ДЖЕК. Мои годы в GE

Если сотрудников класса С не выявляют откровенно и беспристрастно, эта проблема становится очевидной, когда в команду приходит новый менеджер. Благодаря отсутствию эмоциональной привязанности к команде он без труда определяет слабейших.

Некоторым кажется, что избавляться от худших 10% жестоко и бесчеловечно. На самом деле все наоборот. Я считаю бесчеловечным удерживать людей, которые не смогут расти в организации. Самое жестокое – медлить и сообщать людям об их профнепригодности на поздних этапах карьеры, когда у них мало вариантов новой работы и много финансовых обязательств: оплата учебы детей или крупный ипотечный кредит.

Те, кто называет «кривую жизнеспособности» жестоким способом дифференциации, заблуждаются. Они воспитаны в культуре ложной доброты. Почему надо прекращать измерения эффективности людей после окончания колледжа?

Любой человек сталкивается с управлением эффективностью уже в самом первом классе школы. Затем процесс отбора лучших продолжается в кружках, спортивных командах и при поступлении в колледж. А по окончании колледжа лучшие студенты получают дипломы с отличием и с высшим отличием.

Первые двадцать лет жизни мы постоянно сталкиваемся с дифференциацией. Почему же она должна прекращаться на рабочем месте, где мы проводим большую часть своей сознательной жизни?

Наша «кривая жизнеспособности» приносит хорошие результаты, потому что мы более десяти лет строили культуру стремления к наивысшим результатам в сочетании с откровенной обратной связью на каждом уровне. Основы такой культуры – искренность и открытость. Вряд ли стоит применять наш способ в организации, где еще не создана такая культура.

* * *

Как обычно проводится Сессия Си?

За месяц до того, как мы начинаем объезжать отделения компании, исполнительное управление компании вместе с HR-директором Биллом Конати составляет план действий для всех основных подразделений. (План на 2001 год для наших Сессий Си вы найдете в Приложении Б к этой книге.)

Затем наступает очередь отделений: они должны подготовить запрошенную подробную информацию. Цель не в том, чтобы выиграть войну документов; основная задача – показать, как наша HR-стратегия применяется ко всем основным инициативам отделения.

Даже если папки, диаграммы и сетки выглядят устрашающе, сами встречи построены на неформальности, доверии, эмоциях и юморе.

Тем не менее на карту поставлено многое. Это самая важная для нас встреча года, и оценка персонала проходит таким образом.

Утром мы говорим об организации и ее людях.

В обед сосредоточиваемся на разнообразии.

После обеда проводим оценку инициатив, которые преобразуют компанию, и людей, которые их возглавляют.

Самая бурная часть встречи – утро, когда мы говорим о карьерах, кривых жизнеспособности, повышениях сотрудников, их сильных и слабых сторонах. По нашим правилам, у каждого есть плюсы и минусы, сильные стороны и те, которые необходимо развивать. Больше всего мы говорим об этой необходимости и о том, можно ли добиться требуемого от этих менеджеров.

Недавно мы оценивали руководителя одного производственного отделения. Его сильные стороны были в достижении результатов (замечательная производительность, большое повышение доходности, успехи с точки зрения программы «Шесть сигм»). Но были очевидны и слабые стороны: слишком суровое отношение к людям и невосприимчивость к чужим идеям. После длительного обсуждения мы все заключили, что нужно предупредить его о необходимости изменений в этой сфере, в противном случае он рискует попасть в класс С.

Конечно, на встречах находится место и юмору.

Я почти всем бросал вызов, часто выбирая для этого необычные способы. В папках Сессии Си есть фотографии и мини-биографии каждого руководителя. Если на фотографии человек сутулился, выглядел сонным или сидел повесив голову, я без колебаний показывал на него и говорил: «У него такой вид, будто он вот-вот умрет! Вряд ли он полезен компании. Он работает здесь уже шесть или семь лет и не достиг никаких успехов. В чем дело, черт побери? Почему вы не приняли никаких мер?»

Конечно, я не сужу о людях по одной неудачной фотографии. Мне нужна была оживленная дискуссия: я ожидал, что руководитель отделения будет бороться за своих людей. После Сессии Си все ее участники должны были понять, что работа с персоналом сродни спортивным состязаниям: с игроками, национальным гимном, перерывами на отдых и всем остальным.

В марте 2001 года я снова приехал в Питтсфилд для проведения Сессии Си, на этот раз с нашим новым СЕО Джеффом Иммельтом. Просматривая одну из папок подразделения пластмасс GE, я нашел забавную фотографию многообещающего менеджера.

– Если это действительно хороший менеджер, лучше подберите другую фотографию, – пошутил я. – А то люди могут неправильно понять.

В тот же день я встретил этого менеджера и поддразнил его:

– Надо же, вы совсем не похожи на свое фото. По нему не скажешь, что вы так хорошо работаете.

Наверное, это ему понравилось (и заставило поменять фотографию).

Каждую фотографию в папке обязательно сопровождает сетка, расчерченная на девять квадратов, как для игры в «крестики-нолики», где стоит один крестик, символизирующий потенциал и эффективность менеджера (см. рисунок ниже). Лучшая оценка – крестик в верхнем левом квадрате. Размещение крестика зависит от корпоративных целей – четырех «Е», а также от наших решающих инициатив: ориентированности на клиентов, электронного бизнеса и «Шести сигм».

Под каждым фото даются краткие комментарии об основных плюсах и минусах менеджера. В основном это плюсы, по по правилам необходим хотя бы один минус, требующий улучшений. Мы не позволяем представлять людей только в благоприятном свете. Например, плюсы одного руководителя – «финансовая цепкость», «прекрасные перспективы», «разбирается в электронном бизнесе». Минус – «слишком явное честолюбие». (Нам никогда не нравились люди, которые больше внимания уделяют следующей работе, чем текущей. Это может погубить их карьеру.) О другом менеджере: «умный, целеустремленный и глобально мыслит»; минус – «способность выполнять обещанное еще под сомнением». В конечном итоге, ведь невыполнение обязательств неприемлемо.

За этими краткими строками стоят подробности достижений и потребностей в развитии. Кроме того, каждый сотрудник также выставляет себе оценку, которая размещается на той же странице, что и проведенный его начальником анализ.

[20]

* * *

Последние несколько лет мы встречаемся с нашими многообещающими менеджерами за обедом. Каждому из них назначен наставник из команды руководителей отделения. С годами мне удалось донести до всех мысль, что суть этих программ наставничества не в том, чтобы объяснить своим ученикам план дополнительных льгот. Мы говорим о развитии персонала так же, как принято говорить о разработке новых продуктов.

Учеников мы сравниваем с продуктом, а обязанность разрабатывать эти продукты ложится на руководителей отделения – их наставников. Они должны помочь своим ученикам достичь класса А или найти новых. За обедом идет откровенное обсуждение того, как продвигается эта программа. И наставники, и ученики приняли очень суровые правила игры. В нашей культуре эффективности работы каждый обязан предоставлять продукт высшего качества и оцениваться именно по этому критерию. Ответственность за весь процесс в целом несет высшее руководство компании.

И эта программа работает. Более 80% учеников 1999 года получили повышение в должности.

После обеда на наших сессиях шла речь об инициативах. Мы хотели узнать, кто их возглавляет и кто есть в каждой команде. Команды презентовали нам свои результаты в сравнении с годовыми планами. Лучшие приемы у каждого отделения заимствовались другими. А важнее всего то, что мы получали адекватную оценку успехов каждой инициативы.

После каждой встречи у нас оказывался четкий список действий, который мы передавали подразделениям. Через два месяца – в июле – мы проводили двухчасовую видеоконференцию, чтобы проверить, как продвигается работа над этими приоритетами. И этот же список служил повесткой дня во время Сессии Си-2 в ноябре, замыкавшей круг.

Даже после того, как этот процесс был отлажен, меня нередко удивляли ответы сотрудников во время ежегодного анкетирования. Из 42 вопросов самый низкий процент положительных ответов неизменно получало утверждение «Компания применяет решительные меры к людям, которые показывают неудовлетворительные результаты».

В 2001 году с этим утверждением согласились только 75% профессионалов из GE – причем этот показатель был лучше, чем в 1999 году (66%). (На вопрос «Оказывает ли карьера в GE положительное влияние на меня и мою семью?» по традиции более 90% сотрудников отвечают положительно.) Эти результаты ярко иллюстрируют важность дифференциации на всех уровнях компании и стремление наших сотрудников к дальнейшему повышению агрессивности и откровенности нашего подхода.

* * *

Сколько бы часов в день или год мы ни уделяли работе с людьми, я всегда считал, что этого недостаточно. Я постоянно стремился напомнить менеджерам всех уровней, что работа с людьми должна стать их главным приоритетом. Хотя для них я «большая шишка», сами они тоже «большие шишки» для своих подчиненных. Менеджеры должны передавать такую же, как у них, энергию, увлеченность и способность отвечать за свои поступки людям, для которых имя председателя совета директоров мало что значит. Моя бывшая жена Каролин всегда напоминала мне, что я узнал имя председателя совета директоров лишь через десять лет работы в компании. Я призывал каждого менеджера GE помнить об одном: для своих подчиненных он – СЕО.

Эти правила в нашей компании были известны даже звездам. Президент NBC Энди Лэк говорил: «Мы с Джеком дружим уже восемь лет, и наши жены все время общаются. Однако, если бы я совершил четыре действительно серьезные ошибки, Джек точно бы меня уволил. Он обнял бы меня, сказал: «Мне очень жаль, может, ты больше не захочешь со мной ужинать», но избавился бы от меня без колебаний». Все дело в эффективности работы.

Глава 12

Перестройка Кротонвилля для перестройки в GE

У изменений, особенно революционных, нет постоянной «группы поддержки».

В начале января 1981 года я приехал во Флориду на ежегодное собрание руководства GE, которое посещал еще с 1968-го. Во время одного из вечерних приемов я отыскал Джима Баумена – бородатого ученого, бывшего преподавателя Гарвардской школы бизнеса, который много лет консультировал GE. Уже год Джим возглавлял Кротонвилль – центр повышения квалификации руководителей GE.

Джим разговаривал с небольшой группой людей.

– Я вас искал, – сказал я.

Коротко представившись, я поспешил сообщить, что его ожидают волнующие события.

– Компанию ждут большие перемены, и Кротонвилль должен сыграть в них большую роль.

Мне требовалось постоянно объяснять причины перемен самой широкой аудитории, и Кротонвилль подходил для этого лучше всего. Я считал, что без такого центра у нас просто нет надежды на успех.

Уже не первый раз Кротонвиллю, занимающему 52 акра в штате Нью-Йорк, предстояло сыграть решающую роль в процессе реформ GE. Его построил во второй половине 1950-х бывший СЕО Ральф Кординер, которому нужна была площадка для продвижения идеи децентрализации на всех уровнях компании.

Именно здесь тысячи менеджеров GE научились брать на себя ответственность за прибыли и убытки своих подразделений. Здесь много лет преподавали комплекс учебных курсов на основе наших внутренних документов, где на 3500 страницах было подробно описано, что можно и чего нельзя делать руководителям GE. Тысячи генеральных менеджеров штудировали эти талмуды. Принципам POIM (Plan-Organize-Integrate-Measure – «планировать-организовать-интегрировать-измерять»), зафиксированным в руководствах, следовали как заповедям.

Когда децентрализация была успешно осуществлена, Кротонвилль перестал играть роль учебного полигона для развития лидеров. Все чаще его использовали в целях профессиональной подготовки или для важных публичных сообщений при кризисе. В 1970-е годы, когда взлетевшие цены на нефть привели к высокой инфляции, Редж организовывал для сотен менеджеров семинары по управлению в этих условиях.

К 1980-м центр морально устарел, захирел и из места сбора лучших менеджеров компании постепенно превратился в своеобразный «утешительный приз». Записаться на занятия мог любой желающий, и ученики очень различались по уровню квалификации. Многие из будущих лидеров компании не считали нужным посещать центр. Только двое из семи претендентов на место Реджа когда-то прошли курс развития лидерских качеств. Я его не посещал, но в конце 1960-х как-то участвовал в недельном курсе по маркетингу. Курс мне понравился, но условия проживания меня не устраивали.

К 1981 году Кротонвилль уже серьезно отстал от времени.

Я хотел сделать Кротонвилль местом для распространения идей и свободного обмена мнениями. Там мы могли создать идеальные условия для того, чтобы напрямую обращаться к людям на всех ступенях иерархии. Мне нужно было общение с менеджерами всех рангов, чтобы многочисленные уровни руководства не искажали мои сообщения.

Но для выполнения всех этих задач Кротонвилль нужно было изменять. Вдохнуть новую жизнь в этот центр я поручил упомянутому выше Джиму Баумену. Через несколько недель после встречи с ним во Флориде мы пообедали в Фэрфилде и обсудили будущие преобразования Кротонвилля. Я хотел изменить все: учащихся, помещения, содержание курсов и внешний вид центра. Я хотел сместить акцент с преподавания конкретных функциональных дисциплин на развитие лидерских качеств. Я хотел, чтобы в Кротонвилле мы смогли воздействовать на сердца и умы лучших сотрудников компании, – только так можно гарантировать целостность компании в процессе ее преобразований.

– Я не хочу, чтобы Кротонвилль посещали люди без потенциала, – заявил я Джиму. – В центре должны учиться лучшие наши сотрудники, а не кандидаты на уход, которым хочется получить от нас последнее вознаграждение.

Чтобы убедить лучших сотрудников уделить внимание Кротонвиллю, нужно было сделать его центром мирового класса. Требовались инвестиции в его перестройку, в то время как мы сами проходили через мучительные изменения – реструктуризацию и сокращения персонала. Мы сразу же провели ремонт в главном многоярусном классе, прозванном «Ямой», и начали строить площадку для вертолетов, чтобы сократить путь для руководящей команды (из Фэрфилда нужно было час добираться на машине). В июне 1983 года Джим по моей просьбе представил наши аргументы совету директоров и попросил у них $46 млн. на постройку нового жилого центра при Кротонвилле. Джим вспоминает, что, проверяя его презентацию, я вычеркнул анализ времени окупаемости на последней диаграмме и вписал слово «бесконечность» – в том смысле, что выгода от этих инвестиций будет существовать всегда.

Я действительно так считал.

Но дело двигалось медленно. Моя первая сессия с классом менеджеров GE мало чем отличалась от привычных в то время. Мы еще не обустроили Кротонвилль, и руководителей во время четырехнедельного курса управления доставляли на автобусах в Фэрфилд на так называемый «Вечер с председателем». В июне 1981 года я стоял перед пятьюдесятью менеджерами в аудитории центрального офиса. Все были в костюмах и при галстуках. Менеджеры сидели впереди, а персонал – сзади. Я говорил о стратегии первого и второго места и необходимости изменить атмосферу в компании.

Рассказав, по какому пути я хочу повести GE, я предложил задавать вопросы.

Мне задали несколько вопросов, но никто не захотел ставить под сомнение мои соображения. При этом как минимум 70% аудитории были настроены скептически – это было ясно по их взглядам.

Честно говоря, они наверняка были напуганы. Я ходил туда-сюда перед менеджерами, угрожая улучшить, закрыть или продать их подразделения, а сзади сидели люди, которые следили за их карьерой. Должно быть, это создало очень напряженную атмосферу. Эта речь понравилась только тем немногим людям, которым надоел бюрократизм в компании.

Я понял, что в аудитории царит смятение и страх. Эти менеджеры пришли в свое время в другую компанию – традиционную GE. А теперь они боялись потерять работу. Их ошеломили темы высочайшего мастерства, качества, предпринимательского духа, собственности, осознания реальности, необходимости занимать первое или второе место. Поэтому я постарался смягчить свою речь.

Я продолжил проводить такие встречи по вечерам в аудитории центрального офиса. За собранием следовал банкет. Положение постепенно улучшалось, но ценой больших усилий.

Настроение в компании зависело от тона статей о GE и котировок наших акций. Каждый положительный сюжет подбадривал организацию, а пессимистичные статьи давали скептикам надежду на воплощение их мрачных прогнозов.

Сначала в январе 1982 года журнал Fortune положительно оценил компанию в статье «Попытки вдохнуть в GE новую жизнь». Но не прошло и полугода, как ко мне прицепилась кличка «Нейтронный Джек». В марте 1984-го журнал Forbes поддержал меня в статье «Необычайные планы будущего обновления». Я показал ее Генри Киссинджеру, когда мы летели на вертолете из Фэрфилда в Нью-Йорк, и он назвал этот сюжет сенсационным – серьезная похвала от такого специалиста по СМИ. Но вскоре я опять потерял благосклонность журналистов. Через пять месяцев журнал Fortune уже называл меня «Самым суровым боссом Америки».

В статьях журналистов я мгновенно превращался из прекрасного принца в негодяя – и наоборот.

К счастью, фондовый рынок был на моей стороне. После нескольких лет стагнации курс акций GE начал расти, укрепляя нашу уверенность в том, что мы на правильном пути. В течение многих лет опционы на акции не обладали большой ценностью. В 1981 году, когда я стал председателем, общие доходы от опционов для сотрудников GE составили всего $6 млн. В следующем году они подскочили до $38 млн., а в 1985-м равнялись уже $52 млн.

Так сотрудники GE впервые ощутили, что подъем в компании влияет на их собственное финансовое благосостояние.

И они стали переходить на мою сторону.

В 1984 году я начал вести в Кротонвилле три курса на основе случаев из практики других компаний. Джим Баумен нанял преподавателя по менеджменту из университета Мичигана – Ноэля Тичи, который, руководствуясь своими новаторскими идеями, помог нам перестроить содержание этих курсов так, чтобы они отражали проблемы, волнующие GE. С 1985 по 1987 год Тичи возглавлял Кротонвилль. Именно он разработал методику «обучения действием».

В Кротонвилле учили многому: от программы ориентации для новых сотрудников до специальных и функциональных дисциплин. Три курса были посвящены лидерству: курс подготовки руководителей – для менеджеров с самым большим потенциалом; курс по управлению предприятием – для менеджеров среднего звена; и курс повышения квалификации – для многообещающих менеджеров на ранних этапах их карьеры.

Начальным уровнем был трехнедельный курс повышения квалификации, который проводился 6-8 раз в год. Ежегодно эти занятия посещали 400-500 менеджеров.

Внедренное Тичи понятие «обучения действием» – работа над реальными вопросами бизнеса – легло в основу курсов высшего уровня. Мы разбирали конкретную проблему, стоящую перед крупным подразделением GE, или концентрировались на важных инициативах, таких как качество или глобализация. Интересно, что мы проводили занятия по управлению предприятием в Берлине в день падения Берлинской стены и в Пекине в день протестов на площади Тяньаньмэнь. Наши менеджеры стали свидетелями этих событий, и этот опыт пошел им на пользу.

Мы проводили курс по управлению предприятием трижды в год примерно для 60 учеников каждый раз, а курс подготовки руководителей – раз в год, для 35-50 менеджеров с наибольшим потенциалом. Оба курса длились по три недели и были спланированы так, чтобы каждый класс мог за два часа представить свои рекомендации на ежеквартальных собраниях нашего корпоративного исполнительного совета. В этих собраниях участвует 35 руководителей GE – СЕО основных отделений и высший руководящий состав.

Благодаря практической направленности эти занятия помогали ученикам стать внутренними консультантами для высшего руководства. На занятиях рассматривались наши возможности роста и то, как подобными возможностями пользуются другие успешные компании во многих странах мира. Ученики также оценивали, насколько быстро и эффективно воплощаются четыре наши инициативы. В каждом случае они получали реальные знания и применяли их в своих отделениях. Занятия приносили двойную выгоду: во-первых, лучшие из наших сотрудников, увлеченные своей работой, получали возможность выступить в качестве консультантов; во-вторых, люди из разных отделений становились друзьями – возможно, на всю жизнь.

Курсы стали формой признания достижений сотрудников. На них теперь не могли записаться случайные люди: чтобы попасть на курс по управлению предприятием, сотрудник должен был получить одобрение от директора своего отделения, а желающим пройти курс подготовки руководителей требовалось согласие HR-директора Билла Конати, вице-председателей и меня. Все кандидатуры учеников этих классов рассматривались на Сессиях Си.

К середине 1980-х состав участников радикально изменился, их энтузиазм возрос, а диалоги на занятиях стали улучшаться.

Когда в 1989 году мы увеличили количество менеджеров, которым предоставлялись опционы на акции, я начинал вступительное занятие с вопроса: «Кто из вас получил опционы?».

Поначалу менее половины учеников поднимали руки.

«Тогда у меня есть для всех хорошие новости. Если вы получили опционы, примите мои поздравления: это значит, что вы – сотрудники класса А. Акции продаются по хорошей цене; если так пойдет и дальше, вы можете ожидать хорошего дохода от этих опционов».

Остальные участники, которые и в глаза не видели никаких опционов, с нетерпением ожидали продолжения.

«Для тех, кто не получил опцион, тоже есть хорошие новости, – продолжал я. – Теперь вы знаете, когда ваш начальник честен с вами. Если он называет вас звездой, но не предоставляет опцион, что-то здесь не так, потому что все наши звезды получают опционы. Вы должны спросить его, почему вам не дали того, что вы заслужили».

Как ни странно, многие из них не следовали этому совету – видимо, потому, что в глубине души реально оценивали свою эффективность.

В 1991 году мы решили, что на наши лучшие программы будут допускаться только сотрудники, получившие опционы. Все сотрудники класса А помимо материального поощрения должны получать опыт учебы в Кротонвилле.

В 1995 году я прочитал статью о том, как один из руководителей PepsiCo Роджер Энрико со своей командой проводит внутренние занятия по управлению для высшего руководства. Мне понравилась эта модель, и я решил, что все наши руководители – высший менеджмент и директора отделений – должны проводить занятия регулярно, а не от случая к случаю, как раньше. Благодаря модели Pepsi ученики смогли рассматривать на курсах лучшие примеры для подражания в самой GE, а руководители – больше узнать о происходящем в компании. Сегодня около 85% преподавателей в Кротонвилле – руководители GE. Многих изменений удалось добиться с помощью Стивена Керра – нового директора Кротонвилля с 1994 года, сдержанного, очень умного и дальновидного человека с прекрасными навыками работы в команде. Именно такой директор мог поднять наш центр на новую высоту. До этого он был директором Школы бизнеса университета Южной Каролины и одним из первых наших консультантов по «тренировкам». Стив не только разрабатывал учебный план для сотрудников, но и успешно привлекал в Кротонвилль наших клиентов, чтобы ознакомить их с лучшими приемами работы. В этом проявился его дипломатический талант.

Керр руководил еще одним преобразованием. Нашим клиентам давно хотелось узнать, чем и как мы занимаемся в Кротонвилле. С помощью директоров отделений Керр начал приглашать основных клиентов GE, желавших пройти курс подготовки руководителей или изучить основы «Шести сигм», и достиг в этом больших успехов: одно время мы получали от клиентов и поставщиков до четырех запросов в день на посещение Кротонвилля.

Кротонвилль был перестроен и переоборудован уже к 1986 году; к новым классам добавился жилой корпус. А главное – как уже говорилось выше – принципиально изменился состав учащихся: они стали энергичнее и гораздо охотнее задавали трудные вопросы.

Большинству сотрудников понадобилось около десяти лет, чтобы осознать необходимость этих преобразований. Последние десять лет в «Яму» приходят заинтересованные и увлеченные молодые люди, а их умные вопросы заставляют хорошенько подумать и меня, и учеников.

Кротонвилль стал источником энергии, который стимулирует обмен идеями.

* * *

Мне всегда нравилось преподавать. Получив степень доктора философии, я даже был на собеседованиях в нескольких университетах. В начале своей карьеры в GE, еще в Питтсфилде, я давал уроки математики одному из наших техников – Питу Джонсу, который приходил ко мне в кабинет во время обеда. Я знал, что он умный парень, и хотел, чтобы он продолжил учебу.

Тогда я был нетерпеливым учителем и мог швырнуть в Пита мелом, если он не понимал формулы, которые я писал на доске. Но мои усилия не пропали даром. Пит ушел из GE, получил диплом и потом тридцать лет работал в образовательной системе Питтсфилда.

Неудивительно, что я так увлекся преподаванием в кротонвилльской «Яме» – по четыре часа один-два раза в месяц. За 21 год я напрямую пообщался почти с 18 000 руководителями GE. Эти занятия всегда давали мне прилив сил и стали одним из любимых аспектов моей работы.

Но я был не лектором, а ведущим свободных дискуссий, когда студенты учились у меня и друг у друга, а я – у них. На каждое занятие я приносил идеи, которые мы дополняли и развивали во время обсуждений. Я хотел, чтобы все бросали друг другу вызов. Так и происходит последние десять лет.

Иногда я заранее посылал участникам список тем занятия. Если это был курс повышения квалификации для менеджеров, я обычно просил их обдумать всей группой некоторые вопросы. Это выглядело примерно так:

«Я буду говорить о сотрудниках классов А, В и С. Ваша задача – высказать свое мнение о разнице в характеристиках каждого класса и обсудить их.

Какие проблемы, с которыми я могу помочь, мешают вам больше всего? Чем вас не устраивает карьера в GE и как вы хотели бы ее изменить? Вы чувствуете, что инициатива качества воплощается? Как вы ускорили бы ее осуществление в своей области, отделении и компании?»

Для программы подготовки руководителей готовился другой набор вопросов. Я просил учеников представить, что их назначили СЕО нашей компании.

«Что бы вы сделали в первые 30 дней? У вас есть сейчас видение нужных действий? С чего бы вы начали? Расскажите мне, каким вы представляете себе видение. Как бы вы убеждали людей принять его? Что бы вы приняли за основу? От каких существующих приемов работы вы бы отказались?»

Для курса повышения квалификации

6 понедельник у нас будет много работы. Я знаю, что вам понравится общаться с советом директоров.

Я прошу вас заранее обдумать несколько вопросов.

Для всего класса (можно разделиться на три группы):

A) Какие ежедневные проблемы мешают вам больше всего?

Критерии:

• с ними можете разобраться вы сами или ваш непосредственный руководитель;

• в их разрешении могу помочь я.

Б) Каковы три наибольших преимущества карьеры в GE?

B) Чем вас не устраивает карьера в GE и как вы хотели бы ее изменить?

Для каждого из вас по отдельности:

Чувствуете ли вы, что инициатива качества воплощается?

Как вы ускорили бы ее осуществление в своей области?

Отделении? Компании?

Джек

Я также просил каждого ученика описать дилемму в управлении, с которой он столкнулся за прошедший год: например, закрытие завода, перевод сотрудника на другую должность, непростое увольнение, покупка или продажа отделения. Чтобы облегчить эту задачу, я сначала рассказывал им о дилеммах из собственной практики. Одна из моих любимых историй начиналась со встречи с председателем Boeing Co. Филом Кондитом в ноябре 1997 года, когда мы пытались выиграть контракт стоимостью более миллиарда долларов на поставку авиадвигателей для «Боинга-777».

Я выступил на ежегодном собрании, которое организовал в Сиэтле Билл Гейтс, а потом отыскал там Фила и предложил ему встретиться завтра за обедом. Команды GE и Boeing давно и упорно работали над выбором двигателя для нового авиалайнера с большой дальностью полета, и Фил прекрасно ориентировался в этой теме. На встрече я рассказал, почему наш двигатель подходил для их самолета, a GE стал бы идеальным партнером.

Фил внимательно выслушал меня, задал несколько вопросов и сообщил прекрасную новость:

– Давайте сейчас договоримся, что сделка у вас в кармане. Но пообещайте, что не расскажете об этом своей команде. Пускай они добросовестно продолжают переговоры.

Я согласился. Следующие два-три месяца наши переговорщики звонили мне и сообщали, что мы должны дать Boeing больше ценовых уступок и помощи в разработке. Я чуть не умирал каждый раз, слыша о новых уступках, но не мог нарушить слово и рассказать им о разговоре с Филом.

А они все уступали и уступали.

И наконец, когда в последний день Boeing опять потребовал улучшения условий, я не выдержал и позвонил Филу.

– Фил, я задыхаюсь и не могу больше сидеть сложа руки. Я должен отказаться от этого обязательства.