Офис в стиле фанк. Манифест удаленной работы

Кали Ресслер, Джоди Томпсон

Офис в стиле фанк. Манифест удаленной работы

Эту книгу хорошо дополняют:

Rework. Бизнес без предрассудков

Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенсон

Доставляя счастье

Тони Шей

Компания мечты

Кевин Круз и Руди Карсан

Благодарим Сергея Сурганова за то, что рекомендовал нам эту книгу.

Издатели

Предисловие издателя

Со дня основания нашего издательства мы не требуем от коллег присутствия в офисе. Наши сотрудники работают в Череповце, Челябинске, Киеве и на острове Тенерифе. Мы не контролируем, где они находятся – на рабочем месте или в спортзале. Нам важны результаты.

Именно такая политика позволяет сотрудникам самостоятельно принимать решение о том, когда и как им делать свою работу. Именно такой подход дает нам возможность привлекать лучших специалистов – людей, дорожащих временем и не желающих терять драгоценные часы на дорогу в офис и обратно. Именно такая организационная модель дает существенное конкурентное преимущество в бизнесе, успех которого зависит от людей.

Почти пять лет у нас не было офиса, и мы встречались в кафе, что не помешало нам стать ведущим издательством на рынке деловой литературы. Казалось бы, подобный метод ведения дел очевиден для множества компаний, но похожих на нас долгое время было мало. Начальники всегда хотят держать подчиненных в поле зрения, чтобы при каждом удобном случае собирать их вместе и проводить совещания. Начальники не могут отказаться от своих кабинетов – слишком они их любят, и еще они любят из этих кабинетов управлять людьми.

Кали Ресслер и Джоди Томпсон написали книгу о системе, которая кардинально меняет подход к организации работы. Я свидетельствую: такая модель бизнеса не только приносит прибыль акционерам, но и делает сотрудников счастливыми.

Обращение к собственникам

Прочитайте эту книгу, наберитесь смелости и сделайте свой бизнес привлекательным. Начните с малого. Выделите нескольких человек и проведите эксперимент.

Поверьте, это сработает.

Обращение к сотрудникам

Прочитайте эту книгу, договоритесь о встрече с начальником и предложите ему новую модель работы. Часть времени вы трудитесь дома, но при этом объем работ не будет сокращаться. Сошлитесь на опыт нашего издательства и компании Best Buy, об успешном эксперименте которой говорится в книге.

Мудрый начальник согласится.

Удачи всем!

Михаил Ивановгенеральный директор и сооснователь компании «Манн, Иванов и Фербер»www.mann-ivanov-ferber.ru

Всем работающим людям, которые знают, как сделать свою рабочую среду свободнее и лучше

Предисловие

Успех, особенно в бизнесе, приходит, если веришь в людей – не обязательно в тех, кто добился известности и достиг высоких должностей, но в каждого человека с присущими только ему взглядами, увлечениями, способностями и знаниями. Именно эта черта привлекает внимание и вызывает восхищение, когда речь заходит о Кали Ресслер и Джоди Томпсон.

Во-первых, мне весьма импонирует деятельность, не навязанная сверху, а вызванная глубоким представлением о бизнесе и пониманием, как организовать его наилучшим образом. Я всегда был убежден, что самые удачные идеи рождаются у людей, работающих непосредственно с клиентом; в нашем случае в роли такового выступил целый коллектив. Имея дело с компанией Best Buy, Кали и Джоди добились замечательных результатов. Они не стали рекомендовать варианты, считавшиеся наиболее верными, чтобы сотрудники преуспели на своих рабочих местах, а предложили метод, пусть даже коллективу пришлось ради этого пойти по совершенно неожиданному пути, но оказавшийся действительно необходимым для достижения успеха.

Во-вторых, на меня произвел сильное впечатление тот потенциал, который заложен в разработанной Кали и Джоди системе ROWE. Истинное новаторство всегда неотделимо не только от испытаний и перемен, но и от безграничных перспектив познания – и это особенно важно понимать. По сути своей ROWE каждому предоставляет шанс узнать, каким образом начать работать еще лучше. В системе нет ничего из ряда вон выходящего, поэтому нет и каких-либо видимых оснований не применять ее повсеместно. Предложенный метод дает людям возможность трудиться так, как им действительно удобно, а не так, как от них требуют окружающие. Он способствует тому, чтобы работники активно действовали, а не просто просиживали на рабочем месте день за днем и вымучивали нужные результаты.

Чем скорее компании воспримут систему Кали и Джоди, тем больше людей вынуждены будут признать истину, что труд – это естественная потребность человека. Данное обстоятельство нельзя игнорировать, с ним следует просто согласиться. И воздать ему должное. Вместо того чтобы изолировать свою компанию от идей, подобных ROWE, лучше прислушайтесь к голосу истинной человеческой природы каждого сотрудника. Используйте беспрецедентную возможность освоить новое.

Сегодня ведущей тенденцией становится человеческий фактор – все чаще именно политика бережного отношения к сотрудникам делает современные компании преуспевающими. Еще не так давно мы представляли собой лишь региональную сеть магазинов, продающих электронику. Теперь Best Buy – транснациональная компания, насчитывающая 160 тысяч сотрудников. Все это было достигнуто не столько благодаря объему продаж, сколько вследствие корпоративной культуры: мы сумели создать вполне человечную атмосферу, позволившую людям и работать в полную силу, и полноценно отдыхать, и сохранять свою независимость, и верить в собственные силы. Метод ROWE как нельзя лучше отвечает нашим условиям и соответствует ориентирам коллектива.

Коллектив Best Buy применяет новую систему работы еще и потому, что она выгодна нашему бизнесу. Заинтересованные сотрудники трудятся намного продуктивнее, они стали более обязательными и инициативными. Руководство может сосредоточить внимание на важной проблеме – выявлении сильных сторон и природных способностей каждого сотрудника. Мне не терпится увидеть, как благодаря ROWE лидеры делового мира наконец осознают, что пора прекращать разглагольствовать о благополучии и развитии персонала, поскольку истинная забота о сотрудниках окупается только в том случае, когда ее демонстрируют на деле. Наши люди – вот что важнее всего.

Брэд АндерсонCEO[1] Best Buy

Введение

С нас довольно… А с вас?

Идея, положенная в основу этой книги, предельно проста: привычное представление о работе безнадежно устарело. Стандартная сорокачасовая рабочая неделя – с восьми до пяти часов с понедельника по пятницу – отжила свое, превратившись в удобный способ ничегонеделания. Каждый день люди отправляются в офис и убивают собственное время и время своей компании, впустую тратя жизнь на функционирование системы, построенной на соображениях о том, как вам надлежит выполнять работу и как ей положено выглядеть. Однако в современных условиях эти правила уже не применимы, поскольку глобальная экономика предпочитает действовать по двадцать четыре часа в сутки все семь дней в неделю.

Мы ходим на работу, где отдаем все свои силы, а к нам относятся, словно к малым детям, которые, оставшись без присмотра, обязательно стянут конфету.

Мы ходим на работу, где постоянно наблюдаем, как неквалифицированные сотрудники получают повышение лишь потому, что раньше остальных являются в офис и торчат там допоздна.

Мы ходим на работу, где просиживаем на непомерно долгих совещаниях, на которых куча народа бесконечно обсуждает повестку дня следующего собрания, такого же нескончаемого и многолюдного.

Мы ходим на работу, где становимся свидетелями того, как одаренных, компетентных, продуктивно работающих людей карают лишь за то, что они завели детей, или не включаются в офисные интриги, или чем-то выделяются на фоне окружающих.

Мы ходим в офис, где наша рабочая среда принципиально не отличается от той, что была сформирована в индустриальную эпоху, а ведь уже давно наступила информационная эра.

Однако наиболее прискорбно совсем другое: мы принимаем навязываемую нам игру. Мы покорно соблюдаем все ее правила, хотя в глубине души осознаем, насколько они бессмысленны.

Как вы думаете, почему воскресными вечерами нас охватывает безотчетный страх? Так мы сигнализируем себе, что наша система работы слишком вредна, а наша жизнь не предназначена для того, чтобы проводить ее подобным образом. Существующая рабочая среда вызывает у людей физические и психические недомогания, разрушает семьи, приводит к напрасной трате драгоценных сил и времени. Сегодняшний стандарт работы полностью изматывает человека – мы все это чувствуем, но ничего не предпринимаем. Что, если бы угнетающий характер труда не оказался нормой, а в нашем сознании не укоренились традиционные представления и ожидания, связанные с работой? Что, если привычный способ работать вдруг сочли бы неизвестной разновидностью опасного вируса, который косит человеческие жизни и заставляет экономику нести миллиардные убытки? Можно поручиться, что в таком случае мы бросили бы все имеющиеся ресурсы на борьбу со смертоносным заболеванием.

Так почему мы бездействуем?

Возможно, потому что:

• считаем, будто работа должна быть каторгой (будь она увлекательной, то называлась бы игрой, не так ли?);

• нас приучили верить, будто работа построена на расчете и несправедливости, а потому по сути своей непродуктивна;

• никто не предложил разумной и эффективной альтернативы.

Мы повсюду ищем разные выходы из ситуации, но ни один из них так и не привел к решению проблемы.

Скажем, скользящий режим рабочего дня. Но гибкий график – не решение. Гибкий график – ерунда.

Баланс между трудовой деятельностью и личной жизнью тоже не может считаться решением, поскольку пока держится существующая система рабочих отношений баланса достичь невозможно.

Ничто не является решением: ни отказ от «совещаний по средам», ни личная организованность, ни перевод стрелок будильника на пятнадцать минут вперед, чтобы избежать утренней спешки, ни приготовление по субботам обедов на месяц вперед.

Не нашлось ничего, что привело бы нас к решению проблемы: ни подсказок, ни хитростей, ни ценных указаний.

Нет ответов и в правилах внутреннего трудового распорядка.

Единственный выход – полностью изменить правила игры.

Мы запускаем механизм, который преобразит многие рабочие процессы как в нашей стране, так и во всем мире. Мы предлагаем не новый способ работать, а новый способ жить. Формируя такой образ жизни, вы будете опираться на две ведущие идеи: во-первых, вы взрослый человек; во-вторых, при всех обязательствах перед компанией работать как можно лучше, вы не должны отдавать ей свое время и подчинять ей свою судьбу. Эти новые условия существования практичны и просты (хотя переход к ним нельзя назвать легким), и, несмотря на то что они радикально изменят вашу жизнь, для их реализации потребуется только пересмотреть собственные представления о работе.

Мы говорим о системе, получившей название «Исключительно результативная рабочая среда» (Results Only Work Environment, ROWE^SM), – далее ROWE.

При условиях, направленных только на результат, люди могут заниматься тем, чем хотят и когда хотят, главное – выполнять в срок работу. Во многих компаниях заявляют, что их сотрудники могут работать удаленно или по гибкому графику. Но принципиально это ничего не меняет, поскольку продолжает существовать нормированное рабочее время, а скользящий режим в любой момент могут отменить из-за производственной необходимости; более того, возможность работать удаленно или по гибкому графику предоставляется немногим привилегированным в качестве поощрения по инициативе начальства. Работая по системе ROWE, вы должны лишь справляться со своим заданием, и тогда делайте, что желаете и когда желаете. Вы полностью распоряжаетесь своей жизнью, если выполняете свою работу.

Без преувеличения, вы вольны делать все: во вторник в десять часов утра зайти в соседний магазинчик за продуктами; в среду в два часа дня вздремнуть; в четверг в час дня сходить в кино. И не придется ни у кого спрашивать разрешения, не понадобится ни перед кем отчитываться. Вы просто поступаете так, как вам удобно. Ваше время, а заодно и жизнь, принадлежат вам. При условии, что в своей работе вы добиваетесь результатов.

Вам платят за великолепно сделанную работу, а не за потраченное на нее время.

Мы понимаем, что сказанное звучит настолько же заманчиво, насколько и неправдоподобно – все эти слова о свободе, контроле и доверии напоминают сказку о единороге, творящем радугу. Однако концепция ROWE возникла не на пустом месте. Первые ростки появились еще в 2001 году, когда глава центрального офиса Best Buy обратился с просьбой помочь компании выиграть конкурс на звание «Лучший работодатель». Ради этой цели была создана внутрикорпоративная комиссия, состоящая из специалистов, которым надлежало выяснить, что конкретно поможет сделать Best Buy наиболее привлекательной компанией для ищущих работу талантливых людей. Рабочую группу комиссии, проводившую опрос среди персонала, больше всего интересовало, что сотрудники хотели бы в первую очередь получать от компании. Почти все опрашиваемые отвечали практически одинаково: просто позвольте мне самому распоряжаться своим временем; доверяйте мне, когда я выполняю свою работу, тогда вы получите хорошие результаты моей деятельности и вдобавок – вполне счастливого сотрудника.

На этом этапе в дело вступает Кали Ресслер. И хотя двадцатичетырехлетняя Кали тогда была всего лишь сотрудником с почасовой оплатой, но именно ее попросили помочь претворить в жизнь полученную конкурсной комиссией информацию. Подобное предложение стало для Кали идеальной возможностью проявить себя.

Придя в Best Buy сразу после окончания колледжа, она довольно быстро вникла в суть многих корпоративных установок и поняла их абсурдность. Старожилы посвящали Кали в правила офисных игр: заполнять карту учета рабочего времени так, чтобы в ней значилось ожидаемое количество часов, а не реально отработанных; имитировать занятость, когда начальник вдруг посетит их этаж; проявлять на совещаниях крайнюю заинтересованность и задавать массу вопросов. Но основное, с чем ей пришлось столкнуться в компании, – это общая атмосфера недовольства. Коллеги Калли чувствовали себя подавленными не столько из-за нагрузок, которые им приходилось взваливать на себя, сколько из-за условий работы. Даже штатные сотрудники, казалось бы, имеющие какие-то права, постоянно находились в состоянии внутреннего напряжения.

Стремясь исправить бедственное положение сотрудников своего отдела, Кали включилась в работу над экспериментальной программой альтернативного рабочего времени (Alternative Work Program, AWP), – далее AWP, – чтобы люди сами могли выбирать заранее согласованный гибкий график. Разработчики проекта учитывали все известные способы организации режима гибкого времени: удаленную работу, четыре десятичасовых дня, восьмичасовые дни с удобными для сотрудника рабочими часами. Однако, по сравнению со стандартными AWP, имелись два принципиальных отличия. Во-первых, гибкий график переставал быть привилегией тех, кто демонстрировал лучшие результаты или занимал определенное положение на работе, поскольку к эксперименту привлекли всех сотрудников отдела, насчитывавшего 320 человек. Во-вторых, именно рядовые работники, а не начальство, решали, какой из четырех вариантов наилучшим образом подходит им, и их выбор принимался без обсуждений. При этом следовало соблюдать основное условие: индивидуальный рабочий план каждого сотрудника не должен был влиять на эффективность работы отдела в целом.

Подобное планирование гибкого графика подготовило почву для будущей программы исключительно результативной рабочей среды. Кали убедилась: как только у людей появляется возможность хотя бы отчасти распоряжаться своим временем, они сразу замечают, что их трудовая и личная жизнь меняется в лучшую сторону. Коллектив, вполне довольный экспериментом, работал намного продуктивнее и не желал завершать программу.

Джоди присоединилась к делу в 2003 году, когда идеи и догадки, возникшие во время эксперимента с AWP, начали совершенствоваться и модифицироваться в ROWE. В ходе разработки и уточнения программы, стала меняться и корпоративная культура Best Buy. Одни руководители поддерживали эксперимент, другие – нет. Но, несмотря ни на что, эта система развивалась, пока наконец не зажила собственной жизнью. К моменту выхода нашей книги примерно три тысячи сотрудников Best Buy собираются трудиться в условиях исключительно результативной рабочей среды, вдобавок есть планы испытать эту систему в розничной торговле.

Благодаря ROWE жизнь людей, как частная, так и на работе в Best Buy, намного улучшилась. В выигрыше оказалась и компания, поскольку производительность повысилась в среднем на 35 процентов, а количество увольнений по собственному желанию резко уменьшилось – в некоторых подразделениях снижение текучести персонала достигло 90 процентов.

Хотелось бы, чтобы этот здравый, эффективный и выгодный всем сторонам подход к личной и профессиональной жизни был принят повсюду в мире. Для того мы и решили написать свою книгу. На ее страницах мы поговорим о многих трудовых факторах; рассмотрим, почему современная рабочая атмосфера никуда не годится; выявим скрытые взгляды и убеждения, стоящие за этой проблемой. Мы расскажем об исключительно результативной рабочей среде, как она действует и помогает в сложных ситуациях. Вы получите представление, как в условиях ROWE живет рядовой сотрудник (сразу подсказываем, что живется ему просто отлично).

Мы не отрицаем, что ROWE подвергает организацию серьезным испытаниям. Однако мы вовсе не призываем компании радикально менять свои ценности, стиль и основной вид деятельности. Людям и компаниям вовсе незачем становиться другими, надо просто начать иначе работать.

Надеемся, мы сумеем представить убедительные доводы, почему всем следует работать по принципам ROWE. Мы приведем примеры из жизни, покажем результаты и не станем донимать вас статистическими данными. Вряд ли найдется факт убедительнее следующего: каждый год стрессы обходятся американскому бизнесу в 300 миллиардов долларов, а среднестатистический работник в день посвящает собственно работе всего три часа – это не может не заставить задуматься. Наберите в Google слова работа, семья, стресс, производительность – и вы получите всю необходимую статистику. Однако разумные аргументы в пользу утверждения, что работа – это отстой, ничего не изменят, поскольку наше отношение к работе меньше всего основано на здравом смысле. Чтобы решить назревшие проблемы, нам всем необходим новый подход.

Для этого мы предлагаем вполне надежное средство, которое поможет преодолеть:

• трудности с работой;

• отношение компании к сотрудникам, как к детям;

• постоянную усталость и нехватку времени.

Мы снова вынуждены признать, что сказанное звучит настолько же заманчиво, насколько и неправдоподобно. И от работы все равно никуда не денешься – в любом случае ее придется выполнять. Но в условиях, направленных исключительно на результат, вы получаете возможность действовать, как подобает зрелым людям, и завоевывать уважение окружающих.

Вы вернете себе чувство собственного достоинства.

Вы вернете себе свое время.

Вы вернете себе свою жизнь.

Если все это соответствует действительности, если вы в самом деле распоряжаетесь своим временем, работаете с полной нагрузкой и при этом остаетесь личностью, продолжая жить полноценной жизнью, – тогда вопрос, мучающий вас ежедневно: а стоит ли мне сегодня идти на работу, автоматически заменяется другим: что полезного я могу сделать?

Какой вклад я могу внести в то, что называется жизнью? Что полезного я могу сделать сегодня для своей семьи, своей компании, самого себя?

Будет непросто изменить принципы, по которым мы работаем. Вы неизбежно столкнетесь с противодействием, и ожидать его надо с самых непредвиденных сторон (вы почувствуете сопротивление даже в себе самом). Но перемены нам необходимы. Пока вы читаете эти строки, мы уже ведем борьбу, чтобы сделать работу более продуктивной, справедливой и цивилизованной. Мы надеемся, что еще при нашей жизни здравый подход к работе превратится из исключения в норму.

Участник программы ROWE

Джина

Джина – специалист по групповому тренингу, помогающему выявлять сильные стороны. Кроме того, она входит в корпоративную команду, которая занимается вопросами, связанными со стратегией диверсификации компании. Ей тридцать пять лет. В Best Buy Джина пришла четыре с половиной года назад и уже три с половиной года работает по программе ROWE[2].

Возьмем, например, поколение моих родителей: когда они приходили в какую-нибудь компанию, то с полным правом рассчитывали, что проработают в ней всю свою жизнь. Но вот мою маму уволили, и это стало для нее сильнейшим потрясением. Ее состояние можно было только выразить словами: «Как вы могли так со мной поступить?».

Мои отношения с компанией, где я работаю, складываются иначе. Я лишь продаю свой труд за деньги. Ничего личного. Думаю, мы подошли к той черте, за которой многие люди уже не воспринимают своих работодателей в качестве родных людей, которые имеют право вас воспитывать. Поэтому система ROWE вполне может рассчитывать на успех. Я и не предполагаю, что Best Buy будет заботиться обо мне до конца моих дней. Задача компании – быть справедливой к своим работникам. Если в условиях свободного рынка это не срабатывает, если любая из сторон нарушает эти отношения – то ситуация безнадежна.

По-моему, менеджеры, по крайней мере некоторые из них, все еще мнят себя кем-то вроде воспитателей. Стать менеджером – значит быть за старшего. А быть за старшего – означает держать все под контролем. В том числе и людей. Зачастую под этим подразумевается «настаивать на выполнении правил только потому, что так нужно».

Мой приятель, работающий в другой компании, никак не мог справиться с одним из своих подчиненных – довольно свободолюбивым сотрудником, который считался чуть ли не лучшим профессионалом. Конфликты возникали из-за того, что тот не задерживался в офисе ни на одну лишнюю минуту. Приятель говорил, что хотел бы поручать парню задания высокого уровня сложности, но не мог, поскольку сотрудников компании оценивали по количеству отработанных часов, а его подчиненный этому критерию не соответствовал.

Мне кажется, полную безответственность проявляет именно компания, и в первую очередь с финансовой точки зрения. Кому какая разница, сколько времени проводит на рабочем месте этот сотрудник? О чем свидетельствуют подобные требования? Неужели, если я заведу под своим офисным столом раскладушку, то этого будет достаточно, чтобы считаться хорошим сотрудником? Даже при условии, что я не справляюсь с работой?

Другой мой знакомый, экономист и преподаватель колледжа, уже живет и работает в среде, ориентированной исключительно на результат, просто он не знает, что она так называется. Однако его собственные представления об условиях труда опираются на старую корпоративную модель. Однажды я услышала от него: «Ты нужна им на своем рабочем месте. Иначе тебе не отвели бы отдельный стол».

Мне хотелось ответить ему, что оценивать работу гораздо лучше по результатам, чем по времени, проведенному за столом. Сейчас попытаюсь выразить эту мысль более точно, с помощью экономических терминов. С точки зрения работодателя, убытки, связанные с отсутствием сотрудника на рабочем месте, могут быть довольно значительными, поскольку есть риск, что работа останется невыполненной. Однако такая опасность будет существовать всегда, поскольку ни одного работника невозможно контролировать круглосуточно семь дней в неделю. А выгода от предоставленной сотрудникам свободы? Если они справляются с поставленными перед ним задачами, то зачем им уходить из компании? Получив новые возможности в условиях ROWE, уже никто не захочет искать другую работу.

Глава 1

Почему работа – отстой

Последние три дня я постоянно опаздывала на работу, и начальник уже начал неодобрительно поглядывать на меня. Поэтому этим утром, собираясь в офис, я очень торопилась, так как хотела явиться туда раньше положенного. Когда я села в машину, у меня в запасе был целый час, хотя обычно на дорогу уходит минут тридцать. На душе стало спокойно: мне с избытком хватало времени, чтобы добраться до офиса к восьми, а может, и к семи сорока пяти – тогда я заработаю несколько дополнительных очков. И вдруг за эстакадой скоростного шоссе я увидела ее. Пробка. Машины стояли в ряд от ближайшего светофора до следующего. Тупик. Никакого выбора у меня не было – на дороге, по которой я могла бы двинуться в объезд, как раз велись работы. Меня прошиб пот, и началась паника: в этой пробке грозило простоять как минимум час, значит, на работе я появлюсь не без четверти восемь, как собиралась, а в девять! На этот раз меня точно уволят, в лучшем случае сделают предупреждение за четыре опоздания подряд. Давление подскочило, сердце заколотилось, отчаянно захотелось нажать на газ и рвануть в объезд по обочине – и будь что будет. Но вдруг меня осенило, что надо делать, и я схватилась за телефон. Не обошлось без внутренней борьбы, поскольку даже подумать о предстоящем разговоре было стыдно. Пришлось убеждать себя, что если не сделаю этого, то потеряю работу. И я набрала номер шефа. Услышав сообщение его голосовой почты, я, покашливая, просипела в трубку: «Джим, мне сегодня что-то нездоровится. Всю ночь держалась температура. Я совсем не спала и приехать никак не смогу. [Опять старательно покашляла.] Завтра буду обязательно. До встречи».

* * *

Я так радовалась! Мы с мужем в честь годовщины нашей свадьбы задумали поужинать в моем любимом ресторане. Добираться до него нужно примерно час, а столик мы заказали на шесть. Чтобы успеть доехать в самый час пик, мне надо было выйти из офиса в половине пятого. В фирме, где я работаю, уход в такое неурочное время считался неслыханной дерзостью, но в тот день мне было все равно, что обо мне скажут. Правда, все вышло иначе. Тем утром моя начальница созвала всю группу на экстренное совещание. Она заявила, будто мы не проявляем должной самоотверженности и преданности делу, каких заслуживает наш новый проект. И добавила, что ждет от нас усердной работы по крайней мере до шести часов, чтобы «наверстать упущенное». После совещания я подошла к ней и предупредила о своем уходе в половине пятого по случаю семейного ужина; при этом я пообещала, что все оставшиеся дни на этой неделе буду работать до семи. «Поступайте, как знаете, но учтите: на ваше место уже выстроилась очередь из желающих», – возмущенно заявила она, буквально просверлив меня взглядом. В тот же миг я поняла: сегодня нам с мужем не придется праздновать, а ужин откладывается на выходные. Я отменила заказ и позвонила ему. Муж только поинтересовался, когда же наконец до меня дойдет, что в этой жизни главное, – и положил трубку. А я сидела за своим рабочим столом, уткнувшись лицом в ладони, и задавала себе тот же вопрос.

Так что же? Работа – все-таки отстой?

Когда спрашиваешь у людей, почему их так изматывает работа, обычно слышишь два стандартных, не отличающихся большим разнообразием, ответа. Либо ссылаются на что-то очень неопределенное: много суеты вокруг; дел невпроворот; такова жизнь. Либо указывают на что-то слишком конкретное: деспот-начальник, учитывающий каждую лишнюю минуту вашего перерыва; неорганизованность руководства; сплошные авралы. Мы предпочли бы ответить на этот вопрос гораздо глубже и гораздо масштабнее, поскольку любые проблемы любой работы имеют системный характер. Детали могут меняться в зависимости от конкретного случая, человека или места работы, но комплексная проблема всегда одна и та же. И она куда серьезнее, чем тяжесть жизненного пути или головокружительные темпы современного бизнеса.

Изматывающая работа стала неотъемлемой частью современной жизни по той простой причине, что никто не умеет правильно использовать свое время.

Вспомним, о чем рассказывали две женщины, чьи истории мы привели в начале главы. Одна мечтала «заработать несколько дополнительных очков», явившись на работу на пятнадцать минут раньше. Начальница другой была убеждена, что ее подчиненные продемонстрируют преданность делу, не иначе как просиживая за столами до шести вечера. Одна, опоздав четыре раза подряд, боялась лишиться работы; другая, задерживаясь допоздна каждый день, могла получить повышение. Одна не решилась явиться в офис в девять утра; другая – покинуть его в половине пятого вечера. И ни при каких обстоятельствах, ни разу рассказчицы не обмолвились ни словом о качестве выполняемой работы. Только время, время, время – все замыкается на нем.

Все мы являемся заложниками мифа, который умещается в банальную формулу:

Время + присутствие = результат.

Когда дело касается работы, представления о времени у всех людей настолько одинаковы, что почти неразличимы. В доказательство этому мы приведем два простейших примера, выбранных нами совершенно произвольно, практически наобум.

Первый пример – обращение мэра Нью-Йорка Майкла Блумберга с напутственной речью к выпускникам колледжа Стейтен-Айленда:

Если вы первым приходите на работу утром и последним уходите вечером, если берете меньше дней отпуска и никогда не отсиживаетесь дома из-за болезни, ваша карьера будет складываться успешнее, чем у людей, которые поступают иначе. Все очень просто.

Нам кажется, что слышать подобное заявление из уст мэра Нью-Йорка довольно странно. Нет, мы не отвергаем трудовой дисциплины, но когда задумываемся о тех, благодаря кому Нью-Йорк стал одним из величайших городов мира, то в первую очередь вспоминаем творческий и созидательный дух этих людей, их интеллект, здравый смысл и стремление к соперничеству. Мы вспоминаем о людях, проявивших себя и достигших того, чего никто до них не добивался, и не важно в какой области – в искусстве, финансовой системе или властных структурах. И когда мы думаем об их вкладе, то, конечно, меньше всего на ум приходит количество отработанных ими часов.

Второй пример – типичный образец деловых рекомендаций, которые обычно дают людям, работающим не на традиционном рабочем месте. На многих сайтах для фрилансеров размещены такие советы «для достижения успеха»:

Засеките время и принимайтесь за работу. Поскольку рабочий день у вас ненормированный и следить за вами некому, вы сами должны вести учет времени – не только для работодателя или клиента, но и для самого себя. Ни в коем случае не допускайте, чтобы проходили дни, а вы не знали точно, что вы успели сделать. Поэтому надо фиксировать все: что выполнено и сколько времени на это затрачено. Может показаться, что рекомендуемый учет только прибавляет работы, но в действительности вам понадобится всего несколько секунд, чтобы сделать такую запись.

Если вдуматься, то смысл данного совета весьма примечателен: вы не сможете иметь представления о качестве выполненной работы, пока не оцените ее с точки зрения затраченного времени. Все объясняет строчка «не только для работодателя или клиента, но и для самого себя». Предполагается, что вести учет своего времени требуется обязательно, чтобы выставить счет клиенту или работодателю. Не зная, сколько времени тратишь на определенный объем работы, нельзя выяснить ее истинную стоимость.

Это неписаное правило, касающееся времени, применяется почти ко всем сотрудникам – от секретарей-референтов до высшего руководства. О работе большинства людей – исключение составляют лишь работники торговли, которые либо обеспечивают объем продаж, либо нет, – судят как по результатам, так и по продолжительности времени, проводимого на рабочем месте. От вас ждут не только выполнения работы или завершения очередного проекта, но и присутствовия на своем рабочем месте не менее 40 часов в неделю, а может быть, и более.

Как ни странно, такой подход мы применяем исключительно в профессиональной сфере деятельности. В субботу дома мы разгребаем накопившиеся за неделю дела, и нам не нужно отсчитывать время, чтобы оценить собственную эффективность. Представьте, что перед вами лежит куча грязного белья, а вы думаете: «Вот бы потратить на стирку как можно больше часов». Любого нормального человека, напротив, раздражает, когда рутинная домашняя работа съедает его драгоценное время. Вы либо выполняете, что наметили, либо нет. Пожалуй, дома как раз полно причин делать все как можно быстрее и результативнее – ведь тогда у вас останется время на другие занятия. Но в офисе, даже если все дела выполнены, от вас требуется отсидеть рабочие часы до последней минуты. Потому что термин «полный рабочий день» означает, что выполнение работы занимает у вас полностью сорок часов в неделю или даже больше.

Откуда взялось подобное отношение к рабочему времени? Возможно, это пережиток эпохи индустриального развития, когда все останавливалось, если работник покидал свое место у конвейера. Тратишь время впустую – не на дело, и работа не выполняется. А может быть, наше отношение ко времени уходит корнями еще глубже, в эпоху ручного труда. При любом ремесле время, затраченное на изготовление любой вещи – неважно, шкатулка это или доспехи, – служит важным критерием ее качества и добротности.

В свое время сорокачасовая рабочая неделя считалась большим достижением и служила благородным целям. Американцы получили ее благодаря принятому в 1938 году закону «О справедливых трудовых стандартах», который также положил конец практике детского труда и установил минимальный уровень заработной платы. Закон обязал работодателей, которые до того практически полностью распоряжались жизнью своих работников, соблюдать нормы рабочего времени и обеспечивать всем справедливые условия труда. Но когда, почему и каким образом сорокачасовая рабочая неделя трансформировалась в «золотой стандарт» компетентности, работоспособности и эффективности?

В эпоху информационной и сервисной экономики бессмысленно использовать фактор времени для оценки качества выполненной работы. Что вообще означают сорок часов в неделю? Что эти сорок часов дают нам? Естественно, нам и сегодня требуется определенный срок, чтобы овладевать знаниями, проводить исследования, собирать сведения и развивать рабочую среду; но к получению информации и решению проблем намного больше отношения имеют элементарные повседневные дела. Современный человек в своей работе опирается на интеллект гораздо чаще, чем на руки, а труд, требующий знаний, подразумевает совсем иные условия производительности.

Работа, основанная на знаниях, требует свободы (поскольку идеи могут возникать в любое время, а не только в интервале от восьми утра до пяти вечера), сосредоточенности (ведь спокойный, отдохнувший и поглощенный своим делом сотрудник намного важнее, чем отсиживающий строго по часам) и творческого подхода (наше вдохновение меньше всего зависит от времени суток). Сегодня человек тратит свою жизнь на выполнение работы, эффективность которой становится все труднее оценивать в категории времени. Сколько часов потребуется, чтобы обдумать вопрос коллеги и найти правильный ответ? Сколько нужно потратить, чтобы выявить рыночную тенденцию? Сколько минут отпущено, чтобы подобрать верную формулировку и заключить сделку?

Мы пытаемся жить в соответствии с новым набором требований, но при этом вынуждены руководствоваться устаревшим набором предпосылок – отсюда и возникают ситуации, подобные тем, о которых рассказали в начале главы две наши героини. Из-за ощущения собственного бессилия люди становятся все более раздражительными и даже озлобленными. В безуспешных попытках примирить старое с новым мы все выдохлись. «Подумаешь! – скажет кто-нибудь. – Разве эти банальнейшие истории заслуживают хоть какого-то внимания? Такова наша жизнь. У всех бывают похожие моменты на работе. Время от времени возникает нечто, что заставляет нас напрягаться. Конечно, условия, в которых мы работаем, далеки от совершенства. Но они несправедливы одинаково для всех. И никакой это не конец света. Это просто вторник…»

Мы склонны согласиться с нашим вымышленным оппонентом. Да, ситуации такого рода настолько будничны, что стали общим местом. Однако вряд ли хоть кого-нибудь сочтет эту обыденность свидетельством того идеала, которому должна соответствовать рабочая обстановка. Можете не сомневаться, найдется много людей, задающих себе одни и те же вопросы. Как долго еще мы сможем продолжать работать в таком духе? Выдерживать такой уровень напряжения? Выносить эту отравляющую атмосферу? Терпеть бесконечную гонку за целью, которую никто не видит и не знает, что она из себя представляет? Мы уже привыкли к тому, как организован наш мир с его режимом работы, но нравится ли хоть кому-нибудь его устройство? Действительно ли оно приносит пользу? Лишь немногие из нас вкладывают в работу свою душу. Лишь некоторые компании умудряются взять от нас самое лучшее. Тот факт, что мы неправильно распоряжаемся временем, в масштабах корпоративной Америки может показаться мелочью, но именно такие незаметные моменты, складываясь, создают большие проблемы для нас, работников, и нас, работодателей.

Одно из самых заметных последствий нашей неуместной преданности рабочему времени – презентеизм[3]. Рассмотрим это явление на примере Боба. Ему под шестьдесят, и он в курсе всех политических тонкостей делового мира Америки. Боб на своем веку повидал всякого: разукрупнения, аутсорсинги, сокращения штатов. И поскольку ему хорошо известны все правила корпоративных игр, он до сих успешно поднимается по карьерной лестнице. Боб прибывает на работу раньше всех, захватывает вожделенное парковочное место у самой входной двери, чтобы коллеги, приезжающие позднее, с завистью и досадой видели: он опять всех обскакал. В течение рабочего дня он исправно посещает все совещания и встречи. Обедает Боб за своим рабочим столом. Именно он гасит свет в офисе, так как всегда покидает его последним. Начальство называет его «рабочей лошадью» и «оплотом». Кто-нибудь станет отрицать, что Боб трудится не покладая рук? Ведь он отдает работе так много своего времени. Разумеется, что-то он все-таки делает!

На самом деле Боб ничего не делает. Но это неважно. Не имеет значения и другое: Боб уже много лет не вносит никакого заметного вклада в деятельность компании.

В определенные моменты жизни большинство из нас – нравится нам или нет, но мы вынуждены признать этот прискорбный факт – виновны в презентеизме. Он происходит всякий раз, когда мы физически присутствуем в офисе и проводим время за работой, но фактически не выполняем ее. Наше тело находится на рабочем месте, а мысли – где-то далеко.

Вы сидите за рабочим компьютером, но в действительности проходите очередное подземелье в World of Warcraft или делаете покупки на eBay, или изучаете турнирную таблицу Национальной ассоциации студенческого спорта – это и есть презентеизм. Вы являетесь на работу вовремя, а затем целый час читаете интернет-газету – и это презентеизм. Вы неизменно твердите, что постоянно находитесь на рабочем месте, готовы прийти на помощь в любой момент, и у вас всегда найдется время на все вопросы, но обычно вы не в состоянии решить ни одной текущей задачи, так как на самом деле плохо представляете, в чем заключаются насущные проблемы окружающих, – это тоже презентеизм. Презентеизм порождает особое умонастроение, результатом которого становятся высказывания следующего рода:

Я никому не сказал, что закончил проект на день раньше. Лучше не сдавать ничего до назначенного срока – иначе начальник завалит грудой следующей работы.

Народ, сегодня мы вручаем Джен награду «Лучший работник месяца». В прошлом месяце она проработала много часов. Кажется, Джен приезжала даже в выходные. Нам повезло, что в нашей команде есть такой преданный делу, ответственный игрок. Итак, награда достается Джен!

Пол, я видел, что в последнее время ты часто уходил раньше трех. Тебе ведь хорошо известно: пока ты отрабатываешь свои сорок часов, мне нет дела до того, когда ты уходишь с работы. Но кое-кто в команде недоволен. Народ подсчитал, что в офисе ты проводишь часов двадцать пять или тридцать. Давай-ка наверстывать. Как ты знаешь, дел у нас невпроворот.

Но при таком отношении к делу не могут не напрашиваться довольно важные вопросы:

• если вы выполняете работу, за что же вас так наказывают, заставляя отсиживать «положенное время»;

• если вы демонстрируете результативную деятельность и таким образом повышаете стоимость компании, то какая разница, сколько времени вам потребуется на очередное задание – сорок часов или сорок секунд;

• если вы увиливаете от работы, убиваете время, то и дело посматриваете на часы, что же вы тогда делаете с собственной жизнью?

Мы не виним конкретных работников. Напротив, презентеизм возникает не потому, что люди ленивы и внутренне несобранны или лишены преданности своему делу. Презентеизм наблюдается повсюду, каждый день, потому что ошибочен наш способ оценки результативности работы. Порочны не люди, а система.

Общепринятый культ времени чрезвычайно опасен, поскольку он искажает поведение. Ведь мы не просто трудимся, выполняя свою работу, мы еще следим, чтобы она вписывалась в сорокачасовую рабочую неделю; каждый день нам приходится выкручиваться, приспосабливая свои дела к рабочим часам – с восьми до пяти с получасовым или часовым перерывом на обед.

Рабочее время превращает нас в обманщиков. Когда нам требуется решать какие-нибудь семейные дела, то сначала мы вынуждены врать начальству, сказавшись больными, а потом отсиживать на работе сверхурочно, чтобы наверстать упущенное и доделать то, что не успели.

Рабочие часы заставляют нас нарушать обязательства. В один прекрасный день до нас вдруг доходит: мы либо слишком перегружены работой (мне никогда не успеть это сделать всего за сорок часов!), либо недостаточно ею загружены (неужели мне придется околачиваться здесь все сорок часов!).

Рабочие часы расхолаживают, они отбивают у нас охоту к творчеству и созиданию. У нас нет ни желания, ни стимула решать проблемы компании, и даже когда мы ими занимаемся, то о нашей работе судят исключительно по затраченному времени. Невозможно быть слугой двух господ.

Меньше всего мы собираемся осуждать какого-либо отдельного человека. Наша жизненная позиция по отношению к рабочему времени настолько проникла в сознание каждого, что нам всем приходится нести свой груз вины. Даже люди, работающие в перспективных компаниях, где приветствуется прогрессивная корпоративная установка на результат, – даже они не застрахованы от таких допотопных умонастроений.

• Мы приезжаем на работу и, вместо того чтобы думать, как лучше достичь результата, пытаемся сообразить, как добиться своих целей и при этом удержаться в жестких рамках рабочего дня с восьми до пяти часов.

• Мы восхищаемся людьми (или завидуем им), которые ухитряются отработать наибольшее количество часов, потому что нам кажется, что они особенно трудолюбивы.

• Мы негодуем, что вынуждены уделять работе столько часов, и при этом чувствуем себя героями.

• Мы обедаем только в положенное время, выбирая между половиной двенадцатого и половиной второго и тратя на еду не более часа, поскольку на обед отпущены именно эти часы и именно столько времени.

• Мы скептически относимся к людям, работающим по гибкому графику, и сомневаемся, что они уделяют своей работе достаточно времени.

• Мы беспокоимся, не успевая приехать в офис в четверть девятого, – ведь тогда нас заклеймят званием «опоздавший». И приходим в восторг, являясь на работу без пятнадцати восемь, – тогда нас отметят как «ранних пташек».

• Мы ни на минуту не сомневаемся, что время – единственный критерий оценки нашей работы, и соглашаемся с такими категориями, как «неполный рабочий день», «полный рабочий день» и «норма рабочего времени».

Когда обсуждаешь с людьми подобное отношение к рабочему времени, то убеждаешься, что они понимают ущербность системы. Поэтому в самом начале создания модели исключительно результативной рабочей среды, нам не понадобилось объяснять сотрудникам, насколько ошибочны их взгляды. Все интуитивно догадывались об этом, и, как только мы дали людям возможность высказаться по поводу неписаных правил, нас ждало немало откровений.

Прежде чем в компании Best Buy официально ввели программу альтернативного рабочего времени (AWP), руководство решило провести тематический опрос участников будущего эксперимента. Для этого 320 сотрудников разделили на смешанные по составу группы по 10–15 человек; в каждую группу входили работники с почасовой оплатой, служащие низового звена, получающие твердое жалование, и управляющие высшего звена. Предстояло выяснить мнение коллектива и в итоге решить, как создать программу в условиях не слишком высокого кредита доверия. Работу с группами поручили Кали. Замечания сотрудников сыпались со всех сторон, и касались они самых разных аспектов: обеспечить надежные средства связи, прояснить целевые ориентиры, использовать обратную связь для контроля над ходом пробной программы. Но постоянно рефреном звучала одна проблема: люди уже отчаялись когда-либо получить возможность распоряжаться своим временем.

Во время собраний в группах преобладала атмосфера глубочайшего уныния, поскольку все и так знали, чего им недостает. Даже если люди не высказывались напрямую, все равно было понятно, что их угнетают обязательные рабочие часы, крадущие у них драгоценное время, – время, которое они могли бы провести в кругу родных и друзей, время, нужное им для профессионального роста. В отдельных случаях, когда начальство назначало по три совещания на дню, времени не хватало даже на выполнение текущей работы.

Почему мы терпим такое положение вещей? Откуда взялась эта чудовищная власть рабочего времени над нашей жизнью? Будто какой-то гениальный исследователь замыслил и провел длительный, многоаспектный научный эксперимент, в результате которого доказал, что мы нуждаемся именно в такой модели деловой деятельности, целиком основанной на принципе времени. Будто есть неопровержимые данные, свидетельствующие, что работа людей, занятых менее сорока часов в неделю, не дает нужного эффекта в эпоху глобальной экономики. Ничего подобного. Нет никаких исследований, никаких данных. Придерживаться своих представлений о рабочем времени и позволять ему повелевать нами нас вынуждает лишь одно – убеждение.

* * *

Совет об успешном труде, данный мэром Блумбергом и размещенный на сайте для фрилансеров, – яркий пример, подтверждающий не только, насколько сильны наши заблуждения по поводу рабочего времени в частности, но и насколько неосновательны наши представления о работе в целом. Мы не собираемся критиковать ничью позицию – просто хотим продемонстрировать, как по мере развития технологии и глобализации меняется мир, а значит, и фундамент, на котором держатся общие убеждения о работе, становится все более шатким и менее надежным.

Познакомимся с Эдди – недавней выпускницей колледжа. Она способный и сообразительный работник, но в коллективе считается пока новичком. Эдди выросла в семье, где родители не боялись нагружать детей; и такая жизнь, с детства наполненная многочисленными занятиями и обязанностями, научила ее превосходно расставлять приоритеты. В колледже она принадлежала к числу студенток, которые умудряются и хорошо учиться, и встречаться с молодыми людьми, и активно участвовать в студенческой жизни. На работе Эдди проявляет себя как ответственный и результативный сотрудник, однако ей важна не только карьера, но и друзья, и интересы помимо работы – для нее имеют значение все стороны жизни.

К сожалению, ее жизненная позиция не согласуется со взглядами руководителя, да и всего коллектива. Эдди предпочитает работать в необычное время и в самых разных местах, например в кофейнях, а ее начальник заявляет, что так не годится. По его словам, другим сотрудникам не нравится, что Эдди уходит из офиса, чтобы спокойно поработать, или в пятницу покидает его среди бела дня, потому что справилась со всеми делами. С одной стороны, Эдди часто слышит похвалу от начальника, который обращает внимание на таких людей, как она, и ценит ее вклад в дело. С другой стороны, ей нередко приходится выслушивать от него и такое: «Вам в голову приходят отличные идеи. Но если вы и впредь будете являться и отлучаться, когда сочтете нужным, повышения вам не дождаться. Вас никто не станет воспринимать всерьез. А восприятие – это и есть реальность».

Восприятие – это реальность.

Сколько раз вы слышали эту сентенцию в стенах своего офиса? Возможно, вы и сами говорили что-то в подобном духе.

– Сделаем вид, что мы загружены делами. Я слышал, сегодня к нам заглянет СЕО.

– Важны не знания, а знакомства.

– Придется все-таки провести это совещание. На этой неделе другого шанса показаться начальству у меня не будет.

Забавно, как мы все постигаем эти мудрости, ведь такому отношению к делу не учат ни в школе, ни в университете. В классах и аудиториях не рассказывают о том, какие законы действуют на работе. Есть книги, объясняющие, как преуспеть в бизнесе, как завести друзей и оказывать влияние на людей, но книг, которые наставляли бы нас, каким образом нужно держать себя среди коллег, не существует. Как правило, таким ресурсом мы не располагаем.

Так откуда берутся наши убеждения? Мы получаем сведения о работе, наблюдая за своими родителями и старшими товарищами, слушая их рассказы. Мы получаем советы – например, от мэра Нью-Йорка Блумберга или собственного отца, наставляющего нас перед выходом на первую работу. Но чаще всего мы выясняем, что считается нормой, непосредственно на рабочем месте, окунувшись в служебную среду. Один урок нам преподается сразу: есть работа, которую мы выполняем на самом деле, и есть работа, которую мы выполняем с точки зрения окружающих, – и не важно, трудимся ли мы в ресторане, занимаемся ли нудным делом в офисе, косим ли траву на соседском газоне.

Есть определенные обязанности и четко описанные задания – это наша деятельность.

А еще есть негласные, но обязательные правила игры – это наша работа.

В основе неписаных законов лежат общепринятые убеждения – и большинство из нас их разделяют, – как следует справляться с работой и каким должен быть процесс ее выполнения. У нас в запасе такое количество представлений о работе, что перечислить все будет, пожалуй, невозможно. Приведем некоторые из них:

• В основном люди работают с понедельника по пятницу, с восьми часов утра до пяти часов вечера.

• Люди, находящиеся на рабочих местах, выполняют свою работу.

• Результаты пропорциональны усилиям.

• Введение режима «летнего времени» способствует достижению баланса в жизни и работе сотрудников.

• Люди, отрабатывающие больше часов, успевают сделать больше, чем те, кто отрабатывает меньше часов.

• Получить статус служащего с нормированным рабочим днем – способ защитить себя от сверхурочной работы.

• Работа в вечерние и ночные часы, а также по выходным и праздничным дням, то есть в нерабочее время, негативно сказывается на качестве личной жизни.

• Гибкий график создает производственные проблемы.

• Работая в режиме гибкого времени, сотрудники не успевают выполнять свои обязанности.

• Если люди справляются с заданием за более короткий срок, их надо больше нагружать работой.

• Лучшая работа с клиентами происходит при личном обслуживании.

• Создание новых рабочих мест помогает справляться с большим объемом работы.

• Чтобы работа была выполнена, необходимо время личного контакта с клиентом.

• Обязательная доступность работника – критерий оценки качественного обслуживания клиента.

• Должностные функции и обязанности вносят в работу ясность.

• Должностные инструкции помогают сотрудникам понять, чего ждут от них на работе.

• Любая реорганизация неизбежно связана с увеличением продолжительности рабочего дня.

• Если предоставить людям возможность распоряжаться своим рабочим графиком, они будут использовать это в своих интересах в ущерб системе.

• Управляющие, у которых есть непосредственные подчиненные, не могут работать в дистанционном режиме.

• Лучшее условие для сотрудничества – личные встречи.

Сохраняют ли эти общепринятые установки хоть какой-то смысл в условиях информационной и сервисной экономики? Или пора их считать пережитками того времени, когда мы были вынуждены работать определенным образом за неимением альтернативы? До появления новых технологий нам приходилось ездить в офис, потому что там были и мимеограф[4], и стационарная телефонная связь, и даже штрих-корректор для опечаток. У нас не было помощников вроде голосовой почты или корпоративного сайта, поэтому и изобретались – чтобы следить за выполнением проекта – такие стили руководства, как «управление путем личных встреч» и «управление через общение с коллективом». Виртуальная работа была невозможна по той простой причине, что виртуальное пространство отсутствовало как таковое – имелось только физическое пространство и фактическое время.

Мы покорно принимаем подобные условия работы и придерживаемся этих правил, хотя современная организация труда все меньше и меньше напоминает ту, что была двадцать лет назад.

Возьмем для сравнения двух персонажей: женщину, выгуливающую собаку, и мужчину, сидящего в зале заседаний, где полно других таких же мужчин.

А теперь ответим на вопрос: кто из них работает?

Пятьдесят лет назад вы, не задумываясь, ответили бы, что работает мужчина. Во-первых, большинство женщин тогда не работали. Во-вторых, какую работу можно выполнять, прогуливаясь с собакой? В-третьих, достаточно просто взглянуть на этого мужчину – и понять, кто действительно занят делом! Административное здание, зал заседаний – вот где полагается работать! Все правильно – он действительно сидит на совещании. Но мы понятия не имеем, о чем он думает, слушает ли выступающих, мелькают ли у него хоть изредка стоящие мысли. Кто может знать? Вполне вероятно, мужчина собирается уволиться сразу после совещания. Однако выглядит он вполне загруженным работой человеком.

Даже сегодня, когда фактически каждая женщина занята на работе, мы все равно продолжаем придерживаться мнения, что трудиться могут только определенного сорта люди в специально назначенных местах и в строго отведенное время. Слишком крепко засели в нашем сознании эти два персонажа: женщина, прогуливающаяся с собакой, и мужчина, сидящий на совещании. Убеждения, связанные с работой, формировались на протяжении жизни нескольких поколений и так укоренились, что нам и в голову не приходит усомниться в их правильности. Но почитайте книги о бизнесе – почти любой коммерческий успех сопровождается творческим подъемом, благодаря которому на свет появляются новые компании, технологии, услуги; и смеем вас заверить, что это состояние духовного и интеллектуального подъема никак не связано с сидением за офисной перегородкой. Истории известных брендов, таких как Starbucks, или преуспевающих компаний, таких как Apple, начинались в большом мире или где-нибудь в гараже изобретателя, а не в зале заседаний, где восемь человек сидят, уставившись на экран с диаграммами.

Мы собственными руками душим себя, тем не менее продолжаем цепляться за давние представления. Вернемся к нашей многострадальной Эдди. Она сообразительна и способна. Все годы учебы в колледже она жила на полную катушку и легко справлялась со всеми трудностями. Так почему сейчас ее начальник убежден, что Эдди обязана выполнять свою работу одним-единственным способом – сидя за своим столом с восьми до пяти? Откуда взялось это дикое убеждение, преподнесенное начальником как неизбежность, – якобы Эдди не станут воспринимать всерьез, если она не будет демонстрировать крайнюю занятость на рабочем месте? Разве не достаточно просто делать свою работу? Почему мы миримся со всяким вздором вроде «восприятие и есть реальность»?

Более того, представления о том, как должна выполняться наша работа и как должен выглядеть трудовой процесс, настолько укоренились в обществе, что любые альтернативные предложения, какими бы эффективными они ни были, встречаются крайне пренебрежительно. Откроем статью, опубликованную в Reuters 18 июля 2000 года под заголовком «По-настоящему свободная пятница» (This Friday, Make It Real Casual):

Эта пятница станет первым Национальным днем надомной работы, когда все получат возможность, не терзаясь угрызениями совести, проводить переговоры по многомиллионным сделкам в трусах и тапочках в виде кролика или отчитываться перед начальством, одевшись лишь в полотенце.

Примечательно, правда? Почему человек, обсуждающий многомиллионные сделки, вообще должен испытывать хоть какое-то чувство вины?

Наши убеждения, связанные с рабочей средой, искажают оценку самого рабочего процесса, который мы подчиняем диктату времени. Безусловно, работа может проводиться разными способами: и в офисном «загончике», и на совещании, – но будет ли она выполнена? Если вам звонит деловой партнер, то так ли уж его заботит, где вы находитесь – за перегородкой в офисе или в тренажерном зале? Как правило, у нас мало личных контактов с зарубежными партнерами, но это не мешает нам благополучно сотрудничать с ними. Мы свободно обмениваемся информацией и идеями (чаще всего с помощью электронных средств связи). Следовательно, нет никакой необходимости постоянно присутствовать в офисах.

Вы спросите, а как быть в тех случаях, когда надо провести совещание или выполнить коллективное задание? В следующих главах мы подробнее расскажем и о методах управления, и о собраниях, а пока упомянем несколько важных моментов, о которых так или иначе всем хорошо известно:

• Из трех совещаний по меньшей мере лишь одно бывает полезным.

• На любом многолюдном совещании всегда найдется не менее трех работников, которым совсем необязательно на нем присутствовать.

• Самая большая польза, которую приносят разные совещания и собрания, – это обмен информацией, но того же результата можно достичь с помощью электронной почты.

Мы считаем, что собрания призваны активизировать выполнение работы. Но вместе с тем они несут еще одну важную смысловую нагрузку: дают возможность каждому выразить и применить свои убеждения, касающиеся работы, – увы, давно устаревшие. Вот почему к сотрудникам, посещающим по несколько собраний в день, относятся уважительнее, чем к тем, кто предпочитает их избегать. Вот почему тех, кто уполномочен собирать людей на совещания, считают влиятельными и авторитетными, хотя их власть не имеет никакого отношения к эффективной работе. Вот почему можно отлынивать от заданий, присутствуя на всех совещаниях подряд, и при этом выглядеть так, словно вносишь солидный вклад в общее дело. Если на собраниях осуществляется хоть какая-то работа – это прекрасно. Но соблюдение негласных правил, превращающих совещание в некое культовое действо, стало одной из серьезных причин, по которым работа становится отстоем.

Как отметила в своем рассказе Джина, всегда существует определенный риск понести убытки от невыполненной работы – такова плата, когда сотрудники не могут распоряжаться ни временем, ни трудом. Руководствуясь убеждениями, связанными с работой, мы лишаем себя, своих коллег и подчиненных возможности регулировать рабочий процесс – возможности, которая абсолютно необходима для исполнения любой обязанности и выполнения любого дела. Именно когда нам нужно время, чтобы усвоить новое и осмыслить его; именно когда от нас требуется проявлять деловые качества, быть максимально упорными и выносливыми, ловкими, находчивыми и активными – именно в таких ситуациях мы проявляем полную беспомощность, поскольку находимся в тисках собственных заблуждений. Мы сидим, как прикованные, в выгороженном закутке, перед компьютером, рядом со стационарным телефоном; мы всегда на своем рабочем месте – на тот случай, если начальству вздумается проверить, трудимся мы или нет. В навязанной нам игре у нас одна функция – имитировать занятость, а ведь в те же самые часы мы могли бы работать не покладая рук, решать проблемы и вносить свой вклад в общее дело. В такой игре не бывает победителей. Мы, теряя свободу и впустую растрачивая душу, лишаемся стимула. Организации, контролируя нашу жизнь, получают от нас не честную плодотворную работу, а не более чем ее видимость.

* * *

Законы, о которых мы здесь говорим, нигде не записаны. В должностных инструкциях содержатся рекомендации, относящиеся к рабочему времени и отпускам, но никому не придет в голову подчинять всю свою жизнь этим нормам. Компании с их трудовой культурой остаются живыми и развивающимися организмами. Тогда почему наши убеждения только продолжают крепнуть?

В качестве примера рассмотрим историю Кэтти. Можно сказать, что она самая невезучая сотрудница компании. Кэтти чуть за сорок, она недавно развелась, ее двое детей ходят в детский сад. Благополучие семьи зависит полностью от нее. Она, когда это необходимо, умеет быть собранной и быстрой в работе, с которой справляется гораздо лучше многих, хотя и не числится в списке самых ценных сотрудников. Кажется, сама жизнь ополчилась против Кэтти, и в этом ее беда. Как бы упорно она ни трудилась, всегда наваливается какое-то неоконченное дело. Ни личная, ни профессиональная жизнь уже не радуют Кэтти. Ей приходится отвозить детей в детский сад, даже когда им нездоровится, а потом она весь день изводит себя. Ей постоянно делают выговоры за опоздания и несвоевременные уходы с рабочего места. Коллеги ни в грош ее не ставят. Как только Кэтти появляется на пороге, все умолкают с оскорбленными лицами. В одних случаях намеки сотрудников звучат завуалировано, а в других – ей в лицо говорят, что пора бы подыскивать другую работу, раз она не в состоянии справляться и с семейными и со служебными обязанностями. Иногда ситуация накаляется до предела и достигает такой точки кипения, что хватает малейшего замечания – и она тут же падает духом. Скажем, Кэтти опаздывает на пятнадцать минут на утреннее совещание, которое еще не думали начинать; не успевает она войти в комнату, как ее начальник замечает горестным тоном: «Наконец-то и вы почтили нас своим присутствием». Даже такой пустяковый укол может испортить ей весь день.

Людям свойственно судить всех и вся, в особенности окружающих: их манеру одеваться, причесываться и говорить; их стиль вождения, стряпню, финансовое благополучие, занятия и умение воспитывать детей. Мы выносим суждения машинально, предпочитая высказывать свои мысли вслух. Некоторые поступают очень жестоко, откровенно указывая друзьям и близким на их недостатки. Другие полны благих намерений, но по недомыслию отпускают далеко не безобидные замечания о доходах, супружеской жизни, фигуре и прическе своих знакомых.

Тем не менее существуют определенные правила общежития. Мы взрослеем, и жизнь учит нас, что и когда можно или нельзя говорить людям, какое поведение считается вежливым, а какое – грубым. Как ни странно, в рабочей обстановке эти общечеловеческие нормы почему-то перестают действовать. По совершенно непонятным причинам именно там, где мы работаем, нам дано право поливать друг друга помоями. Мы постоянно следим за коллегами и считаем своим долгом осуждать их профессиональные привычки. Мы даже судачим об их частной жизни, о которой можем только догадываться, об их личных пристрастиях и предпочтениях, которые так или иначе проявляются на работе.

Но особенно нас волнует, как наши коллеги используют свое рабочее время. И в таких случаях мы не можем удержаться от характерных замечаний.

– Опять пришли в одиннадцать? Мне бы ваш график работы!

– Снова на отдых? Сколько же у вас отпускных дней, и откуда вы их берете? А я уже пять лет не могу никак вырваться!

– Ума не приложу, как Джон ухитрился получить повышение! Его же на работе никогда не застать.

– Жаль, я не курю! Иначе только и делал бы, что бегал на перекуры, и работать не пришлось бы.

Мы выделили подобные замечания в отдельную смысловую группу, которой дали название «муть» (Sludge^SM). Муть – это естественным образом оседающая в рабочей атмосфере грязная злоба, накопившаяся в душе сотрудников. Муть – это помраченное сознание, сформированное давно изжившими себя представлениями о ценности рабочего времени.

Подробнее мы рассмотрим это понятие в следующей главе, а пока скажем только, что потоки мути выполняют на работе чрезвычайно важную функцию. Когда мы осуждаем коллег, смешивая их с грязью, мы тем самым отстаиваем свою устаревшую позицию в отношении работы: в каких условиях она должна протекать, как выполняться и сколько на нее нужно времени. Мы таким образом клеймим тех, кто не разделяет нашей точки зрения. Именно так мы всячески подчеркиваем, что обвиняемые нарушают незыблемые правила трудового распорядка, хотя их провинность, может быть, и не столь велика. Мы судим своих коллег, чтобы самим выглядеть лучше, чтобы доказать окружающим (и себе), что мы самые трудолюбивые, самые преданные делу работники. Но чаще всего мы осуждаем их с одной целью – упрочить власть негласных правил, связанных с рабочим местом и временем. Так замыкается порочный круг.

• Время – ошибочный критерий.

• Убеждения, связанные с рабочим распорядком, наделяют фактор времени большим влиянием, чем оно заслуживает.

• Руководствуясь своими убеждениями, люди судят (и поливают грязью) друг друга, чтобы упрочить режим времени и сохранить статус-кво.

Даже самые безобидные на первый взгляд замечания – если взглянуть на них сквозь призму этого порочного круга – наполняются более глубоким смыслом.

– Десять часов уже, а вы только появились?

Человек, произносящий такие слова, убежден, что работать можно исключительно в назначенное время (с восьми утра до пяти вечера) в специально отведенном месте. Своим высказыванием он указывает собеседнику: либо тот начинает приходить вовремя, либо к нему будет приклеен ярлык «никудышный работник».

– Неудивительно, что Билл получил повышение. Ведь он всегда на своем посту!

Автор этих слов убежден не только в том, что трудиться нужно исключительно на рабочем месте, но и в том, что ваши достижения никогда не будут признаны, если вас не увидят «за работой». Своим высказыванием он внушает мысль: кто долгими часами просиживает на работе, тот и добивается больших результатов.

– Рита опять в комнате для кормящих матерей. Жаль, что у меня нет детей, – глядишь, и работать бы не пришлось.

Другими словами, имеющие маленьких детей сотрудницы не слишком преданы работе, поэтому считаются непригодными. Кроме того, они работают меньше часов и в целом оказывают негативное воздействие на окружающих. Человек, высказывающий такую мысль, предостерегает: имейте в виду, если вы намерены всерьез строить карьеру, то дети могут стать опасной помехой на вашем славном пути.

Как только открываешь, что на самом деле скрывается за подобными сентенциями (или ловишь самого себя на таких высказываниях), постепенно начинаешь осознавать тошнотворность рабочего режима. Начинаешь понимать, насколько нас тормозят собственные убеждения, связанные с выполнением работы, и наше восприятие рабочего времени. Когда мы таким образом судим друг о друге, мы поддерживаем систему, которая отвлекает наше внимание от того, что действительно имеет значение, то есть от результатов, и заставляет тратить силы на маловажные вещи, то есть на рабочие время и место. Мы либо слоняемся без дела по офису, ощущая собственную бесполезность и некомпетентность (и заставляя других страдать от тех же комплексов), либо сидим, как сомнамбулы, за своим рабочим компьютером и пытаемся хоть как-то убить время, – так или иначе, находясь на работе, мы изобретаем самые изощренные способы обмануть систему, которая устроена наилучшим образом, чтобы сдерживать любые начинания.

Когда завтра вы придете на работу, попробуйте уловить запашок отстойной мути. Прислушайтесь к сплетням сотрудников, дающих выход своим чувствам и издевающихся над привычками коллег. Постарайтесь разобраться, как характеризуют эти высказывания тех, кто их произносит. Вы услышите немало странного: мнения о месте и времени работы; оценки людей, основанные исключительно на их поведении, а не на том, справляются или не справляются они со своей работой. Возможно, вы даже различите основную ноту, которая глубоко спрятана в любом проявлении мути, – нота людей, чувствующих, что они не владеют ситуацией. Таков глубинный смысл каждого высказывания: «Я ничего не могу сделать. Я никак не контролирую эту порочную систему, поэтому вынужден осуждать своих коллег, так как руководствуюсь правилами, ошибочность которых интуитивно осознаю».

Если суть игры заключается лишь в одном – доказать, что мы находимся на работе все положенное время, – в таком случае естественно осуждать тех, кто пренебрегает этой обязанностью. Если мы лишены выбора, когда и как нам работать, – конечно, у нас возникает чувство зависти и досады, что кто-то рядом посмел оказаться более свободным. Если игра несправедлива, но изменить ее невозможно, – остается лишь страдать молча и поливать помоями окружающих.

Муть – голос подчиненных, не владеющих ситуацией на работе, это их средство самоутверждения. Муть – голос начальства, это превосходное средство контроля над сотрудниками. Вернемся к истории Кэтти. Если кто-то не успел появиться на работе в восемь, значит, он работает плохо. Из-за каких-нибудь пятнадцати или тридцати минут Кэтти превратили в нерадивого работника («Наконец-то и вы почтили нас своим присутствием»), а ведь могла бы числиться хорошим («Каждый день ровно в восемь уже на своем месте»). Пользуясь только похвалой и порицанием, начальник полностью подавил волю Кэтти, а зачем?

На первый взгляд, безобидные замечания доходчиво разъясняют нам, что именно ценится на рабочем месте: присутствие, отсиженное время и видимость занятости – все это важнее подлинной деятельности. Подконтрольные люди намного удобнее, чем свободные и успешные. Дисциплина выше мастерства.

Вот почему вы можете каждый год менять работу, но повсюду будете сталкиваться с одними и теми же проблемами. Вот почему любовь к своему делу, которой все переполнены на этапе собеседования, проходит, когда мы понимаем, что на самом деле представляет собой наша рабочая среда. Вот почему работа может оказаться отстойной даже в так называемых прогрессивных или молодых компаниях. Очередное место работы ничего не изменит в вашей жизни – оно такое же, как любое другое. Дело не в строгом начальнике или несправедливой политике запрета на перерывы. Дело в самой сущности нашей работы.

Рабочее время, замшелые убеждения и осуждение людей – взгляд сквозь призму этих факторов представляет собой один из возможных подходов к проблеме работы. Но прежде чем перейти к следующей главе, мы хотели бы рассмотреть и другой подход. На рабочем месте на нашу жизнь влияют две противонаправленные силы – это выполнение требований, или удовлетворение потребностей, и стремление к регулированию жизни.

Существуют базовые потребности, оказывающие на человека постоянное воздействие, к ним относятся: выполнение рабочих обязанностей, забота о себе и своей семье, поддержание отношений с родными и друзьями. В жизни человека бывают и другие потребности, связанные с разными обстоятельствами: болезнь и старость родителей, общественная деятельность, работа в органах местного самоуправления, участие в городской футбольной команде. Необходимо учитывать даже такую потребность, как возникающее время от времени желание устроиться поудобнее в кресле и почитать хорошую книгу. Потребности указывают, что необходимо человеку, чтобы жить полной жизнью.

Прямо противоположной категорией можно считать регулирование. Представьте типичную субботу. Мы вольны делать все, что пожелаем, и при этом регулировать свою жизнь в пределах одного дня: заняться домашними делами, встретиться с близкими людьми, сходить в кино, пообедать в ресторане, оплатить, наконец, накопившиеся счета. Поскольку в субботу мы полностью распоряжаемся собственным временем, то имеем возможность удовлетворять свои потребности так, как считаем нужным. Например, если захочется к двенадцати успеть в кино, а перекусить потом, то можно пообедать в половине четвертого, а не в «назначенный» обеденный перерыв. Можно встать на час раньше, чтобы успеть оплатить счета, купить продукты в интернет-магазине и разделаться со всеми мелкими проблемами до того, как проснутся ваши домочадцы, – в этом случае мы не испытываем раздражения, поскольку сами принимаем решение поскорее избавиться от забот, а потом, весь день без помех, радоваться жизни. Так или иначе, но в продолжение всего субботнего дня мы ощущаем себя хозяевами своего времени. Это наш день, и если в принципе придерживаться намеченных дел, то не придется ни перед кем отчитываться, кроме как перед самими собой.

У тех, кто имеет большие потребности и обладает высоким уровнем регулирования, жизнь протекает весьма бурно, но при этом она вполне управляема и удобна. Эти люди самостоятельно определяют круг своих потребностей и сами решают, что и когда следует предпринять.

При больших потребностях и низком уровне регулирования люди ведут существование скорее беспорядочное и довольно жалкое. Как правило, они не умеют ни находить выход из положения, ни разбираться в своем жизненном пространстве. Они оказываются в ловушке системы, постоянно громоздящей все новые и новые потребности, но лишающей права регулировать жизнь, чтобы была возможность удовлетворять запросы.

Это еще одна причина, по которой мы считаем, что сегодняшний стандарт работы полностью изматывает человека. К нам предъявляют множество требований – от действительно значимых, связанных с проблемами, ради выполнения которых нас и приняли на работу, до повседневной чепухи: своевременное прибытие, постоянное присутствие на совещаниях и даже посещение коллективных празднеств в комнате для переговоров, где каждый день кто-нибудь обязательно отмечает свой день рождения. Помимо того, что нам, пока мы находимся на работе, приходится соответствовать этим требованиям, нас еще вынуждают отказываться от всех личных планов – на них просто не остается ни энергии, ни времени, а значит, мы лишены возможности регулировать собственную жизнь. Наше время больше не принадлежит нам, мы хватаемся лишь за те дела, на которые пока хватает сил, – и чувствуем себя при этом весьма паршиво, так как ни с чем не справляемся, ничто не доводим до конца.

Следовательно, чтобы эффективно выполнять требования и удовлетворять потребности, следует повысить уровень регулирования. Такова наша задача на сегодня. Мы вовсе не предлагаем, чтобы люди начали меньше трудиться. Ничего подобного. Если вы работаете над пятью проектами, у вас останутся эти пять проектов. Мы рекомендуем всем – и работодателям, и работникам – признать, что требования, с которыми сталкиваются люди, неуклонно растут, и поскольку отмахнуться от них нельзя, значит, необходимо предоставить каждому больше свободы в вопросах регулирования как рабочих, так и личных планов.

Если отказать людям в праве регулировать и планировать свою личную и трудовую жизнь, то они просто не смогут ни жить, ни работать с полной самоотдачей. А когда нам мешают что-либо делать в полную силу, общество становится похожим на то, в котором мы живем, – общество, где люди чувствуют себя бесполезными неудачниками.

К счастью, современный мир с его новейшими технологиями открывает перед человеком неограниченные возможности, помогая ему стать полноценным хозяином времени и информации. Это очень облегчает частную жизнь: по крайней мере нам уже не надо ждать, когда откроется магазин – мы можем заказать любую вещь на дом; незачем спешить домой к началу любимой передачи – мы можем насладиться ею в любое удобное время; отпала необходимость спускаться с Эвереста, чтобы позвонить по телефону.

Однако мы вынуждены отказываться от всех этих удобств, как только дело касается нашей работы. В границах ее пространства мы становимся консервативными, вялыми и ленивыми, хотя на просторах личной жизни позволяем себе быть сильными, умелыми и энергичными. Казалось бы, технологический прогресс изменил всю игру, называемую «присутствие на рабочем месте». Появилась реальная возможность работать дистанционно и все двадцать четыре часа в сутки семь дней в неделю подряд оставаться деловым человеком, имея лишь коммуникатор или смартфон. Но почему-то игра продолжает существовать в старом виде по правилам давно прошедшей эпохи – правилам, придуманным для фабричных цехов и машинописных бюро.

В противостоянии ноутбука и табельного таймера побеждает последний.

Мы не являемся адептами технологических достижений. Разработанная нами система – исключительно результативная рабочая среда – не имеет прямого отношения к чудесам техники. Честно говоря, мы совершенно равнодушны к гаджетам; они интересуют нас только с точки зрения возможностей, которые мы можем иметь благодаря им. И еще нас весьма волнует то обстоятельство, что мы не пользуемся этой возможностью в полной мере.

Каждый день мы мчимся в офис к одному и тому же часу и сидим там от звонка до звонка, но разве не эффективнее было бы остаться дома и работать не покладая рук столько часов, сколько каждому нужно. Чтобы демонстрировать свое постоянное присутствие на рабочем месте, мы перекусываем, не отходя от стола, но что могло бы помешать нашей досягаемости, если мы съели бы свой бутерброд, сидя на скамейке в соседнем парке. На нас налагают взыскание за кратковременное отсутствие, но мы проводим на рабочем месте немало часов, при этом довольно часто нам решительно нечем заняться.

Мы растрачиваем впустую уйму времени, продолжая играть на работе по старым правилам, хотя примеры нашей частной жизни дают основания надеяться, что будет найдено более удобное решение. Дело не в том, что физическое пространство и время больше ничего не значат, просто они перестали быть настолько важными. Люди разработали полезные и практичные механизмы, чтобы удовлетворять свои жизненные потребности. Хотелось бы, чтобы им так же удалось изменить образ мышления.

Увы, чтобы изменить порядок нашей работы, недостаточно просто понять, почему она изматывает людей. Когда собираешься избавиться от устаревшей системы, следует знать, чем заменить. Для нас этой новой системой станет исключительно результативная рабочая среда. Но мы пока не готовы работать в условиях ROWE. Сначала предстоит отказаться от устаревших взглядов, избавиться от ложных убеждений и научиться не осуждать коллег. Нас всех отягощает культура отстоя, но когда люди научатся не судить друг друга на основании убеждений о рабочем времени и месте и смогут стать выше мутного сознания и преодолеть свои привычки, они не станут поддерживать давно отжившие правила. Мы должны наконец избавиться от отстойной мути, и тогда работа перестанет изматывать нас до предела.

Участник программы ROWE

Кара

Кара – разработчик сайтов, в Best Buy она занимается поддержкой одного из корпоративных порталов. Каре немного за тридцать лет, но в компании она работает уже девятый год, три года – по программе ROWE.

Когда наша команда только начинала работать в условиях ROWE, обсуждение проблемы мути было еще слишком свежо в памяти, и мы постоянно шутили на этот счет. И прощупывали друг друга: одинаково ли мы относимся к происходящему? Вся эта затея с ROWE – показуха или всерьез? Когда кто-нибудь хотел уйти пораньше, все поддразнивали его, что он собрался в кино. И ждали, какой будет реакция – застыдится и останется на работе или посмеется и уйдет? Когда через три часа от какого-нибудь сотрудника не приходил ответ на электронное письмо, начинались шуточки про лодырей и сачков. И опять же смотрели, как поведет себя человек – начнет оправдываться или посмеется и спросит, зачем он понадобился?

Так продолжалось до тех пор, пока наша начальница разом не пресекла все шутки. Однажды, сразу после обеденного перерыва, она собралась идти домой и, уже надев пальто, заявила, что хватит разводить на рабочем месте эту муть. Мы тогда перестали подтрунивать друг над другом и вскоре убедились, что ROWE – никакая не показуха, а все по-настоящему! Если наше начальство поддерживает и само соблюдает новые правила, значит, сможем и мы.

И все равно поначалу было обидно знать, что кто-то ходит по магазинам, а у тебя в голове только одно – успеть бы сдать работу в срок. Зато потом любитель покупок сидел, зарывшись с головой в дела, а по магазинам уже гуляла я. Мне не хотелось бы слышать в свой адрес привычную муть, поэтому я решила больше не обсуждать своих коллег. Один из них с упоением рассказывал, как он целый день учил сына подавать крученые мячи, и я ответила просто: это замечательно. Так я дала ему понять, что жду от него точно такой же реакции, когда соберусь рассказать о своем свободном дне. Вся наша команда действовала в духе взаимопонимания и поддержки, а это необходимо, чтобы положить конец мути и успешно создать условия для программы ROWE.

Я не сразу поняла, что во многом разница между нашей командой (в которой в принципе никто не злоупотреблял мутью) и соседней (сотрудники которой проводили в офисе каждый рабочий день) объяснялась поведением руководства. Наша начальница доверяла нам. Она видела, что мы не срываем сроки заданий, да и сама хотела сбалансировать работу и личную жизнь, поэтому пресекала малейшие проявления мути – собственно, именно этому нас и учили на тренингах.

Не только наша начальница полностью поддерживала идею ROWE, но и вся наша команда хотела, чтобы программа оказалась успешной. Мы открыто и честно говорили о трудностях, которые возникали в условиях ROWE. На собраниях команды мы часто устраивали подобные обсуждения. У нас не было заведено делать или говорить гадости исподтишка, когда мы были чем-то недовольны или расстроены.

Наша рабочая атмосфера очистилась от отстойной мути, и я сразу почувствовала, что моя жизнь становится гармоничной и упорядоченной. Конечно, по-прежнему выдаются такие недели, что приходится работать больше сорока часов, но вместе с тем бывают дни, когда я выключаю компьютер уже в полдень и распоряжаюсь своим временем, как хочу, не чувствуя за собой вины и не опасаясь утонуть в мутных потоках!

Глава 2

Что мы называем мутью

В прошлой главе мы говорили о необходимости фундаментальной смены графика работы. Но нет ли других, более простых решений? Кажется, люди уже начинают осознавать, что для современных условий такой распорядок носит неоправданно жесткий и принудительный характер. По мнению многих, если сделать рабочую обстановку более гибкой, то сразу исчезнут проблемы, связанные с обязательными часами и непременным присутствием на рабочем месте. Видимо, люди надеются, что такие меры дадут им возможность распоряжаться своим временем. Может быть, на самом деле это обеспечит им хоть некоторую свободу действий? Разве дистанционный режим работы или гибкий график – не то, что нужно людям?

Нет.

Неловко подвергать резкой критике такую организацию труда, как гибкий (скользящий) график. Но еще более невыносимо наблюдать, как сводятся к нулю усилия тех, кто выпрашивает, умоляет, льстит и прибегает к всевозможным ухищрениям, чтобы добиться для себя четырехдневной рабочей недели.

Невыносимо потому, что гибкий график – полный вздор.

Компании возглавляют отнюдь не тупицы. Они понимают, что свободный режим рабочего дня может стать великолепной приманкой для привлечения талантливых людей. Вы не найдете ни одной крупной корпорации, в чьем справочнике сотрудника не было бы раздела о гибком графике – с фотографиями безмятежно улыбающихся лиц и обещаниями понимания, свободы и возможности распоряжаться своим временем!

Но как только вы решите сравнить собственные представления о свободе действий с представлениями руководителей любого звена, обнаружатся значительные различия. Движимые лучшими намерениями компании не могут сдержать свои обещания, поскольку даже наиболее гибкий график работы не решает сути дела. Более того, все известные варианты сами стали частью этой проблемы.

Вернемся к истории Эдди. Изучая справочник сотрудника, она обнаружила, что у нее как служащей компании есть право выбрать индивидуальный режим работы. Обрадовавшись такой удаче, Эдди решила обратить корпоративную политику себе на пользу и добиться работы по гибкому графику. Раз не положено без предварительного согласования с руководством уходить до конца рабочего дня в пятницу – даже когда все выполнено, – то она постарается договориться об удаленном варианте по пятницам официально. Тогда и выходные начинались бы раньше, и Эдди перестала бы, наконец, раздражать коллектив.

Руководитель отдела встретила ее идею без энтузиазма. Начальница объяснила, что индивидуальный режим предназначен в первую очередь для сотрудников, имеющих прочную репутацию. Эдди возразила: ее успехи отмечаются во всех отчетных докладах, причем исключительно как блестящие, несмотря на то что в компанию она пришла совсем недавно; кроме того, она готова брать на себя любой объем работы, а если вдруг возникнут проблемы с показателями и сроками выполнения, то гибкий график всегда можно отменить. Начальница охотно подтвердила, что любое выполнение работы по согласованному индивидуальному режиму, отличающемуся от официально установленного, бывает предметом пристального и всестороннего внимания. «Мы не можем позволить сотрудникам творить, что им вздумается», – заявила она и добавила, что к идее гибкого графика лучше вернуться после того, как будут завершены текущие проекты. Эдди продолжала настаивать, уверяя, что справится уже сейчас, ведь у нее есть мобильный телефон и электронная почта, есть защищенный удаленный доступ к корпоративной компьютерной сети, – значит, дистанционная работа ничем не будет отличаться от работы в офисе. Начальница ответила, что вряд ли это разумно, поскольку сослуживцы и без того недовольны Эдди из-за ее слишком легкомысленного отношения к распорядку рабочего дня. Поэтому будет лучше взяться как следует за работу, полностью посвятить себя делу, потрудиться еще несколько месяцев, доказывая преданность компании и готовность соблюдать установленный режим. А потом можно и поговорить. «Но считаю своим долгом предупредить, что шансов у вас мало. За таким бонусом уже выстроилась длинная очередь желающих. И все они стоят впереди вас. Будем откровенны, если я вам пойду навстречу, придется разрешить это и всем остальным», – закончила беседу руководитель отдела.

Неприятная стычка Эдди с начальницей выявила три основные проблемы, связанные с гибким графиком или удаленной работой.

Во-первых, разрешение почти всегда выдается ограниченному кругу сотрудников, в зависимости от их трудового стажа, должности, заслуг и характера выполняемой работы. Такой режим предназначен для управляющих и директоров, а не для их секретарей и помощников и, конечно, не для рядовых малоопытных сотрудников. По гибкому графику или дистанционно разрешается работать тем, кто связан с разработкой проектов, но не тем, кто выполняет ежедневные текущие дела. Например, работники информационно-справочных центров или службы поддержки клиентов всегда находятся на переднем крае – они в буквальном смысле приклеены к своим рабочим местам. В первую очередь, четыре присутственных дня в неделю, так же как и возможность уходить и приходить в удобное время или вообще работать дома, надо заслужить. Это своего рода награда, которая выдается самым ответственным и добросовестным сотрудникам – в виде прерогативы пренебрегать общими правилами и быть самостоятельными. Вы довольно долго добиваетесь подобных привилегий, даже если они заключаются лишь в переходе рабочей недели от пяти дней по восемь часов к четырем дням по десять, даже если характер вашей работы остается неизменным. Только рок-звезды вправе решать, как им распоряжаться собственным временем.

Во-вторых, договоренность о гибком графике представляет собой весьма условное соглашение, которое, конечно, свидетельствует о привилегированности сотрудника, но в любой момент он может ее лишиться в связи с потребностями бизнеса – при этом нужды самого работника не учитываются. У нас в руках экземпляр рекламного проспекта одной крупной компьютерной фирмы; в нем утверждается, что компания приветствует потребность людей работать по более гибкому графику. Слова подкрепляются рисунком на обложке: положенные один на другой камни, сложенные в пирамиду и, как вы сами понимаете, символизирующие равновесие. Но чем внимательнее читаешь проспект, тем сомнительнее выглядит эта груда камней. Все равно должно отрабатываться положенное количество часов. Право на свободный режим утрачивается, когда того требует служебная необходимость. Вопрос о предоставлении гибкого графика рассматривается всегда в индивидуальном порядке. Каждый сотрудник, удостоившийся этой чести, подвергается периодическим проверкам, цель которых – убедиться, что работа выполняется исправно, а свободный режим не вредит интересам компании. Ничего не скажешь – гибко!

Примечания

1

Здесь и далее глава компании. Прим. ред.

2

Свидетельства участников программы, следующие после каждой главы, и истории отдельных людей, размещенные по всей книге, в основном приводятся нами в изложении самих рассказчиков, тексты лишь немного отредактированы ради большей ясности. Из соображений конфиденциальности мы изменили имена и убрали некоторую деловую информацию. Здесь и далее примечания авторов, если не указано иное.

3

Презентеизм (presenteeism) – явление, при котором сотрудники проводят на рабочем месте больше часов, чем требуется по условиям трудового соглашения, или выходят на работу больными из-за опасений быть уволенными. Как правило, деятельность таких работников малоэффективна. Прим. перев.

4

Один из множительных аппаратов, воспроизводящий в значительном числе копии с написанного особыми чернилами или пишущей машиной. Прим. ред.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.