Хулиганы в бизнесе: История успеха Business FM

Самым важным, чему я у него научился, была наглядная методология позиционных исследований* австралийской компании BP&R – одного из лучших (если не лучшего) в мире маркетинговых агентств, специализирующихся на телевидении и радиовещании, которое Эйдельман представляет на территории России.

Об этой модели, а равно и ее разработчиках мы будем вспоминать еще не раз. А пока, чтобы внести ясность, скажу, что данная методика позволяет измерять ощущения и реальное восприятие контента аудиторией и дает имеющему уши простые до изящества инструменты форматного программирования* в буквальном соответствии с аудиторными ожиданиями и потребностями.

Изучая территорию вместе с консультантами из BP&R, я впервые обратил внимание на то, что в Москве ощущается острая нехватка финансовой информации, но ни одна из существующих радиостанций, во-первых, не удовлетворяет эту потребность, а во-вторых, не ассоциируется с данной тематикой. Я смотрел отчеты по formatsearch* для «Сити FM» и как на ладони видел нишу делового радио.

Кстати, другие кейсы на московском рынке подтвердили эффективность выбранной нами технологии formatsearch. Наши исследования наглядно продемонстрировали наличие не только ниши делового радио, но и ряда других весьма привлекательных сегментов. По сути, у нас в руках была подробнейшая карта рынка со всеми возможными форматами, снабженная легендой, включающей конкретные измерители и дающей довольно точные прогностические возможности. В частности, на этой карте была четко прорисована ниша для станции общих новостей и несколько других, которые вскорости – в разной степени успешно – были заняты новыми игроками.

Но вернемся к нашей истории: что же такое я увидел, что убедило меня в наличии места для делового радио?

Есть три ключевых критерия восприятия аудиторией продукта – не только медиапродукта, а вообще любого продукта или бренда:

1. Мотив и концепция потребления. Представление потребителя о необходимости данного товара, услуги – в нашем случае некого фрагмента информации – для него лично. А также ответы на сопутствующие вопросы о том, как, почему и в какой форме потребитель хотел бы получать это нечто.

2. Уровень удовлетворенности по некой субъективной шкале «комфортно – некомфортно».

3. Ассоциация между брендом и мотивом. Представление о том, какой именно бренд способен удовлетворить данную потребность.

Эти ощущения субъективны, однако правильно поставленные вопросы и грамотная интерпретация результатов в количественных перцепционных исследованиях* позволяют видеть наиболее распространенные потребности и ожидания целевой аудитории.

Успех бизнеса находится в прямой зависимости от того, насколько точно определен каждый из этих трех параметров на старте.

Попробую объяснить на примерах радиорынка.

Пример 1. Контентное поле сформировано и занято

Потребность в аналитике – если мы понимаем под аналитикой некие заумные беседы специалистов на разнообразные темы – максимально удовлетворяет «Эхо Москвы». Из этого следует, что соваться в аналитический формат – значит обрекать себя на сложную позиционную войну, в которой вы будете вынуждены не только представить слушателю продукт лучшего качества, но еще и убедить его отказаться от привычного бренда с длительной позитивной историей в пользу вашего нового.

Несомненно, есть новаторы потребления, но мы знаем, что их не более 10–15 % и на них нельзя делать ставку (по крайней мере в информационном радиовещании: затраты, скорее всего, никогда не окупятся).

Пример 2. Контентное поле в процессе формирования (не занято, но ангажировано сильным игроком)

Есть огромная потребность в информации о дорожном трафике. Это вам покажет любое исследование. Также любое исследование покажет, что потребители не удовлетворены качеством и формой доступной информации по данной теме, однако с самим понятием «трафик» неразрывно связан бренд «Авторадио». Попытайтесь доносить большие объемы информации о трафике – и вы лоб в лоб столкнетесь с холдингом «Авторадио». Очевидно, это потребует привлечения огромных ресурсов, и шансы на успех сомнительны.

В отличие от приведенных примеров, ниша деловой информации на радио осенью 2005 года была для меня как рождественский подарок в ярко освещенной витрине:

• Перцепционное исследование наглядно демонстрировало потребность москвичей в соответствующей информации. Ниша существовала и была четко очерчена.

• Данная потребность не была удовлетворена совершенно.

• Не существовало ни одной радиостанции, которую потребитель ассоциировал бы с деловой тематикой.

Маркетинговые предпосылки для создания формата были налицо. Беглый анализ производственного комплекса также обнадеживал:

• Производство можно было сделать сравнительно дешевым, так как информации по названной теме очень много и она сравнительно доступна, что минимизирует редакционные расходы.

• Доступность «сырья» (информации по теме) позволяло гибко подходить к форматированию.

• Сама природа деловой информации могла стать преимуществом при организации комплекса продаж. Речь, очевидно, шла о качественной аудитории, что облегчало роботу продавцов и увеличивало ценовую премию.

Наконец, идея деловой радиостанции была мне просто симпатична. Будучи типичным представителем целевой аудитории, я сам испытывал потребность в соответствующей информации и дискомфорт в ее отсутствие.

Сообразив, что к чему, я до поры до времени положил свою находку «в карман», так как непосредственно использовать эти возможности в проекте, над которым мы тогда трудились в Газпроме, было нецелесообразно.

Надо признать, что формат деловой радиостанции был далеко не самым привлекательным. Исследования демонстрировали несколько других весьма перспективных рыночных ниш. В частности, формат, выбранный нами для «Сити», – «Все новости Москвы» или «Все, что происходит в Москве» – гораздо более интересен и востребован москвичами. С точки зрения объема аудитории его потенциал в столице несоизмеримо выше, чем у любого другого, в том числе и у аналитического формата, в котором работает абсолютный лидер «всех времен и народов» – «Эхо Москвы». Почему «Сити» не реализовало прогноз – это вопрос отдельный, но правильность первоначального выбора формата не вызывает у меня и тени сомнения.

Осень 2005-го и начало 2006 года были до предела насыщены переговорами с потенциальными клиентами, агентствами и свеженабранным персоналом. Я подвязался обеспечить Газпрому довольно серьезные финансовые показатели, и мне было не до абстрактных рассуждений. Поэтому я не вспоминал о своих изысканиях вплоть до конца февраля, когда мне позвонил один из моих учителей, генеральный директор «Эха Москвы» Юрий Юрьевич Федутинов, и сообщил, что они хотят продать частоту радиостанции «Арсенал» 87,5 FM.

Эту частоту трудовой коллектив «Эха Москвы» в свое время приобрел в качестве запасного аэродрома, в период, когда конфликт с Газпромом был в острой фазе и бывшие соратники Гусинского жили как на пороховой бочке, ожидая всего худшего в любую минуту. Однако все проходит, и это прошло. К началу 2006-го это были уже преданья старины глубокой, все точки над i давно были расставлены, все сестры получили по серьгам, «Эхо» нашло свое уникальное место в новом миропорядке и необходимость в запасном аэродроме отпала сама собой.

А вот расходы на содержание частоты оставались и были абсолютно неэффективны, учитывая, что, ко всему прочему, у «Арсенала» были труднопреодолимые проблемы с разрешительной документацией и однокиловаттный передатчик в Мытищах, обеспечивавший охват аудитории не более 60 000 человек. При таком раскладе продажа частоты была для них самым разумным решением. Они его приняли, и теперь Юрий Юрьевич спешил распространить информацию об этом в кругу потенциальных покупателей.

Должен сказать, что разговор с Федутиновым принес мне много радости. На «Эхе Москвы» под началом Федутинова и Корзуна я, еще подростком, начинал свою журналистскую карьеру и – черт возьми! – теперь оказался в числе первых, кому Юрий Юрьевич считал нужным сообщить о возможности приобретения радиочастоты. Я был тронут.

Поблагодарив своего учителя за доверие и утерев скупую слезу, я стал соображать и довольно быстро сообразил, что предложение содержит огромный потенциал. От Егора мне было известно, что Аркадий Гайдамак пристально следит за медийным рынком Москвы, считает его перспективным и уже не раз обсуждал с ребятами возможности делать что-либо, кроме газеты. Таким образом, теперь в наших руках сосредоточивалось все необходимое для создания успешного бизнеса: оригинальная идея, деньги и частота.

Я немедленно перезвонил Альтману, и тем же вечером, сразу после работы, мы встретились с ним и Даней Купсиным в какой-то пивной. Я доложил предложение Федутинова. С ходу, на уровне эмоций, всем все чрезвычайно понравилось. Собственно деловой разговор занял 20 минут, после чего мы до самого утра предавались бурным возлияниям во славу будущего успеха, который почему-то не вызывал сомнений ни у кого из нас.

И правда, все срослось как по волшебству. Никогда не видел, чтобы сделки проходили так быстро. К тому же «Арсенал» приобрели по очень выгодной цене. Сколько такой актив может стоить сейчас – это никому не известно, потому что рынок частот исчез вместе со многими другими… Но в тот момент на фоне роста цен это была хорошая сделка.

К сожалению, мне не удалось зафиксировать ни дату исторической встречи, ни название ресторана. Но именно от той пьянки следовало бы, по-хорошему, вести хронологию радиостанции Business FM, так как именно в тот вечер в хаосе случайных событий наконец стал прорисовываться «замысел», который, как мне кажется, был там с самого начала. Потому что – пусть меня считают сумасшедшим – от всей этой истории веет какой-то мистической предопределенностью. Нас всех не покидает чувство, что мы воплощали в жизнь некий генеральный план, который не были способны охватить целиком, пока он не обрел форму продукта, вырос, был продан и стал растворяться в дымке прошлого.

Даниил Купсин

В феврале 2006-го я умирал от скуки и духоты на бесконечных редакционных коллегиях, где обсуждалось много важных «ничего». Я поистратил пыл, с которым принимался за работу в ноябре, и уже готов был смириться с тем, что не создан для карьеры медиаменеджера. Но скажите на милость, кому и когда было по нраву признавать, что он сделал неправильный выбор? Переживая все это довольно болезненно, я хватался за любую возможность отсрочить практически созревшее решение просить отставки.

Неудивительно, что сообщение Егора о звонке Федутинова и последовавшая встреча с Димой были для меня как глоток свежего воздуха. На фоне бледной немочи, окружавшей меня в «Московских новостях», все, что рассказывал Солопов, казалось вызывающе интересным и сулило широкие возможности для ведения бизнеса.

Мгновенно созрело решение: во что бы то ни стало убедить Аркадия приобрести частоту «Арсенала».

Пока мы сидели в ресторане, я пребывал в состоянии «менеджера», взвешивая аргументы «за» и «против», которые могли бы возникнуть в будущем разговоре. Однако, едва попрощавшись с ребятами и выйдя на свежий воздух, встряхнулся и решил не мудрить, а тем же утром ехать к Гайдамаку домой и просто пересказать ему наш разговор так, как сам его воспринял.

Так я и поступил и уже через час получил полное одобрение патрона на переговоры с «Эхом», а заодно понял еще одну важную вещь. Понял, что интуитивно нащупал самый правильный, если не единственно возможный, путь к успеху в переговорах с Аркадием Александровичем, как, пожалуй, и со многими другими представителями первой волны российского бизнеса. Это может прозвучать странно для современного уха, но найденный мною рецепт включал всего лишь два очень простых ингредиента: искренняя убежденность и готовность брать ответственность на себя.

Через пару дней мы встретились с Юрием Юрьевичем Федутиновым, который произвел на меня чрезвычайно приятное впечатление: опытный, взрослый, профессиональный человек, всю свою жизнь посвятивший радийной отрасли. Так же как и Третьяков, он был представителем старшего поколения медийщиков, однако, в отличие от Третьякова, он был менеджер. С ним мы говорили на одном языке – языке бизнеса. Добавлю, что он оказался очень приятным собеседником. Секрет его обаяния – в манере держаться. В неком довольно сложном сочетании обходительности и безупречной вежливости интеллигента старого образца, лаконичности инженера и искренней жизнерадостной улыбке студента. Он внимательно и терпеливо слушал мои – тогда еще не слишком грамотные – вопросы. Отвечал точно, конкретно, понятно, но без тени снисходительности.

Мы обсудили основные параметры будущей сделки (ориентировочную стоимость и некоторые другие) и приступили к процессу дью дилидженс* по компании, которая владела частотой 87,5 FM.

Я еще не объявлял о намерении уйти из «МН». И теперь решил повременить и посмотреть, чем закончится эта история. Все же речь шла о создании пусть маленького, но медиахолдинга. Передо мной снова был челлендж. И снова я не мог устоять перед искушением испытать свои силы.

* * *

Вначале мы с Аркадием приняли рабочую версию, что это будет городская радиостанция в поддержку «Московских новостей». При условии, что издательский дом был бы все-таки реформирован, могла получиться неплохая связка: общественно-политическая газета о городе и для горожан и городская информационная радиостанция.

Начались бесконечные ночные консультации с коллегами, в том числе с Димой и Егором. Уже на втором или третьем мозговом штурме городская тема была загублена, поскольку в Москве существует как минимум две радиостанции со словом «Москва» в названии – «Эхо Москвы» и «Говорит Москва». Таким образом, если учесть, что к этому моменту уже появилось «Сити FM», мы становились третьей или даже четвертой радиостанцией городского формата. Да и идея петь дифирамбы Лужкову нас не вдохновляла, а городской формат в Москве без этого не очень-то сделаешь.

Мы также не видели смысла ваять «классическое» общественно-политическое радио – сателлит газеты. Общественно-политические передачи слушает не платежеспособная аудитория, а так называемый «электорат» – аудитория, которая голосует. Политики нам хватало в «Московских новостях». Заниматься политикой не хотелось вовсе. Все-таки мы – представители нового технократического поколения менеджеров. Хорошо это или плохо, но мы совершенно лишены способности действовать в отсутствие информации о механике и логике процессов, которыми управляем. Дима с Егором избегали даже обсуждать эту тему, а я, сколько ни выпытывал у Гайдамака и других знакомых олигархов секрет «конвертации влияния», так и не смог разобраться, «где деньги».

Было предложено и отвергнуто еще несколько форматов, и наконец в апреле мы договорились, что будем создавать деловую радиостанцию. Не помню, кто первым высказал эту идею, но я за нее буквально ухватился и должен признаться, что мной руководили глубоко личные мотивы.

Дело в том, что незадолго до этого я имел весьма печальный опыт общения с руководством РБК, которое фактически шантажировало Гайдамака, требуя, чтобы мы заключили с ними договор на абонентское обслуживание.

Когда я еще только осваивался в должности генерального директора «Московских новостей», в декабре 2005-го на РБК появилась заметка, порочащая честь и достоинство моего патрона. Материал не содержал никакого информационного повода – эдакий пятилетней давности нафталин, переделанный впопыхах. Факты, изложенные в статье, не соответствовали действительности.

К тому времени я уже пару лет проработал в России и научился разбираться, как появляются подобные вещи, но только в теории. Этого оказалось недостаточно для эффективного противодействия, опыта не хватало.

Первым делом я позвонил в редакцию и потребовал, чтобы заметку сняли, но ничего не добился. Тогда мы с моим начальником службы безопасности поехали к руководству РБК.

В высоком кабинете нам для начала высказали недоумение (как это так, мы до сих пор не являемся их подписчиками), а затем чуть ли не прямым текстом сказали: «Платите бабки, или заметка будет висеть вечно».

Моих оппонентов абсолютно не интересовало, нуждаемся мы в их услугах или нет, и еще меньше – достоверность опубликованного ими материала. Растерявшись от такого неприкрытого хамства, я дал слабину и позволил дискуссии перейти в «подростковый» формат.

«Раз уж вы так ставите вопрос, то мы ведь тоже можем что-нибудь про вас написать», – произнес я и увидел весьма красноречивые ухмылки на лицах собеседников. Их ответ был лаконичен:

«Вы – никто, а мы – РБК!»

Аргумент прозвучал веско. Надо понимать, что в те годы их компания уже стоила $1 млрд. Они сделали IPO в 2002-м, в 2006-м у них были публичная отчетность и международные корпоративные стандарты. Против нас выступала действительно серьезная структура – медийный монстр, которому пол-Москвы платило дань.

Не уличные рэкетиры, а холеные топ-менеджеры с дипломами MBA тупо разводили меня на бабки. Для меня до сих пор остается загадкой, как при этом они умудрялись управлять архисовременным, высокотехнологичным и по всем формальным признакам «западным» предприятием.

С большим трудом мне удалось взять себя в руки и не наделать глупостей. К публичному скандалу мы готовы не были.

Выходя, я бросил фразу:

«Знаете, господа, у вас тут не естественная монополия! Рано или поздно появятся люди с деньгами, которые сделают продукт лучше, чем вы, а вы просто зарываетесь. Это еще никого до добра не доводило».

Очень остро переживая этот эпизод, я долго не мог успокоиться. И вот прошло всего три или четыре месяца – обида еще не успела остыть, – когда кто-то из коллег обмолвился, что именно мы можем стать первой деловой радиостанцией в России.

Должен признаться, что в ту минуту испытал сильный прилив адреналина. Эмоции, юношеский задор и business opportunity слились в едином потоке. Мне захотелось обязательно сделать этот проект. Дима с Егором аккуратно, но настойчиво подогревали мой интерес и невзначай подкидывали аргументы для переговоров с Аркадием. Не прошло и недели, и рабочая версия деловой радиостанции была принята единогласно.

Часть 2

Учебный полет

New kids on the block

^{(февраль – октябрь 2006)}

Глава четвертая, в которой наши герои преодолевают барьеры входа на рынок. Блуждают в лабиринтах государственного регулирования, изучают стандарты и тонкости взаимоотношений в отрасли. Действуют процедурно, аккуратно, быстро. Верят в успех, идут напролом и совершают невозможное.

Даниил Купсин

Мы закончили дью дилидженс «Арсенала», и сразу столкнулись с проблемой. Выяснилось, что будет непросто согласовать позиции многочисленных миноритариев уважаемого предприятия. В некоторых вопросах мы пришли к соглашению, но кое-чем пришлось пожертвовать.

В частности, Николай Грахов настаивал на выводе из компании подразделения, имевшего право вещания в Нижнем Новгороде, которое он хотел сохранить за собой.

Мы, естественно, рассчитывали приобрести обе частоты, но дело не только в этом. Надо понимать, что радио – одна из отраслей с очень жестким государственным регулированием.

Вывести из-под предприятия право вещания в другом городе административно крайне сложно: придется заново прописать концепции и защитить их перед конкурсной комиссией, оформить лицензии, разрешения на вещание и прочее. Эта процедура требует времени, денег и подразумевает ненулевой риск отзыва или приостановки действия всех разрешений, т. е. фактической ликвидации вещающего предприятия. Федутинов мне сказал: «Не могу уговорить Колю, сам попробуй». И я попробовал.

Это были очень странные переговоры. Мы с Граховым сидели на Палашевке, в офисе Федутинова, несколько часов, смотрели друг другу в глаза и играли в молчанку. Буквально: в кабинете была тишина. Только пару раз секретарь Юрия Юрьевича нарушил ее, предложив нам кофе, и раз в 40 минут я объявлял новую цифру. Со стороны мы, наверное, выглядели как пара актеров, бесконечно репетирующих одну и ту же сцену для фильма про сицилийскую мафию.

К вечеру мои полномочия были исчерпаны. Премия к первоначальной цене выглядела солидно, но Грахов отказался. В короткую он был прав, в долгую – скорее нет. По крайней мере мне ничего не известно о дальнейшей судьбе нижегородской станции. Мы закрыли сделку с московским диапазоном FM и приступили к мероприятиям по созданию рабочего вещания.

Запустить радио «Арсенал» в эфире было крайне тяжело. Пожалуй, это был один из самых сложных бизнес-процессов, которыми я управлял в своей жизни.

Было два молниеносных направления: во-первых, надо было определиться с концепцией вещания и контентом, во-вторых, распутать клубок административно-юридических вопросов и привести в порядок инфраструктуру.

Мы приобрели радиостанцию, у которой не было ни офиса, ни внятной разрешительной документации, ни фактической возможности вещания; прежде всего, не было нормального передатчика. Станция вещала из каптерки в Мытищах и покрывала территорию одного микрорайона – 50 000–60 000 человек. В центре Москвы сигнала не было, на этой частоте был шум.

Процессы, которые мы запускали, объективно сложны, а в нашем случае пришлось еще преодолевать иррациональное сопротивление среды. Мы были, что называется, new kids on the block – новые люди в индустрии, где все давно друг друга знают, и интересы игроков тесно и сложно переплетены. К тому же мы представляли Аркадия Гайдамака, который в тот момент являлся крупным инвестором. В каком-то смысле и он был «новым парнем», да еще успел приобрести репутацию человека, способного на необдуманные эмоциональные поступки.

На практике это приводило к тому, что каждый, с кем мы имели дело, почел за честь урвать побольше и завысить стоимость любого нашего движения. Должен сказать, что в тот период не раз имел основания с улыбкой вспомнить свое детство на улице Марата в коммунальном Ленинграде, потому что в ситуациях, самую малость выходящих за привычные рамки, серьезные люди на рынке ведут себя, как дворовые мальчишки. Не будь у меня опыта общения в таком формате, нас могли элементарно заклевать.

Для начала надо было сделать так, чтобы станцию стало слышно. Кроме действующего передатчика в Мытищах, который ни на что не годился, «Арсенал» располагал разрешительными документами на подвеску передатчика на башне «Октод» на Октябрьском Поле. Однако высота подвески по документам не соответствовала реальным техническим возможностям, башня еще не была достроена до нужной высоты. Разница составляла более 50 метров.

Владелец «Октода» господин Клигер уверял нас, что строительство ведется ускоренными темпами и ввод башни в строй – вопрос одного-двух месяцев. Однако сомнения в успехе этого мероприятия возникли уже тогда, когда я в первый раз приехал знакомиться с руководством радиоцентра. Слова были правильные, улыбки доброжелательные, но какая-то недосказанность таилась во всех движениях.

Пейзаж за окном навевал невеселые мысли: «Вот передо мной лежат два гектара земли, практически в центре Москвы, и рано или поздно здесь будут строить жилые дома».

Когда все вышли из кабинета, я ненадолго остался с глазу на глаз с уважаемым господином Клигером, человеком преклонного возраста, и задал ему простой вопрос в лицо: «Какая ваша концепция по жизни?» На что он сказал уклончиво: «Знаете, Даниил, скоро на пенсию пора….» И я все понял.

Понял, что сидит он здесь на куске земли стоимостью минимум $100 млн и вряд ли нужна ему какая-то там башня, с которой будут вещать пять (или даже 25) радиостанций. Ведь это просто абсурд. Я попрощался, вышел и позвонил Аркадию: «Безнадежно. Надо искать другие варианты».

Надо искать – сказать легко, но попробуй найди! Задача казалась неисполнимой. Да и на «Октоде» не отказывали, а может быть, просто не могли отказать, поскольку наши разрешения были оформлены аккуратно и правильно. В течение следующих четырех месяцев мы терпеливо ждали, пока нам подтвердят техническую возможность повесить передатчик на Октябрьском Поле. Ждали, пока четыре месяца спустя господин Клигер, уважаемый в городе вещатель, мастодонт радийной отрасли и владелец этой башни, не попросил меня позвонить Сергею Кужугетовичу Шойгу, чтобы привлечь тяжелый вертолет на монтаж дополнительных конструкций. Это было слишком.

Стало предельно ясно, что тему пора закрывать. Раз уж такой уважаемый господин не может задействовать свои ресурсы, а это его работа и его собственность, то мне, наверно, легче купить у него башню…

Нашла коса на камень. Осознав, что простые решения нам все равно недоступны и несмотря на любые наши уступки нас попросту вытесняют с рынка, мы решили идти напролом и взять самое лучшее. Мы приняли решение добиваться разрешительных документов на Останкинскую телебашню – самый режимный объект в стране. Уважаемые вещатели говорили: «Ну-ну…» – и сочувственно кивали седыми головами.

Радийная отрасль в России настолько бюрократизирована и регламентирована, что иногда создается впечатление, будто эту систему специально создали для коррупции. По взяткоемкости ее можно сравнить разве что с регулированием дорожного движения. Думаю, что ни в одной стране мира, кроме России, ничего подобного найти невозможно.

Уважаемые вещатели имели все основания сомневаться в нашем успехе, и, окажись на нашем месте более опытные люди, разбирающиеся в правилах игры, у них и правда ничего бы не получилось. А мы ломились во все двери. И как по волшебству двери оказались открыты.

Великое счастье, что нам не пришлось выигрывать ни одной частоты на реальной конкурсной комиссии. Мы покупали готовые бизнесы, а смена концепции происходила крайне прозрачно. Прозрачность и легальность всех операций с первого дня были в числе наших приоритетов. На то были сугубо практические соображения. Дело в том, что мы с первого дня готовили бизнес для продажи, и не просто для продажи, а для публичного размещения акций. Тогда – на растущем рынке – это было модно, и нам казалось, что так будет всегда.

Естественно, никакой поддержки от регуляторов мы не получали. Хотя почему же это естественно?

Я, например, хотел бы надеяться на такую поддержку. Поскольку делали мы не просто коммерчески успешный проект, не просто яркий проект, но еще и социально правильный проект. В период бурного развития российской биржи и бизнеса благодаря нашим усилиям в России наконец-то появилась деловая радиостанция, которая в круглосуточном режиме рассказывает населению о том, что есть разница между долларом и евро, и о том, как курсы валют и стоимость нефти отражаются в ВВП, и еще много такого, о чем неплохо бы знать любому участнику экономического процесса. Разве государство не заинтересовано в подобных проектах? Впрочем, это риторический вопрос.

Итак, нам предстояло сделать невозможное. За этот проект взялся Егор, проявивший необычайную напористость и четкость во всех действиях. Он пер, как танк, и добился результата исключительно за счет правильной работы с документацией. Мы получили разрешение подвесить наш передатчик не просто на Останкино, а на хорошей высоте рядом с «Эхом Москвы». Это очень и очень престижно, это по-настоящему круто! Это была серьезная победа, после которой наш авторитет в профессиональной среде уже никогда не подвергался сомнению. Но главное, у нас получился великолепный охват всего города и частично области. В документах было написано: «Территория покрытия – 13 млн человек», что подразумевало исключительно благоприятные условия для ведения бизнеса, может быть, самые благоприятные, какие только возможны на этом рынке в Москве.

Мы все еще были «новыми парнями», но теперь в нашем арсенале было все, что нам требовалось.

Егор Альтман

За любую учебу приходится платить. Если ты делаешь что-то новое, чего раньше не делал, ты всегда переплачиваешь. Просто потому, что опыт и знания – это ресурс, который тоже стоит денег.

Даня такие нюансы воспринимал болезненно и, пожалуй, острее, чем мы. Во-первых, потому, что Даня – человек на удивление доверчивый и часто пытается вымутить нечто без шансов. И даже когда ему говорят: это делать не стоит, он все равно это делает, а потом с великой грустью признается, что был неправ. Во-вторых, для него все, с чем мы столкнулись, было терра инкогнита. Правда, я тоже никогда прежде радиостанций не запускал, но этой темой занимаюсь 14 лет, а Солопов вообще начал работать на радио еще до того, как получил аттестат зрелости.

Так что я бы не сказал, что нас специально пытались мочить, но… просто мочили. Это нормально. На некоторые операции нам требовалось больше времени и, соответственно, больше ресурсов просто потому, что мы не знали, как их правильно делать, и нам, конечно, никто ничего не объяснял. Но мы ребята быстрые, научились моментально. И если придется пройти это путь вторично, многих ошибок, надеюсь, удастся избежать.

Для изменения мощности и подвески передатчика на нормальной вышке надо было подготовить комплект документов, выйти с концепцией на конкурс, получить разрешение на вещание и прочее, прочее, прочие…

Это было долго, дорого и сложно: частота приобреталась в крайне плохом техническом состоянии. Изначально она принадлежала трудовому коллективу «Эха Москвы» под патронажем Гусинского. Понятно, что на них были наложены серьезные ограничения со стороны государства. Формально «Арсенал» никто не закрывал, но был определенный барьер по изменению параметров вещания. Никто из экспертов вообще не верил, что мы сможем привести в порядок эту частоту.