Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем

Когда речь заходит об определении стратегии развитии бизнеса и обеспечении инвестиций, то Лефкофски, который, кажется, инвестирует в новые компании каждые пять минут посредством фонда Lightbank, созданного им и Кивеллом, играет в этом важнейшую роль.

«Деньги и сделки – вот где важно партнерство, – утверждает Лефкофски. – Но то, как Эндрю управляет своими подчиненными, является только его заслугой. Я никоим образом не причастен к созданию этой невероятной культуры».

Возможно, это правда. Однако был момент, когда Лефкофски чуть было не прислушался к советам людей, которые убеждали его ликвидировать The Point еще до того, как он был запущен.

Глава 6

Помните о маленькой проблеме с невнятностью концепции The Point? И о том, что этой компанией управлял 26-летний программист с творческим мышлением, равнодушный к деньгам и никогда до этого не руководивший реальным бизнесом? Эти факторы – не лучшие ингредиенты в рецепте успеха компании The Point, и они чуть было не пустили все предприятие под откос еще до того, как оно предложило пользователям свою первую акцию.

Вследствие упомянутых проблем напряжение между Мэйсоном и Лефкофски нарастало. У компании не было отчетливой бизнес-модели, а Мэйсон больше сосредоточился на реализации своего видения сайта. Тем временем Лефкофски был крайне занят управлением иными своими компаниями и поэтому не мог видеться с Мэйсоном чаще одного раза в неделю. Молодой генеральный директор находился на пути проб и ошибок, которые способствовали его развитию, подготавливая его к более значимой роли в Groupon, но если бы Лефкофски немного чаще давал Мэйсону советы по менеджменту, то они ему бы точно не помешали.

Когда они все-таки встречались, то нередко возникали конфликты. Мэйсон был одержим желанием обеспечить пользователям сайта наилучший и ни с чем не сравнимый опыт, тогда как Лефкофски настаивал на том, чтобы в течение шести недель проект был запущен. Однако процесс разработки затянулся на три месяца, и Лефкофски не выдержал.

«Какого черта ты тянешь? – возмущенно спросил он Мэйсона. – Не нужно зацикливаться на каждой мелочи. Сайт не должен быть идеальным; он должен работать».

«О чем ты говоришь? – невозмутимо ответил Мэйсон. – Он должен производить незабываемое впечатление».

Команда The Point продолжала совершенствовать свой проект – сайту были необходимы компонент, позволяющий использовать его как социальную сеть, система обмена сообщениями, а также инструменты, позволяющие разделять материальное и иное участие пользователей в том или ином коллективном действии. Крупнейшие социальные организации не смогли решить логистические проблемы, связанные с коллективными действиями, однако Мэйсон считал, что он может сделать это, используя свою надежную платформу.

Несмотря на то, что команда Мэйсона была малочисленной и расходовала деньги, выделенные на запуск компании, довольно медленно, недовольство Лефкофски и совета директоров нарастало, поскольку реализация проекта затягивалась. Им ничего не оставалось, кроме того, чтобы подгонять Мэйсона. «В общем, отступать ему было некуда», – отметил Лефкофски.

Основная команда разработчиков The Point денно и нощно трудилась над этим проектом в тесном помещении в офисе InnerWorkings. Но даже здесь Мэйсон нашел место шутке.

Мэтт Лозеке, программист HTML, в апреле 2008 г. стал шестым по счету сотрудником Groupon. Его рабочее место располагалось в дальнем углу, и сидел он лицом к стене. Все его коллеги сидели позади него, вне поля его зрения. Как только он садился за стол, в него сразу же летели ластики. Каждый раз он вскакивал в бешенстве и требовал, чтобы тот, кто это сделал, признался в содеянном, но никто даже и виду не подавал.

Однажды Лозеке прибыл на работу раньше обычного. Мэйсон и еще один сотрудник к этому времени уже были на месте. Но не успел Лозеке загрузить свой компьютер, как резинка ударилась об его затылок.

Лозеке повернулся к Мэйсону и заорал: «Парень, ты охренел?»

«А что такое?» – ответил Мэйсон с абсолютно безучастным лицом.

«Если б я точно знал, что это твоих рук дело, я б “втащил” тебе не думая», – проворчал Лозеке, возвращаясь к работе.

Оказалось, каждый сотрудник по очереди над ним подшучивал. Сама офисная атмосфера была оживленной и веселой, хотя юмор этот был и остается довольно своеобразным.

Как-то раз Мэйсон появился на работе с невероятно странной прической: он обрил голову посередине, ото лба до затылка, оставив волосы только на висках, а также щетину на лице. Он сделал это для того, чтобы сняться в обучающем видео для The Point под видом постаревшего Эндрю Мэйсона, который якобы пришел со своими наставлениями из будущего.

Однако будущее было ближе, чем он предполагал. Через девять месяцев после «погружения на опасную глубину» Мэйсон был вынужден наконец-таки запустить The Point. Этот сайт мог похвастать огромным количеством функций, но ни одна из них не работала должным образом. Именно тогда он понял, что Лефкофски имел в виду, когда говорил, что не следует тянуть с запуском сайта. В течение сжатых сроков можно создать надежный сайт, если не стремиться объединить в нем все возможные прибамбасы.

«Все равно я уверен, что следует создавать такие сайты, которые принесут удовольствие пользователям, – считает Мэйсон. – Просто нужно делать их немного проще». Этот урок стал крайне важным для Мэйсона, хотя он чуть не поплатился за него всей своей компанией.

В конце концов в сентябре 2007 г. недоработанный сайт был запущен, однако не привлек того внимания, на которое рассчитывал Мэйсон. Поэтому команда разработчиков начала искать пути превращения его в жизнеспособный бизнес. Лефкофски ввел в дело сторонних лиц, таких как Дэн Силз – консультант по бизнесу и член Демократической партии, баллотировавшийся в конгресс от округа Чикаго, но провалившийся на выборах, – для того, чтобы совместными усилиями найти бизнес-модель, которая могла бы сделать The Point прибыльным. Шли месяцы, но ничего толкового так и не было придумано, а тем временем финансы молодой компании продолжали безвозвратно таять.

В период «взросления» The Point каждая схема по привлечению финансовых средств, которую испытывали разработчики, приводила их в тупик. Они предлагали ребрендинг некоммерческим организациям, а в результате все сводилось к тому, что эти организации начинали воспринимать систему The Point как свой собственный продукт. Когда эта инициатива потерпела фиаско, Мэйсон решил, что сайт необходимо полностью переделать, что займет около пяти месяцев. Трудно поверить, но Мэйсон сделал этот сайт еще сложнее, чем он был до этого. Центр внимания был смещен: если прежде нужно было, чтобы та или иная кампания, проводимая сайтом, достигла «критического уровня», который выражался в количестве присоединившихся к ней людей, то теперь для запуска какой-либо акции был необходим дополнительный компонент. «Сейчас идея звучит примерно так: “Мы все соберем эту сумму денег, но пустим ее в ход, только если кто-либо согласится возглавить эту кампанию”», – пояснил Мэйсон. Подобно пластическому хирургу, стремящемуся придать лицу пациента естественность, проводя одну операцию за другой, он провел в своей «операционной» все лето.

В один из этих дней произошла сцена, которая будет повторяться еще не раз: очевидно взволнованный Лефкофски вбежал в кабинет Мэйсона, чтобы поговорить без лишних ушей, но «разговор» вышел настолько страстным, что его слышали все сотрудники.

«Ты должен найти прибыльную модель, – вопил Лефкофски. – Хватит баловаться с этой компанией как с игрушкой. Многие люди, не только я, вложили миллионы долларов в твою мечту, и если ты не претворишь ее в жизнь быстро, то все это будет немедленно прекращено. Я не могу вечно сдерживать инвесторов. Они уже собираются “прикрыть эту лавочку”. Мы потратили достаточно времени, и этот проект не является некоммерческим. Найди действенный способ заработать, или давай двигаться дальше».

Невероятно, но Мэйсон не паниковал. Не имея обоснованных доводов, он сказал Лефкофски: «Расслабься. Когда придет время заработать много денег, мы это запросто сделаем». У него была внутренняя уверенность в том, что когда он будет готов, то обязательно найдет способ использовать возможности Интернета и силу коллективных действий для того, чтобы получить прибыль.

Лефкофски не верил своим ушам. Мэйсон полагал, что он может каким-то образом щелкнуть выключателем и на него тут же обрушится финансовый поток. Если и так, то пришло время это сделать.

Для коллектива идеалистов эта жаркая дискуссия между руководителями стала сигналом к действию. Они всегда знали, что когда-то им придется превратить The Point в прибыльный проект, но до этого казалось, что это далекая и туманная перспектива. Однако сейчас давление на всю команду было более чем ощутимым.

Глава 7

Лефкофски всерьез собирался закрыть этот проект. Но почему-то внутри все еще был в нем заинтересован.

Он увидел проблески творческого гения, когда, например, Мэйсон запустил кампанию по привлечению $10 млрд для возведения купола, позволяющего в зимнее время контролировать климат над Чикаго. «У нас не будет зимы, и наш город расцветет в полную силу», – писал Мэйсон в послании к общественности, касающемся этого купола, в котором будут предусмотрены «отверстия и который можно будет разбирать и хранить летом». «Возможность передвигаться на велосипедах круглый год позволит людям продать свои автомобили, что разгрузит уличное движение. Мы сможем совершать больше необходимых дел зимой, поскольку нам не придется сидеть дома из-за холода. Возможности проекта бесконечны», – гласило послание.

Несмотря на очевидную фантастичность, эта кампания «заглохла» только на сумме $239 000, что всего лишь на $9 999 761 000 меньше необходимого «критического уровня». Но по крайней мере этот пример показал схему работы сайта. Как отметил Мэйсон, участники акции «не потратят ни цента, если не будет собрано $10 млрд. В участии нет совершенно никакого риска. Не стоит думать о том, будет ли собрана нужная сумма, просто представьте, насколько будет здорово, если из Чикаго навсегда уйдет зима».

Тем не менее четкий ориентир у сайта по-прежнему отсутствовал. Концепция сайта была слишком размытой для того, чтобы пользователи могли ее легко понять. Они могли использовать The Point и для организации вечеринки для группы друзей, и для покупки стола для пинг-понга в студенческое общежитие, и для объявления бойкота международной корпорации, и для отмены федерального закона, и… для совершения коллективных покупок. Но по большому счету пользователи не делали ничего из вышеназванного. В стремлении быть полезным всем этот сайт стал совершенно бесполезным.

Тем временем оптимизатор поисковых запросов Зак Гольдберг активно занимался привлечением трафика к сайту The Point. Он начал покупать рекламные объявления в Google, базирующиеся на ключевых словах, относящихся к уже запущенным активистским кампаниям. К сожалению, одна из первых кампаний, созданных пользователями сайта, заключалась в том, чтобы легализовать марихуану. За это подписались миллион пользователей, поэтому Гольдберг приступил к покупке объявлений для The Point, ключевыми словами для которых являлись «легализовать марихуану». Google показывал объявления об этой акции, когда тот или иной пользователь набирал эти слова в поисковой строке. В течение трех дней The Point заполонили анархисты и панки, которые поддерживали легализацию травки. Гольдберг моментально перенаправил свои усилия на кампанию против жестокого обращения с животными.

Мэйсон сравнил удручающее положение дел, сложившееся в тот момент, со своим опытом в написании музыки. «Когда вы создаете произведение искусства, вы стремитесь выразить свои идеи, невзирая на то, поймут ли их окружающие, – сказал он. – Но самыми успешными инновациями в бизнесе являются те, которые ушли лишь на один, почти незаметный шаг от того, что уже создано и что люди уже понимают. То есть они взглянут на это новое на секунду, и тут же все становится понятно: “А, это то же самое только с небольшим отличием”. Именно к этому принципу мы и свели Groupon».

Как показал опыт сайта DonorsChoose, на данный момент специализация на конкретной нише является единственным способом, позволяющим бизнес-модели, связанной с финансированием социальных проектов, функционировать. Главное в этом деле – простота. Следуя этой логике, как с удовольствием отмечает Мэйсон, The Point мог создавать целевые проекты, из чего впоследствии и вырос Groupon.

Поэтому когда вы в следующий раз будете сокрушаться по поводу того, что кто-то разбогател, используя идею, которая всего одной маленькой деталью отличается от уже реализованной, успокойтесь: секретом успеха таких концепций является их узнаваемость, а значит, у вас есть шанс. Все знают, что такое сэндвич. И если человек, которому в детстве очень нравилось, что его мама обрезает корку с сэндвичей с джемом, повзрослев, «изобрел» сэндвичи без корки, которые были названы Uncrustables[1]; возможно, и вам удастся разбогатеть, если вы найдете неординарные способы использования хлебных корок.

Разумеется, ваш бизнес может потерпеть неудачу, на пороге которой оказался The Point. После нелегкого периода «взросления», когда Лефкофски смог разглядеть за отсутствием эффективной бизнес-модели проблески надежды в мае – октябре 2008 г., он переживал о том, что The Point так и не сможет найти стабильный путь развития.

Пришло время использовать последний шанс этого проекта. Тогда как ранее Лефкофски и Кивелл не проявляли активного участия в развитии The Point, теперь же они вовсю взялись за работу над получением прибыли от этого сайта. Лефкофски предлагал добавить на сайт рекламу, но Мэйсон сопротивлялся. Тем временем совет директоров начал давить на Лефкофски, чтобы он положил конец проекту. Это были те же директора, которые являлись членами правления его компаний InnerWorkings и MediaBank, интернет-компании, занимающейся медиабаингом, которая была основана Лефкофски и Кивеллом. В этих компаниях дела шли хорошо, и в сравнении с ними The Point выглядел еще более невыгодным предприятием.

«Просто закрой эту компанию, – посоветовал осенью 2008 г. один из директоров Лефкофски. – У нас осталось еще $3 млн. Распредели эти деньги, и будем двигаться дальше».

Тогда казалось, что каждый разговор между Мэйсоном и Лефкофски превращается в конфликт. Их разногласия были фундаментальными и могли с легкостью стать непреодолимыми. Убежденность Лефкофски в том, что Мэйсон не хочет зарабатывать, стала настолько сильной, что он начал называть молодого генерального директора социалистом. Казалось, что личной задачей председателя правления стало строить козни Мэйсону на его якобы антикапиталистическом пути.

С точки зрения Мэйсона, его наставник вел себя абсурдно. Когда Лефкофски стал активнее настаивать на продаже рекламы, Мэйсон в конечном счете не выдержал и взорвался.

«Ты в своем уме? – требовательным тоном спросил он у Лефкофски. – Наш сайт посещают около 30 000 пользователей в месяц, и мы заработаем каких-то $9 на рекламе. Зачем это нужно? Кто, находясь в здравом уме, будет продавать рекламу, если у его сайта нет трафика?»

«Тебе просто нужно почувствовать, каково делать что-то, что приносит деньги», – настаивал Лефкофски.

В итоге Мэйсон согласился создать несколько рекламных мест в блоге The Point, но при этом ни одна из сторон не вышла из этого спора победителем, и к августу стало понятно, что размещение рекламы не приносило существенной прибыли. Предложение своих технологий некоммерческим организациям для проведения кампаний по сбору средств также оказалось тупиковым путем. Команда искала ответ на ключевой вопрос: как можно получить выгоду за счет коллективных действий?

Поскольку описанные варианты не позволяли компании развиваться, капиталистический лагерь, стремящийся перевоспитать «социалиста Мэйсона» и возглавляемый Лефкофски, в конечном счете убедил Мэйсона и других молодых идеалистов в его команде начать поиски бизнес-модели, которая позволит каждой стороне получить определенную выгоду. Сотрудники The Point тщательно изучали, как именно используется их сайт. Интересно, что некоторые пользователи пытались убедить местных предпринимателей сделать скидку на свой товар или услугу в том случае, если определенное количество людей, например, захочет пообедать в их ресторане.

«Эти акции, которые начали возникать с первых дней 2008 г., в основном являются акциями Groupon, которые существовали на The Point», – объяснил Мэйсон. Но тогда компания предоставляла только возможности для виртуального общения пользователей и предпринимателей, не получая никакого вознаграждения за то, что позволила двум сторонам встретиться.

В сети Интернет было уже много проектов, позволяющих совершать групповые покупки. Так что же нового готов был предложить The Point? Мэйсон подошел к этому вопросу с позиции потребителя: если я буду каждый день получать электронное письмо, в котором мне предлагают хорошие товар или услугу по более выгодной цене, то во многих случаях мне захочется его/ее приобрести. Однако главное открытие, которое положило начало Groupon, на самом деле удивительно простое, как и большинство великих бизнес-моделей.

Вот к чему в итоге пришли Мэйсон и его команда: каждый день у местных предпринимателей остается непроданный товар или невостребованные услуги. Это могут быть продукты питания, которые испортятся, либо мероприятия, на которые приобрело билеты слишком мало людей. Им необходимо больше клиентов. А для того, чтобы получить больше клиентов, предприниматели должны привлекать их к себе, что зачастую выражается в предоставлении скидок. Но для большинства предпринимателей скидки и распродажи – это замкнутый круг. Предприниматель снизит цену только в том случае, если будет уверен, что у него будет больше покупателей. До появления Groupon это уравнение не имело решения. Компания Groupon воспользовалась принципом «критического уровня» и объяснила предпринимателям: «Если мы найдем для вас сто клиентов, то предоставите ли вы им скидку 50 %?» Этот подход позволил моментально установить связь между финансовым стимулом для потребителя и желаемым результатом предпринимателя. Новый рынок сформировался мгновенно.

Но необходимо было обсудить вопросы, связанные с материально-техническим обеспечением проекта. Кроме Лефкофски, Кивелла, Мэйсона, Хэрроу и Киоффи, который контролировал ежедневную деятельность, задачу по созданию сайта и разработке торговой стратегии также взял на себя Шон Беркьюсон, который затем занял должность первого вице-президента Groupon по развитию, а также приятель Мэйсона по колледжу Аарон Вит.

«Как назвать новый сайт? Какие идеи?» – спросил однажды генеральный директор этих молодых людей.

Не прошло минуты, как Вит предложил: «Как насчет Groupon?» Ему нравилось сочинять разнообразные слова-гибриды, и поскольку концепция их детища заключалась в том, чтобы предлагать купоны, которые пользователи покупают группами, то соединение слов «group» (группа) и «coupon» (купон) звучало естественно.

Название «Groupon» крепко привязалось к проекту, так же как и выражение, ставшее впоследствии популярным: «Получи свой Groupon».

Пришло время принимать решения. Через несколько дней после того, как Вит придумал название новой службы, дизайнеры создали оформление сайта. Вскоре была выполнена элементарная работа по программированию сайта, и Groupon был готов к пробному запуску. Весь процесс занял не более шести недель.

Это полностью устраивало Лефкофски. Он полагал, что после такого быстрого запуска проект может провалиться, но при этом команда разработчиков не потратила на него слишком много времени и поэтому вскоре сможет приступить к работе над более удачными идеями. Его заинтриговала концепция групповых покупок, но он и не думал, что она может захватить целую рыночную нишу.

Мэйсон учел ошибки предыдущего проекта The Point: он оперативно разработал продукт с минимальным функционалом и узкой специализацией. Первые акции Groupon основывались в блоге программы WordPress, при этом в страницу каждой «скидки дня» был встроен элемент интерфейса из The Point.

«Сервер вообще никуда не годился», – признался Мэйсон. В действительности, когда пользователи приобретали ту или иную «скидку» на сайте Groupon, они получали электронное письмо, в котором говорилось: «Благодарим вас за участие в акции The Point». Адреса электронной почты пользователей затем экспортировались в базу данных программы FileMaker. Джо Хэрроу запускал компьютерный скрипт, который открывал приложение Apple для работы с электронной почтой, создавал индивидуальные сообщения для каждого электронного почтового адреса, связанного с приобретением «скидки», встраивал купоны в PDF-формате в сообщения и отправлял их по отдельности на каждый адрес. Очевидно, что этот сайт был создан на скорую руку.

Когда процесс был готов к тестированию, команда начала продвигать свою концепцию среди местных предпринимателей с той целью, чтобы они предоставляли скидки на товары и услуги в обмен на гарантированное количество клиентов. Этот бизнес мог быть беспроигрышным. Если заниматься им надлежащим образом, то как потребители, так и предприниматели будут получать выгоду от групповых покупок, а Groupon при этом может брать свою долю как посредник, обеспечивающий активность рынка и объединивший его участников.

«Важнейший урок, которому научил нас The Point, заключается в том, что мы пытались охватить слишком обширную область, на которой не могли специализироваться, – отметил Хэрроу. – Никто не мог точно определить, что ему нужно делать, мы даже толком не понимали, что создаем. Когда мы взялись за Groupon, то сказали себе: “Давайте просто возьмем небольшую часть проекта и доведем до совершенства”».

21 октября 2008 г.

Первое объявление о скидке под брендом Groupon было опубликовано во вторник. Предложение было предельно простым: две пиццы по цене одной в Motel Bar, закусочной на первом этаже здания штаб-квартиры Groupon, в которой с удовольствием собирались и проводили свободное время сотрудники компании.

Членам The Point предлагалось заплатить $13 за пиццы, которые стоят $26. Срок действия этого предложения после его оплаты истекал 25 октября 2009 г., что давало покупателям большое количество времени, чтобы воспользоваться своей покупкой. Motel Bar установил «критический уровень», равный десяти покупателям, рассчитав, что если как минимум такое количество новых клиентов посетит это заведение, то расходы предприятия будут оправданы и можно будет попытаться производить повторные акции на данных условиях.

Эта сделка послужила образцом для Groupon. Впоследствии компания будет предлагать скидки на товары и услуги 50 % и более. Владельцы заведений и магазинов, как правило, получают половину вырученной суммы от каждой сделки с Groupon, а также они покрывают стоимость купонов. То есть если Groupon предлагает услугу стоимостью $20 за $10, то его доля составляет $5 в каждой совершенной сделке, или половину от базовой стоимости покупки. Предприниматель получает остальные $5, но он вынужден предоставить услугу, которая стоит $20, каждому клиенту.

Учитывая долю Groupon и стоимость купона, предприниматель получает на 75 % меньше полной розничной цены товара. В краткосрочной перспективе такая схема была губительной для бизнеса, однако предприниматели возлагали надежду на то, что интернет-акции, будучи более эффективным средством привлечения клиентов, чем почтовая рассылка или старомодные газетные купоны, окупятся. Groupon не подходит для всех видов бизнеса, но в целом он формирует предложения так, чтобы расходы предпринимателей были оправданы. Даже при условии таких крупных скидок многие предприниматели могут получать прибыль напрямую от сделок с Groupon, отчасти благодаря покупателям, которые приобретают дополнительный товар по более высокой цене. Если купон стоимостью $20 используется как часть покупки на $40, то прибыль предпринимателей начинает выглядит более внушительной.

В тот вечер, в 21.18, когда до окончания акции оставалось мене трех часов, акция Motel Bar достигла необходимого «критического уровня» участников, и The Point заработал свои первые $325.

Так рождаются великие компании, меняющие рынок.

Глава 8

Оставалась только одна проблема: у The Point не было денег, чтобы стимулировать развитие Groupon. За десять дней до запуска акции закусочной Motel Bar Мэйсон сократил штат The Point с дюжины сотрудников до шести в отчаянной попытке выиграть для Groupon больше времени.

Отдел продаж всеми способами пытался уговорить предпринимателей дать этому странному, непроверенному способу торговли шанс на существование. Но поначалу акции зачастую не достигали «критического уровня» участников. А потребители и предприниматели не знали точно, как следует обращаться с распечатками приобретенных сделок. На следующий день после того, как сделка Motel Bar достигла необходимого минимума участников, Зак Гольдберг, который в настоящее время является вице-президентом компании по интернет-маркетингу, вместе с двумя своими коллегами по The Point спустился на первый этаж здания, чтобы воспользоваться одним из купленных купонов. Но ни Зак, ни его коллеги, ни официантка не представляли себе, как все это должно происходить. В конечном счете, потратив $13 на акцию Groupon стоимостью $26, они отдали официантке распечатку купона и еще $13, таким образом, заплатив за пиццу полную цену.

Вторая акция Groupon, в ходе которой продавались билеты в кинотеатр IMAX на фильм «Темный рыцарь», похоже, вообще могла провалиться, даже несмотря на то, что нужно было продать всего 10 купонов. В последние минуты Гольдберг расклеил объявления об этой акции во всех лифтах здания, и наконец требуемое количество билетов было продано. «Это была одна из самых ранних маркетинговых тактик, которые мы использовали», – сказал он.

В этот момент перед Groupon встал сложный вопрос, сродни тому, что появилось раньше, курица или яйцо? Дело в том, что, не владея крупной клиентской базой, было проблематично заключать договора с предпринимателями; но, не имея выгодных предложений от предпринимателей, сложно рассчитывать на интерес со стороны потребителей. К тому же мало кто за пределами офиса Groupon знал о существовании этого сервиса.

Ситуация усугублялась еще тем, что у акции с Motel Bar не было даже страницы для подписки пользователей. У The Point не было метода сбора электронных адресов, на которые они могли бы рассылать предстоящие предложения. Мэйсон быстро написал проверочную страницу, которая требовала от посетителей сайта ввести адрес электронной почты, прежде чем приобрести купон на скидку. На этой странице присутствовало такое обещание: «Первые 500 подписчиков получат невероятный подарок».

Вскоре предложения Groupon стали привлекать тысячи новых подписчиков ежедневно. Как раз в это время формировалась громадная база электронных адресов, которой сегодня владеет компания. Хотя, по словам Гольдберга: «Нас можно обвинить в том, что мы все еще должны своим первым подписчикам обещанный подарок».

Пока компания упорно прокладывала себе дорогу вперед, в офисе ощущалось такое напряжение, что, когда Мэйсон и главный технический директор Кен Пеллетье пригласили в кабинет разработчика Мэтта Лозике, он был настолько уверен, что его уволят, что не воспринял ни слова из того, что говорили его руководители.

«А вы же дадите мне рекомендацию?» – наконец выдал Лозике.

«Что? – удивился Пеллетье. – Нет-нет, что ты. Ты не уволен. Нас все устраивает».

Примерно в это же время в кабинет к Мэйсону вызвали Гольдберга, двое коллег которого были уволены незадолго до этого. Его взяли на работу недавно, в сентябре, поэтому он приготовился к худшему.

«Зак, ты следующий», – отрезал генеральный директор.

«Хорошо, а в чем проблема?» – спросил Гольдберг, присаживаясь.

«Ну, я просто хотел сказать тебе, что ты делаешь успехи, – ответил Мэйсон. – Можешь идти».

Гольдберг посчитал, что его начальник намеренно напугал его, подшутив над ним таким образом. «Это довольно характерно для Мэйсона», – отметил он.

Но о шутках не могло быть и речи, когда реальная опасность увольнения нависла над Аароном Витом, который дал компании Groupon ее имя. Мэйсон освободил Вита от работы 11 октября – за день до того, как тот отправился в гастрольный тур по Европе со своей музыкальной группой Volcano.

Мэйсона одолевали неприятные чувства. Вит воспринял новость об увольнении как нечто большее, чем просто утрата рабочего места. Тот факт, что The Point мог потерпеть неудачу, расстраивал обоих молодых людей.

Вит и Мэйсон стали друзьями около десяти лет назад во время учебы в Северо-Западном университете. Они играли в инди-поп-группе под названием Planet of the Plants, где Мэйсон был клавишником. В группе они и стали приятелями. Итак, вместо штатной работы Мэйсон предложил Виту писать рекламные статьи для акций на внештатной основе во время гастролей, хотя несложно было догадаться, что их профессиональные взаимоотношения подходили к концу.

Когда Вит отправился на гастроли, у Мэйсона не было времени размышлять над этой утратой. Невзирая на минимум ресурсов и наспех созданный сайт, который, по иронии судьбы, появился только благодаря коду, написанному для перезапуска The Point, Groupon начал понемногу идти в гору. 11 ноября был запущен сайт Groupon.com, который «переосмысливал идею привычного купона», как свидетельствовал пресс-релиз компании. Официальные сообщения Groupon были полны юмора и скромностью никогда не отличались.

Ко времени, когда стартовал сезон предпраздничных распродаж, увеличилось количество предпринимателей, желающих рискнуть и опробовать новую концепцию, а акции привлекли уже несколько сотен клиентов. Это радовало, однако рабочие процессы Groupon, которые были организованы Мэйсоном и управлялись «вручную», уже не отвечали увеличившейся нагрузке. Пока программа генерировала электронные письма пользователям, которые стали участниками акции, Джо Хэрроу приходилось отвлекаться от своего компьютера и находить себе какое-то иное занятие на час или более. Когда он возвращался к компьютеру, то нажимал кнопку «Отправить» в одном окне за другим, после чего ему зачастую приходилось составлять следующую группу адресов для рассылки электронных писем.