Выдающийся сервис, отличная прибыль. Принципы достижения настоящей клиентоориентированности

Покупатель звонит вам (потому что знает только вас) и сообщает о неудобстве, связанном с проблемами на вашем сайте. Естественно, вы поручаете разобраться с этим системному администратору или соответствующему отделу своей компании. Но как вы узнаете о том, что решение, предложенное вашим специалистом, действительно устроило клиента? Ощутил ли он заботу вашей компании? Узнать это можно только в результате личного разговора. Покупатели хотят, чтобы именно вы – их истинный союзник – решили их проблему. Именно вы, а не кто-то из вашего компьютерного отдела, хотя именно эти сотрудники наилучшим образом подготовлены для решения подобных задач.

Внутреннее отслеживание. Все сотрудники вашей организации должны немедленно узнать о промахе в обслуживании определенного клиента. И вот почему такой подход является отличительной особенностью исключительного бизнеса…

• Ваш персонал будет знать, что в будущем взаимодействие с данным клиентом потребует более тщательного контроля.

• После допущенного промаха персонал станет общаться с клиентом внимательнее. Клиент не должен снова объяснять свои проблемы – только если сам этого захочет. Не должен он и вести себя «как овца», чтобы соответствовать необоснованным ожиданиям вашего персонала. Сотрудники должны быть в курсе того, что с ним произошло.

Приведем пример. Ресторан может отреагировать на недовольство клиента извинениями метрдотеля в конце вечера: «Ваше посещение очень важно для нас. Мы ценим ваше терпение. Я глубоко сожалею о путанице с закусками. Надеюсь, что в следующий раз мы сможем лучше обслужить вас в нашем ресторане». Такие слова обычно воспринимаются более доброжелательно, чем безразличное «Все было в порядке?» – после подобной фразы возникает впечатление, что «левая рука не ведает, что творит правая».

• Вы можете каким-то образом зафиксировать клиента, у которого возникли проблемы, чтобы во время его следующего визита или взаимодействия с ним отнестись к нему по-особенному. При этом «особенность» может заключаться лишь в доброжелательном приветствии или улыбке, показывающих, что клиента узнали и помнят.

«Окутывание». Укрепить отношения с потребителем можно с помощью написанного от руки письма или телефонного звонка уже после решения проблемы. «Я сожалею, что у вас возникли проблемы. Я высоко ценю наше сотрудничество и буду рад работать с вами и в будущем». Такое письмо можно отправить и по электронной почте, если ваш бизнес ведется исключительно в интернете, но воздействие его будет слабее.

Этап 4. Подробно задокументируйте проблему. После решения проблемы клиента вам наверняка захочется расслабиться и передохнуть. Но ваши сотрудники должны привыкнуть после каждой проблемной ситуации детально описывать произошедшее – причем сразу, пока воспоминания еще не поблекли. Такую фиксацию мы называем депонированием. Будьте очень скрупулезны: единственный способ предотвращения повторения серьезных проблем – это подробное их описание и последующий тщательный анализ.

В зависимости от характера вашего бизнеса депонирование может быть высокотехнологичным или обыкновенным. Информация может поступать в соответствующий отдел в виде печатного документа или устного сообщения. Отчет о возникшей проблеме можно направлять непосредственно в программный отдел. В любом случае документы должны содержать максимально детализированную информацию. Степень детализации зависит от вашего бизнеса, но в таком отчете указывается время, тип товара или услуги, степень загруженности вашей компании на данный момент и описывается ситуация, в которой оказался клиент.

Ваша задача на основании поступивших документов выявить тенденции и стандарты, которые лежат в основе возникшей проблемы. Например, вы можете заметить, что проблемы возникают около половины четвертого по средам, когда работает Билли. Напрашивается вывод: Билли недостает профессиональной подготовки. Если проблемы возникают по утрам с 8:30 до 9:30, то выяснится: в это время обычно проводится профилактика на грузовом лифте, что приводит к замедлению обслуживания клиентов. Вы можете заметить, что все жалобы поступают на стеклоочистители заднего стекла, но приходят они только в филиалы, расположенные на восточном и средне-западном побережьях. Следовательно, имеется связь между использованием противогололедного реагента и работой предлагаемых вами стеклоочистителей. Возможно, жалобы от потребителей поступают только тогда, когда ваша компания работает с загрузкой более 90 %. Значит, вам нужно понять, может ли компания эффективно работать при большей нагрузке (парки студии Disney с этой задачей успешно справляются). Если да, то стоит расшириться. Если нет, придется отказаться от части клиентов.

Как следует компенсировать клиенту промах в обслуживании или некачественный товар?

Все зависит от ситуации. Очень важно проявить гибкость. У потребителей бывают разные ценности и предпочтения, поэтому сотрудники, которые имеют дело с недовольными потребителями, должны получить максимальную свободу действий. Вот несколько принципов, которые нужно учитывать в этой работе.

• Большинство потребителей осознают, что промахи и поломки случаются. Но оправданий они не желают ни понимать, ни принимать и просто этим не интересуются. Им нет дела до вашей логистики. Если вы скажете, что с проблемой следует обратиться в другой отдел, то тем самым сердца потребителя не завоюете.

• Не паникуйте. После успешного решения проблемы доверие и дух товарищества у потребителей обычно возрастает. Причем уровень доверия заметно превышает тот, что существовал до возникновения проблемы. И это понятно: общие трудности сближают. Вы решили проблему, работая плечом к плечу.

• Не стройте предположений о том, чего клиент хочет или «должен хотеть». Спрашивайте! Если он высказывает просьбу, которая кажется вам чрезмерной или абсурдной, не спешите отвергать ее. Даже если кажется, что удовлетворить подобное требование невозможно, всегда можно найти разумный путь к взаимоприемлемому решению.

• Не апеллируйте к «справедливости». Нашу заботливую итальянскую маму не интересует, соблюдал ли ее малыш скоростной режим на тротуаре. Она просто бросается его утешать. Теплое отношение потребителя к компании не зависит от справедливости. Клиент хочет, чтобы к нему относились хорошо – всегда!

• Учитесь на проблемах потребителей, но не используйте возникшую ситуацию, чтобы воспитывать и обучать сотрудников на глазах у клиента. Подобный совет может показаться тривиальным, но такое случается довольно часто. Следите за собой, особенно в стрессовых ситуациях.

• Не считайте, что, исправив свой промах, вы оказываете клиенту огромную услугу. Время невозможно вернуть назад. Что было – то прошло. Вы могли все сделать хорошо сразу, но теперь уже поздно. Поэтому восстановление нормального положения – это всего лишь первый шаг. А затем вы обязаны дать потребителю что-то большее. Мама заклеивает разбитую коленку и дает малышу леденец. Если вы не уверены в том, что можете предложить конкретному потребителю, просто намекните, что собираетесь это сделать. Если клиент не любит красные леденцы или не ест сахар, он даст вам это понять. И тогда вы вместе сможете определить адекватную компенсацию.

• Всегда помните о ценности потребительской верности. Верный вашему бренду клиент за пару десятилетий постоянных покупок сделает компании целое состояние. Мы проводили исследование потребительской ценности в собственных компаниях и в фирмах наших клиентов и каждый раз убеждались, что преданный клиент приносит компании около 100 тысяч долларов, а то и больше. Возможно, в вашем бизнесе эта сумма составит несколько тысяч долларов, а может быть, и полмиллиона. Помните об этом показателе, когда у вас появится соблазн поскандалить с клиентом из-за просроченной доставки.

Пользуйтесь собственным опытом для подготовки

В повседневной жизни мы постоянно сталкиваемся с катастрофически некачественным решением проблем обслуживания. Наше предложение: используйте окружающий мир как личную исследовательскую лабораторию. Столкнувшись с некачественным решением проблем обслуживания, подумайте, что же сделано неправильно и что вы как производитель могли бы сделать лучше. И тогда в работе вашей компании не возникнет тех проблем, с которыми вы столкнулись как клиент. (Представляете? Можно использовать для блага своей компании собственный неприятный опыт!)

Приведем пример из жизни Леонардо. Несколько лет назад он решил переделать подвал в своем доме – понял, как и многие родители до него, что детям гораздо безопаснее принимать друзей у себя дома, где родители всегда присмотрят за ними. Леонардо затеял глобальное предприятие…

Я спросил у своих сыновей:

– Каким вы хотели бы видеть подвал?

– Я хочу, чтобы там был настольный футбол!

(Это несложно. С этим мы справимся.)

– А я хочу баскетбольную площадку.

(А вот это сложнее!)

Оба мальчика захотели, чтобы в подвале был большой телевизор. Я заботливый отец, поэтому сразу же поехал в магазин и купил большой телевизор. Цена, честно говоря, неприятно удивила. Да и до дома довезти телевизор оказалось нелегко.

Окружающие прекрасно видят все мои недостатки, но для своих сыновей я все еще средневековый рыцарь в сверкающих доспехах, с мечом и щитом, верхом на прекрасном коне.

Мы с мальчишками вытащили телевизор из коробки. Все были в восторге. Я включил телевизор. Ничего не произошло. Банг! По сверкающим доспехам нанесен первый удар!

– Папа, что случилось? Что с телевизором не так?

– Не знаю, – ответил я. – Он не работает.

– Неужели ты не знаешь, как заставить его работать?

– Сынок, я точно знаю, как заставить его работать. Но он не работает. Проверь предохранители.

Сын проверил предохранители и сказал, что все в порядке. Я проверил еще раз. Действительно, в порядке.

Я вытащил штепсель из розетки, снова воткнул, передвинул телевизор. Ничего не произошло. Банг! Еще один удар по моим доспехам.

В конце концов я, то есть сэр Ланселот Неудачник, признал свое поражение. Телевизор нужно везти обратно.

Черт! Какая незадача! Телевизор нужно снова упаковывать, грузить в машину и везти в магазин, а там обращаться на стойку обслуживания покупателей. Уж не знаю, почему магазины электроники так поступают, но в этих отделах у них работают самые недружелюбные и злобные сотрудники. И мой случай тоже не оказался исключением.

– Добрый день, – сказал я сурового вида мужчине. – Только что купил этот телевизор, и он не работает.

Мужчина неохотно оторвался от своих бумаг, посмотрел на меня и медленно спросил:

– А вы включали его в розетку?

– В розетку? – с фальшивым изумлением спросил я. – Что вы имеете в виду?

– Ну, понимаете… розетка на стене… Вы включили его в розетку?

В этот момент я начал терять терпение.

– Нет… Я только неделю назад вернулся из диких джунглей. Что вы подразумеваете под розеткой? Я думал, что эта штуковина заработает сама собой!

Сотрудник магазина опешил – он не знал, что делать. Может, стоит вызвать службу безопасности?

– Ну конечно, я включил его в розетку, – раздраженно сказал я. – Что за вопросы вы задаете?!

Тут уж он сам решил проверить телевизор. Никаких признаков жизни. Обнаружив это, сотрудник магазина неожиданно разразился цветистой речью, весь смысл которой сводился к тому, насколько хороши и надежны телевизоры данной марки. О моей проблеме ни слова. Я даже начал думать, что действительно совершил ошибку (а включали ли мы с мальчишками телевизор в розетку?). В конце концов он поменял телевизор. Прежде чем нести коробку в машину, я спросил:

– А он действительно работает? Включите его, чтобы я убедился.

Телевизор включили. Он работал. Я забрал его домой.

Моя жалоба была удовлетворена. Я получил качественный товар. Но доставил ли этот процесс мне удовольствие? Был ли я удовлетворен?

Конечно же, нет!

Пример показывает, насколько важно следовать поэтапно принципам, о которых мы говорили выше. Подумайте об ошибках, которые демонстрирует этот пример. Во-первых, того ли сотрудника выбрали для общения с покупателями? Сотрудник, занимающийся подобной работой, должен обладать способностью к сочувствию и уметь решать возникающие проблемы. У человека, с которым столкнулся Леонардо, напрочь отсутствовали оба качества.

Правильно ли было построено общение с клиентом? Простой вопрос сотрудник задал слишком рано – до того, как принести извинения, не говоря уже о том, чтобы дождаться, когда его извинения будут приняты.

Сделал ли сотрудник попытку выяснить потребности Леонардо? Он не смог понять и решить ни главную проблему клиента – проблему с родительской самооценкой, ни вторичную проблему – потраченное время и силы, испорченное настроение, испачканную обивку кресел в машине. Другими словами, сотрудник магазина не понял, что нужно сделать, чтобы покупатель остался полностью удовлетворенным. Он счел достаточным заменить неработающий телевизор качественным.

Но этого недостаточно!

Что же мог сделать магазин, чтобы восстановить сверкание и блеск доспехов сэра Ланселота Неудачника? Можно было полностью удовлетворить покупателя, и это магазину ничего не стоило бы.

Например, представьте себе следующую ситуацию. Сотрудник магазина с искренним сочувствием (и даже заговорщическим тоном) говорит покупателю:

– Сэр, я глубоко сожалею. Эти телевизоры делают за границей, и там их должны тщательно проверить, прежде чем поставлять в магазины, Я понимаю, что вам неприятно было получить некачественный товар. Если вы еще когда-нибудь соберетесь сделать покупку в нашем магазине, обратитесь ко мне лично – и я сам проверю выбранный товар, прежде чем вы заберете его домой. А какой фильм вам нравится?

Леонардо наверняка ответил бы:

– Я покупаю этот телевизор для своих сыновей. Они с удовольствием посмотрели бы все серии «Индианы Джонса».

На это сотрудник магазина мог бы сказать:

Примечания

1

Вышла в издательстве «Манн. Иванов и Фербер» в 2012 году.

2

Нью-йоркский аэропорт Ла-Гуардия имеет две взлетно-посадочные полосы, перпендикулярные друг другу. Поэтому при большом количестве рейсов в нем нередки сбои в расписании. Прим. ред.

3

Аэропорт Даллас/Форт-Уэрт находится в штате Техас, аэропорт Вашингтон-Даллес – в штате Вирджиния. Прим. ред.

4

Уильям Сафир – американский журналист, редактор The New York Times, более 30 лет вел в газете рубрику «О языке». Лауреат Пулитцеровской премии 1978 года, бывший спичрайтер президента Ричарда Никсона. Прим. ред.

5

Например, книга Брукса Петерсона «Культура и общение» (Brooks Peterson «Cultural Intelligence»). Прим. ред.

6

«Клан Сопрано» (англ. The Sopranos) – американский драматический телесериал, созданный телеканалом HBO, о вымышленном семействе итало-американской мафии на севере Нью-Джерси. С самого начала трансляции в 1999 году сериал стал культурным феноменом, приобретя широкую популярность. Прим. ред.

Комментарии

1

Если вы хотите познакомиться с подходом Дэнни Мейера к гостеприимству (он всегда предпочитает заменять термин «обслуживание» словом «гостеприимство»), мы рекомендуем почитать его книгу: Setting the Table: The Transforming Power of Hospitality in Business, HarperCollins, New York, 2006.

2

Elizabeth Loftus, Memory, Ardsley House, New York, 1980, pp. 24–25.

3

Phoebe Damrosch, Service Included: Four-Star Secrets of an Eavesdropping Waiter, William Morrow, New York, 2007.

4

New York Times, 24 сентября, 2007 г.: «Walmart.com to Customers: Stop Calling».

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.