Безумно просто. Вдохновляющие примеры Apple

– Выгнать из-за стола наименее нужного здесь человека.

– Уйти с совещания, если оно длится больше получаса.

– Сделать сегодня что-нибудь полезное, чтобы наверстать упущенное здесь время.

Разумеется, я преувеличиваю. Совещания – необходимый и важный момент совместного пути к прогрессу. Однако все мы знаем: когда они необязательны или раздуты по составу, то способны лишить творческой энергии даже самых блестящих людей.

Для команды, работающей над проектом, принцип маленьких групп гораздо важнее любых инструкций.

Многие компании руководствуются подсознательной, но ошибочной установкой: чем важнее проект, тем больше людей надо на него бросить. Рабочая теория заключается в том, что большее количество задействованных умов эквивалентно большему количеству идей. С этим трудно поспорить. Есть только одно маленькое замечание: большее количество умов лишь изредка означает большее количество хороших идей.

Чем больше людей задействовано, тем сложнее проводить брифинги, тем больше вашего времени требуется для информирования, тем больше времени нужно на просмотр работы сотрудников и их обсуждение. Маленькая группа обеспечивает наиболее эффективный путь к достижению цели. Если, конечно, работающие в ней люди умны (обещайте, что никогда не забудете этого уточнения).

Заявить: чем больше людей задействовано в проекте, тем лучше будет результат, – значит признаться, что вы не очень-то уверены в команде, с которой начинали дело. Или же перестраховываетесь, что также выдает неуверенность. Какой бы ни была ваша мотивация, ваши слова в действительности означают: вы взяли на работу не тех людей. Так исправьте это. Маленькие группы, состоящие из умнейших людей, укрепляют уверенность руководителей, а не ослабляют ее.

Когда вы поощряете работу маленьких групп умных людей, выигрывают все. Компания получает лучшие идеи. Команда чувствует, что ее ценят, и энергичнее принимается за больший объем работы. Такой тип организации от проекта к проекту только способствует эффективности.

Рекламное агентство Apple, то самое, что изначально называлось Chiat/Day, добилось успеха благодаря этой философии. Наша маленькая группа под руководством креативного директора Ли Клоу, чье имя – в Зале Славы, хорошо подходила маленькой группе Apple. Компактность помогала нам быстрее работать, быстрее добывать информацию и быстрее маневрировать при неожиданном повороте событий.

Основатель агентства, ныне покойный Джей Чиат создал эту атмосферу десятилетиями ранее. Во времена первого Macintosh между Стивом и Джеем сложились необыкновенные отношения. В известном смысле оба они были сделаны из одного теста. Работая над одним из проектов для Chiat/Day, я имел удовольствие быть изгнанным с совещания непосредственно Джеем. Это происходило примерно так же, как и выпроваживание Лорри, устроенное Стивом. За тем исключением, что я был не один. Осматривая комнату перед началом совещания, Джей только раз взглянул на меня и на моего партнера, другого арт-директора, и спросил:

– Ребята, что вы здесь делаете?

– Понятия не имею, – честно ответил я. – Нас пригласили, мы пришли.

– Вы не должны сидеть тут, обсуждая всякую чушь. Идите лучше, сотворите что-нибудь, – сказал Джей.

По крайней мере, мы покидали комнату с улыбкой. Лорри не так повезло.

Стиль работы Стива и Джея засел во мне на долгие годы. Не могу привести в пример других руководителей, обладавших таким же талантом сохранять у своей команды сосредоточенность на задаче и нацеленность на значительные результаты. По сей день меня время от времени посещает что-то вроде дурного сна или дурной фантазии: я обнаруживаю себя заточенным на каком-то большом совещании, которое проходит в Нигде, и представляю, что сказал бы и сделал Стив Джобс. А я смотрю на происходящее как зритель, оказавшийся на самых лучших местах во время дневного представления в римском Колизее. Кого Стив словесно обезоружит, кого вышлет вон? Когда он оборвет докладчика, заявив, что все – чушь и бред? При всех разговорах о том, что Стив был грубым, следует признать: зачастую он поступал так, как хотели бы поступить многие, но не могли себе позволить. Стив не видел ни одной причины быть деликатным, если его время и время присутствующих пускалось на ветер.

Все это – часть вызова, который мы, не Стивы, должны принимать. Возможность превратиться в бессердечного фанатика контроля неприятна многим из нас, однако иногда приходится проявлять жесткость, чтобы удержать проект на плаву.

Хорошая новость: быть жестким лидером и быть уважаемым лидером – не всегда взаимоисключающие вещи. Более того, демонстрация жесткой честности в определенной степени и в правильный момент – отличный способ заслужить уважение и сохранить малочисленность вашей умной группы.

Думайте о большом – работайте с малым

В 2010 году, выступая на конференции All Things Digital, Стив Джобс приоткрыл тайну внутреннего устройства своей компании:

«Вы знаете, сколько комитетов у нас в Apple? Ноль. Мы организованы как стартап. Мы – самый крупный стартап на планете».

В своей преданности Простоте Стив совершенно не выносил сложных иерархических структур. Он всем существом своим верил, что способен вести транснациональную компанию к успеху, избегая пагубных когтей Сложности. В частности, считал, что новая Apple преуспеет, сохранив верность ценностям старой Apple. Он говорил:

«Я не понимаю, почему вы должны меняться, становясь больше».

Звучит нереалистично. В конце концов, как можно не меняться, становясь больше, когда масштаб с тысячи клиентов увеличивается до миллионов? Но Стив редко полагал что-либо невозможным и просто делал то, что считал правильным. В частности, настаивал на сохранении ментальности, свойственной маленькой компании. Им двигали идеализм и собственные представления о том, как должна работать компания, даже если они шли вразрез с традиционным устройством большой корпорации.

В 2010 году Джон Скалли, CEO, которого часто смешивают с грязью за увольнение Стива из Apple в 1985 году, в своем интервью объяснил организационные принципы Джобса:

«У Стива было правило, по которому группа Macintosh всегда должна состоять не более чем из ста человек. Поэтому если вы хотели к ней кого-нибудь добавить, вы должны были сначала кого-нибудь вывести. Идея вытекала из типичного для Стива рассуждения: „Я не могу запомнить более ста имен и хочу, чтобы меня всегда окружали люди, которых я знаю лично. Если людей станет больше ста, это заставит нас перейти к другой организационной структуре, в которой я не смогу работать так, как мне нравится. Я люблю работать, чтобы меня лично касалось все“. Все время, что я знал его в Apple, именно так он и управлял своим подразделением».

Со времени запуска Macintosh и до последних дней Стива Джобса в работе Apple мало что изменилось. Одной из традиций, заведенных Стивом, была ежегодная встреча руководителей международной корпорации Apple за пределами компании. Называлась она «Топ-100». Это были люди, в способность которых понять концепции Apple и лично объяснить их остальным так, чтобы они были усвоены, Стив верил абсолютно. Во время встреч Топ-100 Стив и его управляющая команда определяли стратегию на ближайший год и в общих чертах намечали развитие на следующие годы. Можно поспорить, что Стив знал всех из Топ-100 по именам.

Еще в те времена, когда компания Apple Inc. появилась на свет в гараже, Джобс, Возняк и сотоварищи уже составляли идеальную маленькую группу умных людей. Самая тесная и самая предприимчивая команда. С тех пор Стив и стал последователем подобного стиля работы. Что поразительно, энергия прародителей Apple питала не только ее становление и развитие – этой энергии хватило на превращение Apple в самую дорогостоящую компанию в мире. (Или вторую по стоимости, учитывая, как соотносится рыночная стоимость Apple со стоимостью ExxonMobil в тот или иной день.)

Законы Малого

Предположим, в формуле «маленькие группы, состоящие из умных людей» вы с успехом решили задачу по части «умных» (поздравляю вас с этим). Теперь сосредоточимся на «маленьких». За годы пестрой карьеры в рекламном бизнесе я свел ее к следующему принципу:

Качество работы над проектом обратно пропорционально количеству людей, в нем задействованных.

Другими словами, чем больше людей, тем ниже ваши шансы получить от них что-нибудь стоящее. Однако формирование команды не сводится исключительно к контролю над ее численностью. Есть один особенный человек, подключение которого к работе группы критически важно. Важно настолько, что заслуживает отдельного закона:

Качество работы над проектом прямо пропорционально степени участия в нем человека, принимающего окончательные решения.

Таким человеком не обязательно должен быть CEO. Им может оказаться любой руководитель, наделенный соответствующими полномочиями. Но как бы он ни назывался, он должен быть непосредственным участником. Представим: группа работает несколько недель или даже месяцев, и только потом получает оценку: выбрано неправильное направление. К разочарованию присовокупляется не только ощущение напрасно потраченных времени и сил, но и осознание непродуктивности процесса. Руководитель с правом решения должен участвовать в рабочих совещаниях и, по возможности, быть в курсе всех деталей.

В большинстве крупных компаний вам скажут, что первому лицу нереально знать подробности, допустим, службы маркетинга. Вот почему здорово, когда рядом есть такой нереальный парень, как Стив Джобс. К вопросам маркетинга он относился с таким же энтузиазмом, как к обсуждению дизайна продукта. Он понимал, что оба направления жизненно важны для успеха. Чем успешнее маркетинг, тем быстрее Apple будет продвигаться на рынке, опережая конкурентов.

Стив не верил в делегирование важных маркетинговых решений другим людям. Через него проходили все презентации, он знал все о продвижении проекта. Могу свидетельствовать: во времена кампании «Думай иначе» он занимался отбором каждого изображения и каждого слова. Не как диктатор, а как энергичный участник. Полуночные телефонные разговоры, когда мы с ним обсуждали материалы готовящейся рекламы, не сосчитать, они были обычным делом.

Не думаю, чтобы где-нибудь кто-нибудь еще вел политику, которую жестко воплощал в жизнь Стив. Не удивлюсь, если окажется, что он был единственным на планете CEO крупной компании, работавшим подобным образом. Он никому не позволял знакомиться с креативными разработками агентства прежде, чем увидит их сам. Он оценивал деятельность маркетинговой службы раньше, чем даже вице-президент по маркетингу. «Я не хочу, чтобы люди гадали, что мне понравится, а что – нет, – объяснял Стив. – Возможно, я замечу искру там, где никто ничего не увидит». Так он говорил, разумеется, о работе вообще. Но интерес Стива к маркетингу был больше чем интерес – почти страсть.

Эту страсть не разделяют большинство CEO. Считается, что у них нет времени на активное участие в маркетинге. Стив каким-то образом находил время. И в Apple, и в Pixar.

Отсюда вывод: если что-то важно для вас, вы найдете на это время. Если же вы действительно очень заняты или же маркетинг не относится к вашим сильным сторонам, необходимо нанять человека, который сделает эту работу, и дать ему реальную власть в принятии решений.

Маленькие группы – лучшие взаимоотношения

Учитывая широко известные перепады настроения Стива Джобса, вы, должно быть, думаете, что отношения между Apple и нашим рекламным агентством часто становились напряженными, доходя до разрыва. Напряженными – да. До разрыва – нет. Как раз наоборот. Успешные партнерские отношения Стива и Chiat/Day чуть ли не самые длительные в истории маркетинга.

В чем причина? Ответ – сюрприз. Это были маленькие группы, состоящие из умных людей. Вот что позволяло Chiat/Day поддерживать тесное взаимодействие со Стивом Джобсом и Apple. Вот что позволяло делать великолепную работу. И вот что позволяло сохранять отношения, когда возникало напряжение. Такое взаимодействие во многом подобно браку, а хороший брак находит способы, чтобы уцелеть.

Chiat/Day сотрудничало с Apple пять лет, начиная с 1980 года. Потом, в 1997-м, они снова соединились и продолжают совместную деятельность поныне. По неписаным нормам рекламного бизнеса – это необычайно длительное сотрудничество. Тесные отношения между главой Chiat/Day Ли Клоу и Стивом Джобсом начались еще в дни запуска проекта Macintosh. И для многих было вполне естественно, что после своего возвращения в Apple в 1997 году Стив снова предпочел вести дела с Chiat/Day. Тогда Chiat/Day после слияния уже превратилось в TBWA. (С этого момента я отбрасываю формальности и начинаю называть агентство просто Chiat, как поступает большинство.)

Интересно: в те времена, когда Apple перевела свой рекламный бизнес в агентство BBDO, а Chiat занималось раскруткой IBM PC, в IBM опасались, что сотрудничество может внезапно прерваться: у Chiat была репутация агентства, имевшего обыкновение быстро ссориться с клиентом. IBM же всем сердцем стремилась к долговечной любви. Однако судьба распорядится так, что Apple не только вернется к партнерству с Chiat, но и продолжит плодотворную работу с агентством значительно дольше, чем IBM будет выпускать компьютеры PC.

Маленькие группы умных людей входили в состав обеих частей уравнения Chiat – Apple. Обе компании неукоснительно придерживались этого принципа, и при встречах работа двух малочисленных команд прекрасно синхронизировалась.

Правда, случались моменты, когда Стив грозился разорвать отношения. Однако они чередовались с другими, когда он чуть ли не со слезами на глазах говорил, как мы прекрасно работаем и как высоко ценит он сделанное нами. Но самое главное – в конце дня обе стороны точно знали положение дел и состояние отношений. У обеих была одна общая страсть. И еще – честность. Временами жесткая, но в основном – старая добрая, не-скрывающая-ничего-от-партнера честность. Если возникали проблемы, они быстро решались. Партнерство Apple с Chiat имело глубокие корни. А отсюда – ответственность, из которой произрастала уверенность в завтрашнем дне.

Доказательства особых отношений Apple и Chiat я в избытке получил, когда покинул Chiat и стал работать в рекламном агентстве Euro NY на его клиента – Intel. Компания Intel получила известность «трудного клиента» задолго до этого. Уточним: «трудный клиент» – довольно вежливая характеристика. Люди, работавшие с Intel в прошлом, выбирали выражения посильней.

Intel, в отличие от Apple, была крупной корпорацией и вела себя в тех самых традициях крупной корпорации. Для Apple не было ничего важнее работы. А в Intel активно ставились и обсуждались какие-то побочные вопросы: избыток аналитических отчетов, критика задним числом и множество других вещей, отвлекающих от главной задачи. Отношения между агентством Euro NY и клиентом Intel всегда оставались формальными и натянутыми. Как полагаю, из-за многочисленности двух групп людей, обязанных тесно и плодотворно взаимодействовать.

Некоторые разногласия были очевидны. Каждый квартал Intel делала для нас то, что, как она полагала, сделал бы всякий любящий партнер для своего милого друга или подруги. А именно: предоставляла «доклад о состоянии», где отмечала взлеты и падения наших отношений, детально останавливаясь на прорехах, которые было необходимо залатать. И требовала ответного доклада, который мы покорно составляли. Для чего все это? Как Intel считала: для того, чтобы улучшить наше сотрудничество. Убедительная демонстрация различий в работе большой компании и малочисленной команды Apple. Стиву Джобсу никогда не пришло бы в голову тратить драгоценное время на придумывание и составление подобных докладов. Он предпочитал быть честным здесь и сейчас – в глаза. Если что-нибудь его беспокоило, он просто говорил нам об этом. Это и был «доклад о состоянии».

Многочисленная группа Euro складывалась в соответствии с иерархической структурой многочисленного отдела маркетинга Intel. Чтобы держать дела в порядке или в видимости порядка, в Intel огромное внимание уделяли формальной стороне. Наши встречи тщательно организовывались и режиссировались. По сравнению с ними совещания, проводимые в Apple, можно считать обменом мнениями в свободной форме.

Я мог бы неделями писать о разнице в эффективности маленьких групп Apple-Chiat и больших групп Intel-Euro. Ярче всего ее характеризует следующий эпизод.

В ответ на один правовой вопрос, возникший в связи с нашей рекламой, вице-президент Intel по маркетингу спросил, что думает агентство по поводу дальнейшего плана действий. Посовещавшись, сотрудники рабочей группы сформулировали рекомендации. Я передал их нашему директору по работе с клиентами. Посоветовал немедленно переправить клиенту из Intel. И получил ответный мейл. От нашего директора по работе с клиентами. Начинался он с классической фразы:

Мы не можем составить своего мнения, пока не узнаем мнения Intel.

Что может ярче отразить ведение дел большими командами, когда под угрозой отношения с заказчиком, стоящим миллионы долларов? Честность здесь заменяется расчетом, а отношения будут регулироваться, вместо того чтобы строиться. Если бы Chiat хоть раз продемонстрировало такой тип поведения Стиву Джобсу, отношения были бы немедленно порваны. В конечном счете, Intel тоже не слишком устраивало такое ведение дел. Вскоре после описанного эпизода она перевела свой маркетинговый бизнес в другое агентство.

Именно Простота сохраняла надежность отношений между Apple и Chiat. Она создавала атмосферу истинного партнерства, где каждый заинтересован в успехе другой стороны. Маленькие группы, состоящие из умных людей, устанавливают тесные связи, которые выдерживают испытание временем, поскольку возникает понимание общего дела и общих ценностей.

Уменьшаться, упрощая

Совместная работа Apple и маркетингового агентства создает много креатива. Тем не менее он не гарантирует монополию на свежие, захватывающие и стимулирующие идеи. Кроме них существует бесчисленное количество умных компаний, сотрудничающих с блестящими рекламными агентствами, в которых, в свою очередь, работают потрясающие творческие личности.

Так почему же лишь единицы запускают действительно стоящие маркетинговые проекты? Почему маркетинговый ландшафт в основном заполнен мусором?

Одна из главных причин в том, что большие корпорации не умеют думать о малом, а когда пытаются, получается ужасно. Они совершенно не способны упрощать сложные процессы. Даже когда им успешно удается определить задачи, стратегию и подготовить ее для воплощения в жизнь, все в дальнейшем душится процессом управления. Он навязывает бесконечные обсуждения и согласования там, где должна идти самая обычная работа.

Интересный пример – Intel. По интеллектуальным и другим ресурсам это, возможно, самая потрясающая компания на планете. То, что она делает, практически выходит за пределы понимания простых смертных. Как однажды мне объяснил один из руководителей Intel, инвестиции и усилия, необходимые для разработки процессоров, строительства заводов, запуска в массовое производство, сравнимы с теми, что вкладываются США в создание флота космических челноков NASA. Intel в состоянии делать то, о чем другие не могут и мечтать.

При этом ее реклама – одна из самых жалких.

Почему? Скорее всего, исток и причина в происхождении. Intel – компания инженеров. Они принимают решения, основываясь на холодных, строгих научных данных. Включая области, в которых присутствует эмоциональный компонент (как, например, маркетинг). Пол Отеллини, CEO Intel, четко выразил это в своем выступлении на внутрикорпоративном маркетинговом мероприятии, обращаясь к членам международной команды. «Здесь, в Intel, мы производим продукцию, в которой полностью отсутствуют дефекты, – сказал он. – Что я хочу получить от этой команды, так это рекламу, в которой полностью отсутствуют дефекты».

От этих слов собравшиеся в конференц-зале люди творчества вздрогнули, как от сильной боли. Они знали, что даже величайшие кинорежиссеры не могут работать, когда с них требуют снимать кино с отсутствием дефектов. Великие идеи идут рука об руку с риском. Один-другой «дефект» в них, к счастью, компенсируются гениальностью замысла. Назидание Пола Отеллини совершенно отражает тип мышления Intel. Компания, возможно, даже поощряет ответственных исполнителей придумывать что-то новое, но при условии, что они гарантируют отсутствие дефектов. В мире гиперэффективности, провозглашенной руководством Intel, риск является дефектом.

Простота не расцветает там, где задраивают все люки. Чтобы вещи стали проще, надо заставить крупную компанию работать, как работает маленькая. А для этого, в свою очередь, необходимо найти способ, то есть просмотреть все управленческие процессы и выяснить, как их сократить, а не усилить.

По иронии, в самой Intel (как почти во всех компаниях, с какими я работал) постоянно приводили в пример Apple, говоря о реформах в управлении, которые они хотели бы внедрить у себя. Они оптимистично верили и верят, что решат проблемы, если переймут некоторые методы из большого пакета Apple.

К сожалению, это редко дает результат. Простота ультимативна, она предлагает всё или ничего. Компромиссы непозволительны. Если вы сконцентрируете усилия только на той или иной частности, это не принесет ничего, кроме вреда.

Любовь к Процессу против Любви к Простоте

Всегда интересно вернуться мыслями к первым встречам с новыми клиентами. Я не имею в виду все встречи, происходившие в период налаживания контактов, – я говорю о самом первом совещании, что прошло непосредственно после официального закрепления отношений.

Теперь вы понимаете, насколько точно оно предсказывало дальнейшее развитие событий. Что касается предшествующих, то, возможно, вы не уловили подаваемые вам тогда сигналы, либо неверно их истолковали.

Мое первое совещание со Стивом Джобсом после его возвращения в Apple в 1999 году четко предвещало, каким будет наше сотрудничество. Встреча заряжала энергией, была веселой, интересной, многообещающей и исполненной всего того, на что я надеялся. Она никак не регламентировалось, но мы продвинулись вперед необыкновенно. Я был знаком со Стивом немало лет, но впервые видел, как он выступает перед новой командой в статусе члена, части этой команды. Он не был человеком, которого легко уговорить на что-либо, но на нашу работу откликался с готовностью.

Мои первые совещания в Dell и Intel тоже оказались точными индикаторами будущего. Самое лучшее слово для их описания – «отрезвляющие». Как и любой другой работающий в маркетинге, я направлялся на первые встречи, питая массу надежд, настроившись только на хорошее, упиваясь открывающимися возможностями. Но в Dell и Intel процессу отдавалось предпочтение перед творчеством. А жаль, поскольку в мире Apple мы достигали больших успехов часто спонтанно, поскольку наивысшим приоритетом там всегда обладала идея.

Например, мы могли находиться уже посреди запуска в производство рекламы, одобренной Стивом, но в ходе съемки или редактирования появлялась мысль получше. И мы – без проблем – тотчас шли с ней к Стиву. Он сам побуждал нас к подобному поведению и всегда с нетерпением ждал встречи, на которой обсуждался новый вариант рекламы. Шансы, что он одобрит его, были высоки. Но даже если и нет, он все равно был счастлив тем, что мы неравнодушны, заинтересованы улучшать уже готовое. (И счастлив при случае безжалостно разгромить нашу новую идею, но что ж – это был Стив.)

В мире Intel, в противоположность миру Apple, спонтанности не существовало. Как только реклама согласовывалась с бесчисленными заинтересованными лицами, а ее концепция была тщательно изучена, пересмотрена и одобрена, фиксировались ожидаемые прибыли. Далее процесс не допускал никаких изменений – неважно, насколько они могли улучшить результат. Все должно подчиняться процессу.

Принципы работы Apple никогда не предполагали абсолюта. Лучшая идея есть лучшая идея. Если бы кто-нибудь здесь заикнулся о том, чтобы поставить процесс выше творчества, он подверг бы себя риску отлучения от Церкви Простоты. Идея имеет наивысшую ценность – один из принципов, которые Стив Джобс исповедовал и буквально вплавлял в культуру Apple. Эти принципы, скорее всего, будут вести компанию и дальше, в будущее.

Поработав на Apple и в то время, когда CEO был Джон Скалли, могу засвидетельствовать: Apple под его управлением стала столь же одержима процессом, как и другие крупные компании. По крайней мере, в сфере маркетинга. Разница между работой на Скалли и работой на Стива подобна разнице между ночью и днем.

Стив понимал и ценил творческий процесс, который до определенный степени равнозначен… отсутствию процесса. Обладая опытом работы с Apple, Pixar и Disney, он смотрел на вещи под таким углом, который никогда не будет доступен большинству CEO. Стив осознавал умом и душой: идеи нуждаются в бережном уходе и защите, а механический анализ не производит на свет волшебным образом бриллианты творчества. Он знал: если обеспечить деятельность маленьких групп, состоящих из умных людей, начнут случаться замечательные вещи – даже если их появление и невозможно точно предсказать.

Многие считают, что Стив Джобс – гений креатива. Думаю, более правильно говорить о нем как о гении, который любил креатив. Я был свидетелем того, как Стив предлагал и действительно блестящие идеи, и идеи, никакой ценности не представлявшие (что, разумеется, со всеми случается). Но я никогда не встречал CEO, обладавшего такой же, как Стив, страстью к творчеству.

В Pixar Стива даже попросили воздерживаться от присутствия на встречах творческих групп во избежание массовых восстаний актеров и сценаристов. Его лидерские качества и способность видеть цель ценились высоко, его таланты в области кинопроизводства – не очень.

Но для всех остальных это – вдохновляющие новости. Стив доказал, что необязательно обладать разящим наповал творческим талантом, чтобы менять мир с помощью креативного мышления. Вы можете построить компанию, которая будет осознавать необходимость креативности. Вы можете быть проводником креативного мышления и его величайшим заступником. Вы можете научиться мастерски определять, когда процесс скорее убьет хорошую идею, чем поспособствует ее осуществлению.

Стив был блестящим возделывателем креативности, уникальным во всем, что касалось распознавания талантов, переманивания их в корпорацию и удержания в ней. В обстановке, которую он создавал, при его любви к искусству и дизайну, волшебным вещам было легче появиться на свет. Самое главное, Стив был заклятым врагом процессов, убивающих идеи. Именно ради защиты великих идей он настаивал на том, чтобы управленческие процессы в Apple сохраняли свою простоту.

Корпорации, лидеры которых лишены страстности Стива Джобса, имеют обыкновение более хладнокровно смотреть на маркетинг, считая его лишь одной из спиц в колесе, организацией внутри организации. Руководители маркетинговых служб в таких компаниях обычно хотят выдающегося креатива, однако при этом поддерживают процессы, мешающие творчеству. Похоже, они думают: достаточно потребовать, и гениальные идеи сами лягут на стол. Им свойственно рисовать в своем воображении прекрасную машину, в которую с одной стороны входят бесчисленные совещания, а с другой выходят великолепные творческие работы. К сожалению, гениальные идеи обычно не столь упорядоченны.

В первую неделю моей работы на крупную компанию из сферы технологий я ужинал со своим новым клиентом, вице-президентом по маркетингу. Она была большой поклонницей проектов, выполненных агентством Chiat для Apple, и страстно желала узнать, как можно улучшить управленческие процессы в компании, чтобы добиться подобного качества.

– Я не прошу вас выдавать никакие секреты, – говорила она, – но расскажите в общих чертах, что такого особенного делает Apple, раз постоянно выпускает такие великолепные вещи.

Я ответил, что Apple верит в себя, и это – одно из самых важных положений. Когда я работал в Chiat, мы не тестировали ни единой рекламы. Ни для печати, ни для ТВ, ни для билбордов, ни для интернета, ни для розничной сети, ни для чего.

– Правда? – удивилась она. – Никакого тестирования вообще? Интересно.

Очевидно, это ее сильно удивило. Она минуту обдумывала услышанное, прежде чем задать следующий вопрос.

– Хорошо, этого мы делать не можем. Есть ли что-нибудь еще, чем вы поделитесь с нами?

Вот она, проблема, с которой сталкивается большинство крупных компаний. Их управленческие процессы настолько регламентированы, что они не могут менять стратегию поведения, даже когда выгоды от перемен бросаются в глаза.

Вывод: если вся власть принадлежит процессам, идеям не остается места. Для того чтобы понять простую истину – чем больше уровней вы добавляете к процессу, тем более выхолощенной получится работа на выходе, – требуется лишь Здравый Смысл.

Абсолютная эффективность – в малом

Работая в составе маркетинговой группы, обслуживающей Intel, я понял причины сложности ее функционирования в компании. Сложность была частью бесконечного квеста – погони за эффективностью. Эффективность – это хорошо, так ведь? И да, и нет. Эффективность – великолепная штука, когда вы формируете на кремниевой подложке миллионы микроскопических транзисторов. Однако отличный маркетинговый план – и отличная реклама – механически не создаются. Они представляют собой результат многих субъективных решений, не имеющих ничего общего с технологиями. Они принимаются людьми, интуитивно понимающими (хотелось бы верить) закономерности, по которым человек совершает те или иные поступки.

Налаживать эмоциональную взаимосвязь с клиентами – совсем не то же самое, что программировать роботов, сходящих со сборочной линии.

Apple – компания-исключение, которая жестко следит за эффективностью (спасибо, Тим Кук), при этом никогда не теряя своего понимания человеческой природы. Оставаться на связи с людьми – обязательная задача в ее бизнесе.

Intel построена на высочайшем уровне инженерного искусства, следовательно, тут тоже жестко следят за эффективностью. Однако ее продукция – микросхемы – вещь совсем не такая теплая и милая, как iPad. Поэтому одержимость Intel эффективностью пропитывает все подразделения, включая службу маркетинга.