочи очень важны.

Возьмем, к примеру, обычную индустрию гостеприимства. Конрад Хилтон однажды сказал: «Наша обязанность, каковой она была и будет всегда, – наполнять мир светом и теплом гостеприимства». Можно ли выразиться проще? На греческий язык понятие «гостеприимство» переводится словом philoxenia, литературное значение которого – «любовь к чужеземцам». Гостеприимные люди любят предлагать домашний комфорт родственникам, друзьям и в особенности – незнакомым им людям. Они обладают даром тонкого восприятия и обходительности, они знают, как сделать так, чтобы их гости чувствовали себя свободно и ощущали, что им здесь рады. Древние греки верили в то, что, демонстрируя свое гостеприимство чужеземцам, они тем самым угождают богам. Не знаю, как насчет богов, однако могу заверить вас, что угодить обращающимся к вам по своим делам клиентам таким образом точно возможно.

Если вы хотите понять, насколько важными могут быть элементарные вещи, понаблюдайте за действиями персонала хорошей больницы. Когда моя жена в 2008 и 2009 гг. была вынуждена провести в общей сложности 44 дня в Региональном медицинском центре Орландо (Orlando Health), я дни и ночи присутствовал в ее палате. Однажды я заметил, что каждый человек из медицинского персонала, входя и покидая палату, тщательно моет руки дезинфицирующим средством. Звучит как нечто очевидное, не так ли? Что может быть элементарнее мытья рук, особенно в больнице, ведь это то, чем в детстве изводила нас мать. Однако это очень важное дело, поскольку, как вы сами понимаете, простое мытье рук значительно снижает риск инфекционных заражений, что помогает пациентам скорее и в добром здравии вернуться домой, а в некоторых случаях даже спасает жизни. Мытье рук выглядит чем-то незначительным, однако отдача от него велика, и это не только здоровье и счастье пациентов, но и снижение затрат для больницы и страховой компании.

Чистота, возможно, и не сродни праведности, однако она лежит в основе любого бизнеса (или, по крайней мере, так должно быть). Разумеется, это особенно актуально, если вы управляете отелем, рестораном или другим заведением, где кормят клиентов: когда дело касается еды, то есть, того, что мы отправляем себе в рот, чистота становится самой главной из основных вещей. Однако чистота – основа основ вне зависимости от того, что вы продаете, будь то страховые полисы, рекламные места, услуги юридического характера или что-либо еще. В конце концов, как вы думаете, с какой компанией клиент будет продолжать вести дела: с той, что предлагает свои услуги в сверкающем чистотой офисе, или с той, чей офис превращен в отвратительный бардак? Вот почему Билл Марриотт, на которого я одно время работал, не устает повторять: «Сохраняйте чистоту и доброжелательность, и все будет работать просто отлично». Уолт Дисней по сути говорил то же самое. Это кажется слишком элементарным, чтобы заслуживать упоминания. Однако в этом – суть.

Рука об руку с чистотой идут ее близкие родственники: внешний вид и личная гигиена. Это также совсем просто. Убедитесь в том, что все ваши работники хорошо выглядят и не имеют неприятных запахов. Если это не так, скажите им об этом. Уверен, что разговоры такого рода не нравятся никому, но чем больше вы будете с ними тянуть, тем большего числа потерянных клиентов, которых отпугнет неопрятный вид ваших сотрудников, вам это будет стоить. Вашей маме ведь несложно было сказать вам: «Надеюсь, ты не собираешься появиться на людях в таком виде?» – не так ли? Не должно их возникать и у менеджера или, если уж на то пошло, и у коллеги. Разумеется, у каждой компании есть собственные стандарты внешнего вида сотрудников, которые отвечают внешним условиям, ее имиджу и привычкам ее клиентов: нельзя ожидать, что продавец магазина винтажной одежды в Бруклине будет выглядеть, как консьерж отеля Four Seasons в Беверли-Хиллз. Главное, чтобы ваш внешний вид, а если вы – директор или менеджер, то и внешний вид ваших сотрудников согласовывался бы с тем образом, в котором вам хотелось бы предстать перед своими клиентами.

Еще одна основная вещь, на которую следует обращать внимание всем занятым в бизнесе людям, – это ясность и простота в общении. Ваши коммуникационные способности воспринимаются в качестве показателя вашего профессионализма, интеллекта, уровня подготовки и личных качеств, и все это – основные факторы, по которым клиенты (осознанно или нет) оценивают вашу компанию. Первое и самое главное – вы, как и любой сотрудник в компании, должны обладать способностью в общении с клиентом изъясняться четко – как устно, так и письменно. Ясность – это суть общения; когда то, что вы хотите сказать, понятно клиенту, для недоразумений не остается места.

Один из основных коммуникативных принципов, о котором компании часто забывают, состоит в том, что недостаточно просто передать важную информацию, необходимо делать это последовательно и своевременно. У авиакомпании Southwest Airlines это получается исключительно хорошо. В ее посадочной зоне можно часто слышать передающиеся по громкой связи сообщения наподобие: «Подача вашего самолета задерживается на 15 минут, но мы постараемся, чтобы ваш вылет состоялся вовремя». Постоянно информируя своих пассажиров о времени отбытия, задержках, изменениях в расписании, компания снижает уровень тревожности и дает понять своим клиентам, что действительно заботится о них.

Вот вам еще один пример коммуникативной ясности и последовательности. Мэнни, агент местного автомобильного дилерского центра, всегда оказывается доступен, когда бы я ни обратился в центр по поводу ремонта. Перед началом работы с машиной он объясняет мне каждую деталь. Пока машина находится в сервисе, он всегда остается на связи, рассказывая, как продвигаются дела. Если он запаздывает, то сразу сообщает мне об этом, чтобы я мог соответственно изменить свое расписание. Я стараюсь отвечать ему услугой на услугу, направляя к нему людей, желающих купить машину, и рассказывая в своем блоге о его замечательном сервисе. Уверяю вас, в этом я не одинок. Своевременно уведомляя клиентов обо всех изменениях с помощью СМС-сообщений или по электронной почте, вы докажете им свою заботу.

Еще одна основная вещь, на которой должна сосредоточиться каждая компания, – это внимательность. Следите за тем, чтобы ваш подход к каждому клиенту был индивидуальным, не жалейте усилий, чтобы задать лишний раз заботливый вопрос – и учите тому же людей, которых вы нанимаете, своих коллег. Когда однажды я доставил машину на сервис к Мэнни, он спросил, как продвигается моя книга. Я не появлялся там около трех месяцев, и все же Мэнни помнил, что я работаю над книгой, и был столь любезен, что спросил меня об этом. Возможно, у него отличная память, возможно, он ведет записи, отмечая маленькие детали относительно своих клиентов наподобие этой. В любом случае, должен заметить, что своим вопросом он заставил меня почувствовать себя особенным – а ведь вам бы хотелось, чтобы так чувствовал себя каждый ваш клиент.

И наконец, не забывайте о знаниях. Если вы собираетесь предоставлять своим клиентам отличный сервис, то и вы сами, и все ваши сотрудники должны обладать достаточными познаниями для того, чтобы справляться со своими обязанностями и давать клиентам всю необходимую им информацию. Обеспечили ли вы своих сотрудников всеми необходимыми знаниями, прежде чем допускать к работе с клиентами? Проверяете ли вы эти знания? Многие компании убеждаются в том, что дополнительное тестирование в рамках собственных образовательных программ сильно повышает эффективность работы сотрудников, что, в свою очередь, поднимает уровень удовлетворенности клиентов.

Повторим еще раз основные вещи:

1) чистота;

2) внешний вид плюс личная гигиена персонала;

3) ясность в общении;

4) внимательность;

5) знания.

Что еще относится к основным составляющим в вашем бизнесе? Если вы до сих пор не уделили времени, чтобы это узнать, я настоятельно рекомендую вам не откладывать с выяснением. А затем, если вы руководитель, проследите, чтобы все работающие на вас люди хорошо усвоили и практиковали их ежедневно и ежеминутно.

Правило № 5

Спросите себя, как поступила бы ваша мама?

Однажды я напишу книгу, которая будет называться «Менеджмент по-матерински». На протяжении всей своей карьеры я постоянно ловлю себя на мыслях о том, что стала бы делать моя мама, окажись она в той или иной ситуации, с которыми мне приходится сталкиваться. В жизни у меня были прекрасные наставники, однако именно благодаря своей матери я вырос и стал тем, кто я есть сейчас. Она учила меня, что если я хочу добиться успеха, то должен усердно работать, и воодушевляла меня на это личным примером, трудясь больше, чем любой человек из всех, кого я когда-либо знал. То, что она сумела привить столь хорошие привычки нищему недоучке из колледжа города Бартсвилл, штат Оклахома, и вселить в меня такую уверенность в своих силах, что я своим трудом смог сделать карьеру и подняться до высших ступеней в индустрии гостеприимства, нельзя не считать удивительным.

Возможно, мне не дано узнать, каким руководителем стала бы моя мать в корпоративном мире, но я знаю точно, что главный принцип, которым она руководствовалась, воспитывая нас с братом, – всегда поступать правильно – одно из тех неписаных правил, следовать которым было бы неплохо любому бизнес-лидеру. Поднимаясь по карьерной лестнице к руководящим постам, я понял, что стараюсь жить согласно этому простому принципу, слегка его видоизменив. Я говорил себе: «Если тебе не хочется, чтобы о том, что ты можешь сделать, узнала твоя мама, никогда не делай этого», – и настоятельно рекомендую любому человеку, занятому обслуживанием клиентов, поступать так же.

Еще один материнский урок – создавать удобства для каждого клиента, вселять в него ощущение того, то ему рады. Вспомните, как ваша собственная мать учила вас любезно приветствовать каждого гостя в вашем доме и каждого нового ребенка во дворе. Каждая мать хочет, чтобы ее дети выделялись индивидуальным мастерством, но при этом оставались и командными игроками. Обслуживание клиентов – командный вид спорта, поэтому следите за тем, чтобы ваши товарищи-сотрудники чувствовали себя «в игре», и это будет именно то, что вы в детстве делали для других ребят на детской площадке и к чему поощряла вас мама. Делитесь с ними известной вам информацией, которая позволит им улучшить свои навыки. Поощряйте их, помогайте исправлять ошибки, демонстрируйте свою признательность, когда они делают все правильно. Если они ведут себя непрофессионально, показывайте, как можно поступить лучше. Если они не знакомы с процедурами или не знают, как обращаться с частью оборудования, учите их. Немного «материнской заботы» рано или поздно принесет результат.

В свое время, пока вы росли, возможно, вы не ценили тех уроков, что давала вам мама, однако уроки эти великолепно подходят к бизнесу. Посмотрите на список того, что обычно говорят матери своим детям: не напоминает ли он вам список превосходных советов по обслуживанию клиентов?

• Никогда ничего не проси, предварительно не сказав слова «пожалуйста», получив же что-либо от другого человека, всегда говори «спасибо».

• Здороваясь с людьми, не отводи взгляда и приветливо улыбайся.

• Расстроив кого-нибудь или совершив ошибку, всегда говори «простите».

• Всегда сдерживай свои обещания.

• Никогда не обманывай.

• Даже не думай появляться на людях в таком виде.

• Если не можешь сказать ничего приятного, не говори ничего.

• Старайся посмотреть на ситуацию с точки зрения другого человека.

• Относись к другим людям так, как тебе хотелось бы, чтобы относились к тебе.

• Делай все правильно или не делай этого вовсе.

Сотрудники, которые действуют в духе этих изречений, неизменно будут демонстрировать лучшее обслуживание клиентов, не говоря уже о том, что и в жизни они лучше ладят с людьми.

Не важно, какое положение вы занимаете в иерархии компании, ваша дальнейшая карьера в немалой степени зависит от того, с каким настроем вы каждое утро появляетесь на работе. Лучше всего, если настрой ваш будет напоминать тот, который хотела бы видеть ваша мама, когда вы уходили из дома в школу: вы полны энергии и уверенности в себе, от вас веет решимостью в духе «я могу», вы идете пружинистой спортивной походкой. Она хотела бы, чтобы вы вошли в ту дверь, неся в себе стремление к совершенству и готовность проявлять стойкость перед лицом неудач и разочарований. Она хотела бы, чтобы вы не только обнаруживали качества, которые позволят вам играть исключительно хорошо, но и демонстрировали приверженность этическим принципам, благодаря которым вы будете играть честно и по правилам (разумеется, оставаясь при этом безупречно одетым и причесанным). Каждая мама хочет, чтобы уровень ее детей был выше среднего, и в жестких условиях экономики вы не можете себе позволить оставаться средним исполнителем, поэтому боритесь за то, чтобы предоставить своим клиентам сервис такого уровня, которым ваша мама могла бы хвастаться перед соседями.

Хорошие руководители, которые хотят получить максимальную отдачу от своих сотрудников, могут воспользоваться качеством, которым обладает любая мать: умением видеть в долгосрочной перспективе. Матери постоянно думают о том, какими они хотели бы видеть своих детей, когда те вырастут. Вот почему они придают такое значение образованию. Вот почему они стараются привить детям чувство собственного достоинства и уверенности в себе. Вот почему они делают все, чтобы их дети с самого рождения ощущали себя в безопасности и чувствовали, что их ценят. Та мама, которая хочет, чтобы ее дети поверили в себя, тысячами различных способов будет показывать им, что сама в них верит. Вам как руководителю следует поступать так же. Хорошо подумайте над тем, какими людьми вы хотели бы видеть своих подчиненных, и обучайте их соответственно этому. Воспитывайте в них чувство собственного достоинства и уверенности в себе. Обеспечьте им ощущение собственной нужности и безопасности. Показывайте, что верите в них. Разумеется, все это вовсе не гарантирует того, что каждый ваш сотрудник превратится в блестящего исполнителя. У матери тоже нет подобной гарантии относительно ее детей. Однако хорошие матери знают, как повернуть обстоятельства к их пользе.

И последний совет. В следующий раз, когда клиент поблагодарит вас за обслуживание, или начальник похлопает по спине в знак одобрения за хорошо выполненную работу, или же вы успешно закончите то, чем можете гордиться, позвоните своей маме (если же та уже покинула этот мир, поговорите с мамой мысленно, как будто она все еще с вами). Когда она возьмет трубку, скажите: «Привет, мам, сегодня случилось нечто хорошее, и я просто хочу сказать тебе спасибо за все, что ты для меня сделала и чему меня научила. Теперь я понял, что нахожусь там, где сейчас, только благодаря тебе». Авраам Линкольн не мог бы лучше выразиться, чем сказал однажды: «Всем, кто я есть или кем всегда надеялся стать, я обязан своему ангелу – маме».

Правило № 6

Станьте экологом

Если вы использовали время на то, чтобы прочесть что-нибудь об экологии или принять посильное участие в охране окружающей среды, вы понимаете, что экосистема – вещь сбалансированная и все, что находится внутри нее, как неразрывно связано с остальным, так и важно само по себе. Если человек оставляет в покое окружающую среду, то через некоторое время, чаще – через очень длительное время – она начинает регулировать себя сама. Однако если вы привносите туда что-либо или, наоборот, забираете, то в конечном итоге это сказывается на всем остальном, меняя стройность общей картины.

Ваша организация подобна экосистеме, и все в ней взаимосвязано так же, как и в природной среде. Другими словами, все, что происходит на одном участке, в той или иной степени отражается на всех остальных участках. Следовательно, все, что вы делаете, не может не влиять на качество вашего сервиса. Если хотите, чтобы ваши клиенты получали превосходное обслуживание, внимательно относитесь к каждому принимаемому решению, к любой провозглашаемой политике, к каждой вводимой методике, к каждому нанимаемому работнику, к каждому поощрению, которым вы награждаете сотрудника, ко всем посылаемым вами письмам, ко всем разговорам, что вы ведете, к каждому вашему рукопожатию или дружескому похлопыванию по спине. Даже нечто, что, кажется, не имеет ни малейшего отношения к общению с клиентом или к месту предоставления услуг, на самом деле косвенно может оказывать огромное влияние на качество получаемого вашими клиентами сервиса и, следовательно, на конечный результат всей вашей работы.

На своих лекциях и семинарах я часто рассказываю слушателям, что в течение всех лет, что я провел на управляющих должностях, моя работа заключалась в создании экосистемы безупречного сервиса. Затем я говорю им, что в этой области деятельности мой успех во многом зависел от трех вещей. Первое – это брать на работу незаурядных людей, второе – следить за тем, чтобы нанятые мною люди обладали компетентностью, подготовкой и ресурсами, которые могли бы позволить им отличиться благодаря своему труду, и третье – дать им возможность спокойно работать, не заглядывая через плечо, и не контролировать каждый шаг. Когда мне удавалось этого добиться, я видел, что вся система постепенно начинает регулировать себя сама, точно так, как и природная экосистема.

В компаниях с высокой культурой обслуживания люди, занимающие высокие должности, позволяют своим непосредственным подчиненным делать свою работу самим. Что освобождает руководителей и дает им возможность заниматься своей работой. Например, когда я отвечал за производственную деятельность компании Walt Disney World, у меня было два великолепных топ-менеджера, Бад Даре и Джефф Вейл, которые вели все проекты по капитальному ремонту и эксплуатации объектов. Благодаря им и их сплоченной ремонтной команде, состоящей из четырех тысяч человек, все объекты смотрелись великолепно. Бад был бухгалтером-ревизором, Джефф – инженером. Поскольку в этих двух областях я обладаю нулевой компетентностью, я позволял им делать свою работу без всякого вмешательства с моей стороны, и на протяжении многих лет они справлялись с этим отлично, благодаря чему сам я выглядел столь же хорошо, как и наши парки и отели. Точно так же я поступал и в отношении Дитера Ханнинга, который отвечал за все, что было связано с продуктами и напитками. В этой области я сам проработал 25 лет, но Дитер знал гораздо больше о том, как доставить на стол клиенту великолепную еду, чем когда-либо знал я, поэтому я полностью уступил ему эту сферу деятельности. То же касалось и других высококлассных сотрудников, с которыми мне довелось работать, таких как Лиз Бойз, отвечавшая за мерчандайзинг, Дон Робинсон, Эрин Веллис, Элес Норсворси и Карл Холц из производственного отдела. В результате каждый из них получал полную свободу в принятии повседневных решений в тех областях, в которых они хорошо разбирались: какое вино подавать гостям, как работать над посещаемостью объектов, как урегулировать еще тысячи мелочей, – что самым благоприятным образом сказывалось на качестве обслуживания наших клиентов.

Все мои топ-менеджеры так хорошо справлялись со своими обязанностями, что меня могли бы спросить: «Ли, чем же конкретным ты занят, когда на тебя работает столько прекрасных людей?» Мой ответ: я был «главным экологом». Я сосредоточил свое внимание на улучшении окружающей обстановки и повышении культуры Disney World, не тревожа при этом ее деликатной «экосистемы». Целью моей было формирование здоровой, нетоксичной атмосферы, где каждый был бы мотивирован на то, чтобы делать для клиентов все от него зависящее и относиться к ним как к самым важным на планете людям, а также обладал бы всеми навыками и средствами, необходимыми для выполнения своих обязанностей.

Я нанимал и продвигал нужных мне людей, следил за тем, чтобы они были хорошо подготовлены, и создавал для них такую среду, в которой любой человек чувствовал свою значимость и каждое утро просыпался с нетерпеливым желанием приступить к работе.

Главное заключается в том, что вы можете стать «экологом» вне зависимости от занимаемого положения в компании. Чтобы создать в своем отделе здоровую, цветущую атмосферу, вам не нужно обладать особой властью или иметь непосредственных подчиненных. Даже когда все остальное в вашей организации пребывает в беспорядке, страдая в душной атмосфере, сотворенной руководством, вы сумеете создать свою Шангри-Ла для окружающих вас людей, если будете следовать Правилам работы с клиентами. Вас не должно волновать, чем заняты все остальные, сосредоточьтесь на том, что вы можете сделать для поддержания «экосистемы», в центре которой – клиент и все его потребности, требующие вашего внимания.

Правило № 7

Старайтесь выглядеть безупречно

В начале 1970-х, когда я был молодым менеджером в Marriott в Филадельфии, однажды утром в наше кафе заглянули основатель компании Дж. В. Марриотт и его жена Элис. Мистер Марриотт подошел прямо ко мне и, взглянув на бейдж с моим именем и должностью, поинтересовался: «Кокерелл, вы здесь – ресторанный менеджер?»

«Да, сэр», – ответил я.

Он посмотрел мне в глаза, схватил, сжав в кулаке, прядь моих волос, свисающих над ушами, и спросил: «Почему вы так выглядите, почему не сделаете стрижки?»

Толком не оправившийся от потрясения, чуть было не получивший инфаркт, я опрометью бросился к парикмахеру в отеле и немедленно постригся. Пережитые шок и смущение заставили меня понять, что хотя длинные волосы, возможно, и были в моде в то время среди моих сверстников, они никак не соответствовали стилю успешного профессионала. Начиная с того дня я уделял своему внешнему виду больше внимания. Вместо того чтобы выглядеть как те парни, в среде которых я когда-то вращался, то есть быть похожим на юношу, большую часть времени сидящего без работы, играющего в рок-группе и живущего в цокольном этаже родительского дома, я решил выглядеть, как человек с хорошей работой и успешной карьерой. Я даже начал разглядывать фотографии в буклетах с ежегодными отчетами компании, чтобы знать, как выглядит ее высшее руководство, потому что хотел однажды стать одним из этих людей – и стал.

В идеальном мире то, как вы выглядите, во что одеты и даже пользуетесь ли расческой, никак не отразилось бы на мнении вашего клиента о вас. Но мир наш далек от совершенства, и то, что люди оценивают вас по внешнему виду в течение первых секунд вашего знакомства, остается фактом. Обычный клиент поступает так же, при этом клиенты не только быстры на суждения при взгляде на вас, свое мнение они будут составлять на основании собственных представлений о том, как должен выглядеть обслуживающий их человек. Если ваш внешний вид и манеры покажутся им профессиональными, они уверятся, что и обслуживают их профессионально. Если нет, то они будут вести свои дела с кем-нибудь другим.

Если вы работаете в крупной компании, то вам уже, возможно, объяснили, как следует выглядеть и во что одеваться. Вам могут не нравиться подобные стандарты. Вы можете протестовать: «Это не мое!» Хорошо, возможно, в свободное время это и не ваше, но если вы хотите хорошо делать свою работу и продвигаться по карьерной лестнице, то на рабочем месте это – ваше. Думайте о рабочей одежде как о костюме для роли, которую вам нужно сыграть в шоу, и пусть игра ваша будет совершенной. Когда опустится занавес, вы сможете выглядеть настолько вычурно и экстравагантно, насколько пожелаете.

Если вы не вполне уверены, каковы должны быть стандарты внешнего вида на рабочем месте – как для вас, так и для ваших сотрудников, – внимательно посмотрите на наиболее успешных в подобной области или должности людей. Как они одеваются? Как подают себя? Можно ли понять по их поведению, что они счастливы быть здесь и обслуживать клиентов, или кажется, что они с радостью оказались бы где-нибудь далеко отсюда? В большинстве случаев вы обнаружите, что успешные люди никогда не выглядят неряшливыми, неопрятными или растрепанными, вы ни за что не увидите, как они сутулятся, хмурятся или самодовольно ухмыляются, они не покажут вам, что им скучно, или грустно, или они устали. Безупречный внешний вид не ограничивается лишь одеждой и прической. В это понятие входит также и умение себя подать. Поэтому следите за тем, чтобы и вы, и ваши сотрудники все время пользовались подобающим языком телодвижений. Все должны производить впечатление людей сметливых, внимательных и энергичных, людей, которые счастливы на своей работе и стремятся служить своим клиентам.

Когда дело касается сервиса, энергичность становится жизненно необходимой. Вы можете выглядеть безупречно, но не чувствовать себя безупречно, если вам не хватает физической, эмоциональной или умственной энергии. Подумайте о людях, с которыми вы ежедневно встречаетесь. С кем вам больше нравится вести дела: с тем, кто энергично приветствует вас, или же с тем, кто стоит на одном месте, зевая, имея самый сонный вид? Станьте одним из тех полных жизни людей, кто встает по утрам с нетерпеливым желанием приняться за дело. И если вы занимаете в компании высокое положение, берите на работу людей восприимчивых и энергичных, которые выглядят так, будто им хватит сил и желания пробежать дополнительную милю ради своих клиентов.

Если будете выглядеть безупречно, то станете чувствовать себя безупречно, а также сможете обеспечивать клиентам безупречный сервис. В самом крайнем случае ваши клиенты станут лучше воспринимать ваш сервис – и выше оценивать ваши действия – во многом благодаря тому, что вы выглядите должным образом. Возможно, это не совсем честно, но именно так обстоят дела.

Правило № 8

Всегда действуйте профессионально

Когда мы слышим слово «профессионал», мы представляем себе людей, которые получили специальное образование и квалификацию, что позволяет им теперь справляться с особыми задачами и получать за это приличные деньги. В прошлом это понятие было применимо главным образом к врачам, юристам, людям духовного звания, военным и управляющим высшего звена. Сегодня его можно употребить в отношении человека на любой должности из любой сферы деятельности, будь он преподаватель, ученый, агент по торговле недвижимостью или спортсмен. Однако между человеком, по роду своей работы считающимся профессионалом, и тем, кто действует профессионально, существует очевидная разница. Вспомните спортсменов, которые выглядят подчас, как избалованные дети. Или профессиональных юристов, которые могут позволять себе мошенничать на слушаниях. А теперь подумайте о тех водителях автобусов, кассирах и администраторах гостиниц, чьи действия отличаются превосходным профессионализмом. Суть заключается в следующем: профессионализм не ограничивается полученным образованием, занимаемой должностью или размером заработной платы, скорее, он проявляется в том, как вы себя ведете, особенно – в присутствии других людей, которые могут быть покупателями, клиентами, пассажирами, пациентами и т. д.

Когда я разбираю эту тему со слушателями своих лекций, я всегда привожу в качестве примера официантов и официанток ресторанов Лос-Анджелеса, многие из которых – ожидающие своего часа актеры или музыканты. В том, как некоторые из этих честолюбивых людей обслуживают клиентов, чувствуется их скука и недовольство, будто они желают всем дать понять, что работа официанта – ниже их достоинства и занимаются они этим, только пока не настал их звездный час. Другие же относятся к своей работе с уважением. Втайне они могут желать, чтобы эта тарелка с едой оказалась последней из всех, что они принесли клиентам, но прикладывают все усилия, чтобы не выдать своих чувств. Они, напротив, усердно работают, относясь к каждому клиенту как к важной персоне. И это себя оправдывает. Многие известные сегодня артисты получали шанс на первый звездный час благодаря замечательному обслуживанию клиента, который оказывался режиссером по подбору актеров или директором киностудии…

Настоящие профессионалы приходят на работу заряженными энергией, которая подпитывается страстью быть лучшими, вне зависимости от того, каков текущий уровень их ответственности. И они знают, что, если смогут продемонстрировать совершенство в мире, где совершенство – редкость, их шансы быть замеченными нужными людями устремятся резко вверх. Вот секрет, открывшийся мне в самые ранние годы моей карьеры, и одна из основных причин, по которым я достиг своего нынешнего положения, несмотря на то что был всего лишь недоучкой из колледжа фермерского городка в Оклахоме. К примеру, когда в армии мне приходилось чистить картошку, я следил за тем, чтобы на клубнях не оставалось ни малейшего намека на кожуру, и гордился результатом. В своей карьере я всегда придерживался подобного подхода, что очевидно себя оправдало. Влиятельные люди знают, что стремление к совершенству распространяется на все, и если они видят, как вы жаждете его в какой-либо одной области, то понимают, что вы будете добиваться этого и во всем остальном.

Поэтому неважно, работаете ли вы уже в месте своей мечты или заняты чем-то не столь идеальным, чтобы иметь возможность оплачивать счета; пока удача не постучится в ваши двери, начинайте стремиться к профессиональному совершенству прямо сейчас.

Профессионалы заботятся о том, что они делают и как это отражается на каждом их клиенте. Они привносят в свою работу позитивную атмосферу энергичного задора, и их клиенты могут подтвердить, что о них искренне заботятся, всячески стараясь, чтобы их обслуживание было лучшим из возможных.

Профессионалы сами полны воодушевления и заражают этим чувством других. Они стремятся находить решения, встречая проблемы с энтузиазмом, чувством собственного достоинства и самоотдачей, они расставляют все точки над «i», любое дело доводя до конца. Профессионалы обладают гибкостью, хорошо адаптируются к новым условиям, способны переключить скорость, если в жизни перед ними возникает неожиданный поворот. Они – люди ответственные, хорошо подготовленные, готовые помочь, эффективные, внушающие доверие, очень компетентные и всегда уверенные в своих силах. Они готовы делать все, в чем возникает необходимость, вне зависимости от обстоятельств и собственных устремлений. Когда проблема никак не желает отступать, не желают делать этого и они, воплощая высказывание Томаса Эдисона об упорстве перед лицом неудач: «Я не потерпел неудачи, – сказал однажды великий изобретатель, – я просто нашел 10 000 способов, которые не работают».

Профессионалы отдают все свои силы, берутся ли они всерьез за решение новой увлекательной задачи или заняты тем, что делали тысячи раз, работают ли они за закрытыми дверями или под взглядом генерального директора. Вспомните спортсменов мирового класса: лучшие из них в межсезонье тренируются столь же упорно, как и во время подготовки к чемпионату.

Профессионалы появляются на работе вовремя и всегда готовы к действию. Если ситуация требует, чтобы они пришли раньше, задержались допоздна или отказались от своих обычных выходных, – никаких проблем. Они будут на месте. Во взаимоотношениях с коллегами они жизнерадостны и позитивны. Они не опускаются до мелочных слухов, они не ноют, когда все идет не так, как им того бы хотелось. Они не жалуются на дрязги и беспорядок на рабочем месте.

Профессионалы – люди самостоятельные, целеустремленные и самодостаточные, но при этом они знают, как играть в команде. Они хорошие партнеры, которые ценят надежные рабочие взаимоотношения. Они держат обещания, относятся к своим обязательствам как к священной клятве и всегда готовы нести личную ответственность.

Хотя профессионалы всецело сосредоточены на достижении результата, они не выглядят мрачно и не лишены чувства юмора; весьма серьезно относятся к своей работе и гораздо менее серьезно – к себе. И хотя они гордятся своими достижениями, но не высокомерны и не заносчивы.

Профессионалы никогда не теряют контроля, и это, возможно, самое главное: может быть, они не всегда способны контролировать окружающий мир, однако они всегда контролируют самих себя, и это заметно.

Когда я начинал свою карьеру, я не чувствовал себя профессионалом. Но, как говорится в программе «12 шагов», иногда тебе приходится играть роль до тех пор, пока роль не стала тобой. Именно так я и поступал: я стал хорошим актером. Я научился выглядеть как профессионал и вести себя как профессионал. Я даже научился говорить, как они, улучшив свой словарный запас, приучив себя строить фразы грамматически верно и избавившись в разговоре от вредных привычек, наподобие склонности бормотать что-то типа «м-м-м-м…» или часто повторять «понимаете…» или «ну, там…». Профессионалы следят за тем, что срывается с их языка.

Возможно, вы слышали выражение: «Подбирай одежду не для той работы, которую имеешь, а для той, которую хотел бы иметь». Я бы порекомендовал расширить его еще дальше: служите людям так, будто вы работаете на месте своей мечты. Если вы непосредственно обслуживаете клиентов, пусть ваши действия будут такими профессиональными, чтобы клиенты принимали вас за руководителя; если вы – руководитель, работайте так, чтобы люди путали вас с владельцем компании или ее генеральным директором.

Ваши клиенты будут уважать вас за это, ваш начальник будет уважать вас за это, и, самое главное, вы сами будете себя уважать. В конечном итоге самоуважение – вот в чем проявляется истинный профессионализм.

Правило № 9

Подбирайте на роли лучших из лучших

Для того чтобы обеспечивать клиентов отличным обслуживанием, требуется не только гибкая политика и легко приспособляемые методы – необходимы тщательно подобранные люди, которые смогли бы воплотить в своей работе эту умную политику и эти замечательные методы. В противном случае вы будете похожи на футбольного тренера с отличным планом на игру и командой, составленной из игроков со скамейки запасных.

Многие менеджеры не слишком хорошо обучены проводить интервью с предполагаемыми сотрудниками или же вовсе не готовы к этому. Обычно они предлагают соискателям вопросы, ответы на которые дают слишком мало информации о том, как эти люди будут в реальности справляться с работой. В результате менеджеры принимают решения, которые основаны в основном лишь на собственной интуиции. Набор сотрудников – слишком важная процедура, чтобы проводить ее наобум. Вот почему каждый, кто имеет отношение к процессу подбора персонала (и не только народ из отдела кадров), должен знать, как правильно проводить собеседование, что поможет выбрать кандидата, обладающего твердыми намерениями оказывать клиентам услуги. Не важно, какого уровня должность вы занимаете в организации, но чем лучше вы будете проводить собеседования и подбирать себе персонал, тем легче окажется выполнять обязанности руководителя и тем выше будет становиться качество обслуживания ваших клиентов.

Когда я впервые занялся менеджментом, в том, что касалось приема на работу новых сотрудников, я был столь же хорош, как и большинство других руководителей (перевод: на самом деле я вообще не понимал, что делаю). Первый свой урок в подборе персонала я получил от Gallup organization (службы социологических опросов Гэллопа), где меня научили распознавать, какими талантами люди обладают, а каких они не имеют. Затем меня познакомили с Кэрол Квин и ее Motivation-Based Interviewing method (методом собеседования, основанным на мотивации), или иначе – MBI (их адрес: www.hireauthority.com). Это стало для меня откровением. Квин разработала программу, позволяющую отделить настоящих ключевых игроков от соискателей, которые просто умеют производить впечатление на интервью, но в дальнейшем их работа вас разочарует. Благодаря ей я полностью изменил подход к проведению собеседований и дальше в своей карьере нанимал на работу только первоклассных специалистов.

Сноски

1

Lee Cockerell. Creating Magic: 10 Common Sense Leadership Strategies from a Life at Disney (Publisher: Crown Business; 1^st edition, October 14, 2008). – Прим. ред.

2

Деннинг С. Вдохновляй и управляй! Что, если бы топ-менеджеры вдруг стали сказочниками и научились говорить на языке человеческого сердца? М.: НТ Пресс, 2007. – Прим. ред.

3

Майкл Фрэнсис Мур (англ. Michael Francis Moore, род. 23 апреля 1954) – американский журналист и кинорежиссер-документалист, работающий в жанре острой социальной и политической сатиры. – Прим. ред.

4

Terry Pearce. Leading out Loud Hardcover (Publisher: Jossey – Bass; 2^nd Edition, 2003). – Прим. ред.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.