Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс

Каждая компания производит стратегическое планирование в своем индивидуальном контексте. Любая компания – это организация, характеризующаяся определенными структурой, политикой и корпоративной культурой. В результате стремительных изменений внешней бизнес-среды каждый из этих элементов время от времени перестает соответствовать новым внешним условиям. Корпоративная культура – это «обмен опытом, истории, предания и порядки, которые характеризуют организацию». В некоторых случаях корпоративная культура развивается естественным образом, когда служащие компании воспроизводят манеры и особенности поведения высшего руководителя. Так, к примеру, произошло в компании Microsoft: компания-гигант (оборот в 2003 г. – $32 млрд) по-прежнему сохраняет изначальную предпринимательскую культуру, огромный вклад в формирование которой внес ее основатель Билл Гейтс. Создается впечатление, что именно высокая, находящаяся вне всякой конкуренции, организационная культура оказалась для Microsoft главным ключом к успеху и помогла компании занять пусть и критикуемые, но доминирующие позиции в компьютерной индустрии.[45]

Лидирующим компаниям тоже может потребоваться новый взгляд на формирование стратегии. Традиционный подход исходит из того, что стратегия создается в высшем звене управления и спускается сверху вниз. Гэри Хэмел предлагает другой подход: плодотворные стратегические идеи рождаются в разных звеньях организационной структуры, которые обычно недостаточно вовлечены в процесс создания стратегии (молодые перспективные сотрудники, работники, удаленные от штаб-квартиры компании, и новые служащие).[46] А задача старших менеджеров состоит, в частности, в обнаружении и продвижении новых перспективных идей.

При выборе стратегии обязательно должны учитываться различные варианты возможного развития ситуации (сценарный анализ, впервые использованный в Royal Dutch / Shell Group). Такой анализ включает представление о будущем фирмы и различные предположения относительно факторов развития рынка. Обсуждая каждый из сценариев, менеджеры должны ответить на вопрос: «Что мы будем делать в этом случае?», выбрать наиболее вероятный сценарий и отслеживать события, подтверждающие или опровергающие его.[47]

Процесс стратегического планирования на уровне стратегических бизнес-единиц (СБЕ) включает восемь этапов (рис. 2.5), которые мы рассмотрим в следующих разделах.

Каждая СБЕ должна определить свою бизнес-миссию, отличную от более широкой миссии компании. Так, описанная выше компания-производитель осветительных приборов для телестудий может определить бизнес-миссию следующим образом: «Компания стремится к сотрудничеству с наиболее известными телестудиями, рассчитывая в перспективе превратиться в привилегированного поставщика наиболее совершенных и надежных осветительных технологий».

Рис. 2.5. Процесс стратегического планирования бизнес-единицы.

Общая оценка сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз называется SWOT-анализом (от англ. SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)[48]. Данный анализ предполагает мониторинг внешней и внутренней среды компании.

Бизнес-единица должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, природные, технологические, политические, правовые, социальные, культурные), а также значимые элементы микросреды (покупатели, конкуренты, поставщики, дистрибьюторы, дилеры), которые влияют на получение прибыли. Для каждой новой тенденции руководство компании должно выявить соответствующие возможности и угрозы.

Маркетинговая возможность – область покупательских потребностей и интересов, удовлетворение которых с высокой долей вероятности принесет компании прибыль. Существует три основных источника рыночных возможностей.[49] Во-первых, компания может предложить рынку нечто такое, чего явно не хватает. Во-вторых, можно предложить тот же товар или услугу в новом или улучшенном качестве. Определить, как усовершенствовать товар или услугу, можно по-разному: можно попросить потребителей высказать свои предложения (метод обнаружения проблемы), представить себе идеальную версию товара (метод идеала), рассказать о порядке приобретения, использования и утилизации продукта (метод цепочки потребления). Третий источник нередко приводит к появлению идей совершенно новых товаров и услуг.

Далее проводится анализ маркетинговых возможностей: оцениваются привлекательность и вероятность успеха каждой выявленной возможности. Для этого задаются пять вопросов:

1. Можно ли убедительно показать целевому рынку (рынкам) выгоды новой возможности?

2. Можно ли определить и охватить целевой рынок (рынки) с помощью экономически эффективных средств информации и торговых каналов?

3. Обладает ли компания необходимыми способностями и ресурсами для предоставления предлагаемых выгод или доступом к таким способностям и ресурсам?

4. Способна ли компания предоставить потребителям новые выгоды лучше существующих или потенциальных конкурентов?

5. Соответствует ли прогнозируемая прибыльность установленному в компании пороговому уровню рентабельности инвестиций?

Угрозы внешней среды – это отрицательное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж или прибыли компании. Опасности классифицируются в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. Незначительные опасности можно игнорировать, за более серьезными угрозами необходимо постоянно следить, серьезные угрозы требуют разработки плана экстренных мер, на которые может пойти компания.

Осознание привлекательных возможностей внешней среды – одно, а понимание необходимых условий реализации подвернувшегося шанса – совсем другое. Поэтому необходимо оценить внутренние сильные и слабые сторон компании. Очевидно, что нет необходимости бросаться исправлять все выявленные слабости, так же как и особенно радоваться сильным сторонам. Что предпочтительнее: реализация возможностей имеющимися средствами или поиск более привлекательных перспектив, для достижения которых потребуются особые способности?

Иногда причина неудач кроется не в отсутствии сильных сторон, а в недостаточной слаженности работы трудового коллектива. Поэтому очень важен взгляд на рабочие отношения между отделами как на весьма существенный фактор внутренней среды. Например, в компании Honeywell каждый год проводится опрос всех подразделений: их просят назвать свои слабые и сильные стороны, а также указать, с какими другими подразделениями они взаимодействуют. Необходимо отметить, что каждое подразделение является поставщиком для других структурных единиц компании. Если в каком-либо подразделении выявится слабость, наносящая урон интересам «внутренних покупателей», компания пытается устранить ее.

После того как компания проведет SWOT-анализ, она может приступить к определению специфических целей на планируемый период. Данный этап процесса стратегического планирования называется формулированием целей. В менеджменте термин цели используется для описания конкретных результатов в смысле их значения и сроков исполнения.

Для эффективной деятельности цели подразделения должны: 1) быть организованы в иерархическую структуру – от приоритетных до маловажных, что позволит менеджерам идти от общих целей к более конкретным, которые они поставят перед отделами и отдельными сотрудниками; 2) содержать, по возможности, численные показатели; 3) быть реалистичными и 4) согласованными. Менеджерам приходится постоянно выбирать одну из альтернатив: краткосрочное повышение прибыли или ее рост в долгосрочной перспективе, глубокое проникновение на существующие рынки или поиск и развитие новых, увеличение прибыли или иных показателей, высокие темпы роста или минимизация рисков. Каждое из этих компромиссных решений требует своей маркетинговой стратегии.

Цели показывают, чего бизнес-единица хочет достичь, а стратегия – это план достижения желаемых результатов. Каждая компания должна иметь стратегию достижения поставленных целей. Майкл Портер сгруппировал стратегии в три класса: стратегия общего лидерства по издержкам, стратегия дифференцирования и стратегия концентрации.[50]

• Стратегия лидерства по издержкам. Компания с такой стратегией стремится к минимизации расходов на производство и распределение продукции, чтобы установить более низкие (в сравнении с конкурентами) цены и расширить свою долю рынка. Фирмы, следующие этой стратегии, должны уделять основное внимание разработке новой продукции, закупкам комплектующих, производству и физическому распределению. Маркетинговые навыки необходимы им в меньшей степени. Проблемы, которые возникают при реализации данной стратегии, заключаются в том, что конкуренты могут установить еще более низкие цены, а фирме будет нечего им противопоставить.

• Стратегия дифференцирования. Компания стремится к достижению превосходства над конкурентами в существенно важных для покупателей областях, являющихся существенной частью рынка. Фирма культивирует те сильные стороны, которые обеспечивают ей желаемое отличие. Так, компания, стремящаяся к лидерству по показателям качества, должна производить или закупать лучшие комплектующие, тщательно их проверять, тщательно организовывать сборку, а также эффективно продвигать свою позицию поставщика высокого качества.

• Стратегия концентрации. Внимание компании фокусируется на одном или нескольких узких сегментах рынка. Фирма прекрасно осведомлена о потребностях покупателей и в своей деятельности следует стратегии лидирующих позиций по издержкам или дифференцированию.

Компании, придерживающиеся одной и той же стратегии, направленной на один и тот же целевой рынок, составляют стратегическую группу. Той компании из группы, которой удается реализовать стратегию лучше всех, гарантирована наибольшая прибыль. Поставщики, не выработавшие четкой стратегии, которые стараются преуспеть на всех стратегических направлениях, чаще всего проигрывают в конкурентной борьбе. М. Портер проводит разделительную черту между понятиями операционной эффективности и стратегии.[51]

Нередко эффективная деятельность компании возможна только в рамках стратегического партнерства. Даже такие компании-гиганты, как AT & T, IBM, Philips, Siemens, для того чтобы выйти на лидирующие позиции, вынуждены вступать в стратегические альянсы с национальными и/или транснациональными корпорациями, которые дополняют их возможности или позволяют достичь более высокого уровня ресурсного обеспечения. Маркетинговые альянсы могут заключаться на основе товаров и/или услуг (лицензирование или совместный маркетинг товара); продвижения (продвижение товаров и услуг партнера); логистики (компания предлагает партнеру услуги по логистике) и цены (координация ценовой политики с партнером (партнерами)). Для поддержки стратегических альянсов корпорации создают новые структуры и рассматривают умение управлять ими как один из основных навыков. Это называется менеджментомпартнерскихотношений(Partner Relationship Management, PRM).[52]

После того как для бизнес-единицы принимаются основные стратегии, наступает время детальной разработки программ поддержки. Плохая реализация может погубить самую хорошую маркетинговую стратегию. Так, если предприятие решило добиться технологического лидерства, оно должно планировать программы усиления научно-исследовательского отдела, привлекать специалистов, разрабатывать новые, более совершенные товары, развивать технические познания торгового персонала, отражать свои технологические устремления в рекламе и т. д.

Когда программы подготовлены, маркетологи должны оценить связанные с ними расходы. Возникают следующие вопросы: стоит ли участвовать в той или иной специализированной выставке? Окупится ли специальная программа мотивации торгового персонала? Оправдано ли привлечение дополнительных торговых представителей? Каждая маркетинговая программа должна сопровождаться учетом затрат и расчетами ее предполагаемой экономической эффективности.[53]

Самая лучшая маркетинговая стратегия может не принести никаких результатов, если ее будут плохо реализовывать на практике. Конечно, стратегия – это лишь один из семи «S-элементов управления компанией», как считают специалисты консультационной компании McKinsey.[54] Первые три элемента – стратегия, структура и системы – это «железо», «несущие стены» организации. Оставшиеся – стиль, способности и навыки, сотрудники и совместные ценности – ее «программное обеспечение». При наличии всех четырех элементов компании, как правило, удается успешно реализовать принятую стратегию.[55]

По мере воплощения в жизнь своей стратегии компания должна отслеживать промежуточные результаты и контролировать изменения в среде. Иногда внешняя среда остается достаточно стабильной в течение длительного периода, в некоторых случаях ее развитие соответствует прогнозам. Но бывает и так, что обстановка меняется непредсказуемо и стремительно. Менеджер может быть твердо уверен только в одном: рано или поздно в окружающей среде произойдут перемены, и как только это случится, компания должна будет пересмотреть свои действия, программы, стратегии и даже цели.

С течением времени стратегия компании неизбежно вступает в противоречие с условиями рыночной среды, которые меняются быстрее, чем элементы организации управления. Производительность компании может оставаться по-прежнему высокой, но внешняя эффективность ее деятельности в условиях изменяющейся среды снижается. П. Друкер указывал, что важнее «делать правильные вещи» (внешняя эффективность), чем «делать вещи правильно» (внутренняя производительность). Наиболее успешные компании владеют искусством одновременного решения обеих задач. Если реакция организации на изменения внешней среды замедляется, ее возвращение на утраченные позиции становится весьма проблематичным. Подобное случилось с Lotus Development Corporation. Когда-то программа «Lotus 1–2–3» лидировала на мировом рынке программных продуктов, а теперь ее доля столь мала, что в аналитических обзорах она даже не упоминается.

Исходя из спущенных сверху целей менеджеры разрабатывают для индивидуальных товаров, товарных линий, торговых марок, каналов или групп покупателей маркетинговые планы. Такой план должен быть на каждом уровне продукта (товарная линия, торговая марка) для достижения поставленных перед ним целей. Маркетинговый план – это письменный документ, отражающий все знания фирмы о рынке и показывающий, как она намеревается достигать своих целей.[56] Существуют два уровня маркетингового плана – стратегический (в нем намечены целевые рынки и предполагаемый объем товаров и услуг) и тактический (содержащий уточнения по поводу маркетинговых программ и финансовых средств, выделяемых в течение рассматриваемого периода).[57] Типичный маркетинговый план включает в себя следующие разделы:

• Резюме и содержание. Маркетинговый план должен начинаться кратким обзором основных целей и рекомендаций. Вслед за кратким обзором должно следовать содержание, перечисляющее основные пункты плана, и пояснительная записка.

• Анализ ситуации на рынке. В этом разделе должны быть представлены актуальные данные относительно объемов продаж, затрат, рынка, конкурентов, различных факторов макросреды. Как определяется рынок, насколько он велик, как быстро он растет? Как формулируется товарное предложение и с какими критическими аспектами имеет дело компания? В качестве предыстории в этом разделе может присутствовать наиболее важная информация о том, что происходило на рынке раньше. Все эти сведения используются в SWOT-анализе.

• Маркетинговая стратегия. Здесь менеджер товара определяет миссию, а также маркетинговые и финансовые цели. Также определяются покупательские группы и их потребности, которые будут удовлетворяться с помощью товарных предложений. Затем менеджер определяет конкурентную позицию товарной линии, на основании которой составляется план действий по достижению намеченных целей. Все это делается при содействии различных служб компании: отдела материально-технического снабжения, производства, сбыта, финансового отдела, отдела кадров. Менеджер должен быть уверен в том, что компания способна обеспечить эффективную реализацию плана. В маркетинговой стратегии должно содержаться четкое описание предлагаемой стратегии брендинга и стратегии работы с покупателями.

• Финансовые прогнозы. Финансовые прогнозы включают прогноз объема продаж (выручки от реализации), прогноз расходов и анализ безубыточности. В графе доходов показывается прогнозируемый объем продаж по месяцам и товарным категориям. В графе расходов указываются ожидаемые затраты на маркетинг с разбивкой по категориям. Анализ безубыточности показывает, сколько единиц товара необходимо продавать в месяц, чтобы покрыть месячные постоянные затраты и средние переменные затраты в расчете на единицу продукции.

• Контроль внедрения. В последнем разделе маркетингового плана определяются мероприятия по контролю выполнения плана: мониторингу его состояния и внесению изменений. Как правило, цели и бюджет планируются на каждый месяц или квартал. Руководство компании ежемесячно или ежеквартально подводит итоги выполнения плана и при необходимости предпринимает корректирующие меры. Оценка прогресса и внесения в план изменений может включать ряд мероприятий внутреннего и внешнего характера. Некоторые компании включают в разделы, посвященные контролю, план действий на случай чрезвычайных обстоятельств. План на случай чрезвычайных непредвиденных обстоятельств определяет действия руководства в случае возникновения определенных неблагоприятных ситуаций, например таких как ценовая война или забастовка.

Не бывает двух компаний с одинаковым процессом маркетингового планирования и одинаковым содержанием маркетинговых планов. По большей части маркетинговые планы составляют на годовой период, и они могут варьировать по степени подробности; одни фирмы очень серьезно относятся к своим маркетинговым планам, тогда как другие используют их лишь в качестве наброска руководства к действию. По мнению руководителей фирм, самыми распространенными недостатками маркетинговых планов являются отсутствие реализма, неудовлетворительный анализ конкурентов и акцент на краткосрочную перспективу.

Каким образом компания может удостовериться в том, что маркетинговые планы помогают достичь поставленных маркетинговых и финансовых целей? Руководство компаний требует от маркетологов все более строгой отчетности и обоснования затрат.[58] Согласно результатам недавнего исследования, проведенного компанией Accenture, 70% руководителей отделов маркетинга не отслеживают окупаемость маркетинговых инвестиций.[59] Другое исследование позволило установить, что 63% представителей высших эшелонов управления разочарованы деятельностью своих систем по оценке эффективности маркетинга.[60] Поэтому все больше менеджеров, как вы узнаете из следующих разделов, оценивают эффективность маркетинга, пользуясь маркетинговыми метриками, анализом эффективности маркетингового плана и анализом прибыльности.

Для оценки результатов маркетинговых мероприятий применяется целый ряд показателей. Показатели эффективности маркетинга (маркетинговые метрики) – это критерии, при помощи которых фирмы дают количественную оценку, сравнивают и интерпретируют итоги своей маркетинговой деятельности. Бренд-менеджеры используют эти показатели, или метрики, при разработке программ, а топ-менеджеры компаний – при распределении финансовых ресурсов. Если маркетолог может показать, какой денежный эффект дадут предлагаемые им мероприятия, значит, он имеет больше шансов обосновать целесообразность выделения соответствующих средств перед высшим руководством.[61]

Многие показатели эффективности маркетинга так или иначе связаны с покупателями, например с их установками и поведением. Другие показатели относятся к торговым маркам – доля рынка, относительная ценовая премия, прибыльность.[62] Кроме того, компания может отслеживать множество показателей внутреннего характера. Одна из групп таких показателей характеризует инновационность фирмы. К примеру, Amazon. com следит за тем, сколько контактов с покупателями в среднем приходится на один заказ, сколько времени занимает один контакт, каково соотношение контактов по е-почте и по телефону и во что компании обходятся те и другие. Менеджер, отвечающий в Amazon за обслуживание покупателей, складские операции и дистрибуцию, за неделю просматривает около 300 разных графиков.[63]

В качестве источника данных для маркетинговой панели управления компании могут использовать две системы рыночной оценки, отражающие результаты деятельности компании и помогающие заранее узнать о возможных надвигающихся проблемах. Первая из них, система оценки покупателей, предполагает анализ динамики (год за годом) таких показателей, как процент новых покупателей от среднего количества покупателей или процентная доля покупателей целевого рынка, которые осведомлены о торговой марке или способны вспомнить ее. Вторая система называется системой оценки заинтересованных групп. Компании должны постоянно следить за настроением различных групп, заинтересованных в их деятельности или способных влиять на нее: сотрудников, поставщиков, банков, дистрибьюторов, розничных торговцев и акционеров. Здесь также необходимо установить нормы для каждой группы и принимать меры, как только одна из них или более демонстрирует повышенный уровень неудовлетворенности.[64]

Современные маркетологи используют четыре инструмента контроля выполнения плана: анализ сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения маркетинговых затрат и объемов продаж и финансовый анализ.

Анализ сбыта заключается в измерении фактического объема продаж и его сравнении с плановыми показателями. Для этого применяются два различных метода.

Анализ продаж по отклонениям позволяет идентифицировать относительное влияние различных факторов на разрыв между реальным и планировавшимся объемом продаж. В процессе анализа микропродаж рассматриваются отдельные товары, территории и другие объекты управления, по которым не решены поставленные задачи.

Однако уровень продаж компании ничего не говорит о том, насколько успешными были ее действия в сравнении с конкурентами. Для этого необходимо проанализировать динамику принадлежащей компании доли рынка. Для определения доли рынка используются три способа. Общая доля рынка – это продажи фирмы в процентах от суммарного объема продаж всех компаний на рассматриваемом рынке. Доля обслуживаемого рынка – это объем продаж компании в процентах от совокупного объема продаж на обслуживаемом фирмой рынке (сегменте). Обслуживаемый рынок – это все покупатели, которые способны и готовы приобрести предлагаемый фирмой товар. Доля обслуживаемого рынка всегда больше, чем общая доля рынка компании. Владея 100% обслуживаемого рынка, компания может, тем не менее, иметь относительно небольшую долю рынка в целом. Относительная доля рынка – это доля рынка компании, соотнесенная с долей рынка ее крупнейшего конкурента. Если относительная доля рынка превышает 100%, значит, компания является лидером рынка, если равна 100% – фирма претендует на лидерство. Положительная динамика этого показателя означает, что компания постепенно догоняет своего основного конкурента.

Основным управленческим показателем является соотношение маркетинговых затрат и объемов продаж. В одной компании это соотношение составляло 30% и складывалось из пяти отдельных показателей: расходы на торговый персонал (15%), затраты на рекламу (5%), затраты на стимулирование сбыта (6%), расходы на маркетинговые исследования (1%) и административные расходы (3%). Менеджерам этой компании следует исследовать отклонения, выходящие за рамки допустимых величин, поскольку это поможет выявить потенциальные проблемы на ранних стадиях.

Динамика соотношения «маркетинговые затраты/объем продаж» должна рассматриваться в контексте общего финансового состояния, что позволяет определить, как и где компания «делает» свои деньги. Например, компания использует финансовый анализ для того, чтобы определить факторы, влияющие на рентабельность собственного капитала.[65] Как показано на рис. 2.6, этот показатель исчисляется как произведение двух финансовых величин – доходов на активы и левереджа (соотношения между заемными и собственными средствами). Чтобы повысить рентабельность собственного капитала, компания должна добиться увеличения или соотношения «чистая прибыль/активы», или соотношения «активы/собственный капитал». Для этого проводится анализ структуры активов компании (т. е. денежных средств, дебиторской задолженности, материальных запасов, зданий, сооружений и оборудования) и поиск путей совершенствования управления активами.

Доход на активы рассчитывается как произведение размера прибыли и оборота основных фондов. Есть два способа повысить эффективность: 1) увеличить размер прибыли посредством увеличения объема продаж или снижения затрат; 2) увеличить оборачиваемость, условием чего выступает увеличение объема продаж или снижение текущей стоимости активов (объем запасов, дебиторская задолженность), соответствующей данному уровню продаж.[66]

Проводя анализ прибыльности, компания оценивает прибыльность своих товаров; территорий, на которых производится сбыт; групп покупателей; сегментов рынка; маркетинговых каналов и размеров партий заказов. По итогам такой оценки компания может определить целесообразность расширения производства, сокращения или прекращения поддержки конкретных товаров и различных маркетинговых действий. Первое, что должен сделать менеджер, – это выяснить, какая часть затрат приходится на каждую из маркетинговых функций (рекламу, упаковку и доставку), а затем измерить долю функциональных затрат на каждый канал розничной торговли. После этого для каждого канала розничной торговли составляется отчет о прибыли и убытках. Наконец, необходимо определить, нужны ли какие-либо меры для повышения относительной прибыльности тех или иных объектов маркетинга.

Рис. 2.6. Финансовая модель рентабельности собственного капитала.

В целях определения истинной прибыльности различных объектов и мероприятий многие компании все чаще обращаются к анализу маркетинговой прибыльности или его расширенной версии – исчислению себестоимости по видам деятельности (activity-based cost accounting, АВС-анализ). По мнению Р. Купера и Р. Каплана, АВС-анализ «позволяет получить четкую картину того, как товары, торговые марки, потребители, оборудование, регионы и каналы распределения приносят доходы и потребляют ресурсы».[67] Для того чтобы повысить прибыльность, необходимо найти способ сократить расход ресурсов, или повысить эффективность их использования, или найти новые источники их приобретения по более низким ценам. Но, в то же время, руководство фирмы имеет возможность повысить цены на товары, производство которых требует наибольшего количества ресурсов. Основное преимущество АВС-анализа в том, что руководство получает исчерпывающую информацию обо всех фактических затратах на поддержку отдельных товаров, покупателей и прочих объектов, и полные издержки не относятся только на трудозатраты или сырье.