Выдающийся сервис, отличная прибыль. Принципы достижения настоящей клиентоориентированности

Леонардо Ингильери, Мика Соломон

Выдающийся сервис, отличная прибыль. Принципы достижения настоящей клиентоориентированности

Эту книгу хорошо дополняют:

Клиенты на всю жизнь

Карл Сьюэлл

Искренняя лояльность

Фред Рейхельд и Роб Марки

Доставляя счастье

Тони Шей

Легендарная клиника Мэйо

Леонард Берри и Кент Селтман

Точки контакта

Игорь Манн и Дмитрий Турусин

Я рад

Темой клиентоориентированности я занимаюсь с 2006 года.

Свой первый семинар «Client Driven: как оценить, построить и развивать клиентоориентированность в вашей компании» я прочитал в Киеве в 2007 году (спасибо Наташе Урда, которая поверила в эту тему!), и на сегодняшний день я выступил на эту тему более 50 раз.

В 2012 году мы (команда компании «ЛидМашина», сегодня это часть группы компаний «Сила Ума»), запустили на рынок великолепный продукт «КлиентоМанния», который позволяет – позвольте мне кратко объяснить – просто и быстро сделать вашу компанию клиентоориентированной онлайн, в сети.

В общем, люблю я эту тему!

А заболел я клиентоориентированностью еще раньше – в 2000 году, когда три года я проработал в Вене (Австрия) региональным директором (регион СНГ, Центральная Восточная Европа, Ближний Восток и Африка) по маркетингу телекоммуникационной компании Avaya.

В Австрии клиентоориентированность была на каждом углу!

Такое складывалось у меня впечатление, что неклиентоориентированный бизнес там просто не выживал, или даже что все жители Австрии рождаются клиентоориентированными.

Я давно уговаривал Михаила Иванова выпустить побольше книг о клиентоориентированности – кому как не нам, выпустившим книгу «Клиенты на всю жизнь» под номером 001!

Михаил сопротивлялся долго.

Но потом были «Доставляя счастье», «Легендарная клиника Мэйо», «Искренняя лояльность».

И вот в ваших руках «Выдающийся сервис, отличная прибыль».

Читайте ее быстрее.

Внедряйте идеи скорее.

И дарите экземпляр книги тем компаниям, которые бы вы хотели видеть более клиентоориентированными.

Давайте догоним австрийцев!

Я рад, что эта книга вышла, – она вам реально поможет.

Игорь Манн,издатель,соучредитель компании «Сила Ума»,автор мастер-класса «КлиентоМанния: как оценить, создать и развить клиентоориентированность в вашей компании»

Вступление

Единственный магазин на рынке

То лучшее, что вы можете немедленно сделать для своего бизнеса, не имеет ничего общего с новыми технологиями, экономией и новаторством.

Все гораздо проще.

Лучшее, что вы можете сделать для своего бизнеса, – это добиться истинной потребительской лояльности в отношениях с каждым клиентом.

Лояльный клиент меняет все. Для него ваш магазин – единственный на рынке. Все другие бренды и другие торговцы не имеют для него никакого значения. Такой клиент подобен влюбленному: он видит только объект своей любви.

Лишь немногие компании понимают, насколько важна и ценна лояльность клиентов. Еще меньше тех, кто знает, как этого добиться. Однако любая компания, крупная или мелкая, может достичь процветания и стабильности именно благодаря потребительской лояльности. Бизнес, имеющий верных потребителей, в хорошие времена развивается быстрее, а в плохие – получает больше возможностей для маневра.

Чтобы приобрести лояльность клиентов, нужно выделить время на то, чтобы лучше их узнать, а затем с помощью простых систем превратить полученные знания в прочные деловые отношения. Сделав это, вы преобразуете свое предложение не просто в товар, а в личные отношения.

Основная угроза для современного бизнеса – это убежденность потребителей в том, что любое ваше предложение не является чем-то уникальным, так как товар можно заменить или получить его у кого-то другого. Эта угроза влияет на каждый ваш шаг. Сколь бы привлекательны ни были ваши деловые предложения в настоящий момент (связаны ли они с преимуществами технологии, географии или брендинга), в любой момент бизнес-модель может рухнуть. В эпоху стремительных перемен подобное может произойти быстрее, чем кажется.

Избежать этой угрозы можно только одним способом. Вы должны построить прочные, преданные человеческие отношения с клиентами, и это самый надежный способ избежать рыночного краха, а преимущества данного способа просто огромны!

Умение повышать потребительскую лояльность сыграло важную роль в процветании компаний, с которыми имел дело Леонардо Ингильери: The Ritz-Carlton, BVLGARI, The Walt Disney Company и новых гостиничных сетей Capella и Solis, возглавляемых им вместе с партнерами.

Принципы создания потребительской лояльности сработают и для вас тоже. Они просты, их легко использовать в любой деятельности. Не считайте, что эти принципы применимы только для сферы роскоши. Это совсем не так.

Мы расскажем, как Мика Соломон использовал принципы лояльности для трансформации крохотной компании, которая занималась производством и услугами в сфере развлечений. Он создал эту компанию в подвале собственного дома. Источником финансирования послужила единственная кредитная карточка. Благодаря усилиям Мики, эта компания стала крупной и стремительно развивающейся. Его подход буквально построил компанию Oasis и превратил в ведущую в своей отрасли. Пример компании Соломона привлек внимание авторов деловой литературы. Успех компании Oasis анализировался в журнале Success и в бестселлере Сета Година «Фиолетовая корова»[1]. Компания достигла успеха, потому что клиенты всегда отвечают преданностью на соответствующее к ним отношение.

С того времени Леонардо и Мика смогли применить свою методологию, основанную на лояльности клиентов, в самых разных областях. Они работали с серьезными адвокатскими конторами; с ресторанами, банками, фермами по выращиванию экологически чистых цветов; с туроператорами, независимыми студиями звукозаписи, конференц-центрами и больницами. Потребительская лояльность пошла на пользу абсолютно всем, выражаясь в росте прибыли.

Но польза от данных принципов не ограничивается одной лишь финансовой прибылью. Добиваясь преданности клиентов, вы начинаете гордиться своей профессией, цельностью, способностью строить позитивные отношения (на работе и даже в собственном доме). Это происходит естественным образом, потому что верность и преданность можно завоевать только искренней заботой о своих клиентах, уважением к ним и постоянными мыслями об их потребностях. Внимание и забота должны стать вашей второй натурой.

Создание и укрепление лояльности клиентов потребует от вас напряженной работы и серьезного обдумывания, но в то же время процесс этот принесет чувство глубокого удовлетворения. Многие аспекты бизнеса не поддаются вашему контролю – валютный курс, международная напряженность, развитие технологий. А вот воспитание верности и преданности у клиентов и сотрудников всецело зависит от вас. В этой сфере существуют стабильные, предсказуемые законы, которые можно изучить и впоследствии с успехом применять в работе и в жизни. И мы рады показать вам, как это сделать, на примерах из нашей книги.

Глава первая

Электрик на стремянке

^{Стремитесь к высочайшему уровню обслуживания}

Предположим, вы управляете сетью отелей. В одном из этих отелей электрик меняет перегоревшую лампочку в вестибюле. Краем глаза он замечает женщину с двумя сыновьями, возвращающуюся из бассейна. Они закутаны в полотенца, но с них все еще капает вода. У женщины в обеих руках сумки. Она подходит к двери, ведущей в вестибюль, и останавливается в растерянности. Мужчина чувствует ее замешательство, спускается со стремянки, пересекает вестибюль, улыбается и открывает ей дверь.

– Добро пожаловать в отель, мадам, – говорит он. – Позвольте мне помочь вам с сумками. Вам понравился наш бассейн? Ваши малыши хорошо порезвились? На какой вам этаж?

Мужчина нажимает кнопку, дожидается лифта и возвращается к своему занятию.

Когда мы на семинарах рассказываем эту историю менеджерам, она чаще всего вызывает у наших слушателей зависть. «Я бы все на свете отдал, чтобы у нас был такой уровень обслуживания потребителей», – вот самая распространенная реакция, но на самом деле не все так просто! По сути-то подобной ситуации не должно было быть в хорошо отлаженной работе служащих отеля.

«У клиента возникла потребность, и „мой“ работник энергично отреагировал, – говорит менеджер. – Он спустился со стремянки, хотя вполне мог бы сказать: „Это не мое дело“. Что же здесь плохого?» Все так, и нам приходилось видеть обслуживание и похуже, бывало, что и на ресепшн в нужный момент никого не оказывалось, и вовремя не менялось белье, и та же лампочка в вестибюле так и не было заменена… Но и в данной ситуайции есть много неправильного.

Самое главное – все произошедшее стало всего лишь реакцией. Женщина подошла к двери и остановилась в растерянности. Инженер отреагировал на очевидное замешательство. Реактивный сервис не слишком эффективен для создания потребительской лояльности. Чтобы приобрести по-настоящему верных клиентов, вашей компании нужно нечто лучшее.

Волшебство происходит, когда вы сами, ваши системы и все ваши сотрудники вне зависимости от ранга предвосхищают потребности клиентов, умеют распознать эти потребности и отреагировать на них еще до того, как они будут высказаны, – порой даже раньше, чем клиенты сами осознают свои потребности. В этом и заключается разница между обычной реакцией на просьбы клиентов и построением потребительской лояльности обслуживанием, которое предвосхищает подобные просьбы.

Функциональность против цели

Представьте себе другую картину. Что если в тот момент, когда ваш парень на стремянке увидит нагруженную сумками женщину, возвращающуюся из бассейна, он подумает: «Мое дело менять лампочки, красить потолки и чинить трубы. Но цель моей работы в том, чтобы сделать пребывание в нашем отеле запоминающимся и приятным»! Поняв это, он немедленно спустится со стремянки и откроет женщине дверь – до того, как она в растерянности остановится перед входом в вестибюль, не зная, как привлечь к себе внимание.

Ваш электрик (под вашим руководством) обеспечит гостье отеля идеальное обслуживание, предвосхищающее возникновение потребности. Разница между двумя видами поведения работника – всего в паре минут, но какие ощущения они вызывают! Работник предвосхитил возникновение потребности у клиента – женщине не пришлось ее высказывать и показывать. Ваш работник отнесся к клиентке с должным вниманием, уважая ее непростой материнский труд.

Подобное обслуживание – абсолютно надежный путь к построению клиентской лояльности. В следующих главах мы расскажем о том, как сделать подобное обслуживание правилом, а не исключением, причем на всех уровнях вашей компании.

Полагаем, у вас остались сомнения.

Вы сомневаетесь в том, что ваш электрик или другой сотрудник способен так искусно предвосхитить потребности клиентов. Мы покажем вам, что это вполне в его силах, и объясним, почему ему самому этого захочется.

Вы сомневаетесь в том, что можете позволить себе столь высокие стандарты обслуживания? Один из наших учеников заявил: «Конечно, на пятизвездочных курортах, где работает Леонардо, именно так и должно быть. Но в тех крохотных компаниях, которыми занимается Мика… Как ему удается добиться такого уровня обслуживания? В моей-то компании если человек должен стоять на стремянке и что-то делать, то пусть он это и делает!»

Но в действительности система исключительного обслуживания почти в любом бизнесе практически ничего не стоит. Это естественный результат систематического внимания к своим клиентам. И такое обслуживание почти сразу же дает прекрасные результаты.

Сначала первые шаги

Прежде чем мы перейдем к выработке необходимой для успеха бизнеса потребительской лояльности путем предвосхищения потребностей клиентов, давайте поговорим о важнейшем первом шаге. Такой шаг – обеспечение простого удовлетворения клиента. И это необходимо сделать в первую очередь!

Глава вторая

Четыре элемента клиентского удовлетворения

^{Идеальный товар, качественное обслуживание, своевременность и эффективный процесс решения проблем}

Нет смысла говорить о конкретных и более сложных вопросах, не познакомив вас с базовыми концепциями. Это то основное, чему следует научиться, чтобы обеспечить исключительное обслуживание клиентов, способствующее укреплению потребительской верности.

Для начала поставьте задачу удовлетворить более фундаментально ожидания своих клиентов. Научитесь их удовлетворять.

Как выглядит удовлетворенный клиент? Он считает, что ваш бизнес предлагает ему разумное решение и качественно это решение реализует. Когда его спрашивают о вас, отзывается о компании положительно. Но, хотя у него и появились теплые чувства к вашему бизнесу, он еще не превратился в пропагандиста вашего бренда. В отличие от истинно преданного потребителя, он вполне может отдать предпочтение любой другой компании. Слегка удовлетворенный клиент – это свободный агент, исследующий рынок. Он не сосредоточен на вашей компании. Он обращает внимание и на всех других.

И все же обычное потребительское удовлетворение – это одна из основ тех исключительных отношений, которые мы называем истинной потребительской преданностью. К счастью, потребительское удовлетворение основывается на четырех предсказуемых факторах. Клиенты удовлетворены, когда они постоянно получают:

1. идеальный товар;

2. обслуживание заботливым, дружелюбным человеком;

3. все необходимое в свое время…

…с (поскольку любой из этих трех элементов может дать сбой)

4. максимальной поддержкой эффективного процесса решения проблем.

Идеальный товар

Потребителю нужны товары и услуги, не имеющие дефектов и недостатков. Вы должны так сделать свой товар, чтобы клиент был уверен в их нормальном функционировании (в пределах разумных границ, конечно).

Иногда случаются неприятности. В ваших товарах могут обнаружиться дефекты, ваши сотрудники могут потерпеть неудачу в силу непредсказуемых обстоятельств. Но некачественный товар или неполноценная услуга с точки зрения клиента недопустимы.

Предположим, вы работаете в онлайновой фотолаборатории. Назовем ее Stutterfly. По опыту знаете, что на каждые сто заказов нужно иметь одного обработчика. Предположим, ваша цель – выполнение максимум тысячи заказов. Сколько обработчиков вам нужно? Десять? Возможно. Но если вы хотите обеспечить идеальное обслуживание, придется учитывать отгулы, неявки без уважительных причин и отпуска. По разным причинам у вас в нужный момент может не оказаться десяти необходимых для выполнения всех заказов обработчиков. Кроме того, для идеального выполнения работы вы должны полностью обеспечивать своих работников материалами, средствами, ресурсами и информацией.

Конечно, всегда может случиться нечто такое, предвидеть чего вы просто не могли: шестеро из десяти ваших сотрудников одновременно заболеют гриппом, землетрясение разрушит фабрику, которая поставляла вам бумагу. И тогда вы просто физически не сможете выполнить свои обязательства. Мы это знаем.

Но вы должны построить все так, чтобы бизнес стал идеальным. Вам нужно предвидеть все, что только возможно предвидеть.

Встроенные дефекты

Вы, конечно, знаете, что поднять самолет в воздух и безопасно доставить его в точку назначения – дело сложное. В этом уравнении очень много неизвестных. Любой разумный пассажир понимает, что доставка этого «товара» (в современных условиях практически любой товар сочетает в себе свойства и товара, и услуги) может иногда дать сбой. Но это не оправдание для того, чтобы подобные сбои или дефекты были встроенными в товар изначально. Спросите любого, кто довольно часто летает, случалось ли ему вовремя вылететь из аэропорта Ла-Гуардия[2] в пятницу после 17:00? (Может быть, это хроническое невезение, но нам это не удалось ни разу!) Иначе говоря, сервис построен таким образом, что в рамках предсказуемых границ он просто не в состоянии функционировать идеально.

Обслуживание заботливыми, дружелюбными людьми

Ваш идеальный товар должен обслуживаться заботливыми, внимательными и дружелюбными людьми. Давайте обсудим то, как товар и его обслуживание определяют степень потребительской удовлетворенности. Для примера возьмем международный аэропорт в Атланте. Представьте однообразные коридоры, длинные очереди к стойкам регистрации и причины, по которым вы не должны менять свой билет за несколько дней до Дня благодарения. Масса людей ожидает за натянутыми веревочками, чтобы поговорить с кем-то из пяти сотрудниц аэропорта. И вот вам удалось все преодолеть. Вы – первый в очереди и вежливо ждете, когда сотрудница аэропорта освободится и поможет решить вашу проблему. Что же вы слышите?

– Следующий!

Приблизившись к сотруднице, понимаете, что позвала она вас слишком рано. Она все еще что-то набирает на клавиатуре.

Наконец она заканчивает, поднимает глаза и строго произносит:

– Да?

– Мои планы изменились, – говорите вы. – Могу я поменять билет, чтобы вылететь в аэропорт Даллеса в Вашингтоне?

– Посмотрим…

Она берет ваш паспорт, дает посадочный талон – и делает все это, ни разу на вас не взглянув!

– Следующий!

Вы берете посадочный талон, проходите через пункт контроля безопасности, садитесь в самолет, а спустя положенное время безопасно и вовремя приземляетесь в пункте назначения. Вы получили идеальный товар, который вполне мог бы считаться на 100 % свободным от дефектов.

Но удовлетворены ли вы? Конечно же, нет!

Хорошо. А теперь давайте изменим сценарий. Тот же аэропорт, та же толчея, та же очередь. И вот вы снова в этой очереди первый, спокойно ждете, когда сотрудница вас позовет.

– Пожалуйста, следующий!

(Вы делаете шаг вперед.)

– Доброе утро, сэр. Спасибо за терпение. Как ваши дела?

– Благодарю, неплохо, учитывая обстоятельства. А как вы?

– Спасибо, прекрасно. Чем могу вам помочь?

– Мои планы изменились: мне нужно вылететь в Вашингтон, аэропорт Даллеса.

– Рада буду вам помочь. Слышала, что в округе Колумбия неплохая погода. Вы собираетесь к родственникам на День благодарения?

– Нет, это деловая поездка. Но я сразу вылетаю обратно и успею к семье на праздник.

Сотрудница аэропорта проверяет документы и выдает посадочный талон.

– Могу ли я помочь вам еще чем-либо?

– Нет, благодарю, это все.

– Что ж, тогда счастливого полета.

– Большое спасибо.

– Спасибо вам за то, что выбрали нашу компанию.

Что вы скажете об этом разговоре? Замечательно, верно? Подобное общение с внимательным, дружелюбно настроенным сотрудником вселяет в нас уважение и теплые чувства по отношению ко всей компании.

Вы проходите долгую процедуру контроля и подходите к пункту выхода на поле. И только здесь замечаете, что в вашем посадочном талоне стоит «Даллас», а не «Даллес»[3]!

Ну и как, вы удовлетворены?

Конечно же, нет. Некачественный товар или услуга не могут принести удовлетворения, сколь бы дружески ни был настроен сотрудник, который продавал их вам.

Своевременность

В современном мире айфонов и айпэдов сами клиенты определяют, какое обслуживание является своевременным, а какое нет. Если идеальный товар доставлен внимательным и дружелюбным сотрудником не вовремя, его нельзя считать идеальным.

Ожидания потребителя определяются его опытом. Своевременная доставка играет в этих ожиданиях очень важную роль. Требования современного потребителя к своевременности гораздо выше, чем были у его родителей, и выше даже требований его старшей сестры.

Идеально работающая сеть поставок Amazon.com очень высоко подняла планку своевременности в онлайновом мире, но этим дело не ограничилось. Быстрая и своевременная интернет-доставка повысила ожидания и в мире обыкновенной торговли. Концепция специальных заказов для пришедшего в магазин покупателя, особенно в сфере розничной торговли хозяйственными и строительными товарами, заметно устарела. Если какого-то товара нет на складе, то покупатель просто уйдет и быстро найдет все необходимое в интернете.

Пренебрегать подобным нетерпением можно только в тех случаях, когда потребитель заказывает нечто совершенно особенное, изготовленное исключительно для него одного, – изысканное блюдо, произведение искусства или что-то в этом роде. Если нечто подобное доставляется слишком быстро, то потребитель начинает подозревать низкое качество. Секрет в том, чтобы соответствовать его ожиданиям – а не вашим представлениям, каковы они должны быть.

Меняйте ожидания клиента, если не можете им соответствовать

Предположим, вы адвокат. Вам звонит клиент и оставляет сообщение на голосовой почте. Вы, не раздумывая, приступаете к работе, необходимой для выполнения просьбы. Всего через четыре дня с гордостью излагаете клиенту свое обоснованное, взвешенное мнение. И что же? Он вне себя от ярости! Почему? Что с ним произошло? Разве он не понимает, насколько сложной оказалась проблема? Конечно, нет! Клиент считает вас специалистом по всем вопросам, связанным с юриспруденцией, и рассчитывает на незамедлительный ответ. А вы не связывались с ним целых четыре дня.

Если бы вы лучше понимали ожидания своего клиента, то подняли бы трубку телефона и сразу же ему перезвонили:

– Здравствуйте, Билл. Это Дженни. Спасибо, что позвонили. Вы поставили довольно сложную задачу, и мне потребуется пара дней, чтобы во всем разобраться. К концу недели я сообщу вам свое мнение. До связи!

Вы могли перехватить инициативу, изменить ожидания, которым не можете соответствовать, и не позволили бы клиенту усомниться в ваших способностях. И тогда удалось бы сохранить его доверие. Он был бы по-настоящему признателен вам за проделанную работу. Сформировать реалистические ожидания относительно сроков очень легко, но почему-то люди часто этим пренебрегают. Попробуйте – и вы в этом убедитесь.

Эффективный процесс решения проблем

Сложности сервиса и другие проблемы, возникающие у потребителей, – важнейший эмоциональный момент деловых отношений. Таким образом, можно сказать, что решение этих проблем окажет огромное влияние на успех вашего бизнеса.

Вот почему вам необходимо разработать эффективный процесс решения таких проблем. Само по себе это может показаться очень скромной целью. Но только поначалу. Стоит начать – и вы поймете, что перед вами лишь верхняя часть айсберга. Почему же так тяжело эффективно решать проблемы? Эффективность невозможно измерить способностью восстановить статус-кво, существовавшее до возникновения проблемы. Эффективность измеряется тем, удалось ли вам восстановить удовлетворенность клиента.

Это может быть сложно, но, безусловно, очень важно. Решите сервисную проблему эффективно – и клиент сохранит вам лояльность, словно и не случилось проблемы. (И это на 100 % доказывают наши исследования и практические опыты.) Почему так происходит? Потому что до возникновения проблемы клиент не имел возможности увидеть вас в действии. Естественно, мы никоим образом не призываем совершать ошибки сознательно, чтобы впоследствии блестяще их исправлять и завоевывать тем самым любовь клиента. Но любовь клиента – дополнительный бонус, о котором следует помнить в моменты, когда вы приступаете к решению проблемы.

Вопрос эффективного решения проблем (особенно проблем обслуживания) настолько важен, что ему полностью посвящена четвертая глава. А пока поговорим еще об одном важнейшем средстве – речи. Что бы вы ни делали для своих потребителей, если не найдете верных слов, они никогда не смогут оценить ваши усилия по достоинству. Речь играет огромную роль в успехе любого бизнеса. Речь становится неотъемлемым элементом вашего бренда. И мы с вами подошли к следующему пункту нашей программы.

Глава третья

Роль речи

^{Каждое. Слово. Важно}

Наверняка в вашей компании больше внимания уделяется словам, используемым в маркетинговой кампании, чем речи сотрудников в процессе личного общения с клиентами. Это ошибка, потому что потребители никогда не составляют впечатление о компании по высокоумным изысканиям рекламного отдела. Основное впечатление складывается на основании повседневного общения с вами. И впечатлением этим клиенты делятся друг с другом.

Речь лежит в основе всех других компонентов потребительской удовлетворенности. Приведем примеры.

• Идеальный товар не будет восприниматься как идеальный, если вы не опишете его клиенту правильно подобранными словами.

• Даже самые искренние и безупречные в техническом отношении сотрудники могут отпугнуть клиентов небрежно подобранными словами.

• Когда возникает проблема обслуживания, правильно подобранные слова могут стать вашим лучшим союзником.

Если вы не задумывались над выбором и контролем корпоративного языка – над тем, что и как ваши сотрудники должны говорить в личном общении, электронных письмах, сообщениях на голосовой почте и в интернете и чего говорить не должны ни в коем случае, – то настало время заняться этим сейчас.

Выработайте эффективный стиль речи

Никакой бренд не может считаться полным без соответствующего стиля общения с клиентами на всех уровнях. Следовательно, вам необходимо выработать характерный и эффективный стиль корпоративной речи, что само по себе не происходит. Нужно провести серьезную работу: вы должны систематически обучать своих сотрудников.

Представьте, к примеру, что вы выбрали десять перспективных продавщиц для своего нового бутика дорогих ювелирных украшений, придумали для них элегантную форму, сделали им стильные прически. Эти девушки станут вашим вариантом «миссис Картье» с самого первого дня существования бутика. Но, если вы не обучите их определенному стилю речи, они станут общаться с покупателями точно так же, как общаются со своими домашними.

К счастью, выработка корпоративного стиля речи может стать позитивным совместным опытом. Если вы подойдете к решению задачи правильно, то не придется никого заставлять этим заниматься. Как только все сотрудники поймут важность корпоративной речи, следование установленным стандартам станет вопросом чести, а не нудной обязанностью. А наградой будут любовь потребителей и корпоративная гордость. Наши клиенты смогли оценить достоинства подобного подхода на личном опыте.

Вот как следует поступить…

Создайте словарь предпочтительных слов и выражений

Чтобы эффективно запустить бренд роскошных отелей Ritz-Carlton, один из основателей и руководителей этой сети Хорст Шульце и его команда решили выработать набор идеальных выражений для общения с потребителями, а затем научили своих сотрудников пользоваться этими выражениями. Частое использование определенных фраз способствовало сплочению коллектива на базе корпоративных ценностей и созданию характерного стиля Ritz. В речи сотрудников появились такие слова и выражения, как «не за что», «немедленно», «конечно же» и «сегодня у нас заняты все номера!» (наша любимая фраза, которую можно было бы перевести как «мест нет, парень!»). В списке нежелательных слов оказались такие, как «ребята», «эй!» и «о’кей».

(В XXI веке подобный прием уже не кажется сознательным усилием, поскольку словарь Ritz стал нормой для индустрии гостеприимства. И тому было несколько причин: конкуренты начали копировать этот прием, поскольку он уже внедрился в общественное сознание усилиями Уильяма Сафира[4] и других журналистов. Кроме того, бывшие работники сети Ritz-Carlton переходили на работу в другие компании и «несли с собой» словарь, который давно стал для них второй натурой.)

Мы советуем перенять наш опыт. Не считайте себя обязанным использовать те же утонченные английские аристократические манеры. Выбирайте слова и выражения, наиболее привлекательные для своих клиентов. Выявите фразы, которых следует избегать. Составьте для сотрудников краткий словарь, чтобы они могли пользоваться им в процессе работы. В этот словарь включите слова и выражения, которые следует использовать в наиболее распространенных ситуациях, а также те, которых следует тщательно избегать.

Составление подобного словаря – довольно простая задача. Для этого ученая степень по лингвистике вам не нужна. Понадобится же продуманность, эксперимент и знания человеческой природы. Вот несколько хороших и плохих примеров, которые Мика Соломон использовал в руководстве для сотрудников своих предприятий (другие примеры и сценарии из опыта работы компании Oasis вы найдете в приложении).

Плохо: «Вы должны нам…»

Хорошо: «Судя по нашим документам, баланс складывается…»

Плохо: «Вам нужно…» (Услышав это, потребитель подумает: «Нечего меня учить, парень, – я твой клиент!»)

Хорошо: «Мы выяснили, что наиболее эффективный способ…»

Плохо: «Пожалуйста, подождите»

Хорошо: «Не могли бы вы немного подождать?» (А после этой фразы нужно внимательно выслушать ответ клиента!)

Состав подобного словаря зависит от отрасли, клиентуры и расположения предприятия. Продавец аудиозаписей в специализированном магазине (например, Bose в Портленде – неформальный бизнес в неформальном городе) вполне может ответить: «Нет вопросов!» Но та же фраза в устах портье миланского отеля Four Seasons прозвучит более чем странно.

Говорите так, чтобы клиенты чувствовали себя свободно, не пытайтесь доминировать

Чем бы вы ни занимались, всегда старайтесь избегать снисходительного тона и принуждения. Иногда подобные выражения заметить очень легко, но порой для их выявления приходится прилагать определенные усилия. Вот несколько примеров.

Слегка неприятно. В неформальном бизнесе в ответ на вопрос клиента «Как дела?» можно сказать: «Все хорошо, спасибо». Грамматически это правильно – но выбор неидеален. Церемонный, грамматически правильный ответ заставит ваших клиентов почувствовать собственное грамматическое несовершенство. В такой ситуации важно воспользоваться более знакомыми для клиента альтернативами: «Классно!», «Супер!» и т. п. И конечно же (что еще важнее!), в ответ поинтересоваться делами клиента: «А как вы?»

Явное принуждение. Невозможно забыть знаменитую закусочную, в которой персонал приучили сразу же спрашивать у посетителей: «Какую бутилированную воду вы предпочитаете: с газом или без газа?» Подобная фраза однозначно исключает заказ самой обычной водопроводной воды.

(Какие слова лучше использовать в ситуации, которая возникает практически в любом ресторане? Что скажете насчет такой фразы: «Вы предпочитаете воду со льдом или бутилированную?»? Если вам кажется, что подобный вопрос может стать основой для взаимопонимания между официантом и гостями, добавьте немного местного колорита. В одном хорошо известном нам чикагском ресторане несколько лет назад гостей спрашивали: «Вы предпочитаете бутилированную воду или лучшую воду мэра Дэли?»)

Мы исповедуем стиль Ritz: «Говори “это”, не говори “этого”». Наш словарь оптимизирует удовлетворенность потребителя в большинстве сфер, а также способствует сплоченности персонала. Но если вам кажется, что составление полного перечня желательных и нежелательных слов и выражений требует слишком много времени и сил, а также лишает сотрудников свободы действий, то составьте хотя бы краткий и схематичный «Негативный словарь». В такой словарь должны войти фразы, которых не должен произносить ни один ваш сотрудник.

Мы называем «Негативный словарь» творением Дэнни Мейера, в честь известного нью-йоркского ресторатора и хотельера. Мейер счел неудобным составлять для своих сотрудников список выражений, которыми те должны пользоваться. Но он не постеснялся категорически запретить фразы, которые они не должны были произносить ни в коем случае{1}.

«Негативный словарь» должен быть кратким, понятным и легким для запоминания. Конечно, в нашем мире постоянно появляются новые нежелательные слова и выражения. В идеале «Негативный словарь» следовало бы обновлять так же часто, как журнал Wired обновляет свою колонку технического жаргона.

Сосредоточьте свои речевые усилия на ключевых моментах общения с клиентами: встреча, прощание и проблемные ситуации

Сосредоточьте свои речевые усилия на самых ярких и эмоциональных моментах общения с клиентами. Социальные психологи доказали, что человеческая память в значительной степени упрощает эмоциональные события: наш разум обычно удерживает лишь самые яркие аспекты каждой ситуации, отбрасывая все остальное{2}.

Сосредоточьте свои усилия на моментах, которые надолго сохраняются в памяти клиента: встреча (ваше приветствие должно быть очень теплым и личным), прощание (сделайте его незабываемым) и проблемные ситуации (вы должны справляться с ними спокойнее и приветливее, чем ваши конкуренты).

Это не просто вы. Это они плюс их окружение – плюс вы

Психологи выяснили, что у двух человек, которые прослушивают один и тот же разговор, складывается совершенно разное представление о его участниках. Вы наверняка замечали нечто подобное на работе. К примеру, вы считаете своего коллегу Джима человеком дружелюбным и добрым, Маргарет же считает его отъявленным подхалимом.

Почему это происходит? Большую роль играют культурные различия. Культура – это набор убеждений, традиций и ценностей, сформировавшихся в обществе с течением времени. Представители иной культуры могут воспринять ваше поведение так, как вам и в голову не могло прийти. Это объясняется убеждениями, традициями и ценностями конкретного общества. Из-за культурных различий при общении с клиентом из другой части света (или даже представителем определенной субкультуры вашей родной страны) вы можете произвести очень плохое впечатление. Чтобы подобная проблема не возникала, мы советуем тщательно изучить культуры тех стран, с которыми ваша компания имеет дело, а также посоветоваться со специалистами по межкультурному общению. Есть немало хороших изданий, посвященных этой теме[5].

Хотим сразу предостеречь: своими новыми знаниями следует пользоваться гибко. Люди не всегда разделяют убеждения, нормы и ценности своих культур. Часто гораздо более важную роль играет личность и происхождение человека. Мы будем постоянно напоминать о том, что вы должны воспринимать своих клиентов не как группу, а как отдельных индивидуумов. Этот основной принцип применим и к межкультурному общению.

Иногда нужно и промолчать: принцип Арти Букко

Трагикомический персонаж «Клана Сопрано»[6] Арти Букко в начале сериала предстает перед нами как успешный ресторатор. Но постепенно его бизнес разваливается. В конце концов жене приходится объяснить ему, что происходит: клиенты приходят в ресторан, чтобы побыть друг с другом, а вовсе не с ним. В ресторане люди отмечают какие-то особые для себя, а вовсе не для хозяина, моменты. Прерывать их, пусть даже из лучших побуждений, неэтично. Это никому не нравится. Арти не понимал этого, и его общение с клиентами становилось слишком навязчивым. Если бы он умел читать между строк, то почувствовал бы это, как почувствовала его жена.

Она слушала.

Научите своих сотрудников слушать. Научитесь подстраивать собственные замечания под интересы и настроение каждого клиента.

И не забывайте: порой нужно и промолчать.

У слов тоже есть границы

Визуальные и физические сигналы говорят больше, чем слова. Ваши слова не должны противоречить невербальным сигналам – а ведь подобное случается очень часто:

• Сотрудник говорит: «Добро пожаловать», но всем своим видом явственно телеграфирует: «Убирайся поскорее!»

• Сотрудники, принимающие приходящих клиентов, сидят так, что входящий человек видит только их спины. Но даже если стулья развернуты правильно, то сотрудники настолько «эффективно» работают за своими компьютерами, что времени на приветствие у них попросту нет.

• Офисное здание не оборудовано пандусами, двери открываются с трудом. (Как вы думаете, о чем все это говорит клиенту в инвалидном кресле, человеку, страдающему артритом, или женщине с детской коляской?)

• Мелкие предметы хранятся под замком – это оскорбительно для клиентов. Представьте себе, что штопор прикреплен цепочкой к стене, чтобы его не украли, – и это в 4-звездочном-то отеле! Мы не шутим! Случалось видеть штопор, прикрепленный к стене над минибаром велосипедным замком! Постарайтесь не намекать клиентам на то, что они не заслуживают доверия. Если вы это сделаете, то будет трудно рассчитывать на ответное доверие и верность вашему бренду.

Показывайте, а не говорите

(и не просто инструктируйте!)

Не давайте своим клиентам вербальных инструкций. Словесные инструкции непонятны, их трудно запомнить. Это людей раздражает. Если клиент спрашивает, как куда-то пройти, проводите его.

Богатые клиенты, которые останавливаются в сверхроскошных отелях Леонардо Ингильери Capella, нуждаются в туалете точно так же, как и простые смертные. Леонардо рассказывает: «Мы не говорим нашим гостям: «Спуститесь в холл, поверните направо, пройдите пять метров, а потом поверните налево». Мы провожаем их до последнего поворота. А затем оставляем в одиночестве – из вежливости». В стандартах обслуживания отелей Capella говорится: «Провожайте гостей, пока не убедитесь, что они точно знают, куда идти. Гость должен увидеть точку назначения».

Этот принцип распространен и в других компаниях, специализирующихся на высококлассном обслуживании. Фиби Дамрош, работавшая в четырехзвездочном ресторане Томаса Келлера Per Se, рассказывает, что правило № 20 составленного Келлером руководства гласило: «Когда гость спрашивает, где туалет, провожайте его, а не просто показывайте». (Фиби рассказала нам и о побочном эффекте, которого мы никогда не испытывали на себе. Мужчины иногда смущались, ошибочно полагая, что она собирается провожать их до самого «пункта назначения». Фиби говорила: «Мне всегда хотелось сказать: “Те 18 % чаевых, что вы оставите, не покрывают подобных услуг!”»{3})

Язык общения по телефону и в интернете и коммуникативные указатели

Наш совет: не расспрашивайте клиентов, которые звонят по телефону в вашу компанию. Просто не делайте этого! А лучше всего, если никто из ваших сотрудников не будет этого делать.

Надо признаться, что это наша самая непопулярная идея. Когда клиенты слышат об этом в первый раз, они сразу же говорят, что мы сошли с ума. (Вам это тоже не понравилось, верно?) Но наш опыт показывает, что такое мелкое изменение очень сильно повышает удовлетворенность потребителей – а следовательно, и эффективность работы организации.

Что же плохого в том, чтобы расспросить клиента, который звонит по телефону? Это верный способ отпугнуть потенциальных покупателей (и возможных деловых партнеров)! Нет ничего хуже пристрастного и подробного расспроса до реального разговора. Если кто-то хочет с вами поговорить, пусть он это сделает. Если вы окажетесь не тем, кто ему нужен, то всегда сможете быстро и вежливо перевести звонок на другого сотрудника. Эффективность этого приема вас поразит.

А что если вам необходимо отслеживать свои звонки? (Может быть, вы – руководитель Amazon.com, и потенциальные покупатели просто не дают ни минуты покоя, хотя все их вопросы адресованы не вам, а другим сотрудникам компании). В таком случае постарайтесь хотя бы составить очень краткий опросник, который не ранит чувства клиентов, которые звонят вам.

Плохой вариант: «Кто говорит?» (это невежливый вопрос, сколь бы милым тоном он ни был задан), «Он знает, почему вы ему звоните?», «Кто вам нужен?», «Какова цель вашего звонка?»

Хороший вариант: «Слушаю вас. Могу я сообщить мистеру N, кто его спрашивает?» (В действительности тому, кто звонит, может быть нужен совсем другой сотрудник. Но шерсть не вздыблена, и мир сохранен. Чувства того, кто звонит, не уязвлены. У него нет ощущения, что его экзаменуют, даже если на самом деле он и проходит проверку.)

Кстати, мы сами (Леонардо и Мика) всегда разговариваем с теми, кто нам звонит. И все самые хорошие начальники, какие встречались в нашей жизни, никогда не отклоняли звонков. Надо сказать, что многие по-настоящему великие люди, в том числе Сэм Уолтон, были на удивление доступны по телефону. (Думаем, что Сэм в гробу перевернулся, когда компания Walmart объявила о закрытии восьмисот телефонных линий в рамках официальной программы «Сокращения контактов с покупателями»{4}.)

Чтобы звонок был эффективным, вы должны его принять! Помимо правильного подбора слов, важно и время ожидания. Сколь бы заняты вы ни были, поднимайте трубку не позднее третьего звонка.

Этому есть простое объяснение. На три звонка уходит примерно 12 секунд. Затем клиент начинает тревожиться. Через пять-шесть звонков начинает скучать. Через восемь-девять – уже злится. Еще пара звонков – и человек окончательно раздражается и бросает трубку. Объясните это своим сотрудникам, и они тоже станут брать трубку достаточно быстро – им станет ясно, что подобное поведение способствует снижению тревожности клиента.

В киберпространстве существуют свои аналоги быстрому ответу на телефонные звонки. Возможно, наши слова покажутся вам очевидными, но выслушайте внимательно. Мы сплошь и рядом сталкиваемся с неприятными, даже уродливыми сюрпризами в этой области. Уверены ли вы в том, что информационные запросы, размещенные на вашем сайте, эффективно обрабатываются после того, как клиенты их заполняют? Быстро ли на них отвечают? Вы удивитесь, узнав, что из-за программной ошибки эти документы пропадают. Еще хуже, когда на них отвечают, но делают это во время массовой рассылки спустя много дней – для онлайнового сервиса подобные задержки абсолютно недопустимы. Такие промахи не очень заметны, но они серьезно замедляют развитие любой компании.

Ваш системный администратор может предотвратить возникновение подобных проблем, проведя тщательную и «статистически обоснованную» проверку всех систем. Это очень важно. Но постарайтесь все же дополнить работу системного администратора простой проверкой в любое время, когда сочтете необходимым. Представьте, что вы потенциальный клиент, и пройдите весь путь самостоятельно. Делайте это почаще, не принимайте ничего на веру. Вооружитесь недоверием – и вы окажетесь в крохотном меньшинстве тех, кто в точности знает, как работает его система с точки зрения потребителя и клиента.

В интернете никто не знает, что вы – человек (так что постарайтесь уж как-нибудь это доказать). Многие компании используют особые трюки, чтобы поразить клиентов фальшивой патиной персонализации. В результате даже реальные сотрудники, занимающиеся обслуживанием клиентов, сталкиваются с необоснованной и чрезмерной подозрительностью.

Вы можете обернуть негативные ожидания клиентов в свою пользу при помощи весьма наглядного подхода. Вот несколько примеров.

Если вы проводите массовую рассылку по электронной почте, организуйте процесс так, чтобы клиенты сразу же могли пообщаться с реальным сотрудником.

Если вы один из 60 тысяч человек, каждый месяц получающих автоматическую рассылку «от Мики Соломона», попробуйте откликнуться хотя бы на одно подобное письмо. Кто вам ответит? Настоящий Мика! (Во врезке вы найдете необходимые разъяснения, как ему это удается и как он каждый день справляется с подобной задачей.)

Сравните этот подход с подходом множества компаний, у которых рассылаемые письма начинаются или заканчиваются словами:

«Пожалуйста, не отвечайте на это письмо».

Клиент истолковывает эти слова по-другому:

«Эй, потребитель! Не отвлекай нас – мы слишком заняты подсчетом денег, которые ты нам платишь!»

Неважно, насколько компетентна, эффективна и технически «правильна» ваша система корреспонденции. Если клиенту она кажется холодной или автоматической, то ваши с ним отношения потерпят крах.

Если на вашем сайте есть чат-рум, то этой работой должны заниматься абсолютно реальные люди, общительные и узнаваемые. Даже если в этой службе будут работать самые опытные ваши сотрудники, пользователи не оценят сервис, если вы скроете их полные имена. Ни одному, даже самому лучшему и сердечному вашему сотруднику не установить прочную связь с клиентом, если он напишет в чате: «Привет! Я Джон из компании Х». Пользователь решит, что «Джон» – это корпоративный компьютер, который рассылает потребителям советы, выгодные для компании. Такой скептицизм не вина вашего Джона. Это вина всех тех искусственных «Джонов», которые были до него. Но ситуацию легко исправить, если ваш Джон представится реальным именем: Джон Чанг-Катценберг!

Прежде чем нажать кнопку «Отправить», убедитесь, что каждое письмо начинается с правильного обращения. Вы же никогда не отправляете бумажных писем без адекватного приветствия («Уважаемый…», «Привет…» и т. п.). Не забывайте о приветствии и в электронных письмах. Уверяем вас, даже обычное «Эй, Марк!» (конечно, все зависит от степени формальности вашего бизнеса и отношений) гораздо лучше холодного упоминания имени («Марк, мы…»). Попробуйте следовать этому простому правилу, и вы сразу почувствуете, что интернет-общение стало более теплым.

Внести элемент человечности в массовую рассылку легче, чем вы думаете

Когда в списке массовой рассылки числится 60 тысяч человек, найти время на ответ тем, кто обращается к вам лично, очень сложно. Вы тоже так думаете? Мика Соломон думает иначе. Он убедился в том, что все не так страшно, как кажется, и предлагает вам попробовать это на собственном опыте. Вот что он говорит: «Большинство потребителей, которые захотели получать от меня ежемесячный информационный бюллетень или показатели продаж, вовсе не нуждаются в личном общении со мной. Если они просто кликают на автоматическую ссылку, то больше им ничего не нужно – только предложение на данный месяц. Если же человек недоволен нашим обслуживанием или хочет сделать мне какое-то конкретное предложение, я считаю, что он должен иметь возможность обратиться ко мне лично, немедленно, без проволочек. Думаю, что смогу разобраться с проблемой сам или быстро найти того, кто сделает это за меня. Вот почему все письма, направленные в ответ на рассылку или по клику на ссылку „Мика“, поступают прямо ко мне».

Это отнимает совсем немного времени. Подобной опцией пользуются редко и ответить на несколько писем несложно, что бы ни твердил вам интернет-провайдер».

Глава четвертая

Все в порядке!

^{Как превратить промахи в успехи}

Промахи в обслуживании неизбежны. Из-за снежных заносов вы не смогли вовремя доставить товар покупателю. Официант нечаянно уронил поднос на колени клиента. Компьютерная система зависла. Ключевой сотрудник уволился без предупреждения в тот самый день, когда вам некем его подменить.

Вы не поверите, но потенциально все это очень хорошо.

Промахи в обслуживании неприятны. Их нужно уметь исправлять. Но в самых тяжелых и неприятных моментах скрывается интересная возможность – возможность сблизиться с клиентом. Вы можете научиться справляться с промахами в обслуживании настолько виртуозно, что они только укрепят искреннюю лояльность потребителей. И сейчас мы расскажем о своем методе.

Метод итальянской мамы

Ослепленная любовью к своему чаду итальянская мама – это символ нашего подхода к исправлению промахов в обслуживании. Представьте себе мамочку, кудахчущую над споткнувшимся и упавшим малышом:

– Миленький ты мой! Посмотри-ка, что случилось! О, дорогой, ты разбил коленку! Дай мамочке поцеловать эту гадкую царапину. Может быть, пойдем смотреть телевизор? А вот тебе конфетка, сейчас мамочка заклеит твою ссадину!

Если удалить из этого монолога материнское сюсюканье, то получится идеальная реакция на промахи в обслуживании.

Такой стиль вам незнаком? Неудивительно, потому что по большей части общение, связанное с подобными проблемами, происходит в стиле «зала судебных заседаний».

– Давайте разберемся в фактах. Под каким углом располагался бордюр в момент контакта? Был ли на вас защитный костюм в момент контакта вашего колена с бордюром, как предписано инструкцией? Я должен спросить вас, молодой человек, не превышали ли вы скорость, разрешенную на данном тротуаре?

Четыре шага к идеальному исправлению промахов

Привычка к прокурорской въедливости – плохая привычка, от которой нужно избавляться. Чтобы вывести своих сотрудников из зала суда и не позволить им вернуться, научите их реагировать на каждый допущенный промах и возникшую проблему стандартным образом. Этот путь состоит из четырех этапов.

1. Извинитесь и попросите прощения.

2. Обсудите жалобу с клиентом.

3. Исправьте промах, а затем действуйте по ситуации: либо решите проблему в течение 20 минут, либо через 20 минут подойдите к клиенту и расскажите о достигнутом прогрессе. Побеседуйте с ним и после того, как проблема решится. Подобные действия показывают клиенту ваше внимание и неравнодушие.

4. Подробно опишите возникшую проблему и способ ее решения, чтобы вам было легче устранять ее в дальнейшем.

А теперь давайте подробно обсудим каждый из перечисленных пунктов.

Этап 1. Извинитесь и попросите прощения. Извинения должны быть искренними, личными, неформальными. Существует множество достойных и человечных способов выразить сожаление по поводу того, с чем пришлось столкнуться клиенту.

Чего ждет клиент от извинения? Он ждет, чтобы его выслушали, и выслушали внимательно. Он хочет почувствовать, что вы действительно сожалеете о случившемся. Он хочет знать, что вы считаете его правым – по крайней мере, в определенном смысле. Он хочет знать, что вы воспринимаете его жалобу всерьез.

Он хочет ощущать свою значимость для вас.

Следовательно, чтобы извинение прозвучало убедительно и возымело действие, вы должны настроиться на одну волну с клиентом. Вам нужно убедить его, что вы на его стороне и разделяете его точку зрения.

Заранее предупредите раздражение сотрудников

Не ждите, что ваши сотрудники, услышав о том, что вы принимаете сторону клиента, будут в восторге. («Начальник во всем винит меня? Он действительно верит этому идиоту?!») Вам придется объяснить, что сочувствовать клиенту и поддерживать его версию часто бывает просто необходимо. Объясните, что объективно клиент может быть прав, а может и ошибаться. И все же вы должны всячески поддерживать его точку зрения, потому что, по сути, клиент – это ваш начальник. Именно клиент выплачивает зарплату – и вам, и всем остальным сотрудникам.

Человеческая натура такова, что это объяснение придется повторять. И часто!

Обращайте внимание на то, как вы извиняетесь. Неискренние извинения отпугнут клиентов. Если вы действуете, как большинство людей, то иногда вам хочется притвориться извиняющимся, хотя в глубине души вы знаете, что правы, и можете «отругиваться» до последнего. Вы должны забыть о фальшивых извинениях и научить этому своих сотрудников. Такое поведение поможет сохранить и укрепить отношения с клиентами.

Неискренние извинения – вещь очень тонкая. Порой фальшь не чувствуется до тех пор, пока у вас не появится время обдумать услышанное или сказанное.

Возьмем, к примеру, самую простую фразу: «Извините, пожалуйста». Если эта фраза произнесена холодно, в спешке, то воспринимается как приказ: «Извините меня немедленно, чтобы мы могли забыть об этом. Нам нужно двигаться дальше!»

Вот еще один пример неискреннего извинения: «Если то, что вы говорите, верно, то я, конечно же, приношу свои извинения!» (Перевод: «Вы, дорогой клиент, отъявленный лжец!»)

И еще: «Мне печально это слышать. У нас замечательные секретари. Я удивлен тем, что вы остались недовольны». (Перевод: «Если вы не смогли поладить с этой девушкой, то не сможете ни с кем поладить!»)

Ключ к повышению эффективности извинений кроется в том, чтобы растянуть процесс до тех пор, пока клиент не ощутит реальной связи с вами. Поначалу подобное растягивание будет вас смущать – не сразу к этому привыкнут и ваши сотрудники. Отчасти это объясняется тем, что оказание услуг – процесс, ориентированный на действие. Сотрудники хотят сразу вникнуть в суть дела и немедленно все исправить. Практичность – дело, конечно, хорошее. Но исправление промахов обслуживания – непростой и далеко не прямолинейный процесс. Это эмоциональный и очень личный момент отношений с клиентом. Чтобы установить с ним эмоциональную связь, нужно извиняться медленно.

Чтобы научиться замедлять извинения, потребуется практика, но ваши усилия будут вознаграждены по достоинству. Раздражение потребителя постепенно уступит место доброжелательности. Неспешное извинение успокоит человека. Вы почувствуете, что он на глазах превращается из противника в союзника. В такой ситуации вполне можно услышать: «Я понимаю, что это не ваша вина». Изменение тона клиента приводит нас ко второму этапу.

Этап 2. Обсудите жалобу с клиентом. На первом этапе вы сумели превратить клиента в своего союзника. На втором этапе чувство сотрудничества поможет понять, что ему нужно для полного удовлетворения.

Полное изучение проблемы потребителя часто требует примитивных, базовых вопросов – даже таких, какие, по вашему мнению, могут показаться клиенту оскорбительными (например: «Вы уверены, что правильно ввели пароль?»). Подобные вопросы способны привести потребителя в ярость. Если вы зададите их до завершения первого этапа, то наверняка оскорбите клиента. Но после того как вы установите с человеком полное взаимопонимание, те же самые вопросы будут восприняты вполне благожелательно.

Не стоит недооценивать важность подобных вопросов. Не переходите сразу же к решению проблемы.

Вы и ваш клиент сможете решить ее вместе.

Язык исправления промахов обслуживания

Как уже говорилось в третьей главе, важнейшую роль в исправлении любых промахов играет тщательно выверенная речь. В подобных ситуациях нужно использовать словарь, созданный вами для своей компании. Исправление промахов – очень деликатная ситуация, и успешно справиться с ней без правильно подобранных слов и выражений просто невозможно. Клиент хочет услышать от вас искренние извинения: «Мне жаль…», «Извините меня…». Напрочь забудьте о таких фразах, как «Это политика нашей компании…», а также обо всех синонимах выражения «Вы неправы…»

Если клиент действительно неправ и вы имеете все законные основания указать ему на это, слова нужно подбирать еще более тщательно. Воспользуйтесь такими фразами, как «Судя по документам…» и «По-видимому…». Человек должен сам осознать свою ошибку, но при этом не потерять лица.

Классический вопрос «А вы включили прибор в розетку?» способен привести человека в ярость. Попробуйте сформулировать его иначе: «Возможно, все дело в розетке. Не могли бы вы оказать мне любезность: пожалуйста, проверьте, нормально ли штепсель входит в розетку».

Этап 3. Решите проблему, а затем действуйте дальше. Вы решили заменить не соответствующий стандарту товар. Это шаг в верном направлении – но лишь первый шаг. Помните, что потребитель пережил стресс, испытал неудобство. По вине вашей компании в его бизнесе возникли проблемы. Простого предоставления клиенту того, что вы должны дать ему с самого начала, для восстановления удовлетворенности недостаточно.

Основной принцип решения проблемы – избавление клиента от ощущения несправедливости, обмана и униженности. А для этого нужно дать ему нечто большее.

Вернуть улыбку любого клиента можно соблазнительным предложением – бесплатным обновлением или личной консультацией со специалистом вашей компании. В процессе общения с клиентом необходимо выяснить, какая компенсация покажется ему наиболее ценной. Проявите инициативу и определите верное направление.

В идеале именно «нечто большее» должно изменить для клиента сам характер неприятного события. Приложенные вами немалые усилия выйдут на передний план и вытеснят негативные впечатления, связанные с возникшей проблемой, которая быстро отойдет на задний план.

Для некоторых потребителей наибольшую ценность имеет нематериальная компенсация. Отдельные клиенты самым позитивным образом реагируют на возможность способствовать улучшению вашей компании. Они искренне хотят помочь вам сделать обслуживание безупречным и уберечь будущих клиентов от аналогичных проблем. Людям приятно осознавать, что их советы оказались важными для вас. Чаще всего у клиентов возникают по-настоящему ценные идеи относительно того, как вы могли бы усовершенствовать свой бизнес. Когда клиент хотя бы намекает на подобную возможность, выслушайте его предельно внимательно. Оцените полученные предложения и дайте человеку понять, что вы отнеслись к его идеям серьезно.

Часто оказывается, что клиенты, которые высказывают критические или позитивные предложения, хотят участвовать в работе вашей компании. Они готовы стать волонтерами и внести свой вклад без оплаты. Такое ощущение в значительной степени способствует повышению потребительской верности. Не упускайте возможности укрепить связь с клиентом в ситуации исправления промаха.

Элементы последующего отслеживания ситуации

Здесь возможны различные подходы в зависимости от характера и рода деятельности вашей компании. Но любой подход должен включать в себя немедленные, внутренние и «окутывающие» компоненты. Цель всего вышесказанного – обеспечение правильного и точного решения проблемы. Клиент должен постоянно ощущать вашу заботу и внимание. Поверьте, польза от лояльности клиентов перевесит затраты на решение проблемы.

Немедленное отслеживание. Если вы решали проблему лично, то вскоре после ее разрешения свяжитесь с клиентом, чтобы узнать, все ли у него в порядке, тем самым продемонстрировав заботу и внимание. А кроме того, получите возможность выявить нерешенные проблемы.

Немедленное отслеживание ситуации очень важно и в тех случаях, когда вы поручаете решение проблемы клиента кому-то другому. Предположим, вы работаете в сфере продаж. Покупатель звонит вам (потому что знает только вас) и сообщает о неудобстве, связанном с проблемами на вашем сайте. Естественно, вы поручаете разобраться с этим системному администратору или соответствующему отделу своей компании. Но как вы узнаете о том, что решение, предложенное вашим специалистом, действительно устроило клиента? Ощутил ли он заботу вашей компании? Узнать это можно только в результате личного разговора. Покупатели хотят, чтобы именно вы – их истинный союзник – решили их проблему. Именно вы, а не кто-то из вашего компьютерного отдела, хотя именно эти сотрудники наилучшим образом подготовлены для решения подобных задач.

Внутреннее отслеживание. Все сотрудники вашей организации должны немедленно узнать о промахе в обслуживании определенного клиента. И вот почему такой подход является отличительной особенностью исключительного бизнеса…

• Ваш персонал будет знать, что в будущем взаимодействие с данным клиентом потребует более тщательного контроля.

• После допущенного промаха персонал станет общаться с клиентом внимательнее. Клиент не должен снова объяснять свои проблемы – только если сам этого захочет. Не должен он и вести себя «как овца», чтобы соответствовать необоснованным ожиданиям вашего персонала. Сотрудники должны быть в курсе того, что с ним произошло.

Приведем пример. Ресторан может отреагировать на недовольство клиента извинениями метрдотеля в конце вечера: «Ваше посещение очень важно для нас. Мы ценим ваше терпение. Я глубоко сожалею о путанице с закусками. Надеюсь, что в следующий раз мы сможем лучше обслужить вас в нашем ресторане». Такие слова обычно воспринимаются более доброжелательно, чем безразличное «Все было в порядке?» – после подобной фразы возникает впечатление, что «левая рука не ведает, что творит правая».

• Вы можете каким-то образом зафиксировать клиента, у которого возникли проблемы, чтобы во время его следующего визита или взаимодействия с ним отнестись к нему по-особенному. При этом «особенность» может заключаться лишь в доброжелательном приветствии или улыбке, показывающих, что клиента узнали и помнят.

«Окутывание». Укрепить отношения с потребителем можно с помощью написанного от руки письма или телефонного звонка уже после решения проблемы. «Я сожалею, что у вас возникли проблемы. Я высоко ценю наше сотрудничество и буду рад работать с вами и в будущем». Такое письмо можно отправить и по электронной почте, если ваш бизнес ведется исключительно в интернете, но воздействие его будет слабее.

Этап 4. Подробно задокументируйте проблему. После решения проблемы клиента вам наверняка захочется расслабиться и передохнуть. Но ваши сотрудники должны привыкнуть после каждой проблемной ситуации детально описывать произошедшее – причем сразу, пока воспоминания еще не поблекли. Такую фиксацию мы называем депонированием. Будьте очень скрупулезны: единственный способ предотвращения повторения серьезных проблем – это подробное их описание и последующий тщательный анализ.

В зависимости от характера вашего бизнеса депонирование может быть высокотехнологичным или обыкновенным. Информация может поступать в соответствующий отдел в виде печатного документа или устного сообщения. Отчет о возникшей проблеме можно направлять непосредственно в программный отдел. В любом случае документы должны содержать максимально детализированную информацию. Степень детализации зависит от вашего бизнеса, но в таком отчете указывается время, тип товара или услуги, степень загруженности вашей компании на данный момент и описывается ситуация, в которой оказался клиент.

Ваша задача на основании поступивших документов выявить тенденции и стандарты, которые лежат в основе возникшей проблемы. Например, вы можете заметить, что проблемы возникают около половины четвертого по средам, когда работает Билли. Напрашивается вывод: Билли недостает профессиональной подготовки. Если проблемы возникают по утрам с 8:30 до 9:30, то выяснится: в это время обычно проводится профилактика на грузовом лифте, что приводит к замедлению обслуживания клиентов. Вы можете заметить, что все жалобы поступают на стеклоочистители заднего стекла, но приходят они только в филиалы, расположенные на восточном и средне-западном побережьях. Следовательно, имеется связь между использованием противогололедного реагента и работой предлагаемых вами стеклоочистителей. Возможно, жалобы от потребителей поступают только тогда, когда ваша компания работает с загрузкой более 90 %. Значит, вам нужно понять, может ли компания эффективно работать при большей нагрузке (парки студии Disney с этой задачей успешно справляются). Если да, то стоит расшириться. Если нет, придется отказаться от части клиентов.

Как следует компенсировать клиенту промах в обслуживании или некачественный товар?

Все зависит от ситуации. Очень важно проявить гибкость. У потребителей бывают разные ценности и предпочтения, поэтому сотрудники, которые имеют дело с недовольными потребителями, должны получить максимальную свободу действий. Вот несколько принципов, которые нужно учитывать в этой работе.

• Большинство потребителей осознают, что промахи и поломки случаются. Но оправданий они не желают ни понимать, ни принимать и просто этим не интересуются. Им нет дела до вашей логистики. Если вы скажете, что с проблемой следует обратиться в другой отдел, то тем самым сердца потребителя не завоюете.

• Не паникуйте. После успешного решения проблемы доверие и дух товарищества у потребителей обычно возрастает. Причем уровень доверия заметно превышает тот, что существовал до возникновения проблемы. И это понятно: общие трудности сближают. Вы решили проблему, работая плечом к плечу.

• Не стройте предположений о том, чего клиент хочет или «должен хотеть». Спрашивайте! Если он высказывает просьбу, которая кажется вам чрезмерной или абсурдной, не спешите отвергать ее. Даже если кажется, что удовлетворить подобное требование невозможно, всегда можно найти разумный путь к взаимоприемлемому решению.

• Не апеллируйте к «справедливости». Нашу заботливую итальянскую маму не интересует, соблюдал ли ее малыш скоростной режим на тротуаре. Она просто бросается его утешать. Теплое отношение потребителя к компании не зависит от справедливости. Клиент хочет, чтобы к нему относились хорошо – всегда!

• Учитесь на проблемах потребителей, но не используйте возникшую ситуацию, чтобы воспитывать и обучать сотрудников на глазах у клиента. Подобный совет может показаться тривиальным, но такое случается довольно часто. Следите за собой, особенно в стрессовых ситуациях.

• Не считайте, что, исправив свой промах, вы оказываете клиенту огромную услугу. Время невозможно вернуть назад. Что было – то прошло. Вы могли все сделать хорошо сразу, но теперь уже поздно. Поэтому восстановление нормального положения – это всего лишь первый шаг. А затем вы обязаны дать потребителю что-то большее. Мама заклеивает разбитую коленку и дает малышу леденец. Если вы не уверены в том, что можете предложить конкретному потребителю, просто намекните, что собираетесь это сделать. Если клиент не любит красные леденцы или не ест сахар, он даст вам это понять. И тогда вы вместе сможете определить адекватную компенсацию.

• Всегда помните о ценности потребительской верности. Верный вашему бренду клиент за пару десятилетий постоянных покупок сделает компании целое состояние. Мы проводили исследование потребительской ценности в собственных компаниях и в фирмах наших клиентов и каждый раз убеждались, что преданный клиент приносит компании около 100 тысяч долларов, а то и больше. Возможно, в вашем бизнесе эта сумма составит несколько тысяч долларов, а может быть, и полмиллиона. Помните об этом показателе, когда у вас появится соблазн поскандалить с клиентом из-за просроченной доставки.

Пользуйтесь собственным опытом для подготовки

В повседневной жизни мы постоянно сталкиваемся с катастрофически некачественным решением проблем обслуживания. Наше предложение: используйте окружающий мир как личную исследовательскую лабораторию. Столкнувшись с некачественным решением проблем обслуживания, подумайте, что же сделано неправильно и что вы как производитель могли бы сделать лучше. И тогда в работе вашей компании не возникнет тех проблем, с которыми вы столкнулись как клиент. (Представляете? Можно использовать для блага своей компании собственный неприятный опыт!)

Приведем пример из жизни Леонардо. Несколько лет назад он решил переделать подвал в своем доме – понял, как и многие родители до него, что детям гораздо безопаснее принимать друзей у себя дома, где родители всегда присмотрят за ними. Леонардо затеял глобальное предприятие…

Я спросил у своих сыновей:

– Каким вы хотели бы видеть подвал?

– Я хочу, чтобы там был настольный футбол!

(Это несложно. С этим мы справимся.)

– А я хочу баскетбольную площадку.

(А вот это сложнее!)

Оба мальчика захотели, чтобы в подвале был большой телевизор. Я заботливый отец, поэтому сразу же поехал в магазин и купил большой телевизор. Цена, честно говоря, неприятно удивила. Да и до дома довезти телевизор оказалось нелегко.

Окружающие прекрасно видят все мои недостатки, но для своих сыновей я все еще средневековый рыцарь в сверкающих доспехах, с мечом и щитом, верхом на прекрасном коне.

Мы с мальчишками вытащили телевизор из коробки. Все были в восторге. Я включил телевизор. Ничего не произошло. Банг! По сверкающим доспехам нанесен первый удар!

– Папа, что случилось? Что с телевизором не так?

– Не знаю, – ответил я. – Он не работает.

– Неужели ты не знаешь, как заставить его работать?

– Сынок, я точно знаю, как заставить его работать. Но он не работает. Проверь предохранители.

Сын проверил предохранители и сказал, что все в порядке. Я проверил еще раз. Действительно, в порядке.

Я вытащил штепсель из розетки, снова воткнул, передвинул телевизор. Ничего не произошло. Банг! Еще один удар по моим доспехам.

В конце концов я, то есть сэр Ланселот Неудачник, признал свое поражение. Телевизор нужно везти обратно.

Черт! Какая незадача! Телевизор нужно снова упаковывать, грузить в машину и везти в магазин, а там обращаться на стойку обслуживания покупателей. Уж не знаю, почему магазины электроники так поступают, но в этих отделах у них работают самые недружелюбные и злобные сотрудники. И мой случай тоже не оказался исключением.

– Добрый день, – сказал я сурового вида мужчине. – Только что купил этот телевизор, и он не работает.

Мужчина неохотно оторвался от своих бумаг, посмотрел на меня и медленно спросил:

– А вы включали его в розетку?

– В розетку? – с фальшивым изумлением спросил я. – Что вы имеете в виду?

– Ну, понимаете… розетка на стене… Вы включили его в розетку?

В этот момент я начал терять терпение.

– Нет… Я только неделю назад вернулся из диких джунглей. Что вы подразумеваете под розеткой? Я думал, что эта штуковина заработает сама собой!

Сотрудник магазина опешил – он не знал, что делать. Может, стоит вызвать службу безопасности?

– Ну конечно, я включил его в розетку, – раздраженно сказал я. – Что за вопросы вы задаете?!

Тут уж он сам решил проверить телевизор. Никаких признаков жизни. Обнаружив это, сотрудник магазина неожиданно разразился цветистой речью, весь смысл которой сводился к тому, насколько хороши и надежны телевизоры данной марки. О моей проблеме ни слова. Я даже начал думать, что действительно совершил ошибку (а включали ли мы с мальчишками телевизор в розетку?). В конце концов он поменял телевизор. Прежде чем нести коробку в машину, я спросил:

– А он действительно работает? Включите его, чтобы я убедился.

Телевизор включили. Он работал. Я забрал его домой.

Моя жалоба была удовлетворена. Я получил качественный товар. Но доставил ли этот процесс мне удовольствие? Был ли я удовлетворен?

Конечно же, нет!

Пример показывает, насколько важно следовать поэтапно принципам, о которых мы говорили выше. Подумайте об ошибках, которые демонстрирует этот пример. Во-первых, того ли сотрудника выбрали для общения с покупателями? Сотрудник, занимающийся подобной работой, должен обладать способностью к сочувствию и уметь решать возникающие проблемы. У человека, с которым столкнулся Леонардо, напрочь отсутствовали оба качества.

Правильно ли было построено общение с клиентом? Простой вопрос сотрудник задал слишком рано – до того, как принести извинения, не говоря уже о том, чтобы дождаться, когда его извинения будут приняты.

Сделал ли сотрудник попытку выяснить потребности Леонардо? Он не смог понять и решить ни главную проблему клиента – проблему с родительской самооценкой, ни вторичную проблему – потраченное время и силы, испорченное настроение, испачканную обивку кресел в машине. Другими словами, сотрудник магазина не понял, что нужно сделать, чтобы покупатель остался полностью удовлетворенным. Он счел достаточным заменить неработающий телевизор качественным.

Но этого недостаточно!

Что же мог сделать магазин, чтобы восстановить сверкание и блеск доспехов сэра Ланселота Неудачника? Можно было полностью удовлетворить покупателя, и это магазину ничего не стоило бы.

Например, представьте себе следующую ситуацию. Сотрудник магазина с искренним сочувствием (и даже заговорщическим тоном) говорит покупателю:

– Сэр, я глубоко сожалею. Эти телевизоры делают за границей, и там их должны тщательно проверить, прежде чем поставлять в магазины, Я понимаю, что вам неприятно было получить некачественный товар. Если вы еще когда-нибудь соберетесь сделать покупку в нашем магазине, обратитесь ко мне лично – и я сам проверю выбранный товар, прежде чем вы заберете его домой. А какой фильм вам нравится?

Леонардо наверняка ответил бы:

– Я покупаю этот телевизор для своих сыновей. Они с удовольствием посмотрели бы все серии «Индианы Джонса».

На это сотрудник магазина мог бы сказать:

Примечания

1

Вышла в издательстве «Манн. Иванов и Фербер» в 2012 году.

2

Нью-йоркский аэропорт Ла-Гуардия имеет две взлетно-посадочные полосы, перпендикулярные друг другу. Поэтому при большом количестве рейсов в нем нередки сбои в расписании. Прим. ред.

3

Аэропорт Даллас/Форт-Уэрт находится в штате Техас, аэропорт Вашингтон-Даллес – в штате Вирджиния. Прим. ред.

4

Уильям Сафир – американский журналист, редактор The New York Times, более 30 лет вел в газете рубрику «О языке». Лауреат Пулитцеровской премии 1978 года, бывший спичрайтер президента Ричарда Никсона. Прим. ред.

5

Например, книга Брукса Петерсона «Культура и общение» (Brooks Peterson «Cultural Intelligence»). Прим. ред.

6

«Клан Сопрано» (англ. The Sopranos) – американский драматический телесериал, созданный телеканалом HBO, о вымышленном семействе итало-американской мафии на севере Нью-Джерси. С самого начала трансляции в 1999 году сериал стал культурным феноменом, приобретя широкую популярность. Прим. ред.

Комментарии

1

Если вы хотите познакомиться с подходом Дэнни Мейера к гостеприимству (он всегда предпочитает заменять термин «обслуживание» словом «гостеприимство»), мы рекомендуем почитать его книгу: Setting the Table: The Transforming Power of Hospitality in Business, HarperCollins, New York, 2006.

2

Elizabeth Loftus, Memory, Ardsley House, New York, 1980, pp. 24–25.

3

Phoebe Damrosch, Service Included: Four-Star Secrets of an Eavesdropping Waiter, William Morrow, New York, 2007.

4

New York Times, 24 сентября, 2007 г.: «Walmart.com to Customers: Stop Calling».

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.