ДЖЕК. Мои годы в GE

Джек Уэлч, Джон Бирн

ДЖЕК. Мои годы в GE

Захватывающий рассказ о лидерстве от первого лица. Прочитав эту книгу, вы, конечно, не станете Джеком Уэлчем, но у вас будет много поводов задуматься и поискать собственный рецепт эффективного руководства.

Станислав Шекшня, профессор предпринимательства INSEAD, партнер Zest Leadership

Книга Уэлча заставляет каждого менеджера посмотреть на себя и бизнес своей компании под таким углом, когда вдруг становятся ясными причины взлетов и падений. Создается впечатление, что делишься своими проблемами с другом, а он легко и ненавязчиво подсказывает тебе правильное решение.

Алексей Телятников, вице-президент, руководитель департамента информационных технологий «Росгосстраха»

Отличная книга, в которой великий менеджер, умеющий добиваться великих целей, щедро делится своими секретами.

Александр Идрисов, управляющий партнер ООО «Стратегика»

Потрясающая книга. Джеку Уэлчу удалось рассказать о корпоративном управлении, о жизни и о том, что их законы суть одно и то же. Настольная книга для каждого, кто хочет реализовать себя в бизнесе и добиться большого успеха в жизни.

Алексей Ефимов, директор международного вещания Первого канала

От партнера русского издания

С литературным творчеством легендарного CEO General Electric я впервые столкнулся при достаточно необычных обстоятельствах. В нашей компании появился иностранный сотрудник, имеющий привычку почти ежедневно радовать весь офис зажигательно-мотивирующими сообщениями по электронной почте. Высказывался он по широкому кругу вопросов: лидерство, предпринимательство, продажи, отношения с клиентами – практически ни одна сфера бизнеса не осталась вне зоны его внимания. И почти во всех его письмах использовались цитаты из книги Джека Уэлча. Сами сообщения были иногда интересными, иногда банальными (извини, Ричард!). А вот цитаты из Уэлча – всегда оригинальными, остроумными и афористичными.

Уже потом я прослушал аудиоверсию книги в исполнении самого автора и смог оценить его откровенность, юмор, а главное – способность осознать сложный и противоречивый мир бизнеса и свести свое понимание к простым и ясным принципам и правилам. И речь тут не об упрощении в привычном смысле этого слова. Уэлч обладает редким умением выделить в многообразии и сложности мира главное, сформулировать это главное и на его основе построить стратегию бизнеса, мужественно отсекая все второстепенное. Отсюда, думаю, берет начало его принцип развития только тех направлений бизнеса, в которых GE может стать лидером, и избавления от любого балласта. Отсюда его постоянное стремление искать, отсеивать и оставлять в компании только лучших сотрудников, вплоть до введения корпоративного правила: ежегодно увольнять определенный процент людей. Как сложно это было реализовать его менеджерам после увольнения явных бездельников и бездарей! На какие только ухищрения они не шли – вплоть до включения в списки «мертвых душ»…

Ясное осознание важности человеческого фактора в бизнесе, постоянное внимание к поиску, отбору и развитию сотрудников – это своеобразная визитная карточка Уэлча и, похоже, одна из ключевых составляющих его успеха как лидера и бизнесмена. Не случайно, вспоминая свою работу GEO, он написал, что на 75 процентов это работа с людьми и лишь на 25 – все остальное.

В России, думается, эта книга будет и актуальной, и востребованной. Ведь у нас за пятнадцать лет развития капитализма так и не сформировался класс профессиональных наемных генеральных директоров – а именно таким наемным СЕО, выросшим с должности обычного инженера до руководителя огромной корпорации, и был Уэлч. Всем известны имена крупнейших российских предпринимателей, построивших свой бизнес с нуля; практически сложился в России и класс профессиональных менеджеров: продавцов, финансистов, маркетологов. А вот о легендарных генеральных директорах что-то не слышно. Отчасти, наверное, потому, что у нас управленцы-лидеры, подобные Уэлчу, недолго остаются на наемных должностях: такие люди быстро создают свой бизнес. Отчасти – потому, что генеральные директора в России уделяют мало внимания продвижению собственного имиджа (а ведь это одна из ключевых функций СЕО, который по самой сути своей позиции является лицом компании!).

Но главная причина, думаю, в том, что должность наемного генерального директора действительно уникальна в том плане, что она требует от человека редкого дара – вести себя как хозяин бизнеса, формально таковым не являясь.

И многим здесь опыт и практические советы Уэлча очень пригодятся. Ведь успешные генеральные директора всего мира, несмотря на сильные различия в манере ведения бизнеса, имеют почти одинаковый круг обязанностей и схожие личностные черты. Это тем более важно, что, по точному замечанию профессора бизнес-школы INSEAD Станислава Шекшни, «применительно к России профессия генерального директора – это та область, в которой несколько тысяч человек в течение следующих 5-10 лет могут в значительной степени изменить лицо страны».

Приятного чтения и новых успехов в бизнесе!

Евгений Воронин,

директор подразделения Microsoft Business Solutions

Microsoft в России

От автора

Я хочу начать со странного для автобиографии признания: я очень не люблю говорить от первого лица. Почти во всем, чего я достиг в своей жизни, принимали участие другие люди. Но в такой книге приходится говорить «я», хотя на самом деле подразумевается «мы».

Помните: каждое «я» на этих страницах относится ко всем моим прекрасным коллегам и друзьям, которые прошли со мной этот путь.

Пролог

В субботу утром после Дня благодарения 2000 года я ждал приезда «новичка» – так в целях конфиденциальности мы называли моего преемника на посту председателя совета директоров и СЕО[1] компании General Electric.

Накануне вечером совет директоров единогласно выбрал моим преемником Джеффа Иммельта. Я сразу позвонил ему:

– У меня есть хорошие новости для вас. Вы не могли бы приехать во Флориду с семьей на эти выходные?

Конечно, Джефф понял, что это значит, но не стал ни о чем расспрашивать, и мы согласовали планы его приезда.

Я с нетерпением ждал его: наконец закончился длительный процесс выбора нового СЕО. Я встречал Джеффа у своего дома. Он вышел из машины, широко улыбаясь, я подошел к нему и повторил слова, которые двадцать лет назад услышал от Реджа Джонса:

– Поздравляю, господин председатель совета директоров!

Мы обнялись, и я почувствовал, что круг замкнулся. Я вспомнил тот день, когда Редж вошел в мой кабинет и, широко улыбаясь, так же крепко обнял меня.

Вообще-то Редж очень редко заключал кого-либо в объятия. Но в тот декабрьский день 1980 года он изменил своим привычкам. И я почувствовал себя самым счастливым человеком в Америке. Я получил работу, о которой давно мечтал: мне предстояло руководить невероятно широким диапазоном направлений бизнеса – от производства авиационных двигателей и электрогенераторов, пластмасс и медицинского оборудования до оказания финансовых услуг. В мире трудно найти человека, который не пользовался бы продукцией и услугами GE.

Что важнее всего, мои новые обязанности на три четверти были связаны с работой с людьми. Среди моих сотрудников оказались самые умные, изобретательные и конкурентоспособные люди в мире, многие гораздо сообразительнее меня.

Придя в GE в 1960 году в возрасте 24 лет, я не очень-то задумывался о будущем. Как младший инженер я зарабатывал $10 500 в год и к тридцати годам хотел довести эту сумму до $30 000 – можно сказать, что это и была моя цель. Но я отдавал все силы работе и получал от этого огромное удовольствие. С ростом в должности мои цели тоже поднялись на новый уровень: к середине 70-х я стал подумывать, что когда-нибудь смогу возглавить компанию.

Я знал, что у меня мало шансов: многие мои коллеги полагали, что по складу характера я не очень-то подхожу компании. Они считали меня слишком резким: я был нетерпелив и не стеснялся говорить правду в глаза. Мое поведение не соответствовало принятым тогда нормам. К тому же многих раздражали частые вечеринки, которыми я отмечал любые достижения в работе – и большие, и малые.

К счастью, в GE были люди, симпатизировавшие мне. Одним из них был Редж Джонс.

На первый взгляд между нами не могло быть ничего общего. Редж родился в Великобритании; по элегантности и умению держать себя он не уступил бы многим государственным деятелям. А я был единственным ребенком в семье железнодорожного кондуктора, американца ирландского происхождения, и вырос в городе Салем, недалеко от Бостона. В отличие от Реджа я был прямолинейным и эмоциональным человеком, говорил с сильным бостонским акцентом и заикался. Неудивительно, что я был никому не известен вне стен GE и мне просто негде было набраться опыта решения политических вопросов. А Редж сумел стать самым уважаемым бизнесменом в Америке и влиятельной фигурой в Вашингтоне.

Но я всегда чувствовал, что нас с ним что-то объединяет. Он редко проявлял свои чувства, но мне казалось, что он меня понимает, хотя он ни разу на это не намекал. Мы одинаково смотрели на некоторые важные вопросы и уважали позиции друг друга в том случае, если они не совпадали. Нам нравилось анализировать, изучать цифры и тщательно прорабатывать решения. И мы оба любили GE. Редж знал, что компания должна меняться, и считал, что у меня есть нужные для этого качества: увлеченность и ум.

Я не уверен, знал ли он, во что я хотел превратить GE; но за двадцать лет моей работы на посту СЕО Редж ни разу не отказал мне в поддержке.

Процесс выбора преемника Реджа получил широкую огласку. На это место претендовали семь кандидатов из разных отделений компании. Но даже Редж не предполагал, насколько ожесточенной получится борьба и какие при этом начнутся распри и интриги. Ситуация осложнялась высоким самомнением кандидатов, в том числе и моим. Я совершил несколько ошибок, но, к счастью, они остались без серьезных последствий.

Когда 19 декабря 1980 года Редж получил у совета директоров согласие назначить меня своим преемником, я все еще был не самым очевидным вариантом. После объявления о назначении мой друг в GE случайно услышал в местном баре, как один из старожилов компании угрюмо повторяет над бокалом мартини: «Он продержится максимум два года».

Он ошибся на двадцать лет!

В годы работы председателем совета директоров я пользовался большим вниманием журналистов; иногда они отзывались обо мне благосклонно, иногда – неодобрительно. Но мысли о написании этой книги возникли у меня после того, как я получил множество писем читателей в ответ на большую статью обо мне в журнале Business Week в начале июня 1998 года.

Почему? Сотни незнакомых людей, прочитав этот материал, прислали мне трогательные и вдохновляющие письма о своих карьерах. Они писали, что для достижения успеха в их организациях им приходилось ломать себя, чтобы соответствовать каким-то требованиям. В том материале им понравилось, что я остался самим собой и в результате сумел изменить одну из крупнейших компаний мира, приблизив ее к тем ценностям, на которых был воспитан: с помощью тысяч сотрудников я создал в самом сердце компании неформальную атмосферу – свойственную, например, небольшим продуктовым магазинам «на углу».

Конечно, на самом деле все было гораздо сложнее. В первые годы работы я отчаянно старался оставаться честным с самим собой и боролся с бюрократической напыщенностью. Я прекрасно знал, что все это может помешать моему успеху в GE. Организация упорно пыталась изменить меня, и иногда мне приходилось ей подыгрывать.

Вскоре после моего назначения вице-председателем в Сан-Франциско состоялось одно из первых для меня заседаний совета директоров. Я пришел на него в отглаженном синем костюме, накрахмаленной белой рубашке и элегантном красном галстуке. Я тщательно подбирал слова и в свои 43 года хотел показаться совету директоров как можно более респектабельным и зрелым руководителем. Наверное, я хотел быть похожим на типичного вице-председателя GE.

На банкете после заседания ко мне подошел Пол Остин – председатель совета директоров Coca-Cola, уже давно входивший в совет директоров GE. Он притронулся к моему костюму и сказал:

– Джек, я вас не узнаю. Было гораздо лучше, когда вы были самим собой.

Слава богу, Остин понял, что я пытаюсь войти в роль, и решил рассказать мне о своем впечатлении. Пытаясь стать другим, я мог потерпеть провал.

Проработав в GE 41 год, я пережил много взлетов и падений. Средства массовой информации изображали меня то принцем, то негодяем. На меня часто пытались наклеить ярлык.

В самом начале моей карьеры, когда я работал в недавно образованной группе пластмасс, меня иногда называли необузданным безумцем. Когда двадцать лет назад я стал СЕО, Уолл-стрит спросила: «Кто этот Джек?»

Когда я попытался увеличить конкурентоспособность GE с помощью сокращений персонала в начале 1980-х годов, журналисты прозвали меня «Нейтронным Джеком». Узнав, что мы сосредоточились на ценностях и культуре, люди спрашивали: «Что, Джек подобрел?» Каких только кличек у меня не было: «Джек – любитель первого-второго места», «Джек – фанатик услуг», «Глобальный Джек», а в последние годы – «Джек – шесть сигм» и «Джек – электронный бизнес». Когда же в октябре 2000 года мы объявили, что хотим приобрести Honeywell и я согласился остаться на своем посту до завершения этой сделки, некоторые решили, что я – «Джек-перестарок», из последних сил цепляющийся за свою должность.

Однако эти характеристики относились не столько ко мне, сколько к этапам развития нашей компании. А правда в том, что я не изменял тем принципам, которые привила мне в детстве и юности мама.

Начиная этот путь в 1981 году, на первом своем выступлении перед аналитиками Уолл-стрит я сказал, что хочу сделать GE самым конкурентоспособным предприятием в мире. Что я поставил цель создать в этой крупной компании атмосферу малого предприятия и сделать ее активнее, подвижнее и гибче фирм, которые в десятки раз меньше ее по размеру. А потом заявил, что хочу создать компанию, где люди не боятся пробовать новое и точно знают, что только пределы их личной изобретательности, энергии и эффективности определят, как многого и как быстро им удастся достичь.

Мне повезло проработать в GE сорок с лишним лет, и каждый день мой ум, сердце и интуиция служили одной цели: продвигать компанию по намеченному в тот день пути. Читая мою книгу, вы мысленно будете сопровождать нас в этом путешествии. Я убежден, что нам удалось создать величайшую «фабрику людей» в мире, самообучающуюся организацию с корпоративной культурой «без границ».

Моя карьера прошла в далеко не идеальной компании. Я люблю сравнивать бизнес с рестораном мирового класса: на кухне еда никогда не выглядит так же привлекательно, как на тарелках из тонкого фарфора. Бизнес – это суматоха и хаос. Но я надеюсь, что на нашей «кухне» вы найдете ингредиенты, которые помогут вам осуществить собственные мечты.

Эта книга – не истина в последней инстанции и не учебник по менеджменту, а изложение философских идей, которые помогли мне преодолеть этот путь. Они довольно просты, и самая важная из них – честность. Я всегда верил в силу простых решений. В этой книге я стремился показать, что можно многому научиться, оставаясь открытым для новых идей.

Я узнал также, что из ошибок можно извлечь не меньше уроков, чем из успехов.

Мой жизненный путь убедительно показывает: какими бы ни были ваши мечты, вы неизбежно столкнетесь с препятствиями. Но удача была на моей стороне, и я продолжал двигаться вперед, иногда спотыкаясь, но не останавливаясь на достигнутом. И мне удалось не только выжить, но и добиться успеха в крупнейшей компании планеты[2]. Мне удалось увидеть мир, о существовании которого я и не подозревал. При этом я ни на минуту не забывал о своих корнях.

Эта книга не обо мне, а о том, чего удалось достичь тысячам умных, уверенных в себе сотрудников GE, которые научили друг друга сбрасывать оковы старого мира и по-новому сочетать производство, обслуживание и технологии. Их усилия и успех – самая ценная награда за мое путешествие, которое началось двадцать один год назад, когда в мой кабинет вошел Редж Джонс и от души поздравил и обнял меня.

Часть I

Ранние годы

Глава 1

Развитие уверенности в себе

Это был последний матч неудачного сезона хоккейной команды школы Салема, где я учился в выпускном классе. Мы выиграли первые три матча, но затем потерпели шесть поражений подряд, причем пять из них – с разницей в одну шайбу. В последнем матче мы играли с давним соперником – школьной командой Beverly High, и нам очень хотелось победить. Я был одним из капитанов команды Salem Witches и сумел забить пару шайб. Наши шансы на победу были достаточно высоки.

Но матч закончился вничью, и судья назначил дополнительное время.

Мы быстро пропустили гол и опять проиграли – уже седьмой раз подряд! Я был так расстроен, что швырнул клюшку через всю площадку. Когда я вернулся в раздевалку, команда уже снимала форму. Вдруг двери распахнулись, и вошла моя мама.

Наступила тишина. Все взгляды устремились на немолодую женщину в платье с цветочным узором, а она прошагала через всю раздевалку мимо скамеек, где уже переодевались игроки, и схватила меня за грудки.

– Слабак! – закричала она мне в лицо. – Не умеешь достойно проигрывать – никогда не сможешь выиграть! Тогда лучше не играй вообще!

Ее любовь, энергия и разочарование – все проявилось в том, как она ворвалась в нашу раздевалку. Мне было очень стыдно перед друзьями. Но мамины слова остались в моей памяти навсегда. Человек, который оказал самое большое влияние на меня, – это моя мать, Грейс Уэлч. Она научила меня ценить соперничество, получать удовольствие от побед и достойно принимать поражения.

Я многим ей обязан – в том числе стилем руководства и умением добиваться от людей результатов. Она умела быть суровой и агрессивной, мягкой и великодушной и прекрасно разбиралась в людях. Она чувствовала фальшь за километр.

Мама умела сопереживать друзьям и проявляла по отношению к ним огромную щедрость. Если кто-то из родственников или соседей, придя в гости, восхищался бокалами в серванте, то немедленно получал их от мамы в подарок.

С другой стороны, обманщикам следовало быть начеку: мама помнила, кто не оправдал ее доверия. (Я тоже не забываю нарушивших обещания.)

Я перенял у нее многое: способность упорно бороться за победу, четкое осознание реальности, умение мотивировать людей «кнутом и пряником», постоянное стремление к большему и обязательность в выполнении порученной работы. Мамины наставления очень пригодились мне в жизни. Она всегда подчеркивала, что нужно смотреть в лицо фактам, и любила повторять: «Не обманывай себя. Все именно так, а не иначе». И еще я часто слышал от нее: «Не будешь учиться – ничего не добьешься. Вообще ничего. Легких путей не бывает. Не обманывай себя!»

Я каждый день вспоминаю эти откровенные, решительные предостережения. И когда мне хочется поддаться иллюзиям, поверить, что проблемы со сделкой или бизнесом решатся сами собой, мамины слова возвращают меня к реальности.

Мама учила меня стремлению быть лучше всех еще с младших классов. Она знала, когда проявить строгость, а когда обнять и поцеловать меня, и всячески показывала мне, что я – желанное и любимое дитя. Если в моем табеле было четыре оценки «отлично» и одна «хорошо», она всегда выясняла, почему не все – «отлично». Но потом обязательно поздравляла меня с отличными оценками и крепко обнимала.

Она все время проверяла, сделал ли я домашнее задание (а сегодня я так же тщательно проверяю, как выполняется запланированная работа). Я помню, как, корпя над домашним заданием в своей комнате на втором этаже, слышал мамин голос снизу: «Еще не сделал? Пока не закончишь, даже не спускайся!»

А играя за кухонным столом с мамой в «джин рамми»[3], я узнал, какое удовольствие и радость можно получать от соревнования. Я помню, как в обеденный перерыв бежал из школы домой, чтобы поскорее поиграть с ней. Победив – что случалось часто, – мама бросала карты на стол и кричала: «Джин!» Я очень злился, но с нетерпением ждал окончания уроков, чтобы снова попытаться ее обыграть.

Наверное, именно тогда во мне начал расти дух соперничества, который затем проявился на бейсбольной и хоккейной площадке, на поле для гольфа и в бизнесе.

Но, пожалуй, самым большим маминым подарком стала моя уверенность в своих силах. Именно эту черту я искал и стремился развить во всех руководителях, работавших со мной. Вера в свои силы придает решительности и помогает расти, ставить на карту больше и выходить далеко за рамки своих прежних возможностей. Развивать веру людей в собственные силы – очень важная обязанность руководителя. Для этого нужно ставить перед ними цели, которые они раньше считали невозможными, и всячески поощрять их после каждого успеха.

Мама никогда не руководила людьми, но умела повышать мою самооценку. Я вырос с дефектом речи – заиканием, от которого не мог избавиться. (Иногда из-за этого происходили комичные случаи на грани конфуза. В колледже по пятницам, когда католикам не разрешается есть мясо, я часто заказывал бутерброд с тунцом. И официантка неизбежно приносила не один, а два бутерброда: ей казалось, что именно это я и сказал[4].) Но мама придумала идеальное оправдание моему заиканию: «Ты такой умный, что язык у тебя просто не поспевает за мыслями». И я, поверив ее словам, долгие годы не переживал из-за своего заикания.

Лишь много лет спустя я понял, какую веру в свои силы дала мне мама. Разглядывая старые фотографии своих спортивных команд, я с изумлением увидел, что почти всегда я на них самый низкий и щуплый из игроков, особенно в начальной школе, когда, играя защитником в баскетбольной команде, я был почти на четверть ниже нескольких своих товарищей.

Но я никогда не думал об этом и не чувствовал себя ниже. Сегодня мне смешно смотреть на эти фото: я выгляжу таким коротышкой. Вот как много может дать ребенку мать: моей удалось внушить мне огромную уверенность в своих силах. Она убедила меня, что все зависит только от моего желания: я смогу стать кем захочу. «Просто возьмись за дело как следует», – говорила она.

Отношения с мамой были прочными и неповторимыми, давали мне тепло и новые силы. Она была моим лучшим другом, и я мог ей довериться. Я думаю, частично это объясняется тем, что я был единственным ребенком и родился поздно (как считалось тогда): ей было 36, а отцу – 41 год. Много лет они безуспешно пытались завести детей. И когда я наконец родился 19 ноября 1935 года в Пибоди (штат Массачусетс), мама отдала мне всю свою любовь.

Безграничная любовь – лучшее, что я получил от семьи. Мои родители были небогаты. Они даже не имели законченного школьного образования (как и мои дедушки и бабушки с обеих сторон – ирландские иммигранты). А первый дом наша семья купила, когда мне было девять лет: скромный двухэтажный каменный дом на Ловетт-стрит, в ирландском рабочем районе города Салем (штат Массачусетс). Напротив дома была небольшая фабрика. Мой папа часто напоминал мне, что это большое преимущество: «Хорошо, когда вместо соседей фабрика. В выходные там никого нет, тихо и спокойно». Я ему верил и даже не подозревал, что он пытался таким образом убедить себя самого.

Папа верой и правдой работал железнодорожным кондуктором в компании Boston & Maine на пригородной линии между Бостоном и Ньюберипортом. Уходя на работу в пять часов утра в отглаженной синей форме и рубашке, которую тщательно накрахмалила мама, Джек-старший выглядел так, что мог бы приветствовать самого Бога. Дни проходили одинаково: папа пробивал талоны в поезде, следующем через десять станций: Ньюберипорт, Ипсвич, Гамильтон/Венхэм, Норт-Беверли, Беверли, Салем, Свампскотт, Линн, завод General Electric Works, Бостон. А потом те же 64 километра в обратную сторону. Годы спустя мне было приятно думать, что одной из его регулярных остановок был комплекс по производству авиадвигателей GE в Линне, неподалеку от Бостона.

Отец ждал каждого рабочего дня, чтобы поскорее войти в поезд Boston & Maine, который он считал своим. Он любил приветствовать пассажиров и встречаться с интересными людьми. Отец шествовал по центральному проходу пассажирских вагонов, пробивая билеты, и выглядел при этом как посол – всегда в хорошем настроении, здороваясь с постоянными пассажирами как с близкими друзьями. Во время часа пик он улыбался пассажирам и повышал им настроение шутками и комплиментами в ирландской манере. Но дома говорил мало и вел себя сдержанно. Это раздражало маму, которая ворчала: «Почему ты не скажешь нам что-нибудь приятное, как своим пассажирам?» Но он редко соглашался.

Отец был трудолюбив и не пропускал ни одного рабочего дня. Услышав плохой прогноз погоды, он просил маму отвезти его на станцию накануне вечером и спал там в одном из вагонов поезда, чтобы утром в полной готовности выйти на работу. Домой же он редко попадал раньше семи часов вечера; мама всегда подвозила его со станции на нашей машине. Папа приезжал с пачкой газет, оставленных пассажирами в поезде; благодаря этому я с шести лет ежедневно получал «дозу» текущих событий, спортивных новостей и пристрастился к ежевечернему чтению газет. Я и сейчас не могу без новостей.

Отец не только приучил меня следить за событиями вне Салема – своим примером он внушил мне ценность упорного труда. Кроме того, он приобщил меня к гольфу, которым я увлекся на всю жизнь. Отец рассказывал, что важные люди в его поезде всегда беседуют об этой игре, и считал, что я должен учиться именно гольфу, а не бейсболу, футболу или хоккею, которыми уже занимался. Старшие дети в нашем районе работали кэдди[5], и в возрасте девяти лет по совету отца я тоже стал кэдди в загородном клубе Кернвуд неподалеку.

Я очень зависел от родителей. Мама уезжала на станцию за отцом, а поезд зачастую опаздывал. Когда мне было 12-13 лет, эти опоздания сводили меня с ума. Я выбегал из дому, чтобы увидеть, не подъезжают ли родители; мое сердце бешено билось от страха потерять их. Я бы этого не вынес. Родители были для меня всем.

Мне не следовало бы так бояться: ведь мама воспитывала меня сильным, выносливым и самостоятельным. Она всегда боялась, что умрет рано от болезни сердца, которая скосила многих в ее семье, и приучала меня к самостоятельности с ранних лет. Она уговаривала меня в одиночку съездить в Бостон на матч или фильм. И мне казалось, что я сильный и самостоятельный, но эти чувства испарялись, когда она уезжала на станцию за отцом и долго не возвращалась.

Салем был прекрасным местом. Его жители были трудолюбивыми и верили в здоровые ценности. В те годы там никто не запирал дверей. По субботам родители не боялись отпускать детей в кино, где за 25 центов можно было купить билеты на два фильма и коробку попкорна, и еще оставалось на мороженое по пути домой. По воскресеньям церкви были полны.

В Салеме был силен дух соревнования. Этот дух был и во мне, и в моих друзьях – мы все обожали спорт. В своем районе мы самостоятельно организовывали бейсбольные, баскетбольные, футбольные матчи в «Яме» – на окруженном деревьями пыльном пустыре, примыкавшем к задним дворам Норт-стрит. Весной и летом мы выравнивали гравий, разбивались на команды и составляли график турниров. Мы играли с раннего утра до тех пор, пока без четверти девять не звучал городской гудок – сигнал идти домой.

В те времена город был разделен на школьные районы, что способствовало жесткому соперничеству в каждом виде спорта уже на уровне начальной школы. Я, несмотря на свою медлительность, был квотербеком[6] в футбольной команде из шести человек в младших классах школы Пикеринг. У меня была неплохая подача, а пара товарищей по команде здорово бегали, так что мы смогли выиграть школьный чемпионат. Кроме того, я был питчером[7] в нашей бейсбольной команде и научился бросать крученые и быстрые мячи.

Однако в старших классах школы Салема я обнаружил, что мои способности к футболу и бейсболу уже идут на убыль. Для футбола я был слишком медлительным; в бейсболе же к 16 годам мой крученый бросок не улучшился, а быстрый мяч не разбил бы даже стекло. Отбивающие со злорадством ждали моего выхода на площадку. К окончанию школы мне пришлось пересесть на скамейку запасных. С хоккеем мне сперва везло больше: в старших классах я стал капитаном и первым по количеству забитых шайб в команде, но в колледже и этот спорт пришлось бросить – опять же из-за недостаточной скорости.

К счастью, оставался гольф, в котором скорость не нужна. По совету отца я рано начал работать кэдди в загородном клубе Кернвуд. Утром по субботам мы с друзьями сидели на обочине дороги у ворот кладбища Грин-Лон, пока один из членов гольф-клуба не подвозил нас несколько миль до поля.

В самые жаркие летние дни мы пробирались в укромное место, которое прозвали Черной Скалой, раздевались и плавали в реке, чтобы охладиться. Но в основном мы сидели на травянистом холме у домика для кэдди и ждали своего босса. Это был высокий худой мужчина в очках, с курчавыми волосами. Он вытаскивал сумки из домика и кричал: «Уэлч!» И я мчался на задание, бросив игру в карты или дружеский матч по борьбе.

Большой удачей считалось поносить клюшки за Рэем Брэди, потому что он давал самые большие чаевые. Остальные игроки не отличались щедростью: от них можно было получить максимум полтора доллара за все восемнадцать лунок. Но на самом деле мы работали ради того, чтобы попасть в клуб в понедельник утром, когда технический персонал ремонтировал поле. Это было «утро кэдди» – мы брали найденные нами мячи, которые теряли игроки, и проходили восемнадцать лунок со своими перемотанными изолентой клюшками. В тот день мы приходили на рассвете, потому что нас выгоняли с поля уже в полдень.