Безумно просто. Вдохновляющие примеры Apple

Кен Сигал

Безумно просто. Вдохновляющие примеры Apple

Джереми,

лучшему из детей, которые могут быть у отца

Упрощайте.

Apple

Издано с разрешения издательства Portfolio, a member of Penguin Group (USA) Inc. и литературного агентства Andrew Nurnberg

На русском языке публикуется впервые

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Polymorph-on-Hudson, Inc., 2012

All rights reserved

© Издание на русском языке, оформление. ООО «Издательство “АСТ”», ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013

© ООО «Издательство “Наше слово”», перевод, 2013

Предисловие

Жизнь – комбинация умений и удачи. Не стану утверждать, что я самый умелый человек в своей профессии, но определенно – один из самых удачливых. Мне выпало счастье работать со Стивом Джобсом – и в NeXT, и в Apple. Более десяти лет.

Не всегда было просто. Иногда даже не очень полезно для здоровья. Но всегда – захватывающе, и я навечно в долгу перед Стивом Джобсом за все полученные уроки.

Стив покинул нас до того, как я закончил эту книгу. Хотя его смерть была ожидаема, я отказывался в нее верить, в глубине души цеплялся за надежду, что, возможно, его состояние лучше, чем кажется. Я не хотел думать о мире без него.

Поэтому моя книга приобрела и глубоко личный смысл. Мне хотелось воздать Стиву должное – за все, что он подарил этому миру, и за возможности, которые он открыл передо мной.

Я не изобретал и не выстраивал здесь концепций. Я был простым наблюдателем. Спасибо тебе, Стив, за то, что сделал все гораздо проще.

Введение. Посох Простоты

Команда дизайнеров – разработчиков упаковки для Apple – вернулась с презентации, проводившейся для Стива Джобса. Все было написано на их лицах. Нет, никаких видимых следов кровавой расправы, но то самое выражение: «Дела идут совсем не так, как мы планировали».

Я искренне им сочувствовал, поскольку знал: на протяжении недель они всю душу вкладывали в проект, стараясь разрешить связанные с ним непростые проблемы. Я работал над другим проектом, но в том же здании, и меня иногда приглашали присоединиться к мозговому штурму в их сверхзащищенной, полностью изолированной комнате.

Пока дизайнеры на кухне приходили в себя после пережитого стресса, я коротко переговорил с руководителем проекта.

– Умираю от беспокойства, – сказал я. – Как все прошло?

– Хорошо, – ответил он. – Стив огрел нас своим Посохом Простоты.

Перевод: Стив забраковал их работу – не потому, что она плоха, а потому, что в некотором смысле не отразила сути. В данном конкретном случае Стива смутила не креативная реализация, а сам проект. Руководитель велел группе разработать отдельные упаковки для двух версий одного и того же продукта. Стив решил, что это не имеет смысла. «Просто объедините их, – сказал он. – Один продукт – одна коробка».

Он был прав. Так проще, быстрее, лучше. Через несколько минут разговор закончился, и группе умных и талантливых людей оставалось только задаваться вопросом: почему же они сами не додумались до такой простой истины?

Посох Простоты символизирует ключевую идейную ценность Apple. Иногда его представляют, как источник вдохновения, в другой раз им размахивают как дубиной пещерного человека. В любом случае он показывает, что именно отличает Apple от других высокотехнологичных компаний и выделяет ее на фоне чрезмерно усложненного мира – глубокая, почти религиозная вера в силу Простоты.

Самый простой способ не всегда самый легкий, и это подтвердят те, кто работал с Apple. Часто он требует больше времени, больше денег и больше сил. Возможно, вам придется лезть из кожи вон. Однако чаще всего этот способ дает ощутимо лучшие результаты.

Простота была движущей силой компании Apple с ее ранних пор, с дней двух Стивов – Джобса и Возняка. Простота вдохновляла их на создание компьютера, который поможет человеку достичь чего-то замечательного – совершенно отличного от штатной обработки данных в темных полуподвальных помещениях каких-то безликих корпораций.

И, разумеется, Простота была путеводной звездой при создании Macintosh, который стал прорывом в истории компьютерных технологий – графический интерфейс, управляемый мышью. (Macintosh был первым компьютером, популяризировавшим такое решение. И не приставайте ко мне с вопросом: кто конкретно его изобрел.) Когда в 1984 году Стив Джобс вышел на сцену, чтобы представить Macintosh, он произнес слова, которые и в последующие десятилетия будут находить отклик в сердцах. Он назвал его «insanely great» – «безумно великолепным».

Это было безумие того рода, что заставляло людей выстаивать очереди протяженностью в квартал, чтобы увидеть, рассмотреть историческое достижение новых технологий. Когда Стив вернулся в Apple после одиннадцати лет изгнания, с ним вернулось и это сумасшествие – опять начали выстраиваться очереди. Сначала он вдохнул новую жизнь в линейку компьютеров (iMac), затем сделал революцию на рынке воспроизводящих музыку устройств (iPod и iTunes), затем настала очередь смартфонов (iPhone), а затем, самое последнее, – вновь компьютеров (iPad).

Каждая из революций, свершенных Apple, начиналась благодаря приверженности принципам Простоты. Любое из устройств либо представляло собой нечто совершенно новое, либо переворачивало представления об уже имеющемся. И все потому, что, как провозглашала реклама старого iMac, их технология была «просто удивительной и удивительно простой».

Я, как человек, игравший заметную роль в маркетинговых компаниях Intel, Dell и IBM, могу заверить: приверженность Apple Простоте – уникальна. Она превосходит увлеченность, превосходит страсть и приближается к одержимости.

Любовь Apple к Простоте, которая начиналась в голове Стива Джобса, проникла глубоко в ДНК компании и теперь служит руководством к действию легионам работающих на нее людей во всем мире. Она окупается удовлетворением, которое дают феерические революции, следующие одна за другой. Окупается она и более традиционным образом – огромными денежными поступлениями.

Чтобы признать это, вам нужно лишь оценить объем прибыли Apple в сравнении с прибылью любого из конкурентов. А еще лучше – оценить объем прибыли Apple в сравнении с прибылью всех ее конкурентов, вместе взятых. В третьем квартале 2011 года Apple занимала 4 процента рынка смартфонов, и это давало ей более половины прибыли всей индустрии. Небольшая доля Apple на рынке персональных компьютеров (около 5 процентов от общемировой) также приносила компании прибыль, несоразмерную в процентном отношении с общей долей прибыли индустрии.

Ни в коем случае не хочу утверждать, что Простота – единственный фактор успеха Apple. Прекрасное управление, предвидение, талант, воображение и невероятно тяжелая работа тоже кое-что значат. Но сквозь все это красной нитью проходит одно – приверженность Простоте. Вот что движет Apple, заставляя ее поступать так, как она поступает, и создавать то, что она создает. Верность Простоте выстраивает неразрывную связь между компанией и клиентами, воодушевляет их на то, чтобы они обращали в свою веру коллег, друзей, членов семьи.

Простота обеспечивает не только способность Apple к радикальным переменам – она обеспечивает ее способность к непрерывным радикальным переменам. Меняется мир, меняются технологии, и компания адаптируется к ним. Неизменной остается одна Простота.

Любовные отношения Apple с Простотой совсем нетрудно разглядеть. Они заметны во всем, на что ни посмотришь. Это продукты компании, реклама, организация деятельности во всем мире, магазины, отношения с покупателями.

Внутри Apple Простота является целью, стилем работы и мерилом эффективности.

Но тут возникает один хороший вопрос: если одержимость Apple Простотой столь очевидна и не менее очевидны ее финансовые успехи, почему, скажите на милость, другие высокотехнологичные корпорации не скопируют методы Apple, чтобы добиться результатов того же уровня?

Ответ: сделать это сложно.

Простота – не обычное звено, которое легко интегрировать в бизнес. Она не входит в предпродажную версию. Ею нельзя управлять с помощью кнопки Вкл/Выкл.

Простота не зарождается самопроизвольно из правильной комбинации молекул в воде под воздействием солнечного света. Ей нужен паладин – человек с сильной волей, способный отстаивать ее принципы, человек стойкий, чтобы сопротивляться заманчивым посулам злейшей ее сестры-близнеца – Сложности. Ей нужен человек, который будет управлять процессом, руководствуясь разумом и сердцем.

Как вы понимаете, гораздо веселее самому размахивать Посохом Простоты, чем получать удары. Воспользовавшись принципами Простоты, вы станете содействовать переменам, направлять работу коллег и изо дня в день доказывать вашей компании свою ценность.

Неоспоримая правда

Поскольку эта книга о Простоте, важно подчеркнуть: практически все, о чем вы читаете, появилось на свет благодаря одному элементарному факту – люди предпочитают Простоту.

Возможно, рановато еще провозглашать столь очевидные истины. Поэтому предложу несколько расширенный вариант: любой разумный человек, имеющий выбор, сделает его в пользу более простого, а не более сложного.

Если и эта мысль слишком элементарна, значит, вы уверенно продвигаетесь к пониманию одной из самых главных черт Простоты. Все то, что просто, – выглядит, звучит и функционирует абсолютно естественным образом. Вы непроизвольно киваете в знак согласия.

Никогда не стоит недооценивать, как жаждут люди подобной ясности и как позитивно на нее реагируют. Большинство из нас живет в мире, который с каждым днем становится сложнее и сложнее, и найти в нем Простоту не так легко. Что и формирует основной спрос и основное предложение: поскольку Простота стала редкостью, постольку ее ценность увеличилась. Поэтому способность сохранять простоту вещей и не допускать их усложнения также ценится все больше.

Люди всех возрастов, религий, культурных представлений и политических взглядов предпочитают Простоту. И не только люди. Такое предпочтение заложено в базовом строении любой клетки живого организма. Когда речь идет о выборе в обычной, повседневной ситуации, большая часть форм жизни демонстрирует единодушие: простой путь является наиболее привлекательным.

Человек ли вы, собака, рыба или амеба, вы с большей охотой откликнетесь на простое решение – даже если ваш выбор бессознательный. Понимающие, использующие и оптимизирующие этот фактор бизнесмены обречены на успех – успех гораздо больший, чем у остальных.

Итак, если всё и вся обладает врожденной тягой к Простоте, почему же бизнес – и жизнь – остаются столь сложными? В природе имеется такая вещь, как «равновесие». Пока на свете существует замечательная идея – Простота, она будет омрачаться облаком под названием Сложность. Сложность умеет быть убедительной и обольстительной, поэтому нельзя ее недооценивать.

Последователи Сложности часто выглядят и ведут себя так же, как и многие из нас. Занимаясь бизнесом, вы встречаетесь с ними практически ежедневно. Эти люди верят, или же их заставляют верить, что усложненный подход – наиболее остроумный и оригинальный. Иногда удается открыть им истину. В других случаях все, что вы можете сделать, – попытаться их обезвредить. Как ни странно, нам следует быть благодарными за существование посредников Сложности: на их фоне четче проступает Простота, что уже немало.

Простота – всегда сила, используют ли ее отдельные люди или целые компании. Вопрос в том, хватит ли интуиции и навыков, чтобы превратить эту силу в преимущество вашего бизнеса?

Очень скоро вы получите ответ.

О маркетинге ли эта книга?

Эта книга – об одержимости, главной движущей силе успеха Apple, о Простоте. Однако чтобы в полной мере осознать идею, оценить ее поддержку, использование и воплощение в компании Apple, чтобы понять, как самому можно применить ее силу для достижения целей корпорации, вам нужно рассмотреть ее в контексте. А контекстом практически чего угодно в компании, построенной Стивом Джобсом, является маркетинг. Не преувеличу, если скажу: маркетинг столь же важен для успеха Apple, как и устройства, выпускаемые этой компанией.

Итак, будет ли большинство историй в этой книге так или иначе касаться маркетинга? Безусловно. Будет ли книга для вас полезна, если вы сами заняты в маркетинге? Если нет, сильно удивлюсь. Должны ли вы заниматься именно маркетингом, чтобы извлечь из книги важные для бизнеса уроки? Не обязательно.

Моя книга – об идеях и процессах. О создании выдающихся проектов, о том, как им обеспечивают наилучшие шансы на долговечность. О том, как с наибольшей эффективностью преодолеть путь из точки А в точку Б, получив при этом самый благоприятный результат. Эти принципы применимы к любым видам бизнеса – не только к маркетингу.

Даже если вы мало знаете о маркетинге, описанные здесь ситуации вам более или менее понятны и знакомы, хотя бы по сериалу «Безумцы» и множеству других фильмов, посвященных этому бизнесу. Реальные истории из жизни Apple как минимум столь же увлекательны, как и голливудские боевики.

Читая эту книгу, вы будете тайным свидетелем, наблюдающим за происходящим в конференц-зале Стива Джобса. Вы окажетесь на проводе во время его полуночных телефонных переговоров. Они – не о маркетинге, а прежде всего о любви к Простоте, которая и привела Apple на то место, которое компания занимает в современном мире. Она поможет вашему бизнесу побеждать – в стиле Apple.

Ваш скромный проводник в этом путешествии – креативный директор в рекламном бизнесе, который семнадцать лет работал в мире Apple и NeXT, вместе с коллегами создавал маркетинговые стратегии, помогавшие этим корпорациям выделяться среди остальных. Моя работа – превращать сложные идеи в интересные и захватывающие истории, и я постараюсь свое умение приложить к этой книге.

Одержимость Простотой – суть и смысл

О компании Apple, ставшей легендой, написано немало книг. Авторы многих из них – журналисты или другие люди со стороны. Они получили материал путем интервью с причастными лицами и затем соединили разрозненные истории из внутренней жизни корпорации.

Эта книга – иная.

Она целиком и полностью построена на рабочей теории и посвящена ей. Apple отлично делает многое: выпускает высокотехнологичные устройства и программное обеспечение, оптимизирует производство, разрабатывает бизнес-стратегию, выводит продукт на рынок, организовывает пиар и маркетинговые кампании, осуществляет розничные продажи – и главной связующей нитью всего этого выступает принцип Простоты.

Если вы понимаете, как Простота помогла Apple стать самой дорогостоящей компанией на планете, вы можете использовать тот же принцип в собственном бизнесе сотнями различных способов.

Честно говоря, Apple не единственное, что вдохновило эту книгу. Давным-давно заболев высокими технологиями, я много лет трудился, разрабатывая рекламные стратегии для компаний, являющихся иконами этого бизнеса, – IBM, Intel и Dell. Очевидный контраст между ними и культурой Apple и привел меня к осознанию силы принципов Простоты. С одной стороны я видел компанию, взмывающую ввысь на крыльях Простоты, с другой – корпорации, ежедневно проигрывающие борьбу со Сложностью. Я встречал интерес к принципам Простоты во всех компаниях без исключения, но только одна приняла их с энергией одержимости и внедрила у себя. И только одна доросла до таких астрономических высот.

У меня была возможность сравнивать Apple не только с другими корпорациями, но и с ней же – прежней. Поскольку кроме исполнения обязанностей в компании Стива Джобса я работал и креативным директором агентства Apple в мрачные времена правления CEO[1] Джона Скалли. Мне также выпал шанс поработать с двумя разными Стивами Джобсами – Стивом Джобсом в NeXT и Стивом Джобсом в Apple.

В эту книгу вошли отдельные примечательные сюжеты тех лет. Общая цель – представить разноплановую выборку историй, которые, собранные вместе, характеризуют одержимость, ведущую Apple к успеху. Надеюсь, это приведет к успеху и вашу компанию.

Что определяет Простоту

Кажется, понятие Простоты должно быть ясным, но описать его довольно трудно. Кто-то думает о ней как о предмете выбора, кто-то – как об ощущении, кому-то она видится путеводной звездой. Вы можете воспринимать ее и как некий дух и довольно быстро определять, верят в нее или нет там, куда вы попали.

Простота – любимое дитя двух самых могущественных сил в мире бизнеса: Интеллекта и Здравого Смысла.

Поскольку большинство людей наделено обоими качествами, логично думать, что этим миром правит Простота. Увы. Например, когда компания Microsoft разрабатывала сервис Zune Store, который должен был составить конкуренцию iTunes Store, ей следовало, исходя из Здравого Смысла, назначить фиксированную цену за песню, как это сделала Apple. Но вместо этого пользователям предложили систему баллов Microsoft points, некие расчетные единицы, которые можно покупать, начиная от ста. Затем, чтобы приобрести песню стоимостью девяносто девять центов, надо конвертировать восемьдесят баллов в один доллар. Похоже, разработчик данной схемы напрочь лишен гена Здравого Смысла, а Интеллект тех, кто ее одобрил, светится не слишком ярко.

К сожалению, в действительности Здравый Смысл и Интеллект часто самовольно отлучаются куда-то; это происходит даже в компаниях, основанных умнейшими людьми. Поэтому логично предположить, что для уничтожения Простоты есть некий криптонит[2] – оружие как минимум равное ей по силе. Если оценивать сложившийся в настоящее время в мире баланс, то мы увидим немало подтверждений тому, что в противоборстве двух сторон Сложность, вероятно, сильнее.

Именно из-за существования Сложности (вернее, из-за того, что мы ее так тепло, с готовностью принимаем) даже люди, вооруженные наилучшими намерениями, обладающие и Разумом, и Здравым смыслом, порой терпят поражение в поисках Простоты.

Простота и Сложность обречены на смертельную битву друг с другом с начала существования цивилизации. Сложность, к несчастью, – часть человеческой природы. Она живет внутри каждого из нас. И внутри таких, как Стив Джобс, – тоже. К концу книги вы узнаете, что даже Стив, паладин Простоты, иногда оказывался жертвой притаившейся внутри Сложности, пусть и на время.

В отличие от Простоты, которая обычно проявляет себя с природным изяществом, Сложность часто выступает в уродливых формах. И что еще хуже, она бессмертна. Правда, Простота тоже бессмертна. Она способна отразить любой удар с темной стороны – ей лишь нужен кто-нибудь, сражающийся от ее имени.

К счастью, вам нет необходимости начинать с нуля, со стартовой черты. У вас есть возможность взять уроки у компании, написавшей книгу о Простоте. Как и Apple, вы можете использовать силу Простоты, чтобы выделиться в этом сложном мире.

Пусть ваши соперники крупнее и обладают бoльшим финансовым потенциалом, но у вас будет Посох Простоты.

Подготовка к битве

В процессе работы со Стивом Джобсом и его командой из отдела маркетинга Apple я отчетливо осознавал – это особое место. Поэтому у меня возникла привычка набрасывать заметки, когда принималось ключевое решение или происходило что-то запоминающееся. Я фиксировал принципы, подходы, которые так отличали Apple от компаний, с которыми я работал раньше.

Просматривая записи, я даже подумал, что их очень уж много, и в непомерном количестве потеряется суть и смысл. Однако обследовав весь материал, убедился: практически каждый эпизод так или иначе отражает одержимость Apple Простотой. Хотя одержимость эта проявлялась в различной форме, те или иные ситуации отображают одну схему. И в ней, похоже, можно выделить десять основных элементов Простоты.

На них не стоит торговый знак Apple или другой компании. Они принадлежат всем нам. Возможно, Apple – лучший в мире специалист по Простоте, но в этой игре есть место каждому.

В каждой главе я останавливаюсь на одном из основных элементов, показывая, каким образом преданность Простоте руководила Стивом Джобсом и действиями Apple. К финалу вы увидите, как все десять элементов складываются в единое целое. И получите мощное оружие, с помощью которого ваша компания устремится вперед.

Заметьте только, Простота – не цель, Простота – умение. Чтобы успешно приводить в действие ее мощь, вам нужно освоить это умение. Требуется практика. Тут и кроется ирония: стать мастером Простоты отнюдь не просто. Вы не можете научиться Простоте, вы должны сделать ее своим вторым «я».

Важно осознавать: Простота – не шведский стол, где у вас есть право выбора из многих блюд и позволительна разборчивость. Здесь вы покупаете либо все, либо ничего. Если же ваше понимание или умение окажутся неполными, вам нечего противопоставить Сложности, которой прекрасно известна каждая хитрость, описанная в этой книге.

Глава 1

Думайте жестко

В конференц-зале, расположенном в другом конце здания, меня поджидал Стив Джобс, намереваясь убить, – как мне тогда представлялось.

Я не был виноват, ничего плохого не сделал. Я просто уволился с одной из самых желанных работ в мире рекламы – с должности креативного директора рекламного агентства Apple в Лос-Анджелесе, чтобы занять место креативного директора агентства, работающего на новую компьютерную компанию NeXT, созданную Джобсом. Проблема заключалась в том, что меня наняли, минуя Джобса, не организовав его беседу со мной. Чему он, разумеется, был не особо рад.

Поэтому, пока я шел через все здание на первую встречу с ним, я не то что сильно нервничал, а просто-напросто боялся. Правда, не до такой степени, когда, как говорится, «в один миг вся жизнь проносится перед глазами». К тому же я был поглощен обдумыванием резервного плана – на случай, если предчувствие катастрофы превратится в реальность.

Моим новым местом работы было агентство Ammirati & Puris, заслужившее известность и уважение своим сотрудничеством с BMW. На встречу меня пригласил сам глава Ammirati & Puris – Ральф Аммирати, он же и предупредил об оплошности, допущенной по отношению к Стиву Джобсу. Аммирати не сомневался, что мы сумеем разрешить это маленькое недоразумение. Однако его уверенность лишь наводила меня на подспудную мысль, будто в уме он уже держит хорошую кандидатуру мне на замену. Без сомнения, многие ухватились бы за такую возможность. Стив Джобс тогда ушел из Apple, но его харизма и репутация оставались при нем.

Прежде я никогда не работал с Джобсом, но считал, что готов к этому. Еще в Лос-Анджелесе, в Apple, моим наставником и начальником был Стив Хейден, который в агентстве Chiat/Day отвечал за презентацию компьютера Macintosh. Он был автором ролика Apple «1984», превратившего трансляцию Super Bowl[3] в большое рекламное событие и ставшего, по мнению многих, лучшей телерекламой, когда-либо выпущенной на экран. От Хейдена я слышал массу историй о работе со Стивом Джобсом, и вот теперь мне предстояло самому испытать это приключение. При условии, что я переживу следующий час.

По странному стечению обстоятельств, чтобы получить такую возможность, мне пришлось переехать из Лос-Анджелеса в Нью-Йорк, хотя компания NeXT расположена чуть южнее Сан-Франциско. Стив выбрал Ammirati & Puris, потому что ему всегда требовалось лучшее. Он был влюблен в рекламу и BMW («Лучший автомобиль для вождения»), и UPS («Мы твердой рукой перевозим грузы»), а потому дал распоряжение своим ребятам из службы маркетинга найти агентства, это придумавшие. Когда он узнал, что у обеих реклам один автор, Ammirati & Puris быстро стало его основным партнером.

Итак, со стучащим как никогда сердцем я прошагал до конференц-зала по бесконечным коридорам, сделал глубокий вдох и открыл дверь. Стив Джобс болтал с Ральфом Аммирати, который жестом подозвал меня для официального представления. Стив приветливо улыбнулся. Мы еще пожимали друг другу руки, а наш разговор уже начался.

– Как я слышал, вы делаете рекламу для Apple, – сказал он.

Я воспринял это как благоприятный знак. Возможно, он видит во мне единомышленника.

– Да! – ответил я гордо. В конце концов, было чем гордиться – мы завоевали кучу наград.

– Мне нравится ваша телереклама, – сказал Стив, укрепляя мою уверенность в себе. А затем, продолжая смотреть прямо в глаза и завораживая самой сердечной улыбкой, добавил: – А печатная реклама – полный отстой.

В подобные моменты вы не знаете, какой реакции от вас ждут, и у вас не более секунды, чтобы осмыслить ситуацию. Почему-то я продолжал изо всех сил улыбаться.

– Спасибо, – вот и все, что выдавил я, тут же сообразив: благодарю за то, что человек назвал мою работу отстоем. Однако по какой-то причине это прозвучало нормально. Ведь в словах Стива не было злобы, он просто оставался самим собой, а я радовался, что лед сломан. Пусть даже вместе с ним отчасти разрушилась и моя уверенность в себе. Неожиданно я почувствовал, что мои дальнейшие провалы и успехи зависят только от меня.

Прошло несколько лет, прежде чем я вернулся мыслями к тому первому столкновению и осознал, насколько точно оно предсказывало, как будут складываться многие другие наши встречи. Был ли Стив мил или придирчив, одобрял или порицал – я никогда не думал о нем в таком роде. Он просто был со мной откровенен. Взаимоотношения, которые установились между нами на годы вперед, всегда основывались на прямоте. Сложности в рабочих отношениях нравились Стиву не больше, чем лишние кнопки на его iPod.

Прямота сопутствует Простоте. Уклончивость – Сложности.

В дальнейшие месяцы я понял, что мой первый опыт отражал суть работы со Стивом. Он высказывал вам все, что у него на уме, а ваши чувства по этому поводу – последнее, что его заботило.

Лишь единицы обладают волей или способностью постоянно, в любых ситуациях оставаться абсолютно честными. Это не значит, что мы неискренни или даже двуличны. Просто не склонны в некоторых обстоятельствах испытывать дискомфорт. Возможно, нам хочется пощадить чьи-либо чувства или не выглядеть человеком, который всем портит настроение. Стив на подобные соображения не обращал внимания. Были вы его другом или врагом, правда оставалась правдой, а его мнение – его мнением. Нравились вы ему или нет, ценил он ваше сотрудничество или нет – все это абсолютно не имело для него значения, и уж точно не имело значения общее настроение в собравшейся группе.

Поработав в свое время на Intel и Dell, могу сказать: присутствовать в роли ответчика при прямом, жестком разговоре случается не так часто, как вам, возможно, кажется. В мире корпораций превалирует приукрашенная правда, за которой скрывается правда действительная, внезапно открывающаяся.

К примеру, вам сказали, передали через вторые или третьи руки: CEO считает, что в вашей работе есть неисправимые изъяны. Слух может оказаться интерпретацией человека, который и довел его до вас. Вполне вероятно, что этот человек, в данном случае – ваш клиент, видит ситуацию через призму своих интересов. А на самом-то деле CEO сделал несколько замечаний по моментам, которые легко исправить. Но вы, не зная правды, вместе со своей командой бросаетесь пересматривать весь проект. Как только это происходит, в рабочих отношениях окапывается Сложность и сразу начинает вам вредить.

Когда вы работаете с Apple, вы точно знаете, каковы ваши обязанности, каковы цели, насколько быстро вам нужно действовать. Также вы осведомлены о последствиях возможного провала.

Ясность стимулирует организованность. Не та ясность, которая проявляется изредка, а доминирующая, круглосуточная, агрессивная, беспощадная ясность. В большинстве своем люди не осознают, что в работе им не хватает ясности, и девяносто процентов времени живут и действуют при ее отсутствии. Откройте несколько случайных писем в корпоративной почте, включите жесткий подход и читайте. Везде – мутные словеса ни о чем. Если бы люди были бескомпромиссно честны в переписке, то время, проводимое за разборкой сообщений, без сомнения, сократилось бы вдвое.

Стив Джобс всегда был прям в общении, и того же требовал от других. На людей, блуждающих вокруг да около, ему не хватало терпения. Если вы начинали молоть чушь, он вас тут же прерывал. Он вел дела исходя из принципа: время чертовски ценно, слишком – чтобы его терять. Это полностью отражало суть компании Apple. И, без сомнения, отражает суть любой компании, серьезно относящейся к конкуренции.

Пожалуй, это единственный элемент Простоты, который довольно легко ввести в практику. Будьте честны и никогда ни о чем не умалчивайте. Требуйте того же от тех, с кем работаете. Некоторых это заденет, зато каждый будет знать свои обязанности. Ваша группа для достижения прогресса использует время на сто процентов – и никакой необходимости расшифровывать, что же кто-то пытался сказать на самом деле.

По расхожему представлению, Стив Джобс был своенравным тираном, который требовал беспрекословного повиновения, рявкал и нагонял страх на окружающих. Стив действительно демонстрировал подобное поведение, но портрет неполон. Он мог быть и остроумным, и сердечным, и даже очаровательным. Между жесткой честностью и жестокостью огромная разница.

Откровенность не делает вас бессердечным ублюдком. Откровенность не обязывает вас опускаться до манипуляций или придирок. Это всего лишь способ сказать то, что должно быть сказано, чтобы подтолкнуть вашу команду к достижению результата – самого лучшего из всех возможных.

Стандарты существуют не для того, чтобы их понижать

Все мы люди, и лишь немногие из нас невосприимчивы к эмоциям тех, кто нас окружает. Даже если мы не говорим об этом вслух, мы переживаем. По крайней мере, слегка. Поэтому, когда мы видим, как наши коллеги усердно работают, жертвуя личной жизнью ради пользы компании, разумеется, мы болеем за них и желаем им успеха. Однако у Простоты есть и безжалостная сторона – когда дело касается достижения простоты вещей, никакого «почти» не существует.

Chiat/Day, постоянное агентство Apple, так прославилось своими «умными» футболками, что однажды попало в книгу «Лучшие из». Надпись на одной из самых знаменитых футболок пыталась бороться с человеческим стремлением успокаиваться, остановившись в шаге от совершенства: «Достаточно хорошо – недостаточно».

Но для Джобса такой призыв был даже слабоват. Стандарты Стива не обсуждались. Вы не имели права дать себя уговорить и согласиться на компромисс, если знали, что можно сделать лучше. Даже если это поставит каких-то людей в неприятное положение и они будут за вашей спиной проклинать вас. Отказаться от лучшего – значит подвергнуть насилию правила Простоты, посеять семена разочарования, взвалить на себя дополнительную работу и обеспечить лишние совещания. А еще вы попадали в проигрышную бизнес-ситуацию – были вынуждены защищать то, во что никогда не верили, и это особенно неприятно.

Оставаться несгибаемым, когда дело доходит до защиты ваших стандартов, – сложнейшая задача. Никакой жалости. Если вы представляете работу, в которой уверены на все сто, и одобряете только то, в чем уверены на все сто, значит, вы обладаете тем, чего никто у вас не отнимет – верностью своим принципам.

В жизни часто случается, что человек, прежде чем поверить во что-то, должен пережить сомнения и их горькие последствия. Мне нечем тут гордиться, но именно таким образом я усвоил урок о стандартах.

После недели упорной работы нескольких дизайнерских команд пришло время выбрать рекламные проекты и на следующий день показать их Стиву Джобсу. Настал момент собрать воедино все эти идеи. Вот когда нужно было беспощадно отстаивать свои стандарты.

Возможно, я подхватил вирус, возможно, мой здравый смысл куда-то испарился, или случилось что-то еще, но моя оборона рассыпалась в прах. Дизайнеры одной из команд выложились по полной и страстно верили в свой вариант. Мне он нравился далеко не так, как им. Однако они умолили меня не исключать его из презентации, и я поддался, позволив состраданию встать между мной и моими стандартами.

Когда мы встретились со Стивом Джобсом, я выложил перед ним нашу работу. Он немедленно указал на сомнительную рекламу и сказал: «Так вы что, одобрили это и допустили к презентации?»

Это был удар. Да, я решил, будто эта реклама «достаточно хороша». Однако попав в общий показ, она снижала качество всей презентации. В глазах Стива я потерял несколько очков, и теперь нужно было постараться вернуть их. Я усложнил себе жизнь.

Я близко к сердцу принял ледяные слова Стива. Изначально руководствуясь четкими критериями, я проигнорировал их, позволил себе компромисс. Какими бы ни были мои побуждения, результат оказался плачевным. Я поклялся никогда больше не ставить себя в ситуацию, вынуждающую отстаивать то, во что особо не верю.

В мире Apple любой менеджер должен быть беспощадным защитником высоких стандартов. Если вы склонны видоизменять стандарты в зависимости от ситуации, ваши отношения с Простотой станут шаткими. Компромисс в любом случае закончится для вас возвращением за рабочий стол. Кроме того, он зародит в клиенте сомнения в ваших талантах.

Жесткость как стиль

Существует масса историй о злых CEO, людях безжалостных, чрезмерно требовательных, абсолютно невыносимых. Герой многих из них, несомненно, – Стив Джобс. Да, Стив был абсолютно безжалостным и требовательным, но по поводу «невыносимости» можно поспорить. Я был свидетелем, как словом он буквально уничтожал людей, но лишь некоторые сочли такое отношение достаточно грубым, чтобы уволиться по собственному желанию. В основном они понимали: Стив давит на них с определенной целью. Они знали: если даже попадешь Стиву под раздачу, это еще не значит, что ты приговорен.

Можно было утешиться тем, что жесткую перезагрузку Стив устраивал не на каждом совещании. Сегодня – разнос, на следующий день, как правило, все идет своим чередом. Жесткий пересмотр обеспечивал разрешение любой ситуации должным образом. Вчера, возможно, вы оказались болваном, но это не значило, что клеймо болвана останется на вас завтра. Способ вернуть расположение Стива был прост – продемонстрировать свою ценность.

Любой человек, проработавший с ним изрядное количество времени, готов рассказать об этом немало историй. Одни удивительны сами по себе, другие, по крайней мере, забавны. Хотя бы потому, что не вы были там отвечающей стороной.

Стив обладал и чувством юмора, которым нередко пользовался, чтобы выразить презрение к традиционному корпоративному устройству. Вот вам история из ранних дней Macintosh, еще поры Chiat/Day. Один из младших менеджеров агентства приложил все усилия, чтобы представиться Стиву во время работы на съемочной площадке.

– Чем вы занимаетесь в агентстве? – спросил Стив.

– Я из клиентского отдела, – ответил тот.

– А, значит, вы – часть наших издержек, – быстро резюмировал Стив.

И хотя он говорил в шутку, но в сущности не шутил. Для него не было проблемой инвестировать миллионы в проекты, в которые он верил. Для него не было проблемой выйти из проекта только потому, что его стратегия изменилась, хотя уже вложены немалые деньги. (Однажды он зарубил наш телепроект накануне выхода в эфир, угробив при этом более миллиона долларов.) Однако к глупым или не приносившим адекватной отдачи денежным тратам он питал глубокое отвращение. К людям, перекладывающим бумажки, относился без всякого уважения. Уважения заслуживали лишь те, кто делал реальную работу.

Был еще один хороший момент во время интервью Стива с кандидатом от Chiat/Day, который претендовал на должность, подразумевающую управление международными проектами. На Стива производили большое впечатление люди, делающие большую работу для больших клиентов. Письменные рекомендации кандидата были безупречны – ведущий специалист, сотрудничавший с одним из самых известных представителей бизнеса в одном из самых известных в США агентств. В Chiat/Day были уверены, что их репутация не вызывает у Джобса сомнений, и послали на интервью своего кандидата.

– Итак, чем вы сейчас занимаетесь? – спросил Стив.

– Я веду международные проекты для Nike в Wieden & Kennedy, – ответил кандидат, прекрасно понимая, что на руках у него полно козырей.

Стив помолчал. Он был большим фанатом бренда Nike.

– Nike долгое время остается великой компанией, – заметил Стив.

– Спасибо, – ответил кандидат.

– Значит… ваша работа заключается в том, чтобы ничего не профукать, – заключил Стив.

И закончил собеседование, одобрив назначение. Он хотел убедиться, что человек чувствует разницу между работой на клиента, которому требуется серьезная помощь – как тогда она требовалась Apple, – и поддержкой клиента, уже функционирующего на полную мощность. Подобную откровенность Стив демонстрировал любому – проводил ли интервью или уже активно сотрудничал.

По сути, я должен благодарить Стива за самое неприятное совещание в моей профессиональной жизни. Случилось оно еще во времена NeXT. Это был просто праздник жесткой честности. Однако чтобы вы по достоинству оценили то событие, вам надо сначала узнать, что ему предшествовало.

После нескольких лет, когда Стив создавал с нуля NeXT, он наконец приготовился вывести на рынок первый компьютер NeXT. А для нас настало время разработать первую для NeXT рекламную кампанию. Стив уделял огромное внимание рекламе – момент для будущего фирмы необыкновенно важный. Словом, предстоящая презентация была более чем ответственной.

В ту пору отношения между NeXT и нашим Ammirati & Puris только складывались. Если бы Стив решил, что мы не годимся, ничто не помешало бы ему сменить агентство. Учитывая, что жили и работали мы в трех тысячах миль от NeXT, наше сотрудничество имело серьезные шансы на этом и закончиться.

Для разработки оригинального дизайна, определяющего все последующие рекламные материалы NeXT, глава агентства Ральф Аммирати привлек одного из своих любимых дизайнеров-фрилансеров. Это была очень милая женщина, сотрудничающая с Chiat/Day давно. Она обладала утонченным вкусом, великим множеством наград и горячим желанием сделать для Стива нечто великое. В теории все выглядело идеально.

Однако она – при полной поддержке агентства – предложила Стиву свернуть направо, где остальные поворачивают налево. В истории рекламы высоких технологий ее проект оказался одним из самых ошибочных истолкований поставленной задачи. Согласно ее блистательной идее, Стиву рекомендовалось представить рынку свою выстраданную супертехнологичную компанию, снабдив ее абсолютно нетехнологичным имиджем. Дизайнер создала серию рекламы с длинным текстом, который обвивался вокруг различных изображений, призванных отразить суть компьютера NeXT. Однако вместо того чтобы использовать современные фотографии самого продвинутого в мире компьютера, она выбрала черно-белые картинки в духе гравюр на дереве. О да, решительно старомодные, не лишенные приятности картинки, но более подходящие для «Фермерского альманаха»[4].

В моем пересказе все это выглядит как явный прокол. Но вы бы удивились, узнав, сколько умных людей из рекламного бизнеса сочли идею великолепной, когда перед нашим агентством стояла задача создать что-то уникальное. Во время первой презентации в главном офисе NeXT Стив, взглянув на проект, озадачился. И мгновенно отверг его. Нам назначили встречу на следующей неделе. Вот она-то и оказалась столь неприятной.

Мы стремились искупить вину – переделали проект, придав ему более современный вид, и прибыли в главный офис NeXT с абсолютно новой работой и абсолютно новым настроем. Но как только начали извлекать материалы из папок, Стив сказал: «Послушайте, прежде чем мы посмотрим на новую фигню, я хочу поговорить о том, что случилось на прошлой неделе».

Спокойный голос не предвещал ничего плохого. Но он медленно становился все более возбужденным и злым, пока не зазвучал, как взбесившаяся сирена, – Стив перешел к полномасштабным (и очень громким) словесным оскорблениям. Смягченный вариант: «Работа, которую вы показали мне на прошлой неделе, – дерьмо. Я знаю, что это – дерьмо, вы знаете, что это – дерьмо, и все же вы притащились сюда, за столько километров, и показали мне это. Это недопустимо, и я хочу, чтобы подобное никогда не повторялось. Никогда!»

Определенно, Стив заслужил очки за откровенность, однако тон для новой презентации, подготовленной, чтобы заслужить его признание, он выбрал неверный. К счастью, к концу показа Стив преисполнился энтузиазма по поводу нового проекта, что было приятно, хотя мы все еще слышали эхо предшествующих слов. Тот самый проект NeXT так и использует. Современный дизайн с четкими заголовками и смелыми фотографиями, определенно сделанный из того же теста, что и реклама BMW, которая прежде всего и привлекла внимание Стива к Ammirati & Puris.

Итак, с профессиональной точки зрения мы были в полном порядке. Авторитет восстановлен, агентство готово продвигаться вперед и запускать проект в производство. Но не так быстро.

Стив решил провести с нами еще одну беседу. Испытав некоторое облегчение после просмотра новой работы, он продолжил разговор. Сказал, что ощущает неловкость из-за того, что так разозлился, объяснил, что был угнетен предыдущим совещанием. Во время второго раунда, не оценив качество новой работы, он намеревался не говорить ни слова, но потом решил, что важно расставить все по местам. Вот почему и высказался начистоту.

Удовлетворенный новым вариантом рекламы, Стив был склонен порассуждать: сказал, что полезно обрисовать нам нынешнее положение, поскольку рабочие отношения длятся уже несколько месяцев. Он стал обходить нас одного за другим и оценивать в баллах работу каждого. Мне повезло – я сидел на последнем месте, и поэтому видел все шоу: как Стив подает свою бескомпромиссную честность тщательно рассчитанными индивидуальными порциями. Руководитель отдела по работе с клиентами получил «А». Стив вполне удовлетворен коммерческой стороной проекта. Руководитель службы средств рекламы получил «B» с плюсом. Он компетентен, но не ошеломительно. Следующим был мой партнер, арт-директор. Он получил «F». Стив возложил на него ответственность за фиаско прошлой недели, хотя в действительности всю работу сделала дизайнер, оставшаяся за сценой. «Если вы не можете работать лучше, найдите себе замену», – сказал Стив.

И наконец настала моя очередь. Мне приятно сообщить, что я получил «А» с минусом. «Вы справляетесь отлично, но вам нужно еще стряхнуть с себя оставшуюся от Chiat/Day паутину», – сказал Стив.

Оценка интересная по двум пунктам – оба из разных десятилетий. Во-первых, Chiat/Day создало самые выдающиеся работы, которые когда-либо видели и Apple, и вся рекламная индустрия. Это агентство сыграло огромную роль в успехе Macintosh первого образца. Во-вторых, пройдет десять лет с того разговора, и Стив Джобс, вернув себе положение лидера Apple, с большим энтузиазмом подпишет соглашение с Chiat/Day – вместе со всей его паутиной, и оно снова станет агентством Apple.

Наш табель успеваемости был зачитан вслух, несколько более или менее счастливых людей и один подавленный арт-директор собрали вещи и вылетели обратно в Нью-Йорк. Мы добились успеха, выдали Стиву проект, который он принял с энтузиазмом, и благодаря его откровенности точно узнали, чего стоим в его глазах.

Возможно, такие новости не всегда радуют, однако определенность во взаимоотношениях имеет огромную ценность – вы знаете, что делаете правильно, а что – неправильно, знаете, что должны делать, дабы обеспечить себе счастливое будущее. Работая со Стивом, мы обладали этим знанием, и неважно, насколько неприятным оно было иногда – оно шло на пользу. Когда вопросы остаются неразрешенными, люди проводят слишком много времени, подозрительно оглядываясь в ожидании нападения, вместо того чтобы смотреть вперед. И тогда к вам подкрадывается Сложность. В мире Стива у Сложности было мало шансов сбить вас с толку.

Орудийная башня

Внутренняя жизнь компании Apple слегка напоминала законы театра. Все знали правила, и некоторые драмы разыгрывались вполне предсказуемо.

То, что Стив Джобс не выносил глупости, известный факт. Когда глупость поднимала свою уродливую голову, у Стива не оставалось ни капли вежливости. Особенно ему не нравилось нанимать глупость на работу. Если вы были частью команды Apple и хотели сохранить этот статус, не стоило демонстрировать недостаток ума при встрече со Стивом. Он немедленно заводился, и вы получали ответ прямо промеж глаз. Бывший ведущий сотрудник Apple, работавший непосредственно в подчинении у Стива, хорошо помнит один из часто разыгрываемых сценариев. Он называет его «Орудийная башня». Предугадать начало было невозможно, все зависело от течения разговора и происходило в момент: на встрече какой-нибудь несчастный высказывал то, в чем остальные сразу замечали огонь, поднесенный к фитилю ярости Стива.

Сначала в разговоре возникала неприятная пауза.

В воздухе эхом отдавалась эта фраза, и казалось, что все в мире замедлило движение. Внутренние сенсоры Стива улавливали источник звуковой волны и фиксировались на нем. Вы почти слышали, как цепляются шестерни механизма, когда «башня» Стива медленно поворачивалась в сторону виновника. Все знали, что произойдет – и никто не в силах был этому помешать.

Наконец, башня ловила цель. Через долю мгновения Стив откроет огонь и, не сомневаясь ни на йоту, расстреляет весь боезапас. Наблюдать это было неприятно, еще неприятнее – испытывать на себе. Но для Apple такие сюжеты были суровой реальностью жизни.

Учитесь держать удар

Возможно, вы думаете, что в Apple, чей CEO был столь несдержан в оценках и жесток, коридоры сплошь усыпали тела. Но непосредственно со Стивом дело имело лишь высшее руководство компании. Кроме того, если вы подвергались его атаке, это еще не значило, что вас уволят. Если вы покидали кабинет, сохранив рабочее место, то чаще всего чувствовали, что стали сильнее. Вы уцелели. У вас появлялся иммунитет к его атакам, как к лобовым, так и к любым другим.

Поскольку эмоциональные срывы в офисе никогда не приветствовались, толстая кожа была явным преимуществом. Могу с гордостью сказать, что более чем за десять лет работы непосредственно со Стивом, начиная с NeXT и заканчивая Apple, я лишь дважды оказывался в роли человека, на которого обрушивались устрашающие вспышки ярости. Оба случая навсегда врезались в мою память. Первый раз я преодолел в буквальном смысле 12 000 километров и попал под усиленный обстрел посреди гавайского рая, прямо около домика для отдыха семьи Стива, двумя пальмами ниже по тропинке. Другой атаке подвергся через телефонную трубку, не выходя из-за рабочего стола. Вы можете подумать, что второй случай оказался менее травматичным, но это не так.

Хотя этот опыт далеко не самое полезное воспоминание для нервной системы, теперь я воспринимаю его как медаль за отвагу. Если вы работали в мире Стива Джобса и не переживали ничего подобного, вы чувствуете себя даже в чем-то обманутым.

На свете сотни людей, которые знают, каково это – быть объектом гневных тирад Стива. А что же сам Стив? Он ведь тоже в свое время подвергался яростным атакам – как он их выдерживал? Толстой кожей Стив обзавелся еще на заре карьеры. В 1997 году Apple лежала на смертном одре, и многие восприняли возвращающегося в компанию Стива как героя. Первое, что он сделал, – перекрыл кислород клонам Mac. Предыдущее руководство выдавало лицензии другим производителям, чтобы они выпускали компьютеры, совместимые с Macintosh. Идея состояла в том, чтобы открыть шлюзы новым пользователям и спасти платформу, вынужденную выживать в мире зла.

Стив возненавидел эту идею. Он хотел, чтобы Apple контролировала и «железо», и программное обеспечение – и точка. Уже тогда Стив говорил о необходимости отвечать за весь рабочий процесс и не ставить пользователя Apple в ситуацию, когда он наслаждается преимуществами Mac OS, но страдает от несовершенства «железа» другого производителя. Тем не менее, многие в Apple хотели раскрыть объятия клонам, полагая, что экспансия Mac OS необходима для выживания компании. Когда Стив отказался от этого, они обрушились на него с критикой. Они боялись, что Стив за время отлучения не усвоил практических уроков трезвого бизнеса, и все еще склонен к опрометчивым поступкам, представляющим опасность для компании.

Меня удивляла яростность атак. Обрушивались и на профессиональную, и на личную жизнь Стива. Однако он воспринимал происходящее как обычную часть бизнеса: критиковали его не первый раз и, в чем он был уверен, не последний. Он с легкостью сортировал поступающую информацию, впитывал все, что считал нужным, и отсекал остальное.

Еще выше я оценил способность Стива держать удар в 1999 году, когда телесеть TBS выпустила фильм «Пираты Кремниевой долины». После анонса Стив пребывал в полном восторге. Он радовался бурно, как подросток, когда узнал, что его играет Ноа Уайли, актер, прославившийся участием в популярном сериале «Скорая помощь».

За неделю до выхода фильма в эфир Стив сказал нам, что собирается смотреть премьеру с друзьями, которых позовет домой на ужин. Поскольку Apple и другие клиенты агентства потратили на TBS небольшое состояние, в начале недели нам презентовали сигнальную копию фильма. Я пригласил творческую группу на обед с пиццей и кинопросмотром. Пицца была потрясающей. От фильма мы содрогнулись. Уж точно не высокохудожественное произведение. Кроме того, авторы ради пущего драматизма многое преувеличили и весьма вольно обошлись с последовательностью событий.

Сильнее всего нас беспокоило то, что Стив представал с экрана личностью как минимум небезупречной. В фильме (как и в реальной жизни) он отказывается признавать собственного ребенка, не помогает ни центом, хотя зарабатывает уже миллионы. Не слишком лестный портрет. (Как известно, Стив в конце концов все же признал свою ответственность, сблизился с дочерью и поддерживал ее финансово.)

Первая мысль, мелькнувшая у меня: «Стив, возможно, еще передумает насчет маленькой вечеринки с просмотром». Я сказал ему, что картина негативная, однако он не дрогнул. Не возмутили его и неточности в отображении событий. Таковы законы жанра.

Я увиделся со Стивом в понедельник, сразу после прошедшей в выходные премьеры «Пиратов…». Мои колебания, стоит ли обсуждать фильм, разрешились сами собой. Перед началом совещания Стив спросил у собравшихся, смотрели ли они фильм. Судя по его широкой улыбке, фильм улучшил ему настроение. Я даже засомневался: одно ли и то же мы смотрели? Кажется, он счел, что любая публичность – хорошая реклама, а на негатив не стоит обращать внимания.

Глава 2

Думайте о малом

Apple поощряет размах только в одном – в мышлении. Остальное должно быть маленьким. Поэтому если вы чувствуете потребность говорить или действовать в манере, которую усвоили в большой компании, лучше займитесь этим у себя дома.

Хороший пример – формат встреч. Когда Chiat/Day стало постоянно работать с Apple, встречи со Стивом Джобсом начали проходить каждый понедельник.

Они обычно не имели формальной повестки. Мы показывали Стиву, как продвигается наша работа, он делился новостями. Таким образом мы были в курсе всех дел. Список собравшихся был невелик. Со стороны агентства участвовали творческие сотрудники, руководитель группы по работе с клиентами и руководитель службы распространения рекламы. Со стороны Apple присутствовали Стив, Фил Шиллер (маркетинг), Джони Айв (дизайн), Аллен Оливо (маркетинговые коммуникации) и Хироки Асаи (арт-разработки Apple). По необходимости приглашали и других.

Однажды появилась женщина из Apple, с которой я не был знаком. Не могу припомнить имени, она никогда больше не возникала в поле зрения. Назову ее Лорри. Она уже заняла место среди присутствующих, когда в комнату, не опоздав ни на секунду, влетел Стив.

Он пребывал в дружелюбном настроении, поэтому перед началом мы немного поболтали. «Прежде чем начнем, позвольте сообщить несколько новостей, – сказал он, оглядывая кабинет. – Сначала поговорим о iMac…»

И замер на полуслове. Его взгляд наткнулся на то, что находилось, судя по выражению его лица, не на своем месте. Нацелившись на Лорри, он спросил: «А вы кто?»

Лорри, несколько ошарашенная подобным обращением, спокойно объяснила, что ее попросили присутствовать, поскольку она задействована в маркетинговом проекте, который мы собираемся обсуждать. Стив услышал. Переработал услышанное. А затем…

«Не думаю, что мы нуждаемся в вас, Лорри. Спасибо», – сказал он. А затем продолжил излагать новости, как будто ничто его не отвлекало, а Лорри никогда не существовала.

На глазах у всех бедная Лорри была вынуждена собрать вещи, подняться со стула и пройти длинный путь через всю комнату до входной двери.

Ее преступление – в ней не нуждались.

Лучшие друзья Простоты – маленькие группы умных людей

Лорри пострадала от воплощения в жизнь одного из важнейших правил Простоты: работать с маленькими группами умных людей и поддерживать небольшую численность групп. Увеличивая количество людей, вы приглашаете Сложность занять место за столом.

Принцип малочисленных групп надежно вплетен в религию Простоты. Это – основа непреходящего успеха Apple, а также ключевой постулат для любой организации, которая стремится к качественному мышлению. Идея проста: присутствие каждого человека должно иметь причину. Здесь нет места «приглашению из милости». Либо вы нужны этому совещанию, либо нет. Ничего личного, только бизнес.

Стив Джобс энергично противился всему, что, по его мнению, отражало образ мышления, принятый в крупных корпорациях, – хотя Apple и была крупной компанией на протяжении многих лет. Он знал, что удивительный успех Apple обеспечили небольшие группы очень умных и талантливых людей, и не намеревался это менять. Когда он созывал встречу или выступал на ней с сообщением, то само собой разумелось, что все присутствующие будут активно участвовать. Зрителей не надо.

Все основывалось на очевидной идее: малочисленные группы лучше, чем большие коллективы, мотивированы и сосредоточены на работе, а умные люди делают ее качественнее.

Просто удивительно, как много организаций не соблюдают принцип, который явно опирается на Здравый Смысл. Сколько многолюдных совещаний вы высиживаете в течение года? Как часто на таких встречах разговор уходит в сторону или же теряется его нить? Это никогда бы не случилось, будь участников вполовину меньше. Правило малых групп требует неукоснительного исполнения, любые усилия здесь оправданны.

Помните, что Сложность обычно предлагает легкие пути. Гораздо легче промолчать и позволить всем Лорри мира занять места за вашим столом: в основном мы чересчур вежливы, чтобы устраивать публичное изгнание. Но если вы не блюдете малочисленность группы, вы создаете исключение из правил, а Простоты невозможно достичь посредством исключений. Ведь вы можете поступать жестко, не будучи жестким человеком. Просто объясните причину – необходимо сохранить малочисленность группы.

До сотрудничества со Стивом Джобсом я работал со многими крупными компаниями. В традиционной для них системе. Поэтому когда попал в мир Простоты, испытал системный шок (в хорошем смысле). Действуя в культуре Apple, было гораздо проще добиться прогресса. Я вновь пережил системный шок (в плохом смысле), когда, расставшись с миром Стива, понял, что вновь страдаю от старых проблем в традиционных организациях.

Тогда же, в ранние дни NeXT, когда перспективы просматривались слишком далеко впереди, я услышал, как Стив обратился к своей группе, призывая ее наслаждаться моментом. Он сказал: в будущем NeXT достигнет успеха и разрастется, и они станут с нежностью вспоминать эти дни как «старые добрые времена». В наступивших же временах будет меньше смысла. (Не самый точный из его прогнозов, учитывая постоянную борьбу NeXT с трудностями, но вы ведь уловили суть?) В последние годы, когда я присутствую на многолюдных и менее продуктивных совещаниях в крупных компаниях, слова эти эхом звучат в моей памяти. Я действительно скучаю по старым добрым временам – не потому, что они были спокойнее, а потому что они были осмысленнее.

Когда я говорю о маленьких группах умных людей, мне редко возражают. Здравый Смысл подсказывает, что такой путь – правильный. Многие по опыту знают: самый верный способ потерять приоритеты, безрассудно растратить время и размыть до неузнаваемости блестящие идеи – предоставить дело большой команде исполнителей. Также мы знаем, что равно опасно отдавать идеи на милость большой группе утверждающих лиц.

Одна из причин, по которым многие компании склонны создавать громоздкие, неповоротливые рабочие группы, состоит в том, что корпоративная культура сильнее воли любого отдельного человека. Очень трудно изменить сложившийся за долгие годы порядок вещей. Вот где требуется вмешательство энтузиастов Простоты – чтобы побороть инерцию системы.

Каждый человек, внедряющий принцип малых групп, должен оставаться здравомыслящим реалистом. Простое уменьшение, разумеется, не решит проблем, и «маленькие» – понятие относительное. Только вы знаете, что представляет собой ваш бизнес, и понимаете суть своих проектов. Поэтому только вы можете провести черту между слишком большим количеством исполнителей и недостаточным их числом. Вы должны быть готовы стать надсмотрщиком и ускорять процесс посредством Посоха Простоты, если вашей группе угрожает ненужное увеличение рядов.

На протяжении многих лет маркетинговая группа Apple тонко управляет процессом, повторяя успех от одной технологической революции к другой. Группа, работающая над проектом, остается малочисленной, состоит из талантливых людей, реально за него отвечающих, – это побуждает их посвящать работе сумасшедшие часы и выдавать отличные идеи. Поскольку качество значимей количества, встречи проходят неформально, и каждую неделю (если не день) отмечается заметный прогресс.

Любая корпорация желает до максимума увеличить продуктивность и сократить необязательные совещания. Однако способы достижения могут сильно различаться. В Apple формирование маленьких групп происходит естественным образом, поскольку это и есть «то, как мы ведем здесь дела». Иногда компании пытаются «законодательно закрепить» производственный процесс, разрабатывая специальные корпоративные инструкции. В одной из культовых технологических компаний, с которой мне довелось работать, я обнаружил висящие в конференц-зале таблички в рамочках. Заголовок каждой: «Как провести успешное совещание». Жирным шрифтом выделены рекомендации: «Формулируйте повестку дня в самом начале совещания», «Поощряйте участие всех присутствующих», «Заканчивайте совещание соглашением по поводу следующих действий».

Хотя по сути эти таблички оповещали: «Добро пожаловать в очень большую компанию! Следуйте написанному, и вы придетесь ко двору!» Нетрудно представить Стива Джобса, активного противника такого стиля работы, весело сдирающим эти таблички со стен. Он заменил бы их фотошедеврами Ансела Адамса[5], наподобие тех, что развесил по стенам в NeXT. Они могут погрузить вас в размышления или подарить вдохновение.

Если вы подумываете о работе в Apple, с сожалением сообщаю: на стенах там не будет никаких табличек, инструктирующих по поводу проведения совещаний. Не будет и схем, поясняющих, как завязывать шнурки или наливать в стакан воду. Вас берут на работу, а значит думают, что вы обладаете Интеллектом и Здравым Смыслом и являетесь полностью дееспособным взрослым человеком. Если до сих пор вы не стали последователем Простоты, то скоро им станете. Либо так будет, либо вы решите, что подобное – не для вас, это тоже неплохо. Простота предпочитает не укрощать необъезженных жеребцов.

Если же крупные корпорации испытывают необходимость вешать что-либо на стены, лучше всего подойдут такие таблички.

Как провести успешное совещание

– Выгнать из-за стола наименее нужного здесь человека.

– Уйти с совещания, если оно длится больше получаса.

– Сделать сегодня что-нибудь полезное, чтобы наверстать упущенное здесь время.

Разумеется, я преувеличиваю. Совещания – необходимый и важный момент совместного пути к прогрессу. Однако все мы знаем: когда они необязательны или раздуты по составу, то способны лишить творческой энергии даже самых блестящих людей.

Для команды, работающей над проектом, принцип маленьких групп гораздо важнее любых инструкций.

Многие компании руководствуются подсознательной, но ошибочной установкой: чем важнее проект, тем больше людей надо на него бросить. Рабочая теория заключается в том, что большее количество задействованных умов эквивалентно большему количеству идей. С этим трудно поспорить. Есть только одно маленькое замечание: большее количество умов лишь изредка означает большее количество хороших идей.

Чем больше людей задействовано, тем сложнее проводить брифинги, тем больше вашего времени требуется для информирования, тем больше времени нужно на просмотр работы сотрудников и их обсуждение. Маленькая группа обеспечивает наиболее эффективный путь к достижению цели. Если, конечно, работающие в ней люди умны (обещайте, что никогда не забудете этого уточнения).

Заявить: чем больше людей задействовано в проекте, тем лучше будет результат, – значит признаться, что вы не очень-то уверены в команде, с которой начинали дело. Или же перестраховываетесь, что также выдает неуверенность. Какой бы ни была ваша мотивация, ваши слова в действительности означают: вы взяли на работу не тех людей. Так исправьте это. Маленькие группы, состоящие из умнейших людей, укрепляют уверенность руководителей, а не ослабляют ее.

Когда вы поощряете работу маленьких групп умных людей, выигрывают все. Компания получает лучшие идеи. Команда чувствует, что ее ценят, и энергичнее принимается за больший объем работы. Такой тип организации от проекта к проекту только способствует эффективности.

Рекламное агентство Apple, то самое, что изначально называлось Chiat/Day, добилось успеха благодаря этой философии. Наша маленькая группа под руководством креативного директора Ли Клоу, чье имя – в Зале Славы, хорошо подходила маленькой группе Apple. Компактность помогала нам быстрее работать, быстрее добывать информацию и быстрее маневрировать при неожиданном повороте событий.

Основатель агентства, ныне покойный Джей Чиат создал эту атмосферу десятилетиями ранее. Во времена первого Macintosh между Стивом и Джеем сложились необыкновенные отношения. В известном смысле оба они были сделаны из одного теста. Работая над одним из проектов для Chiat/Day, я имел удовольствие быть изгнанным с совещания непосредственно Джеем. Это происходило примерно так же, как и выпроваживание Лорри, устроенное Стивом. За тем исключением, что я был не один. Осматривая комнату перед началом совещания, Джей только раз взглянул на меня и на моего партнера, другого арт-директора, и спросил:

– Ребята, что вы здесь делаете?

– Понятия не имею, – честно ответил я. – Нас пригласили, мы пришли.

– Вы не должны сидеть тут, обсуждая всякую чушь. Идите лучше, сотворите что-нибудь, – сказал Джей.

По крайней мере, мы покидали комнату с улыбкой. Лорри не так повезло.

Стиль работы Стива и Джея засел во мне на долгие годы. Не могу привести в пример других руководителей, обладавших таким же талантом сохранять у своей команды сосредоточенность на задаче и нацеленность на значительные результаты. По сей день меня время от времени посещает что-то вроде дурного сна или дурной фантазии: я обнаруживаю себя заточенным на каком-то большом совещании, которое проходит в Нигде, и представляю, что сказал бы и сделал Стив Джобс. А я смотрю на происходящее как зритель, оказавшийся на самых лучших местах во время дневного представления в римском Колизее. Кого Стив словесно обезоружит, кого вышлет вон? Когда он оборвет докладчика, заявив, что все – чушь и бред? При всех разговорах о том, что Стив был грубым, следует признать: зачастую он поступал так, как хотели бы поступить многие, но не могли себе позволить. Стив не видел ни одной причины быть деликатным, если его время и время присутствующих пускалось на ветер.

Все это – часть вызова, который мы, не Стивы, должны принимать. Возможность превратиться в бессердечного фанатика контроля неприятна многим из нас, однако иногда приходится проявлять жесткость, чтобы удержать проект на плаву.

Хорошая новость: быть жестким лидером и быть уважаемым лидером – не всегда взаимоисключающие вещи. Более того, демонстрация жесткой честности в определенной степени и в правильный момент – отличный способ заслужить уважение и сохранить малочисленность вашей умной группы.

Думайте о большом – работайте с малым

В 2010 году, выступая на конференции All Things Digital, Стив Джобс приоткрыл тайну внутреннего устройства своей компании:

«Вы знаете, сколько комитетов у нас в Apple? Ноль. Мы организованы как стартап. Мы – самый крупный стартап на планете».

В своей преданности Простоте Стив совершенно не выносил сложных иерархических структур. Он всем существом своим верил, что способен вести транснациональную компанию к успеху, избегая пагубных когтей Сложности. В частности, считал, что новая Apple преуспеет, сохранив верность ценностям старой Apple. Он говорил:

«Я не понимаю, почему вы должны меняться, становясь больше».

Звучит нереалистично. В конце концов, как можно не меняться, становясь больше, когда масштаб с тысячи клиентов увеличивается до миллионов? Но Стив редко полагал что-либо невозможным и просто делал то, что считал правильным. В частности, настаивал на сохранении ментальности, свойственной маленькой компании. Им двигали идеализм и собственные представления о том, как должна работать компания, даже если они шли вразрез с традиционным устройством большой корпорации.

В 2010 году Джон Скалли, CEO, которого часто смешивают с грязью за увольнение Стива из Apple в 1985 году, в своем интервью объяснил организационные принципы Джобса:

«У Стива было правило, по которому группа Macintosh всегда должна состоять не более чем из ста человек. Поэтому если вы хотели к ней кого-нибудь добавить, вы должны были сначала кого-нибудь вывести. Идея вытекала из типичного для Стива рассуждения: „Я не могу запомнить более ста имен и хочу, чтобы меня всегда окружали люди, которых я знаю лично. Если людей станет больше ста, это заставит нас перейти к другой организационной структуре, в которой я не смогу работать так, как мне нравится. Я люблю работать, чтобы меня лично касалось все“. Все время, что я знал его в Apple, именно так он и управлял своим подразделением».

Со времени запуска Macintosh и до последних дней Стива Джобса в работе Apple мало что изменилось. Одной из традиций, заведенных Стивом, была ежегодная встреча руководителей международной корпорации Apple за пределами компании. Называлась она «Топ-100». Это были люди, в способность которых понять концепции Apple и лично объяснить их остальным так, чтобы они были усвоены, Стив верил абсолютно. Во время встреч Топ-100 Стив и его управляющая команда определяли стратегию на ближайший год и в общих чертах намечали развитие на следующие годы. Можно поспорить, что Стив знал всех из Топ-100 по именам.

Еще в те времена, когда компания Apple Inc. появилась на свет в гараже, Джобс, Возняк и сотоварищи уже составляли идеальную маленькую группу умных людей. Самая тесная и самая предприимчивая команда. С тех пор Стив и стал последователем подобного стиля работы. Что поразительно, энергия прародителей Apple питала не только ее становление и развитие – этой энергии хватило на превращение Apple в самую дорогостоящую компанию в мире. (Или вторую по стоимости, учитывая, как соотносится рыночная стоимость Apple со стоимостью ExxonMobil в тот или иной день.)

Законы Малого

Предположим, в формуле «маленькие группы, состоящие из умных людей» вы с успехом решили задачу по части «умных» (поздравляю вас с этим). Теперь сосредоточимся на «маленьких». За годы пестрой карьеры в рекламном бизнесе я свел ее к следующему принципу:

Качество работы над проектом обратно пропорционально количеству людей, в нем задействованных.

Другими словами, чем больше людей, тем ниже ваши шансы получить от них что-нибудь стоящее. Однако формирование команды не сводится исключительно к контролю над ее численностью. Есть один особенный человек, подключение которого к работе группы критически важно. Важно настолько, что заслуживает отдельного закона:

Качество работы над проектом прямо пропорционально степени участия в нем человека, принимающего окончательные решения.

Таким человеком не обязательно должен быть CEO. Им может оказаться любой руководитель, наделенный соответствующими полномочиями. Но как бы он ни назывался, он должен быть непосредственным участником. Представим: группа работает несколько недель или даже месяцев, и только потом получает оценку: выбрано неправильное направление. К разочарованию присовокупляется не только ощущение напрасно потраченных времени и сил, но и осознание непродуктивности процесса. Руководитель с правом решения должен участвовать в рабочих совещаниях и, по возможности, быть в курсе всех деталей.

В большинстве крупных компаний вам скажут, что первому лицу нереально знать подробности, допустим, службы маркетинга. Вот почему здорово, когда рядом есть такой нереальный парень, как Стив Джобс. К вопросам маркетинга он относился с таким же энтузиазмом, как к обсуждению дизайна продукта. Он понимал, что оба направления жизненно важны для успеха. Чем успешнее маркетинг, тем быстрее Apple будет продвигаться на рынке, опережая конкурентов.

Стив не верил в делегирование важных маркетинговых решений другим людям. Через него проходили все презентации, он знал все о продвижении проекта. Могу свидетельствовать: во времена кампании «Думай иначе» он занимался отбором каждого изображения и каждого слова. Не как диктатор, а как энергичный участник. Полуночные телефонные разговоры, когда мы с ним обсуждали материалы готовящейся рекламы, не сосчитать, они были обычным делом.

Не думаю, чтобы где-нибудь кто-нибудь еще вел политику, которую жестко воплощал в жизнь Стив. Не удивлюсь, если окажется, что он был единственным на планете CEO крупной компании, работавшим подобным образом. Он никому не позволял знакомиться с креативными разработками агентства прежде, чем увидит их сам. Он оценивал деятельность маркетинговой службы раньше, чем даже вице-президент по маркетингу. «Я не хочу, чтобы люди гадали, что мне понравится, а что – нет, – объяснял Стив. – Возможно, я замечу искру там, где никто ничего не увидит». Так он говорил, разумеется, о работе вообще. Но интерес Стива к маркетингу был больше чем интерес – почти страсть.

Эту страсть не разделяют большинство CEO. Считается, что у них нет времени на активное участие в маркетинге. Стив каким-то образом находил время. И в Apple, и в Pixar.

Отсюда вывод: если что-то важно для вас, вы найдете на это время. Если же вы действительно очень заняты или же маркетинг не относится к вашим сильным сторонам, необходимо нанять человека, который сделает эту работу, и дать ему реальную власть в принятии решений.

Маленькие группы – лучшие взаимоотношения

Учитывая широко известные перепады настроения Стива Джобса, вы, должно быть, думаете, что отношения между Apple и нашим рекламным агентством часто становились напряженными, доходя до разрыва. Напряженными – да. До разрыва – нет. Как раз наоборот. Успешные партнерские отношения Стива и Chiat/Day чуть ли не самые длительные в истории маркетинга.

В чем причина? Ответ – сюрприз. Это были маленькие группы, состоящие из умных людей. Вот что позволяло Chiat/Day поддерживать тесное взаимодействие со Стивом Джобсом и Apple. Вот что позволяло делать великолепную работу. И вот что позволяло сохранять отношения, когда возникало напряжение. Такое взаимодействие во многом подобно браку, а хороший брак находит способы, чтобы уцелеть.

Chiat/Day сотрудничало с Apple пять лет, начиная с 1980 года. Потом, в 1997-м, они снова соединились и продолжают совместную деятельность поныне. По неписаным нормам рекламного бизнеса – это необычайно длительное сотрудничество. Тесные отношения между главой Chiat/Day Ли Клоу и Стивом Джобсом начались еще в дни запуска проекта Macintosh. И для многих было вполне естественно, что после своего возвращения в Apple в 1997 году Стив снова предпочел вести дела с Chiat/Day. Тогда Chiat/Day после слияния уже превратилось в TBWA. (С этого момента я отбрасываю формальности и начинаю называть агентство просто Chiat, как поступает большинство.)

Интересно: в те времена, когда Apple перевела свой рекламный бизнес в агентство BBDO, а Chiat занималось раскруткой IBM PC, в IBM опасались, что сотрудничество может внезапно прерваться: у Chiat была репутация агентства, имевшего обыкновение быстро ссориться с клиентом. IBM же всем сердцем стремилась к долговечной любви. Однако судьба распорядится так, что Apple не только вернется к партнерству с Chiat, но и продолжит плодотворную работу с агентством значительно дольше, чем IBM будет выпускать компьютеры PC.

Маленькие группы умных людей входили в состав обеих частей уравнения Chiat – Apple. Обе компании неукоснительно придерживались этого принципа, и при встречах работа двух малочисленных команд прекрасно синхронизировалась.

Правда, случались моменты, когда Стив грозился разорвать отношения. Однако они чередовались с другими, когда он чуть ли не со слезами на глазах говорил, как мы прекрасно работаем и как высоко ценит он сделанное нами. Но самое главное – в конце дня обе стороны точно знали положение дел и состояние отношений. У обеих была одна общая страсть. И еще – честность. Временами жесткая, но в основном – старая добрая, не-скрывающая-ничего-от-партнера честность. Если возникали проблемы, они быстро решались. Партнерство Apple с Chiat имело глубокие корни. А отсюда – ответственность, из которой произрастала уверенность в завтрашнем дне.

Доказательства особых отношений Apple и Chiat я в избытке получил, когда покинул Chiat и стал работать в рекламном агентстве Euro NY на его клиента – Intel. Компания Intel получила известность «трудного клиента» задолго до этого. Уточним: «трудный клиент» – довольно вежливая характеристика. Люди, работавшие с Intel в прошлом, выбирали выражения посильней.

Intel, в отличие от Apple, была крупной корпорацией и вела себя в тех самых традициях крупной корпорации. Для Apple не было ничего важнее работы. А в Intel активно ставились и обсуждались какие-то побочные вопросы: избыток аналитических отчетов, критика задним числом и множество других вещей, отвлекающих от главной задачи. Отношения между агентством Euro NY и клиентом Intel всегда оставались формальными и натянутыми. Как полагаю, из-за многочисленности двух групп людей, обязанных тесно и плодотворно взаимодействовать.

Некоторые разногласия были очевидны. Каждый квартал Intel делала для нас то, что, как она полагала, сделал бы всякий любящий партнер для своего милого друга или подруги. А именно: предоставляла «доклад о состоянии», где отмечала взлеты и падения наших отношений, детально останавливаясь на прорехах, которые было необходимо залатать. И требовала ответного доклада, который мы покорно составляли. Для чего все это? Как Intel считала: для того, чтобы улучшить наше сотрудничество. Убедительная демонстрация различий в работе большой компании и малочисленной команды Apple. Стиву Джобсу никогда не пришло бы в голову тратить драгоценное время на придумывание и составление подобных докладов. Он предпочитал быть честным здесь и сейчас – в глаза. Если что-нибудь его беспокоило, он просто говорил нам об этом. Это и был «доклад о состоянии».

Многочисленная группа Euro складывалась в соответствии с иерархической структурой многочисленного отдела маркетинга Intel. Чтобы держать дела в порядке или в видимости порядка, в Intel огромное внимание уделяли формальной стороне. Наши встречи тщательно организовывались и режиссировались. По сравнению с ними совещания, проводимые в Apple, можно считать обменом мнениями в свободной форме.

Я мог бы неделями писать о разнице в эффективности маленьких групп Apple-Chiat и больших групп Intel-Euro. Ярче всего ее характеризует следующий эпизод.

В ответ на один правовой вопрос, возникший в связи с нашей рекламой, вице-президент Intel по маркетингу спросил, что думает агентство по поводу дальнейшего плана действий. Посовещавшись, сотрудники рабочей группы сформулировали рекомендации. Я передал их нашему директору по работе с клиентами. Посоветовал немедленно переправить клиенту из Intel. И получил ответный мейл. От нашего директора по работе с клиентами. Начинался он с классической фразы:

Мы не можем составить своего мнения, пока не узнаем мнения Intel.

Что может ярче отразить ведение дел большими командами, когда под угрозой отношения с заказчиком, стоящим миллионы долларов? Честность здесь заменяется расчетом, а отношения будут регулироваться, вместо того чтобы строиться. Если бы Chiat хоть раз продемонстрировало такой тип поведения Стиву Джобсу, отношения были бы немедленно порваны. В конечном счете, Intel тоже не слишком устраивало такое ведение дел. Вскоре после описанного эпизода она перевела свой маркетинговый бизнес в другое агентство.

Именно Простота сохраняла надежность отношений между Apple и Chiat. Она создавала атмосферу истинного партнерства, где каждый заинтересован в успехе другой стороны. Маленькие группы, состоящие из умных людей, устанавливают тесные связи, которые выдерживают испытание временем, поскольку возникает понимание общего дела и общих ценностей.

Уменьшаться, упрощая

Совместная работа Apple и маркетингового агентства создает много креатива. Тем не менее он не гарантирует монополию на свежие, захватывающие и стимулирующие идеи. Кроме них существует бесчисленное количество умных компаний, сотрудничающих с блестящими рекламными агентствами, в которых, в свою очередь, работают потрясающие творческие личности.

Так почему же лишь единицы запускают действительно стоящие маркетинговые проекты? Почему маркетинговый ландшафт в основном заполнен мусором?

Одна из главных причин в том, что большие корпорации не умеют думать о малом, а когда пытаются, получается ужасно. Они совершенно не способны упрощать сложные процессы. Даже когда им успешно удается определить задачи, стратегию и подготовить ее для воплощения в жизнь, все в дальнейшем душится процессом управления. Он навязывает бесконечные обсуждения и согласования там, где должна идти самая обычная работа.

Интересный пример – Intel. По интеллектуальным и другим ресурсам это, возможно, самая потрясающая компания на планете. То, что она делает, практически выходит за пределы понимания простых смертных. Как однажды мне объяснил один из руководителей Intel, инвестиции и усилия, необходимые для разработки процессоров, строительства заводов, запуска в массовое производство, сравнимы с теми, что вкладываются США в создание флота космических челноков NASA. Intel в состоянии делать то, о чем другие не могут и мечтать.

При этом ее реклама – одна из самых жалких.

Почему? Скорее всего, исток и причина в происхождении. Intel – компания инженеров. Они принимают решения, основываясь на холодных, строгих научных данных. Включая области, в которых присутствует эмоциональный компонент (как, например, маркетинг). Пол Отеллини, CEO Intel, четко выразил это в своем выступлении на внутрикорпоративном маркетинговом мероприятии, обращаясь к членам международной команды. «Здесь, в Intel, мы производим продукцию, в которой полностью отсутствуют дефекты, – сказал он. – Что я хочу получить от этой команды, так это рекламу, в которой полностью отсутствуют дефекты».

От этих слов собравшиеся в конференц-зале люди творчества вздрогнули, как от сильной боли. Они знали, что даже величайшие кинорежиссеры не могут работать, когда с них требуют снимать кино с отсутствием дефектов. Великие идеи идут рука об руку с риском. Один-другой «дефект» в них, к счастью, компенсируются гениальностью замысла. Назидание Пола Отеллини совершенно отражает тип мышления Intel. Компания, возможно, даже поощряет ответственных исполнителей придумывать что-то новое, но при условии, что они гарантируют отсутствие дефектов. В мире гиперэффективности, провозглашенной руководством Intel, риск является дефектом.

Простота не расцветает там, где задраивают все люки. Чтобы вещи стали проще, надо заставить крупную компанию работать, как работает маленькая. А для этого, в свою очередь, необходимо найти способ, то есть просмотреть все управленческие процессы и выяснить, как их сократить, а не усилить.

По иронии, в самой Intel (как почти во всех компаниях, с какими я работал) постоянно приводили в пример Apple, говоря о реформах в управлении, которые они хотели бы внедрить у себя. Они оптимистично верили и верят, что решат проблемы, если переймут некоторые методы из большого пакета Apple.

К сожалению, это редко дает результат. Простота ультимативна, она предлагает всё или ничего. Компромиссы непозволительны. Если вы сконцентрируете усилия только на той или иной частности, это не принесет ничего, кроме вреда.

Любовь к Процессу против Любви к Простоте

Всегда интересно вернуться мыслями к первым встречам с новыми клиентами. Я не имею в виду все встречи, происходившие в период налаживания контактов, – я говорю о самом первом совещании, что прошло непосредственно после официального закрепления отношений.

Теперь вы понимаете, насколько точно оно предсказывало дальнейшее развитие событий. Что касается предшествующих, то, возможно, вы не уловили подаваемые вам тогда сигналы, либо неверно их истолковали.

Мое первое совещание со Стивом Джобсом после его возвращения в Apple в 1999 году четко предвещало, каким будет наше сотрудничество. Встреча заряжала энергией, была веселой, интересной, многообещающей и исполненной всего того, на что я надеялся. Она никак не регламентировалось, но мы продвинулись вперед необыкновенно. Я был знаком со Стивом немало лет, но впервые видел, как он выступает перед новой командой в статусе члена, части этой команды. Он не был человеком, которого легко уговорить на что-либо, но на нашу работу откликался с готовностью.

Мои первые совещания в Dell и Intel тоже оказались точными индикаторами будущего. Самое лучшее слово для их описания – «отрезвляющие». Как и любой другой работающий в маркетинге, я направлялся на первые встречи, питая массу надежд, настроившись только на хорошее, упиваясь открывающимися возможностями. Но в Dell и Intel процессу отдавалось предпочтение перед творчеством. А жаль, поскольку в мире Apple мы достигали больших успехов часто спонтанно, поскольку наивысшим приоритетом там всегда обладала идея.

Например, мы могли находиться уже посреди запуска в производство рекламы, одобренной Стивом, но в ходе съемки или редактирования появлялась мысль получше. И мы – без проблем – тотчас шли с ней к Стиву. Он сам побуждал нас к подобному поведению и всегда с нетерпением ждал встречи, на которой обсуждался новый вариант рекламы. Шансы, что он одобрит его, были высоки. Но даже если и нет, он все равно был счастлив тем, что мы неравнодушны, заинтересованы улучшать уже готовое. (И счастлив при случае безжалостно разгромить нашу новую идею, но что ж – это был Стив.)

В мире Intel, в противоположность миру Apple, спонтанности не существовало. Как только реклама согласовывалась с бесчисленными заинтересованными лицами, а ее концепция была тщательно изучена, пересмотрена и одобрена, фиксировались ожидаемые прибыли. Далее процесс не допускал никаких изменений – неважно, насколько они могли улучшить результат. Все должно подчиняться процессу.

Принципы работы Apple никогда не предполагали абсолюта. Лучшая идея есть лучшая идея. Если бы кто-нибудь здесь заикнулся о том, чтобы поставить процесс выше творчества, он подверг бы себя риску отлучения от Церкви Простоты. Идея имеет наивысшую ценность – один из принципов, которые Стив Джобс исповедовал и буквально вплавлял в культуру Apple. Эти принципы, скорее всего, будут вести компанию и дальше, в будущее.

Поработав на Apple и в то время, когда CEO был Джон Скалли, могу засвидетельствовать: Apple под его управлением стала столь же одержима процессом, как и другие крупные компании. По крайней мере, в сфере маркетинга. Разница между работой на Скалли и работой на Стива подобна разнице между ночью и днем.

Стив понимал и ценил творческий процесс, который до определенный степени равнозначен… отсутствию процесса. Обладая опытом работы с Apple, Pixar и Disney, он смотрел на вещи под таким углом, который никогда не будет доступен большинству CEO. Стив осознавал умом и душой: идеи нуждаются в бережном уходе и защите, а механический анализ не производит на свет волшебным образом бриллианты творчества. Он знал: если обеспечить деятельность маленьких групп, состоящих из умных людей, начнут случаться замечательные вещи – даже если их появление и невозможно точно предсказать.

Многие считают, что Стив Джобс – гений креатива. Думаю, более правильно говорить о нем как о гении, который любил креатив. Я был свидетелем того, как Стив предлагал и действительно блестящие идеи, и идеи, никакой ценности не представлявшие (что, разумеется, со всеми случается). Но я никогда не встречал CEO, обладавшего такой же, как Стив, страстью к творчеству.

В Pixar Стива даже попросили воздерживаться от присутствия на встречах творческих групп во избежание массовых восстаний актеров и сценаристов. Его лидерские качества и способность видеть цель ценились высоко, его таланты в области кинопроизводства – не очень.

Но для всех остальных это – вдохновляющие новости. Стив доказал, что необязательно обладать разящим наповал творческим талантом, чтобы менять мир с помощью креативного мышления. Вы можете построить компанию, которая будет осознавать необходимость креативности. Вы можете быть проводником креативного мышления и его величайшим заступником. Вы можете научиться мастерски определять, когда процесс скорее убьет хорошую идею, чем поспособствует ее осуществлению.

Стив был блестящим возделывателем креативности, уникальным во всем, что касалось распознавания талантов, переманивания их в корпорацию и удержания в ней. В обстановке, которую он создавал, при его любви к искусству и дизайну, волшебным вещам было легче появиться на свет. Самое главное, Стив был заклятым врагом процессов, убивающих идеи. Именно ради защиты великих идей он настаивал на том, чтобы управленческие процессы в Apple сохраняли свою простоту.

Корпорации, лидеры которых лишены страстности Стива Джобса, имеют обыкновение более хладнокровно смотреть на маркетинг, считая его лишь одной из спиц в колесе, организацией внутри организации. Руководители маркетинговых служб в таких компаниях обычно хотят выдающегося креатива, однако при этом поддерживают процессы, мешающие творчеству. Похоже, они думают: достаточно потребовать, и гениальные идеи сами лягут на стол. Им свойственно рисовать в своем воображении прекрасную машину, в которую с одной стороны входят бесчисленные совещания, а с другой выходят великолепные творческие работы. К сожалению, гениальные идеи обычно не столь упорядоченны.

В первую неделю моей работы на крупную компанию из сферы технологий я ужинал со своим новым клиентом, вице-президентом по маркетингу. Она была большой поклонницей проектов, выполненных агентством Chiat для Apple, и страстно желала узнать, как можно улучшить управленческие процессы в компании, чтобы добиться подобного качества.

– Я не прошу вас выдавать никакие секреты, – говорила она, – но расскажите в общих чертах, что такого особенного делает Apple, раз постоянно выпускает такие великолепные вещи.

Я ответил, что Apple верит в себя, и это – одно из самых важных положений. Когда я работал в Chiat, мы не тестировали ни единой рекламы. Ни для печати, ни для ТВ, ни для билбордов, ни для интернета, ни для розничной сети, ни для чего.

– Правда? – удивилась она. – Никакого тестирования вообще? Интересно.

Очевидно, это ее сильно удивило. Она минуту обдумывала услышанное, прежде чем задать следующий вопрос.

– Хорошо, этого мы делать не можем. Есть ли что-нибудь еще, чем вы поделитесь с нами?

Вот она, проблема, с которой сталкивается большинство крупных компаний. Их управленческие процессы настолько регламентированы, что они не могут менять стратегию поведения, даже когда выгоды от перемен бросаются в глаза.

Вывод: если вся власть принадлежит процессам, идеям не остается места. Для того чтобы понять простую истину – чем больше уровней вы добавляете к процессу, тем более выхолощенной получится работа на выходе, – требуется лишь Здравый Смысл.

Абсолютная эффективность – в малом

Работая в составе маркетинговой группы, обслуживающей Intel, я понял причины сложности ее функционирования в компании. Сложность была частью бесконечного квеста – погони за эффективностью. Эффективность – это хорошо, так ведь? И да, и нет. Эффективность – великолепная штука, когда вы формируете на кремниевой подложке миллионы микроскопических транзисторов. Однако отличный маркетинговый план – и отличная реклама – механически не создаются. Они представляют собой результат многих субъективных решений, не имеющих ничего общего с технологиями. Они принимаются людьми, интуитивно понимающими (хотелось бы верить) закономерности, по которым человек совершает те или иные поступки.

Налаживать эмоциональную взаимосвязь с клиентами – совсем не то же самое, что программировать роботов, сходящих со сборочной линии.

Apple – компания-исключение, которая жестко следит за эффективностью (спасибо, Тим Кук), при этом никогда не теряя своего понимания человеческой природы. Оставаться на связи с людьми – обязательная задача в ее бизнесе.

Intel построена на высочайшем уровне инженерного искусства, следовательно, тут тоже жестко следят за эффективностью. Однако ее продукция – микросхемы – вещь совсем не такая теплая и милая, как iPad. Поэтому одержимость Intel эффективностью пропитывает все подразделения, включая службу маркетинга.

Если при запуске рекламы в эфир Apple склонна руководствоваться интуицией, Intel требуются холодные, твердые, убедительные научные обоснования.

Организационно разница проявлялась в следующем: Apple выбирала подход «малого», доверяя маркетинговую политику маленьким группам, состоящим из умных людей. Intel действовала по-крупному, привлекая массы людей и подключая управленческие процессы по всему миру.

По иронии, именно погоня Intel за эффективностью делала ее маркетинг столь неэффективным. У Intel уходило гораздо больше времени, чем у Apple, и очень много денег, чтобы обеспечить абсолютное совершенство результата. Подобный подход упирался только в одну проблему – он не работал.

В качестве доказательства обратим внимание на рекламные кампании Intel за последние пятнадцать лет. Отметим, что у Intel случались отдельные удачи – например, изначальный вариант кампании «Спонсоры завтрашнего дня», созданный агентством из Сан-Франциско Venables Bell & Partners. Однако в основном погоня за эффективностью приводила к результатам, варьирующимся от забавных до незапоминающихся.

Рекламная кампания процессоров для лэптопов 2005 года, предлагавшая «больше впечатлений в вашем лэпе», получилась непреднамеренно смешной: мы увидели, как самые разные знаменитости усаживались людям на колени[6]. В другой рекламной серии пели процессоры, готовые покинуть стены фабрики. Жесткое следование эффективности, определенно, не предотвратило выпуск в эфир этой поделки.

Примерно в то же время Apple штамповала рекламы, выигрывающие одну награду за другой. И хотя некоторые компании во имя эффективности тратят миллионы долларов, правда в том, что абсолютной эффективностью обладает Простота.

Уважение к законам Простоты в итоге приведет к тому, что ваша фирма будет тратить меньше, работать меньше, работать лучше и, самое главное, работать эффективнее – разумеется, при условии, что она обладает необходимым талантом.

Сдерживая вертикаль

Хотелось сказать: когда вы работаете на компанию, где верят в Простоту, ваша жизнь становится проще, вы меньше времени проводите на работе и каждый вечер без всякого стресса возвращаетесь домой, к близким. Хотелось бы такое сказать – но не могу.

Правда в том, что между работой на Apple и работой на такую компанию, как IBM, возможно, нет никакой разницы, если мерить количеством часов, проведенных в тяжких трудах. Работа – дело нелегкое. Поэтому мы и называем ее работой. Простота многообразна, но уж точно не является пропуском в мир лени.

Тем не менее если учитывать только настроение, с которым вы делаете свою работу, и настроение, с которым уходите домой, то разница – как между ночью и днем. В мире Apple почти все просыпаются по утрам, хорошо понимая, что должно быть сегодня сделано и почему. В более сложной среде вы должны расшифровывать различные точки зрения и преодолевать лабиринты согласований, которые заполняют недели и месяцы. А это – непростая задача.

Управленческая вертикаль не только умственно истощает всех, кто вынужден иметь с ней дело, но и сводит на нет качество вашей работы, пока вы мотаетесь, с совещания на совещание.

Из опыта сотрудничества с Apple я понял, что ее организация до приятного проста, особенно по сравнению с другими крупными компаниями. На уровне людей, работавших непосредственно со Стивом, она была проста до абсолюта. Все сводилось к вопросу: «Понравится это Стиву или нет?» Но и на низшем уровне управленческая вертикаль демонстрировала завидное благоразумие. Конкретный человек неделю за неделей имел дело в основном с одними и теми же людьми, а если к проекту подключался вице-президент или другой руководитель, то он регулярно появлялся в команде. Если возникали новые идеи, мы делились ими со Стивом на собрании, получали его немедленное решение, после чего точно знали, какими будут наши следующие шаги. Когда в проект вносились исправления, обычно мы понимали почему.

Не имело значения, что меняется: ситуация на рынке, текущее положение дел или же мнение Стива – мы существовали внутри процесса, следовать которому было просто. Шел непрекращающийся диалог с маленькой группой, состоящей из умных людей. И между встречами Стив никогда не вел себя как постороннее третье лицо. Он был полноценным, деятельным участником нашей маленькой группы, он звонил или присылал мейлы, когда хотел что-то сказать. Другими словами, он был уникальным CEO.

Работая с Intel, наше агентство следовало традиционному порядку, состоящему из презентаций и обсуждений, после которых начиналось внесение исправлений. Что же здесь непохожего на организацию работы в Apple? Успешное прохождение одного совещания обычно означало лишь то, что вы получали одобрение представить работу вышестоящему лицу на следующем совещании. И это лицо совсем необязательно было посвящено в решения, принятые на предыдущем обсуждении. Полная путаница. При такой системе люди на низших уровнях имеют обыкновение предлагать большее количество вариантов – в надежде, что в гигантском нагромождении боссы заприметят нечто, что им понравится. Сотрудники не очень охотно защищают решения, не идеально отвечающие полученным ценным указаниям, пусть даже эти решения предлагают более разумный путь.

В многоуровневых организациях труднее оставаться на стороне творческой мысли, поскольку так вы подставляете свою шею под удар. В Apple с ее горизонтальным устройством проще «думать иначе».

Глава 3

Думайте минималистично

Чтобы оценить способности Apple к минимализму, достаточно прогуляться в ближайший розничный магазин сети Apple Store. Обстановка и оформление торгового пространства здесь сведены к самому необходимому, как и те вещи, что вы тут покупаете. Все излишнее отсекается.

Почему – не секрет. Стив Джобс часто публично говорил о чистоте мышления Apple. Компания сосредоточивает внимание на чем-то одном, не отвлекаясь.

Однажды, еще во времена Mac OS X, я наблюдал, как эта философия пережила любопытное испытание. Началось со звонка помощника Стива, который пригласил меня на необычное совещание. Стив хотел, чтобы Ли Клоу и я приняли участие в специальном брифинге, проводимом в Apple. Мы знали только, что присутствие обязательно, а встреча предстоит со Стивом и ведущими специалистами его команды разработчиков программного обеспечения.

Прибыв, мы оказались в зале заседания совета директоров среди лиц, многих из которых раньше не видели. Там были Стив, Ави Теванян (тогда – старший вице-президент по программным разработкам) и несколько человек, отвечающих за производство программного обеспечения. Мы не догадывались, чему посвящен сбор, и были заинтригованы.

Оказалось, тема разговора за столом – операционная система Mac OS 9, до выхода которой на тот момент оставалось несколько месяцев. Стив очень любил заниматься маркетингом новых операционных систем для Mac. С каждым новым релизом мы вырабатывали новую стратегию – подтолкнуть как можно больше людей решиться на апгрейд. Разработка программного обеспечения потенциально очень выгодна. «Это как печатать деньги, – неоднократно говорил Стив. – Как делает это Microsoft».

Стив обращал внимание на следующий факт: как только вы прошли фазу раскрутки, разрабатывать программные продукты становится намного проще, чем разрабатывать собственно компьютеры – и намного дешевле. «Печатать деньги» – уместная аналогия.

На той встрече Стив рассматривал абсолютно новый подход к следующему обновлению Mac OS. Вместо того чтобы установить для него нормальную цену, которая тогда составляла 99 долларов, он подумывал о выводе на рынок второй версии Mac OS, которая распространялась бы бесплатно, окупаясь за счет рекламы. В теории такой шаг должен привлечь великое множество людей, обычно не покупавших обновления из-за их цены. При этом Apple продолжала бы извлекать прибыль благодаря размещенной рекламе. А если обладатель бесплатной версии захочет избавиться от рекламы, то может купить другую версию операционной системы, выпускающуюся без рекламы. Команда Стива прикинула предварительные цифры, концепция выглядела финансово привлекательно.

Меня и Ли эта идея потрясла. Программисты, очевидно, уже некоторое время ломали над ней головы, и Стив представил нам несколько деталей проекта. В ходе загрузки системы пользователь наблюдал рекламный ролик продолжительностью в минуту. Ролики предполагалось регулярно менять с помощью обновлений на серверах Apple. В остальное время работы операционной системы реклама должна появляться тогда, когда наиболее уместна. Например, если диалоговое окно принтера сигнализировало вам о недостаточном количестве чернил, система могла запустить рекламу Epson со ссылками на магазины – чтобы вы могли купить чернила прямо здесь и сейчас.

В зале, похоже, царили весьма оптимистические настроения, Стив выглядел заинтересованным. Обсуждая ролики, которые будут запускаться во время загрузки, все сошлись во мнении, что следует приглашать к сотрудничеству только топовые компании, обязывая их предлагать лишь высококачественную рекламу. Ли Клоу начал приводить примеры наподобие рекламы Nike и BMW. Многие кивали в знак согласия.

Что касается меня, то я считал, что этот проект – отступление от самого характера Apple. Я не мог не думать о том, как раз за разом Стив с гордостью представлял идеальный дизайн продуктов Apple, особо подчеркивая, что в нем нет ничего лишнего, все сводится к голимой сути. Идея ввести рекламу в строгую, чистую среду Mac OS 9 этому противоречила в корне.

Когда мы с Ли уходили с совещания, у нас было ощущение, что все задуманное воплотится в действительность. К счастью, этого не произошло. Выплывало слишком много негативных факторов, и в конечном счете Стив идею забраковал.

То, что вначале Стив оказался прельщенным ею, было странно. Однако данный случай еще раз убеждает в его любви к Простоте, которая в итоге брала верх над всем остальным. Кстати, возможность подобного инцидента Стив Джобс предрек задолго до – в 1997 году, на конференции Apple Worldwide Developers:

«Люди иногда думают, что сосредоточивать внимание – значит говорить „да“ тому, на чем вы фокусируетесь. Все абсолютно не так. Это означает говорить „нет“ сотням других хороших идей. Вы должны тщательно выбирать. Если честно, я так же горд за то, что мы не сделали, как и за то, что мы сделали. Инновационный подход означает говорить „нет“ тысячам вещей».

Я уверен: многие счастливы, что этой идее Стив в конечном счете сказал «нет».

Закон о сокращении 1998 года

Когда Стив Джобс вернулся в Apple после одиннадцатилетнего изгнания, компания находилась в очень опасном положении. Сказать, что она была при смерти, – приукрасить картину. Не просто при смерти – ее громили критики, от нее отказывались ее фанаты.

В столь плачевное состояние компанию привели действия трех ее последних CEO. Все они совершили два преступления, не заслуживающие снисхождения:

Они не были Стивом Джобсом. Они не использовали максимально то, что отличало Apple от других.

Apple под руководством Джона Скалли, Майкла Шпиндлера и Гила Амелио продолжала терять свое волшебство, а вместе с ним – удельный вес на рынке. Для журналистов стало любимой игрой регулярно предсказывать, какая ужасная судьба ждет некогда великую компанию. По общему мнению, в историю Apple оставалось лишь вписать последнюю строчку. Основные показатели жизнедеятельности кампании угасали.

Как горько шутили в кругах Apple, название компании больше не появлялось в прессе без сопутствующего определения – «терпящая серьезные убытки». Над королевством сгустились темные тучи. Корпорация, по существу создавшая персональный компьютер, не смогла противостоять восхождению компьютеров, чья сила состояла в использовании программ Microsoft. По иронии судьбы человеком, который спас Apple и в конечном счете лишился по этой причине должности, стал провалившийся CEO Гил Амелио. Чтобы заполучить стоящую операционную систему нового поколения для компьютеров Macintosh, Амелио приобрел компанию Джобса – NeXT, вернув Стива в Apple в роли своего личного советника.

Примечания

1

Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. (Здесь и далее прим. перев.)

2

Радиоактивный минерал с Криптона, родной планеты супергероя Супермена, оказывает на него роковое воздействие.

3

Финальный матч Суперкубка по американскому футболу.

4

Farmer’s Almanac – ежегодное издание, выходящее в США с 1818 года.

5

Ансел Адамс (1902–1984) – американский фотограф, завоевавший всемирную известность своими пейзажами американского Запада.

6

В рекламе обыгрывалось английское laps – колени, составляющее первую часть слова laptop.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.