Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм

Стратегии включают в себя различные цели. В коммерческих компаниях такие цели, как прибыльность, рост и доля рынка, сравнительно конкретны и легко измеримы. Цели в образовательных организациях или органах социального обслуживания обычно намного более расплывчаты: «выпуск образованных мужчин и женщин» или «улучшение индивидуального благосостояния». Это еще одна причина, почему Гарвард имеет более децентрализованную, свободную систему ролей и отношений.

Исторически цели McDonald’s были проще и менее противоречивы, чем цели Гарварда, что хорошо согласовывалось с централизованной нисходящей структурой McDonald’s. Однако эта структура усложнилась, когда размер компании и ее глобальное присутствие достигли уровня, требующего децентрализации, позволяющей заведениям в Индии предлагать вегетарианскую кухню, а во Франции – размещать рекламу, направленную против американцев и американской говядины (Tagliabue, 1999; Stired, 2002; Arndt, 2007).

Еще больше осложняет дело то, что заявленные цели не являются единственными, которые организация преследует. Вестерлунд и Сьостранд (Westerlund and Sjostrand, 1979) называют и другие:

• почетные: воображаемые цели с желаемыми качествами;

• табуированные: цели, которые организация преследует, но о которых не говорит;

• стереотипные: цели, которые следует иметь любой уважаемой организации;

• существующие: цели, молчаливо преследуемые, хотя и несовместимые с заявленными ценностями организации и ее собственным воображаемым имиджем.

Понимание связей между целями, структурой и стратегией требует выхода за пределы официальных заявлений о целях. Школы, например, часто критикуют, если структура не совпадает с официальной учебной целью – получением знаний. Но школы имеют другие, менее заметные цели. Одна из них – это развитие личности. Другая – это табуированная цель аттестации и отбора, поскольку школа направляет учеников в разные классы в зависимости от способностей и сортирует их в рамках профессиональной ориентации. Есть еще третья цель – опекунство и контроль: держать детей подальше от улицы и чтобы не путались под ногами. Наконец, школы часто провозглашают почетные цели, такие как совершенство. Стратегия и цели формируют структуру, но процесс часто сложен и трудноуловим (Dornbusch and Scott, 1975).

Информационная технология. Новые технологии продолжают революционизировать как доступ к информации, так и скорость ее передачи. Если раньше информация была доступна исключительно руководителям высшего и среднего звена, то теперь легко ее получить и обменяться ею. Электронная почта сделала общение мгновенным и не ограниченным расстояниями. Нажатием клавиши любой человек может связаться с другим или получить доступ к целой сети. Все это позволяет приблизить решения к действиям.

На войне в Ираке в 2003 г. американские и британские военные имели явное преимущество в вооружениях. Они также обладали мощным структурным преимуществом, поскольку их более совершенная информационная технология позволяла им создать намного более гибкую и децентрализованную структуру управления. Командиры на поле боя могли менять планы, мгновенно реагируя на новые события. Иракские силы имели неповоротливую вертикальную структуру. Иракские командиры полагались на решения, принимаемые наверху. Основной причиной более слабого, чем ожидалось, иракского сопротивления было то, что командиры не имели понятия, что им делать при нарушении командной цепочки (Broder and Smith, 2003).

Позднее, однако, структура, оказавшаяся такой эффективной при столкновении с иракской армией, столкнулась с трудностями при развертывании вооруженного сопротивления, т. е. структуры, в которой не имеющие жесткой связи самостоятельные группы могли быстро адаптироваться к американской тактике. Новые технологии вроде Интернета и сотовых телефонов позволили силам сопротивления структурироваться в сеть, или «сложную адаптивную систему» (Waldrop, 1992, p. 145), – конгломерат нежестко связанных групп, действующих самостоятельно в зависимости от местных условий. Отсутствие жесткого централизованного контроля в таких сетях является преимуществом, поскольку позволяет местным группам очень быстро адаптироваться к новым условиям и поскольку потеря отдельно взятой группы мало отражается на всей системе.

Увеличение потока информации, более совершенная технология снижают неопределенность. Гэлбрайт (Galbraith, 1973) формулирует неопределенность как разрыв между информацией, которой организация обладает, и необходимой информацией. Один из способов сокращения этого разрыва – повышение способности организации обрабатывать информацию (с помощью информационных систем, например). Альтернатива – сокращение потребности путем создания автономных подразделений (которые работают самостоятельно на основе имеющейся информации) или добавление избыточных ресурсов (например, дополнительные копировальные машины или вспомогательный персонал, чтобы людям не приходилось бороться за доступ).

Информационная технология делает более плоские структуры как возможными, так и неизбежными в силу того, что «организации, основанной на информации, нужен намного более низкий уровень управления по сравнению с традиционной административно-управленческой моделью» (Drucker, 1989, p. 20). С распространением технологий в конце XX в. организации по всему миру стали резко сокращать уровень управления и вспомогательный персонал, и этот процесс все еще продолжается.

Характер рабочей силы. Требования к человеческим ресурсам резко изменились за последние десятилетия. Многие работы низового уровня сейчас требуют высокой квалификации. Более образованная рабочая сила ожидает и часто требует большей свободы действий в повседневной практике. Углубляющаяся специализация сделала многие функции профессиональными. Профессионалы обычно знают больше, чем контролирующие их люди, о технических аспектах своей работы. Они ожидают независимости и предпочитают отчитываться перед коллегами-профессионалами. Пытаться указывать преподавателю Гарварда, чему учить, – напрасный труд. С другой стороны, предоставление слишком большой свободы действий молодому малоквалифицированному работнику McDonald's легко может обернуться катастрофой и для него, и для посетителей.

В результате изменения характера рабочей силы появляются совершенно не похожие друг на друга структурные формы. Дил и Кеннеди (Deal and Kennedy, 1982) предсказывали появление рассредоточенной, или сетевой, организации, состоящей из небольших самостоятельных, часто пространственно удаленных, рабочих групп, которые связаны информационными системами и организационными символами. Друкер также отмечает, что компании будут все больше «перемещать работу туда, где есть люди, а не людей туда, где есть работа» (Drucker, 1989, p. 20).

Короче говоря, разнообразные силы, влияющие на структурную модель, создают запутанный клубок проблем и противоречий. Дело не в том, чтобы просто решить, например, следует ли нам быть централизованными, как McDonald's, или децентрализованными, как Гарвард. Многие организации обнаруживают, что они должны быть и тем и другим и как-то приспосабливаться к имеющимся структурным противоречиям.

Два электронных гиганта, Matsushita в Японии и Philips в Нидерландах, конкурировали друг с другом по всему земному шару на протяжении полувека. Со временем в Matsushita сложилась сильно централизованная структура, а Philips пришла к децентрализованной структуре с сильными подразделениями в разных странах. Под давлением глобальной конкуренции обе компании стали похожими (Bartlett, 2006). Philips попыталась добиться эффективности через продажу одной и той же продукции в разных странах, а Matsushita обнаружила, что «ни одна компания не может эффективно действовать в глобальном масштабе при централизованном принятии всех ключевых решений с последующим их распространением для исполнения. Это не работает… Неважно, насколько они хороши, неважно, насколько они аналитически обоснованы, лица, принимающие решения в центре, слишком удалены от конкретных рынков и потребностей местных клиентов» (Ohmae, 1990, p. 87).

Структурный фрейм видит не только отдельных людей, но и общую картину при исследовании социальной архитектуры работы. Хотя иногда его и отождествляют с бюрократией, бессмысленными служебными записками и косными формалистами, структурный подход шире и утонченнее. Он предполагает существование и слабо структурированных предприимчивых рабочих групп со свободными отношениями, и железнодорожной компании или почтового ведомства с более жестким контролем. Если структуре не уделяют должного внимания, организация часто неверно направляет энергию и ресурсы. Она может, например, попусту тратить деньги и время на массированные программы обучения, тщетно пытаясь решить проблемы, которые в гораздо большей степени связаны с социальной архитектурой, а не навыками и установками людей. Она может уволить руководителей и назначить новых, которые затем станут жертвами тех же самых структурных дефектов, что сгубили их предшественников.

В основе организационного проектирования лежат составляющие неразрывную пару вопросы дифференциации и интеграции. Организации разделяют работу, создавая множество специализированных ролей, служб и подразделений. Затем они должны связать воедино множество элементов средствами как вертикальных, так и горизонтальных методов интеграции. Не существует единственно лучшего подхода к организации. Правильная структура зависит от обстоятельств и учитывает цели, стратегии, технологию и окружающую среду. Понимание сложности и многообразия возможностей устройства может помочь в создании структур, которые работают на людей и задачи организаций, а не против них.

Глава 4

Структура и реструктурирование

Ларри Саммерс стал ректором Гарварда в 2001 г. Экономист и бывший министр финансов США, Саммерс пришел к заключению, что почтенный университет нуждается в перестройке, и издал ряд распоряжений. Сначала он обрушился на систему оценки знаний, при которой половина студентов получала пятерки, а 90 % выпускались с отличием. Затем он ужесточил стандарты пребывания на преподавательских должностях, поддержал прием большего числа иностранных студентов и попросил преподавателей (особенно ведущих профессоров) проводить больше времени со студентами. Он изменил учебные планы и призвал провести реформу обучения и увеличить число междисциплинарных курсов. Он предложил медицинскому и научному центрам поощрять прикладные исследования. Наконец, он объявил о дерзкой инициативе по строительству дополнительного кампуса на другом берегу Чарлз-ривер в качестве базы для нового роста и развития. Инициативы Саммерса были направлены на ужесточение знаменитой своей децентрализацией структуры Гарварда и наделение ректора большей властью.

Удалось ли ему это? Предшествующий опыт реструктуризаций говорит о том, что подобные инициативы чаще всего проваливаются, а в данном случае следовало ожидать грандиозного провала. Саммерс продержался в должности самое короткое время за более чем столетний период.

Крупные инициативы по перестройке структуры и процессов часто оказываются ни долговечными, ни благотворными. Переход от проектирования структуры к собиранию всех частей вместе и удовлетворению всех заинтересованных сторон – дело трудное и опасное. Попытка объединить после террористических актов 11 сентября все агентства под крышей Министерства национальной безопасности дает еще один пример сложностей реструктуризации. Чтобы получить представление о результатах этой попытки, рассмотрим одну из организаций – Федеральное агентство по чрезвычайным ситуациям (FEMA).

До 11 сентября FEMA было независимой организацией. Его главной целью считалось устранение последствий внутренних чрезвычайных ситуаций, создаваемых ураганами, землетрясениями и другими природными явлениями. FEMA было создано в 1979 г. по личному распоряжению президента Джимми Картера в рамках инициативы по объединению разных агентств, отвечающих за устранение последствий ураганов, землетрясений и наводнений. Беда была в том, что в этот конгломерат включили также сверхсекретную группу из Маунт Везер, которая имела отдельную штаб-квартиру, переполненную охранниками и другими атрибутами тайных операций. Эта страдающая манией величия элита называла своих коллег из FEMA не иначе как «кучкой сосунков, гоняющихся за ураганами» (Cooper and Block, 2006, p. 55). Фактически FEMA было двуглавым агентством. Структурно, как агентство по устранению последствий катастроф, оно само было катастрофой, о которой один из его сотрудников отозвался так: «Ну разве может помогать другим тот, кто не способен позаботиться о себе?» (p. 56).

Джеймс Ли Уитт, политический назначенец, оказавшийся на посту руководителя FEMA в 1993 г., обещал превратить агентство в интегрированную организацию, способную делать добро в периоды стихийных бедствий. Он рассматривал катастрофы как политические возможности продемонстрировать работу денег, выложенных из государственного бюджета. Одним из его первых начинаний стала реструктуризация FEMA с целью концентрации на устранение последствий катастроф вместо разделения миссии с обеспечением национальной безопасности. Он также сместил акцент с устранения последствий на подготовку к национальным трагедиям.

FEMA продемонстрировало работоспособность своей новой конфигурации во время землетрясений в Сиэтле и Нортридже, штат Калифорния, а также во время других стихийных бедствий нового тысячелетия. Однако после 11 сентября 2001 г. на первое место в федеральной повестке дня вышла борьба с терроризмом. FEMA передали под начало нового ведомства – Министерства национальной безопасности. Во главе этой мешанины разнородных и прежде самостоятельных направлений встал Том Ридж. Сверхзадача формулировалась так: предотвращение терроризма.

В результате изменения структуры FEMA получила еще один уровень подотчетности, а финансирование мероприятий по устранению последствий катастроф стало остаточным в условиях концентрации на борьбе с терроризмом. Недостатки такой организации стали очевидными после того, как на Новый Орлеан обрушился ураган «Катрина». Действия FEMA в ответ на беспрецедентное стихийное бедствие иногда напоминали эпизоды из старых комедий «Пенсильванские копы» и «Три урода». Распределение сфер ответственности, принятие решений происходили скорее стихийно, чем в соответствии с планом. Больше можно было узнать из репортажей CNN, чем из официальных инстанций.

В обычной политической игре в поиск виноватых удар принял на себя руководитель FEMA Майкл Браун. Однако главным виновником был не отдельно взятый человек. Виноват был неработоспособный план реструктуризации. На ключевые допущения структурного фрейма никто не обратил внимания. Ущерб в результате уничтожения жилья и потери человеческих жизней был огромным, а репутация некогда успешного правительственного агентства оказалось подмоченной.

Реорганизация, или реструктуризация, – это действенный, но рискованный подход к совершенствованию. Структура организации в любой момент представляет подходы к решению постоянно существующих противоречий или дилемм. Именно с их обсуждения мы начинаем эту главу. Затем, используя работы Генри Минцберга и Салли Хелгесен, мы описываем формы, которые организации берут на вооружение, когда пытаются привести структуру в соответствие с миссией и окружающей средой. В заключение мы приводим несколько примеров, иллюстрирующих как возможности, так и трудности, с которыми встречаются руководители при попытке создания более работоспособной структурной модели.

Поиск удовлетворительной системы ролей и отношений – это постоянная, всеобъемлющая борьба. Перед руководителями редко стоят четкие проблемы с ясными решениями. Вместо этого они сталкиваются с вечными структурными дилеммами – сложными компромиссами, у которых нет легких ответов.

Противоречие между распределением работы и координацией разрозненных усилий, как мы видели в главе 3, создает классическую дилемму. Чем сложнее ролевая структура (множество людей, делающих множество разных вещей), тем труднее поддерживать фокус и единство организации. Подумайте о трудностях, стоявших на пути Ларри Саммерса, когда он пытался привнести более высокий уровень координации в университет, который на протяжении своей истории был чрезвычайно децентрализованным. По мере усложнения организациям требуются более изощренные – и более дорогостоящие – стратегии координации. Правила, политика и приказы должны подкрепляться горизонтальными стратегиями.

Если ключевые обязанности четко не распределены, существующие пробелы приводят к заваливанию важных заданий. И наоборот, роли и обязанности могут частично перекрывать друг друга, что ведет к конфликтам, напрасной трате сил и дублированию. Например, пациентка в престижной клинике при медицинском институте звонит своему мужу и умоляет спасти ее, пока она не сошла с ума. Ночью она не может спать, поскольку медперсонал постоянно будит ее, часто чтобы сделать то, что уже сделал кто-то другой. Зато когда ей нужно что-нибудь, на ее зов никто не отзывается.

Новое Министерство внутренней безопасности, созданное вскоре после террористических актов 11 сентября, должно было сократить пробелы и дублирование в функциях агентств, ответственных за реагирование на угрозы. Сфера ответственности нового министерства включала в себя иммиграцию, охрану границ, управление действиями в чрезвычайных ситуациях и анализ разведывательной информации. Однако два самых крупных антитеррористических агентства, ФБР и ЦРУ со своей долгой историей пробелов, дублирования и бюрократических склок, остались оторванными как от нового ведомства, так и друг от друга (Firestone, 2002).

Если у работников слишком мало работы, им становится скучно и они мешают работать другим. Например, в офисе одного врача секретарши успевали с утра справляться почти со всеми обязанностями. После обеда они болтали с родственниками и друзьями. В результате офисные телефонные линии были постоянно заняты и пациентам было трудно записаться на прием. Тем временем медсестры были выше головы заняты пациентами и текущим документооборотом. Не имея возможности по-человечески поговорить с клиентами, они часто бывали резкими и бесцеремонными. Пациенты жаловались. Лучшее структурное равновесие было достигнуто передачей части канцелярских обязанностей медсестер секретарям.

Если работникам не ясно, что они должны делать, они делают то, что считают нужным, исходя из личных предпочтений, а не целей организации, что часто ведет к проблемам. Например, творческий подход к каждому бигмаку – это не то, чего ждут посетители McDonald's. Но когда обязанности слишком зарегламентированы, люди приспосабливаются «бюропатическими» способами. Они строго следуют должностным инструкциям невзирая на вред, приносимый обслуживанию или товару.

«Вы потеряли мою сумку!» – кричит разгневанный пассажир, стоя перед менеджером авиакомпании. Менеджер в ответ интересуется: «Как прошел полет?» «Я спрашиваю о своей сумке», – говорит пассажир. «Это не моя работа, – отвечает менеджер, – обратитесь к кому-нибудь на выдаче багажа». Вряд ли пассажир будет довольным клиентом.

Если люди или группы слишком автономны, они чувствуют себя изолированными. Школьные учителя чувствуют себя одинокими и оставленными без поддержки из-за того, что работают в изолированных классных комнатах, редко видясь с другими взрослыми. Однако попытки создать более дружную коллективную работу неоднократно терпели фиаско, поскольку учителям трудно работать вместе. И наоборот, если подразделения и роли слишком тесно связаны, люди отвлекаются от работы и тратят время на лишние согласования. Одной из причин потери IBM лидерства в производстве персональных компьютеров было то, что новые инициативы требовали массы согласований как наверху, так и между отделами, так что новые продукты разрабатывались слишком долго и запаздывали с выходом на рынок. С той же проблемой столкнулась Hewlett-Packard в 1990-х гг.

Критически важная структурная задача – сплотить организацию, не препятствуя ее развитию. Если структура слишком свободная, люди делают что хотят или перестают ориентироваться в работе, имея слабое представление о том, что делают другие. Слишком жесткие структуры подавляют гибкость и заставляют людей тратить много времени на то, чтобы перехитрить систему.

Слишком свободная структура аудиторской фирмы Andersen Worldwide довела ее в 2002 г. до суда в связи со скандалом с Enron. В хьюстонском отделении Andersen уничтожали документы и переделывали служебные записки, чтобы прикрыть свою причастность к сомнительным учетным процедурам Enron. В чикагской штаб-квартире Andersen была служба внутреннего аудита, так называемая группа профессиональных стандартов, в чьи обязанности входила проверка работы региональных отделений. Но, в отличие от других крупных аудиторских фирм, Andersen позволяла своим партнерам, непосредственно контактировавшим с клиентами, брать верх над службой внутреннего аудита. Слабина в контроле давала свободу действий на местном уровне, что было очень привлекательно для клиентов, но обернулось неприятностями для фирмы. Недостаточный контроль привел к ситуации, когда «тем, кто приводил самых выгодных клиентов, было позволено игнорировать бухгалтерских зануд» (McNamee and Borrus, 2002, p. 33).

Обратная картина характерна для управляемого медицинского обслуживания. Медицинские решения контролируются страховыми компаниями, которые наделяют клерков, в глаза не видевших пациентов, полномочиями одобрять или отвергать лечение. Многие врачи жалуются, что они тратят больше времени на общение по телефону с представителями страховых компаний, чем на прием пациентов. В результате этого жесткого контроля поставщики услуг страхования иногда отвергают лечение, которое врачи могут считать неотложным. Однажды работавший в больнице психолог распознал в юноше возможного насильника. Страховщик усомнился в диагнозе и отказал в госпитализации. На следующий день подросток изнасиловал пятилетнюю девочку.

Бывают ситуации, когда лишь немногие знают цель; бывает, люди цепляются за цели еще долгое время после того, как они стали неактуальными или вышли из моды. Это чревато проблемами, если организация не найдет или не создаст замену. Например, в 1960-е гг. полиомиелит был практически искоренен с помощью новых вакцин. Это привело к исчезновению цели организации «Марш десятицентовиков», которая годами боролась за отыскание способа лечения калечащей болезни. Организация предпочла переключиться на другую цель и сосредоточиться на предотвращении врожденных дефектов.

Если люди отказываются выполнять свои обязанности, страдают результаты. Однако слишком строгое следование установкам или стандартным методам может быть не менее вредным. В государственных учреждениях «бюрократов уличного уровня» (Lipsky, 1980), которые имеют дело с публикой, часто просят: «Не могли бы вы оказать мне эту услугу?» или «Не могли бы вы немножко нарушить правила в этом случае?» Отклонение любой просьбы, независимо от ее обоснованности, отталкивает публику и увековечивает образы бюрократической косности и канцелярщины. Но слишком услужливые чиновники вызывают подозрение по части последовательности и объективности.

Хит № 5: Майкл Йенсен и Уильям Меклинг. «Теория фирмы: поведение руководителей, издержки агентской проблемы и структура собственности» (Michael C. Jensen and William H. Meckling, Theory of the Firm: Managerial Behaior, Agency Costs, and Ownership Structure, Journal of Financial Economics, 1976, 3, 305–360).

Эта классическая статья, пятая в нашем списке работ, чаще всего цитируемых специалистами, сосредоточивается на двух центральных вопросах:

• каковы последствия «агентской проблемы», т. е. конфликта интересов между принципалами и их агентами;

• почему корпорации вообще существуют при наличии таких конфликтов?

Агентские отношения являются структурным атрибутом, возникающим всякий раз, когда одна сторона поручает другой взять на себя выполнение какого-то задания. В центре внимания Йенсена и Меклинга находятся взаимоотношения собственников компании (акционеров) и их агентов – менеджеров. И принципалы, и их агенты стремятся извлечь максимальную выгоду, но их интересы часто расходятся. Если вы единоличный собственник, доллар из денег фирмы – это также и ваш собственный доллар. Но если вы работник, у которого нет доли в капитале, то у вас есть заинтересованность в преувеличении своих затрат, в организации делового совещания на дорогом курорте, поскольку это оплачивается из чужих средств.

Одна из причин, по которым вознаграждение руководителей привязывают к цене акций компании, – это смягчение агентской проблемы, однако эта мера нередко дает незначительный эффект. Печально известный Деннис Козловски, генеральный директор Тусо, по сообщениям, потратил более $30 млн из средств компании на приобретение, меблировку и отделку своей роскошной квартиры в Нью-Йорке (Sorkin, 2002). Оторванным от управления компанией акционерам это, разумеется, не по нраву, однако им трудно уследить за всем, что делает руководство, а кроме того, контроль не бесплатен – он стоит времени и денег, потраченных на надзор и аудит.

В ряду своих выводов авторы отмечают, что основная ценность фондовых аналитиков заключается в выполнении ими контрольной функции. Их способность выбирать акции, как хорошо известно, не на высоте. Но надзор с их стороны заставляет руководителей более тщательно соблюдать интересы акционеров. Авторы также заключают, что, несмотря на агентский конфликт, корпоративная форма все же имеет экономический смысл для вовлеченных сторон.

Авторы видят в агентской проблеме характерную черту коллективной деятельности. Отношения между командой и отдельными членами или между боссом и подчиненным похожи на отношения между принципалом и агентом. Так, если члены команды делят вознаграждение поровну, у «сачков» появляется стимул переложить на кого-нибудь свою работу. Принципалу постоянно приходится добиваться от агента соблюдения своих интересов.

Структурное проектирование редко начинается с нуля. Руководители выбирают варианты из набора возможностей, которые вытекают из их собственного опыта и опыта других. Абстрактные шаблоны и структуры могут дать пищу для размышления. Генри Минцберг и Салли Хелгесен предлагают две концепции структурного выбора.

Поскольку двухмерные линии и прямоугольники традиционных структурных схем организации все больше устаревали, ученые, изучающие устройство организаций, разработали новые образы. Один из важных примеров – это пятисекторный «логотип» Минцберга, изображенный на рис. 4.1. Основное достижение Минцберга заключается в объединении различных функций в группы и определении их относительных размеров и влияния в зависимости от миссий и внешних проблем. Его схема не раскрывает деталей. Это примерный атлас структурного ландшафта, который помогает руководителям сориентироваться. Схема помогает оценить рельеф перед формированием структуры, соответствующей окружению.

^{Рис. 4.1. Модель Минцберга}

^{Источник: Mintzberg (1979, p. 20). Copyright c1979. Reprinted by permission of Prentice Hall, Upper Saddle River, N. J.}

В основании схемы – производственное ядро, состоящее из людей, выполняющих основную работу. Они производят товары или оказывают услуги потребителям или клиентам: учителя в школах, рабочие сборочного конвейера на заводах, врачи и медсестры в больницах и летные экипажи в авиакомпаниях.

Прямо над производственным ядром расположен административный компонент: руководители, которые надзирают, управляют и предоставляют ресурсы производственникам, т. е. директора школ, заводские мастера и среднее звено управления. Высшие руководители концентрируются на вершине, определяют миссию и формируют общие контуры структуры. В школьных системах на стратегической вершине находятся главные инспектора и школьные советы. В корпорациях вершина представлена топ-менеджерами и советом директоров.

По сторонам от административного компонента расположены еще два компонента. Техноструктура – это специалисты и аналитики, которые стандартизируют, измеряют и инспектируют продукцию и процессы. Такие технические функции исполняют бухгалтерия и отделы контроля качества в промышленности, контрольные департаменты в правительственных агентствах и отделы летных стандартов в авиакомпаниях.

Вспомогательный персонал выполняет задачи, которые поддерживают или облегчают работу другим людям. В школах, например, вспомогательный персонал включает медсестер, секретарей, завхозов, работников питания и водителей автобусов. Эти люди нередко имеют гораздо большее влияние, чем предполагает их статус.

Из этого базового эскиза Минцберг (Mintzberg, 1979) вывел пять структурных форм: простую структуру, машинную бюрократию, профессиональную бюрократию, форму с несколькими отделениями и адхократию. Каждая создает собственный уникальный набор задач управления.