Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем

Его скутер будто случайно оказался зеленого цвета, как и логотип Groupon. «У меня никогда и близко не было таких случаев, когда моя жизнь оказывалась в опасности из-за езды по дорогам Чикаго, – отметил он. – Я стараюсь ездить на скутере даже зимой». Однако вскоре после этой встречи он раскошелился на новый Mercedes, что оказалось своевременным поступком, потому что зимой 2010–2011 гг. в Чикаго произошла снежная буря, из-за которой впервые в истории закрыли известную улицу Лейк-Шор-Драйв. Эта погодка была точно не для поездок на скутере.

Окончив ланч (заказанный через Groupon), Мэйсон с неподдельным энтузиазмом расплатился новенькой банковской карточкой American Express Centurion, которая была окрашена в черный цвет и сделана из анодированного титана. Он все еще не привык к своему положению молодого магната.

Во время нашей первой встречи Мэйсон демонстрировал простоту и рациональность, казалось, что эти качества – неотъемлемая часть его натуры. Например, он был искренне рад тому, что в меню этого заведения присутствовали вегетарианские блюда. «Редко когда можно встретить стейк для вегетарианцев в блюз-клубе, – отметил он. – Это потрясающе». Мэйсон охотно выпил бокал пива, поскольку не был ярым противником алкоголя на бизнес-ланчах, подобно многим в наши дни. Он говорил о своей тогдашней невесте Дженни Гиллеспи, которая недавно оставила работу в детском журнале и начала музыкальную карьеру…

Октябрь был важным месяцем для Мэйсона. Это был месяц, когда он родился, когда на свет появилась Groupon, а также месяц, на который он запланировал свою свадьбу. Если бы все прошло удачно, то также в октябре новая бизнес-модель в сети Интернет, которую он разработал, могла бы превратить его в одного из самых молодых миллиардеров в мире.

Глава 3

Чаще всего журналисты, чтобы продемонстрировать немыслимый взлет карьеры Мэйсона, рассказывают о том, что в 2003 г. он окончил Северо-Западный университет по специальности «музыковедение» и начал работать под началом легенды инди-рока Стива Альбини в его звукозаписывающей студии Electrical Audio в Чикаго. Все это правда. К тому же Мэйсон мастерски играет на фортепьяно – в редкие перерывы в работе он осваивает вариации Гольдберга на музыку Баха. Играет он на рояле фирмы Steinway, который он называет «единственным, на что я потратил немалую сумму денег, когда наконец-таки получил кое-какую прибыль от Groupon».

Но все же не стоит навешивать на Мэйсона ярлык бесшабашного музыканта, которому просто повезло. Он писал коды для интернет-сайтов еще будучи подростком, а в Северо-Западный университет поступил сначала на инженерную специальность и только спустя некоторое время поменял факультет. Прежде чем создать предшественника Groupon – сайт The Point, он поступил в магистратуру по специальности «Государственная политика» в Чикагский университет. Мэйсон считал, что учеба здесь поможет ему найти финансирование для его интернет-сайта под названием Policy Tree.

Он был совершенно не знаком с миром рискового капитала, но он изучил FactCheck.org – сайт, финансируемый Уортонской школой бизнеса при Пенсильванском университете. «Почему бы Policy Tree не стать аналогом FactCheck в Чикагском университете?» – задался вопросом Мэйсон.

Задумайтесь об этом на секунду: Мэйсон так решительно следовал своему видению, что поступил в магистратуру только потому, что это был единственный способ, по его мнению, обеспечить финансирование своего проекта. Это был поистине нестандартный шаг, совершенный парнем, который не обладал хотя бы начальными знаниями о том, как начинающие технологические компании обычно находят спонсоров.

Идея, на которой основывался Policy Tree, заключалась в том, чтобы предоставить людям, придерживающимся разных взглядов по конкретному общественно-политическому вопросу, онлайновый инструмент, который позволит им прийти к взаимопониманию и в итоге сделать что-либо хорошее во благо общества. До того, как Мэйсон поступил в Чикагский университет, чтобы усовершенствовать концепцию своего сайта, в январе 2006 г. он пришел в качестве разработчика программы FileMaker в одну из компаний Лефкофски – Echo Global Logistics, которая разрабатывала онлайновые технологии отслеживания объектов и аналитические программы логистики.

В течение первых нескольких месяцев Мэйсон был совершенно неприметным сотрудником для Лефкофски, который управлял как Echo Global Logistics, так и еще одной молодой компанией. Однако Лефкофски сразу произвел впечатление на Мэйсона, причем отнюдь не положительное.

Мэйсону не повезло: его рабочее место было расположено близко к кабинету одного из сотрудников Echo Global, который часто навлекал на себя гнев Лефкофски. Слыша нападки этого громогласного «босса», который неоднократно задавал трепку бедному сотруднику, Мэйсон даже придумал кличку для Лефкофски: Самодур.

«Мне уже хотелось ему врезать, – говорит Мэйсон. – Потому что ему совершенно безразличны правила этикета и нет никакого дела до того, что он доводит людей до ручки».

«Это сущая правда, – согласился Лефкофски. – Я совсем не белый и пушистый».

Мэйсон и Лефкофски открыто говорят друг другу гадости, но делают они это с добрым сердцем. На самом деле председатель правления Groupon всегда рьяно и защищает Мэйсона, публично поддерживает спорные действия молодого генерального директора. В свою очередь Мэйсон поддерживает Лефкофски исподволь, как, например, в той ситуации, когда Лефкофски обрушился со всей яростью на инвестора Groupon, который требовал большую долю акций, чем та, которой владеет Мэйсон. Театральное представление сработало. В итоге инвестор согласился с тем, что его доля акций не будет превышать долю, которой владеет генеральный директор.

Проработав несколько месяцев в Echo Global, Мэйсон перешел в компанию InnerWorkings, специализирующуюся на печатной продукции для корпораций, которая размещалась в том же здании, что и Echo Global, в районе Ниэр-Норт-Сайд в Чикаго, где в конечном счете обоснуется Groupon. Трудолюбивый и креативный Мэйсон стал ведущим разработчиком, и ему предстояло создать интерфейс для технологии печати InnerWorkings. Эта компания также принадлежала Лефкофски.

Именно в этот период неутомимое рвение Мэйсона к улучшению каждого технологического элемента, с которым он имеет дело, привело к большому прорыву в его карьере. Одна из серверных систем не справлялась с обработкой запросов растущей клиентской базы. Мэйсон был недоволен этим обстоятельством, поэтому он разработал решение, в результативности которого у него не было сомнений. Работа над этим проектом не входила в круг его обязанностей, но когда он узнал о том, что сотрудники компании InnerWorkings три раза пытались устранить проблему, но все три попытки оказались неудачными, то он представил свой план группе разработчиков.

«У нас есть парень, который самостоятельно хочет переделать всю нашу систему, и он утверждает, что на это ему нужно шесть недель», – сказал руководитель отдела, в котором работал Мэйсон, Эрику Лефкофски. Это утверждение было абсурдным; компания потратила много лет на устранение этой проблемы, а сейчас какой-то юнец собрался все самостоятельно исправить меньше чем за два месяца? Лефкофски и руководство InnerWorkings решили рискнуть, посчитав, что даже в худшем случае компания лишь на некоторое время утратит одну рабочую единицу.

В тот момент Лефкофски впервые услышал о Мэйсоне. Вскоре он был поражен энтузиазмом и самоуверенностью этого молодого человека. Мэйсон спал прямо в офисе, чтобы успеть выполнить работу к сроку, который он сам себе определил, и каждый раз, когда Лефкофски видел его, тот занимался программированием.

«Для меня это был просто определенный объем работы, которую нужно было сделать, – признался Мэйсон. – Программирование – увлекательное занятие. Ничего более».

Когда Мэйсон все же выполнил свое обещание, устранив неполадки в системе, которую никто до этого не смог привести в порядок, Лефкофски это привело в замешательство.

Однако радостное волнение, которое Мэйсон испытывал после решения трудной задачи, быстро сошло на нет. Ведь он никогда не мечтал о карьере в сфере печатных технологий для корпоративных клиентов. Той осенью он решил поступить в Чикагский университет. Но у Лефкофски были другие планы, и он был решительно настроен на то, чтобы удержать своего нового героя в компании.

Если бы Мэйсон хотел денег, то для этого не было никаких препятствий. В InnerWorkings были готовы поднять его годовую зарплату до $200 000. К большому удивлению, на Мэйсона это предложение не произвело никакого впечатления.

«Не хочу, – сказал он беззаботно. – Я собираюсь поступать в университет».

Действительно, Мэйсон начал учебу в магистратуре, но согласился один раз в неделю посещать InnerWorkings, чтобы помогать в работе над проектами. Все прочее время он посвящал подготовке своего сайта Policy Tree, оставаясь идеалистом, равнодушным к быстрому обогащению и выгодной работе, которая ему не по душе. Казалось, его ожидала карьера в научной и некоммерческой сфере. Это был мир, где люди все еще экономили деньги, вырезая купоны со скидками из газет и журналов.

Глава 4

Проект Policy Tree был не единственной идеей Мэйсона, захватившей его целиком. Он также планировал запустить сайт, который помог бы улучшить мир совместными усилиями. Он сказал Лефкофски, что хотел бы заниматься этой концепцией самостоятельно, но так и не решился. Мэйсон представил в общих чертах свою идею Эрику Бельхеру, президенту и генеральному директору InnerWorkings. К счастью, Бельхер упомянул об этом в разговоре с Лефкофски, и тот однажды позвонил Мэйсону и попросил его изложить свое предложение.

Для молодого человека, который поступил в магистратуру только потому, что хотел найти спонсора для интернет-проекта, этот звонок давал прекрасную возможность заручиться поддержкой инвестора. Как-никак Лефкофски был еще и его начальником. Более того, именно в этот момент он мог в лучшем виде представить концепцию сайта, который позже будет известен как The Point и в конечном счете даст импульс для появления Groupon.

Звонок Лефкофски застал Мэйсона врасплох, и, не подготовившись, он сумбурно изложил свою концепцию, так и не уточнив множество деталей. Тем не менее Лефкофски был заинтригован.

Основная идея заключалась в том, что пользователи публикуют информацию об акциях, которые предусматривают коллективные действия, такие как бойкот компаний, ведущих себя алчно и нечистоплотно (Мэйсону пришла идея о создании этого сайта после того, как он столкнулся с ужасным обслуживанием своего оператора мобильной связи).

Каждая акция осуществлялась только после того, как достигала предустановленной граничной отметки по количеству участников, начиная от волонтеров и заканчивая денежными пожертвованиями. Если минимально необходимое количество участников не будет привлечено к определенному сроку, то акцию просто отменят, и все люди, обязавшиеся присоединиться к ней, будут освобождены от участия.

Задумка Мэйсона была простой и в то же время очень действенной: этот сайт будет стимулировать эффективные социальные преобразования, позволяя людям посвящать себя чему-либо только в том случае, если они будут уверены, что действительно могут что-либо изменить. Например, вы вряд ли выпишите чек на $25 человеку, который придет к вам и просто скажет, что собирает средства на обустройство парка в вашем районе, но вы с намного большей вероятностью сделаете это, если будете знать, что чек будет обналичен только тогда, когда работы по созданию парка реально начнутся.

«Это очень привлекательная идея, – ответил Лефкофски, когда Мэйсон закончил импровизированную телефонную презентацию своего проекта. – Почему бы тебе не составить план в пять страниц и не принести его мне, а мы подумаем над тем, стоит ли его финансировать и продолжать разработку».

Лефкофски не стал критиковать Мэйсона за его слабые навыки представления проекта отчасти потому, что на него произвела глубокое впечатление личность, которая стояла за этим предложением. Вдобавок к выдающимся способностям Мэйсона в программировании Лефкофски высоко оценил его умение отстаивать свое мнение при оценке любой ситуации. Когда Мэйсон был одним из пары тысяч сотрудников, он бесстрашно критиковал организационные недочеты.

«Этот парень просто ничтожество, он идиот, и тебе следует от него избавиться», – заявил Мэйсон Эрику Лефкофски об одном из сотрудников. Мэйсон считал своим долгом донести это до сведения своего начальника, если тот был слишком занят стратегическими вопросами и ежедневной деятельностью компании. Мэйсон полагал, что эта критика должна сработать. Лефкофски – разумный и очень целеустремленный человек, так почему же он будет мириться с некомпетентностью в своем коллективе?

«Ты думаешь, я не знаю об этом? – ответил Лефкофски, услышав о том, что один из его менеджеров был откровенной бестолочью. – Конечно, знаю. Но есть причина, почему я не выгоняю его».

Мэйсон был шокирован. Но он получил свой первый урок в корпоративном управлении: иногда, при рассмотрении общей перспективы, возникает необходимость мириться с сотрудником, не соответствующим требованиям компании, до тех пор, пока не наступит подходящий момент для замены. Это было одним из многих подобных правил, которые Мэйсон вскоре будет применять на практике, причем в масштабах, о которых в то время он даже не мечтал.

Итак, Мэйсон был сообразительным сотрудником, выражающим свои мысли так же прямо, как и его начальник. Но он обладал еще одним важным преимуществом, которого крайне недоставало Лефкофски: Эндрю мог послужить окном в мир молодых, которые были воспитаны Интернетом и понимали, как им управлять.

Появление YouTube, который превратился в одну из важнейших онлайновых платформ с огромной доходностью, застало Лефкофски врасплох. Он хорошо знал, как Сеть применяется в области B2B, но плохо разбирался в онлайн-сервисах, ориентированных на потребителя.

Лефкофски понравилась концепция этого сайта, но, вероятно, он был более заинтересован в том, чтобы Мэйсон проводил по десять часов в день онлайн. Идея о том, что молодой парень, мыслящий во многом как он сам, может послужить проводником в этот новый мир, будоражила воображение Лефкофски, к тому же она могла принести серьезные деньги.

Ноябрь 2006 г.

План Мэйсона о создании сайта, занявший пять страниц, оказался намного лучше, нежели его устная презентация, причем настолько лучше, что Лефкофски был готов вкладывать в него деньги сразу же после ознакомления с этим планом.

«Сколько бы ты хотел получить за свой сайт?» – поинтересовался Лефкофски.

«Я могу продать вам идею, – предложил Мэйсон. – Почему бы вам не купить ее, скажем, тысяч за 15?»

«Я не хочу покупать идею, – ответил Лефкофски. – Что я буду с ней делать? У меня нет людей, которые могли бы управлять этим сайтом. Тебе самому придется им управлять».

Мэйсон подумал о том, каким образом это будет происходить. Ведь он учился в магистратуре, и приближались выпускные экзамены.

И тогда Лефкофски произнес, будто заклинание, следующие слова: «Давай вложим в твой проект миллион долларов и превратим его в компанию».

В этом предложении была одна уловка: если Мэйсон хочет получить деньги от Лефкофски на развитие сайта, то ему придется бросить учебу в Чикагском университете в конце текущего семестра.

Мэйсон попросил несколько дней, чтобы обдумать предложение. Ведь это решение могло изменить его жизнь.

Глава 5

Инвестиции в новый сайт стали бы огромным скачком вперед, хотя и осложненным убеждением Мэйсона в том, что у сайта Policy Tree более ясный путь к успеху, чем у ThePoint. Однако студент магистратуры не располагал ресурсами для того, чтобы самостоятельно запустить Policy Tree, а от предложения Лефкофски было сложно отказаться. В Чикагском университете начинались экзамены, после которых студенты отправлялись на каникулы; 2007 г. был уже не за горами. Самое время отправиться в новый путь со свежими силами.

Мэйсон встретился с преподавателями, которые одобрили его решение уйти. В тот момент он знал, что бросит учебу и всерьез займется разработкой бизнес-плана для сайта, но при этом продолжал готовиться к экзаменам. Он постарался сдать их хорошо, чтобы иметь возможность вернуться в университет, если ему это когда-нибудь понадобится. Глупо было бы рассчитывать на то, что рискованное начинание с сайтом сделает его богатым.

Мэйсон приступил к подготовке проекта в офисах Лефкофски и Кивелла в январе 2007 г. К концу месяца он написал сообщение на главной странице PolicyTree.org: «Привет! Policy Tree заморожен на неопределенный срок – я занят разработкой The Point. Не желаете ли взять на себя работу над этим проектом?»

Рабочее название The Point звучало как Big Vox. Оно никому не пришлось по вкусу, но после нескольких недель отсеивания всех потенциальных альтернатив, которые только можно было придумать, а таковых были сотни, лучший вариант оказался незвучным и трудным для запоминания.

Сложности при поиске названия акцентировали ключевую проблему этого сайта, предназначенного для координации коллективных действий, которую Мэйсон в итоге сформулировал так: концепция, лежащая в основе, является настолько абстрактной и неопределенной, что невозможно подобрать интернет-адрес, который в достаточной степени отображал бы назначение данного сайта.

В итоге в конце января было решено остановиться на названии «The Point». Это имя подкрепляло концепцию «проблемы, достигшей критического уровня важности» (англ. point – ключевой пункт, вопрос, проблема. – Прим. ред.), которая является миссией сайта. Ведь та или иная акция может произойти только в том случае, если степень важности проблемы, с ней связанной, достигает определенного «критического уровня» и привлекает достаточное количество участников.

Понятие «критического уровня» уже было использовано некоторыми более узконаправленными сайтами, в особенности некоммерческим DonorsChoose, который был запущен педагогом Чарльзом Бентом в 2000 г. для того, чтобы находить источники финансирования учебных проектов, разработанных преподавателями со всей страны. В действительности на создателей The Point можно было с легкостью подать в суд за то, что они украли идею DonorsChoose. Правда, у The Point не было такой специфической направленности. Более того, The Point не был одинок: Kickstarter, дебютировавший в 2009 г., когда Groupon как раз набирала обороты, также успешно использовала такую концепцию, чтобы найти финансирование творческих проектов, начиная от театральных и музыкальных постановок, заканчивая кинофильмами и видеоиграми.

По иронии судьбы, Groupon, «отпочковавшийся» от The Point, начал так стремительно расти, что понятие «критического уровня» утратило свою значимость, поскольку большинство предложений достигало необходимого минимального уровня заинтересовавшихся пользователей немедленно, и лишь немногие из акций Groupon сворачивались, не достигнув требуемого минимума участников. Тем не менее в первые дни существования сайта, «критический уровень участников» был решающим элементом, от которого зависело будущее проекта.

Когда Лефкофски учредил The Point в начале 2007 г., он завладел львиной долей акций и определил Эндрю 15 %; это было стандартное соотношение акционерных долей, которые обычно устанавливают состоятельные инвесторы, вкладывающие средства в начинающие компании. Но Мэйсон в очередной раз показал, что деньги для него не главное.

«Просто делай то, что ты считаешь правильным, – сказал он Лефкофски. – Я не собираюсь это обсуждать. Потому что когда я начинаю что-то делать, то всегда чувствую, что можно было получить больше, это неизбежно, этим нельзя руководствоваться».

Инвестиции Лефкофски вселили в Мэйсона немалый оптимизм. Как-то раз, когда деньги были получены, он гулял в центре Чикаго с друзьями и признался им: «Дело в шляпе – через пару лет у меня будет примерно $30 млн. И я не вижу причин, которые могли бы этому препятствовать».

Лефкофски же придерживался более реалистичных взглядов. Он был уверен, что неравномерное распределение акционерных долей было обоснованным, поскольку он вложил миллион долларов в определенно рискованную затею. «Как правило, очень сложно разобраться, кому принадлежит та или иная часть капитала компании на ранних стадиях ее развития, – отметил Лефкофски. – Когда предприниматель впервые открывает свой бизнес, то вероятность получения крупной прибыли очень невелика. Если речь не идет о корпорации Microsoft, основатели которой стали успешными невероятно быстро и поэтому у них не было нужды в колоссальных денежных вливаниях. Даже если взять, к примеру, Facebook, то Марк Цукерберг владеет лишь 28 % акций, и это несмотря на молниеносный взлет этой компании».

Даже до того, как бизнес принес им существенные дивиденды, Мэйсон и Лефкофски никогда не поднимали вопрос о неравных долях в The Point. Тем не менее существовала еще одна проблема в структуре компании, которая волновала их обоих.

«Есть люди, которые владеют немалой долей в компании, но при этом практически ничего не делают, – сказал Лефкофски. – Это крайне удручающий факт. Если кто-либо владеет существенной частью компании и работает до седьмого пота, то это не вызывает раздражения, но когда у людей во владении крупная доля акций и они ничего не делают, это бесит. В нашей компании есть люди, которым принадлежит большая доля акций, но они даже не появляются в офисе».

И наконец, существовала еще одна недоработка, которая могла коренным образом повлиять на итоговую финансовую выгоду основателей компании. Поскольку Лефкофски намеревался инвестировать в The Point $1 млн из собственных сбережений, ему было необходимо решить, какую долю акций он должен предоставить своему партнеру по бизнесу Брэду Кивеллу, не вложившему в эту компанию ни цента, и должен ли он вообще это делать.

Согласно стандартной договоренности между Лефкофски и Кивеллом, каждый из них получает определенную часть акций в новых компаниях, которые они основали либо в которые они инвестировали средства, при этом Кивелл получает несколько меньшую долю акций, чем Лефкофски. Однако The Point представлял собой необычное смешение, что усложняло распределение акционерных долей: получалось, что каждый из партнеров по бизнесу становится сооснователем компании, хотя почти всю сумму инвестиций предоставил Лефкофски. В итоге Лефкофски отдал Кивеллу его обычную долю, которая составляла немногим менее 15 %, почти столько же, сколько оказалось у Мэйсона. Если бы Кивелла исключили из этой схемы, то доля Лефкофски увеличилась бы примерно на 50 %.

Жизнерадостный Кивелл признал решение Лефкофски доказательством успешного партнерства и крепкой дружбы, которая расцвела в Мичиганском университете, хотя они, будучи еще детьми, ходили в одну и ту же церковь.

«Никакой проблемы не существовало, – прокомментировал Кивелл вопрос о распределении акционерных долей. – Большинство партнеров не могут работать вместе из-за множества причин. Однако, как правило, успех партнеров, у которых получается плодотворно сотрудничать, основан на нескольких факторах: доверие, взаимно дополняющие навыки, уважение и настоящая дружба. Если эти четыре аспекта присутствуют, то люди становятся замечательными партнерами». У Кивелла и Лефкофски есть все эти четыре фактора.

Сегодня Кивелл больше всего времени посвящает работе соуправляющего директора Lightbank вместе с Лефкофски. «Второго такого человека просто нет, – сказал Лефкофски о своем бизнес-партнере. – Он обладает природной энергией и мощным интеллектом. Он один из лучших бизнесменов, занимающихся созданием и развитием новых компаний».

Когда вопрос о распределении акционерных долей был решен, Лефкофски сразу же принялся за дело. В 2007 г., когда компания The Point была зарегистрирована, основатели капитализировали ее, выплатив номинальные суммы в обмен на соответствующие доли в акциях. Лефкофски выложил $8275 вдобавок к $1 млн, а Кивелл отдал $7150. Эндрю Мэйсон внес вклад в размере $375. Пришло время набирать персонал. У Мэйсона уже был сотрудник до того, как было положено начало The Point. Работая за $35 в час разработчиком в InnerWorkings, Мэйсон платил одному парню, Джо Хэрроу, $10 в час неофициально, чтобы тот приходил к нему домой и помогал разрабатывать проект Policy Tree.

Хэрроу, который затем присоединился к команде The Point и впоследствии взял на себя функции по обслуживанию клиентов Groupon, получил эту работу, просто откликнувшись на объявление. Однако, прежде чем Мэйсон официально перевел Хэрроу в The Point, ему было необходимо закончить бизнес-план и нанять старшего разработчика, которым стал Брэндон Болдуин. В итоге Болдуин пробыл в команде 17 месяцев, занимаясь разработкой интерфейса The Point вместе с Мэйсоном и еще пятью программистами.

Мэйсон представил бизнес-план, в котором несколько раз упоминалась идея о групповых покупках, например, предусматривалась опция обработки запросов клиентов на совершение сделок с определенными компаниями, а также содержалось предложение о том, что пользователи могли бы «договариваться с местным фермером о доставке свежей продукции в тот или иной район со скидкой» либо «покупать что-либо… что требует участия большого количества людей».

Лефкофски почувствовал, что сделал ставку на правильного человека. Перед этим бизнес-планом меркло все. Он проверил каждый раздел плана Мэйсона и просто предложил ему продолжать работу. По словам Лефкофски, «этот документ служил бизнес-планом The Point на протяжении 18 месяцев».

Возможно, помешанный на компьютерах Мэйсон считает Лефкофски акулой-капиталистом, но им обоим одинаково трудно найти партнеров, с которыми они могли бы сойтись характерами. Хорошо известно, что Мэйсон сам переписывает письма отдела по обслуживанию клиентов и другие внешние сообщения компании Groupon. Но когда ему на рассмотрение попадают финансовые презентации, подготовленные Лефкофски, то он, как правило, подписывает их не раздумывая.

То, что Лефкофски и Мэйсон, одержимые желанием контролировать все и вся, встретили друг друга – большая удача, поскольку они оба стремятся полностью разрулить любой вопрос даже в таких мелочах, как оформление слайдов презентации в программе PowerPoint. «Вместе мы работаем великолепно, когда же мы пытаемся “наладить связь” с кем-нибудь еще, происходит настоящая катастрофа, – сказал Лефкофски. – Мы во многом видим мир одинаково». Если вы находитесь «на одной волне» с Мэйсоном и Лефкофски и при этом они вас ценят, то вам будет очень приятно с ними работать. Но если же вы не успеваете идти с ними в ногу или не можете приспособиться к их резкому стилю управления, то вам лучше поскорее отойти в сторону и не мешать им.

В самом начале 2008 г., когда у The Point еще не было прибыльной бизнес-модели, Мэйсон и Брэд Кивелл отправились «на разведку» в Кремниевую долину, где в течение трех дней искали источник финансирования их рискованного предприятия. Они побывали у таких солидных игроков, как Sequoia Capital, Benchmark Capital и Kleiner Perkins, высокопоставленные представители которых сперва читали им наставления, а затем отвечали отказом.

В конце концов проект The Point достиг своей цели, заинтересовав компанию New Enterprise Associates (NEA), которая финансировала предыдущие рискованные предприятия Лефкофски и Кивелла. Партнеры надеялись расширить свою базу финансирования за счет других компаний, помимо NEA, но этому не суждено было сбыться. «Этой компании доверяли все, и это нас подкупило, – сказал Кивелл. – Мы обращались ко всем потенциальным спонсорам на Сэнд-Хилл-Роуд, но в итоге наших поисков те люди, у которых уже есть опыт сотрудничества со мной и Эриком, решили рискнуть». 29 января 2009 г. The Point объявила о первом инвестиционном цикле в размере $4,8 млн, проводимого NEA, а главный управляющий партнер Питер Баррис присоединился к совету директоров.

Хотя в обязанности Кивелла главным образом входили сделки национального уровня, наем на работу перспективных сотрудников и заключение стратегически важных партнерств, его роль в компании была самой неопределенной. Тем не менее Кивелл с готовностью выполнял возложенные на него обязанности, даже тогда, когда проявлял интерес к другим начинающим компаниям.

Тем временем Лефкофски и Мэйсон продолжали делить между собой управление The Point, а позже и Groupon в соответствии со своими сильными сторонами. Будучи председателем правления, Лефкофски контролировал финансы и взаимодействовал с инвесторами, оценивал возможные стратегические партнерские соглашения и решал текущие вопросы с регулирующими органами, такими как Комиссия по ценным бумагам и биржам. Например, во время одного из первых заседаний совета директоров обсуждался вопрос о том, кто должен стать членом аудиторского комитета Groupon. Мэйсон добровольно вызвался на эту должность, но Лефкофски отсоветовал ему это делать. «Да уж», – усмехнулся Мэйсон, – ведь я даже не знаю, что это такое».

Мэйсон контролирует ежедневную деятельность двух компаний без вмешательства Лефкофски. Доказательством этому может послужить случай, когда партнеры пригласили мэра Нью-Йорка Майкла Блумберга на встречу в Groupon в 2011 г. и в помещении, где она проходила, оказалось 90 агентов по продажам. При этом Лефкофски увидел этих людей впервые.

Несмотря на имидж, внутри компании Мэйсон совершенно не был похож на дурашливого простака. Коллектив описывает его как сверхсконцентрированного, сверхэнергичного супераналитика. Groupon – это компьютерно-управляемый зверь, в чреве которого бушуют цифры, а также тщательно и беспристрастно анализируются коммерческие вопросы. Кроме того, Мэйсон собрал команду первоклассных специалистов-компьютерщиков, которые работают под его чутким руководством. Для него нет запретных тем или незначительных вопросов, в которых он не станет разбираться. Взаимодействие с сотрудниками у него прямое и предельно четкое. Если вы что-то делаете правильно, то вы узнаете об этом. Если вы что-то сделали не так, то вы узнаете об этом еще быстрее. Однако нехватка эмоций в компании, которая иногда кажется личной недоработкой Мэйсона, создает культуру управления, которая характеризуется стабильностью, предсказуемостью и большими функциональными возможностями.