Книга директора по персоналу

Линейные взаимоотношения – обмен вербальной информацией в любых видах (письменной, устной и т. д.) между руководителем и его подчиненными. Например, начальник отдела-ведущий специалист, главный бухгалтер-бухгалтер. Полномочия линейных руководителей при их правильном делегировании сверху вниз дают право решать все вопросы развития вверенных им подразделений, а также отдавать приказы и распоряжения, обязательные для выполнения сотрудниками, работающими в данном подразделении или переданными в его оперативное подчинение на время выполнения отдельных проектов.

Функциональные взаимоотношения – обмен информацией между специалистом, уполномоченным выполнять определенную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, директор по персоналу поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников. Главный бухгалтер взаимодействует со всеми руководителями структурных подразделений в вопросах учета основных средств, правильного списания материалов в производство и т. д.

Взаимоотношения аппарата управления. Этот тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций и советов или сборе и анализе информации. Например, помощник генерального директора (не путать с секретарем-референтом) вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению руководителя, передавая пожелания или собирая информацию для составления аналитических материалов для директора. В этом случае помощник в определенной мере осуществляет полномочия, которыми обладает генеральный директор. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций на основании собранной информации своему непосредственному руководителю по различным вопросам. На неформальном уровне в некоторых организациях таких людей называют «серыми кардиналами». В такой ситуации директор по персоналу при приеме на работу новых руководителей структурных подразделений должен объяснять им роль и место помощника генерального директора, а также объем его полномочий во избежание недомолвок и конфликтных ситуаций.

Латеральные взаимоотношения подразделяются на две категории: коллегиальные – между сотрудниками одного структурного подразделения, подчиненными одному начальнику, и параллельные, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между работниками, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях. Примером таких отношений может служить обмен приказами между отделом кадров и бухгалтерией. Такие взаимоотношения возникают между сотрудником отдела кадров, отвечающим за документооборот с другими структурными подразделениями, и бухгалтером группы расчета заработной платы.

Для создания правильной организационной структуры, а следовательно, и конкурентоспособной организации, необходимо руководствоваться несколькими основными принципами. Они в изобилии изложены в различных изданиях по менеджменту, но суть их сводится к следующему.

Принцип ориентирования – построение компании происходит в соответствии с характером возложенных на них задач и не должно зависеть от субъективных факторов.

Принцип соответствия полномочий – полномочия каждого работника должны строго соответствовать уровню ответственности.

Принцип избирательности – руководителю необходимо получать только выборочную информацию, которая является исключительной, т. е. благоприятной или неблагоприятной для ведения бизнеса, в противном случае происходит информационная перегрузка, и шеф напоминает взмыленного воробья, отбивающегося от стаи ворон, в роли которых выступают сотрудники, стоящие в очереди с текущими нерешенными вопросами.

Принцип делегирования полномочий подразумевает необходимость передачи части полномочий другим лицам по линии руководства.

Принцип единства управления – независимо от структуры и масштабов организации ответственность в конечном итоге должен нести один человек, здесь обнаруживается на первый взгляд явное противоречие с органическими организационными структурами, но необходимо четко понимать разницу между делегированием полномочий и ответственностью руководителя проекта. Полномочия делегируются всем членам команды, а ответственность за их исполнение лежит на проектном менеджменте; контроль осуществляется по «точкам», определяемым сроками выполнения того или иного задания. При этом ответственность за любого из своих подчиненных несет руководитель.

Принцип единства подчинения – у любого работника может быть только один руководитель, в противном случае получается сюжет известной басни И. А. Крылова про лебедя, рака и щуку.

Принцип масштаба управления – число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано; как правило, в нормальном оперативном управлении можно эффективно руководить не более чем семью работникам (если быть точнее, подразумеваются «точки управления» или «точки контроля»).

Принцип дифференциации работы – различные виды работы имеют различные характеристики, которые необходимо предусмотреть при создании организации (например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных усилий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции).

Принцип информационного обмена – должны быть установлены и должны поддерживаться формальные и неформальные линии связи.

Принцип доступности всех уровней организации – любой сотрудник имеет право и возможность высказать замечания или предложения соответствующему руководителю.

От масштабов делегируемых полномочий в значительной степени зависит уровень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий – сделать возможной децентрализацию управления организацией, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия, всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Полномочия могут передаваться письменно или устно. Передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, чтобы каждый подчиненный знал, кто его уполномочил и перед кем он несет ответственность.

При отсутствии делегирования полномочий управление становится слишком централизованным. И соответственно накапливается груз нерешенных проблем, следствием которого является замедление процессов реагирования на изменение условий внешней среды, в результате снижается конкурентоспособность компании.

Преимущества централизованного управления:

? более жесткий контроль за деятельностью предприятия;

? возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;

? устранение возможного дублирования различных функций, усилий;

? более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей.

Недостатки централизованного управления:

? рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации;

? задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте, решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

Выбор типа организационных структур управления современными компаниями определяется многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены размеры деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная), специализация фирмы (чем шире номенклатура производимых товаров или услуг, тем ниже специализация), специфика выпускаемой продукции, товаров или услуг, расположение производственных мощностей, ориентация на местные, национальные или зарубежные рынки, наличие дочерних компаний, ориентация на местные ресурсы, ориентированность на оказание услуг, присущих данному конкретному региону, и, наконец, степень монополизации рынка по данной товарной группе или группе услуг.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития (табл. 1.1).

Исторически первым сформировался бюрократический тип.

Таблица 1.1. Сравнительные характеристики типов структур управления

МАКС ВЕБЕР И БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ ТИП ОРГАНИЗАЦИИ

В начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер[1] разработал концепцию подхода к построению организационных структур. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуру работы, отношений на производстве. В основу этой модели легло представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) разделение труда и специализация, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) жесткая иерархия управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) детальная разработка формальных правил и процедур, обеспечивающих единообразие выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) отсутствие персонификации функций (т. е. любой менеджер, находящийся на данной должности, должен действовать по определенным регламентам и строго их соблюдать);

5) наем на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главными понятиями бюрократического типа структуры управления автор называл рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться, исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих.

Четко сформулированные процедуры по каждой работе не дают возможности проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления хорошо зарекомендовали себя в крупных организациях, в условиях необходимости обеспечивать сбалансированную работу больших коллективов людей. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при реализации сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако они имеют недостатки, особенно заметные в контексте современных задач экономического развития.

При использовании бюрократической структуры в чистом виде прежде всего снижается рост творческого потенциала работников, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Из-за того что все основные вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты слепым исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллектуальный потенциал.

Так же слабо показывают себя бюрократические структуры в возможностях управления процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Высокая степень функциональной специализации элементов структуры приводит к неравномерности развития отдельных структурных подразделений и возникновению противоречий между отдельными частями структуры, значительной степени несогласованности совместных действий и расхождению интересов, что замедляет процесс развития всей организации в целом.

Основными недостатками бюрократических структур можно назвать следующие, возникающие в процессе развития организации отрицательные эффекты.

1. Эффект внутренней конкуренции, когда между отдельными структурными подразделениями организации возникает не сотрудничество, а конкуренция. Причем внутри фирменная конкуренция в некоторых организациях становится самоцелью руководителей различных уровней, что приводит к формированию кланов и иногда полностью занимает умы руководителей, оставляя без внимания быстро изменяющиеся внешние условия.

2. Эффект дублирования функций и размывания ответственности – традиционный способ представления структуры, при отсутствии четко регламентированной ответственности и недостатка полномочий в некоторых организациях серьезно затрудняет определение целей и задач отдельных структурных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. Например, бухгалтерия не может составить квартальный отчет по заработной плате без предоставления данных отделом кадров, которому, в свою очередь, не предоставляет данные финансово-экономическая служба, которой тоже кто-то что-то не предоставил. При попытке руководителя разобраться в сложившейся ситуации совещание начинает напоминать ярмарку, на которой каждый кричит во все горло и ничего толком невозможно разобрать.

3. Эффект еопротивления изменениям. Чем крупнее организация, тем выше степень бюрократизации и, соответственно, необходимость содержания штата работников, которые поддерживают обороты бюрократического маховика. Как следствие создается организация, сопротивляющаяся изменениям, особенно изменениям их структуры. Далее следует перерождение таких структурных подразделений в структуры, не поддающиеся адаптации. Болыпинст-во таких организаций обучается крайне медленно или создает видимость обучения.

При формировании организационной структуры необходимо создавать динамическое равновесие, способное обеспечивать достаточно гибкую структуру (хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней).

ВИДЫ БЮРОКРАТИЧЕСКИХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей. К данному типу структур относятся: линейная, линейно-штабная, функциональная (линейно-функциональная), дивизиональная.

ЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Простая линейная организационная структура основывается на принципе единоначалия, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Эта мера направлена на обеспечение единства управления. Данная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, т. е. каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Эта организационная структура напоминает дом с несколькими колоннами, каждая из которых является функциональной подсистемой организации (маркетинг, производство, финансы, персонал, служба качества и т. д.). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. В соответствии с этим строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Главной проблемой для структур этого типа принято считать ограничения, задаваемые возможным диапазоном контроля, который определяется качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно «замыкаемых» на руководителе. С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними или двусторонними (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания). Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению. По мнению ряда исследователей, может быть использована следующая формула расчета связей в подразделении:

где n – число подчиненных, N – число связей.

Если один руководитель (Р) имеет двух подчиненных (А и Б), можно поддерживать прямые связи Р и А, а также Р и Б. Однако бывают случаи, когда Р взаимодействует с А в присутствии Б и наоборот. Кроме того, между А и Б существуют взаимосвязи А-Б и Б-А.

Таким образом, можно различать три вида связей между руководителем и более чем одним подчиненным: прямые, групповые и перекрестные.

В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организационные структуры могут быть «плоскими» или «высокими».

Преимуществами такой структуры являются:

? простое построение – четкая система взаимных связей функций и подразделений;

? ограничение задач, компетенции, ответственности, функциональных обязанностей, узкая специализация по определенным направлениям;

? четко структурированное руководство органами управления;

? четко прописанная ответственность за оперативность и точность управленческих решений;

? быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих руководителей.

Недостатки:

? усложненное взаимодействие между структурными подразделениями;

? концентрация власти, а значит, и судьбы организации в одних руках;

? сильная загрузка средних уровней управления;

? отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, доминирование оперативных вопросов над стратегическими в работе руководителей всех уровней;

? тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

? малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

? разные критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом;

? тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

? большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

? перегрузка управленцев верхнего уровня;

? зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Самым сложным при наличии такой структуры является осуществление проектов, требующих участия большого количества структурных подразделений. Из-за того что в каждом отделе в основном преследуются прежде всего свои интересы, необходимо на роль руководителя проекта выбирать сотрудника, пользующегося либо большим личным авторитетом среди всех руководителей, либо по роду своей должности обладающего значительными административными навыками, ресурсами и полномочиями.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, ведущими небольшое производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. В некоторых источниках по менеджменту линейная организационная структура называется элементарной. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень – руководитель и нижний уровень – исполнитель.

Разновидностью данной структуры является линейная организационная структура с перекрестными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение информации по инстанциям, по Определенные функции, относящиеся ко всему предприятию) например кадровая политика, подготовка производства, учет и отчетность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т. д., выделяются в функциональный отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжений. Руководители линейного и функционального отделов имеют право па совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для производственных подразделений в соответствии с регламентами делегируется службе подбора персонала и директору по производству. При возникновении конфликтной ситуации должна вмешаться вышестоящая инстанция (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Линейная структура управления

ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Такой вид организационной структуры применяется в основном в вооруженных силах и, являясь немного более продвинутым относительно линейной, призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций (прежде всего функций стратегического планирования и анализа), дают консультацию и участвуют в подготовке решений. В основном линейно-штабная структура несет в себе все основные недостатки своей предшественницы, но в более ослабленном виде (рис. 1.2). Наделение штабов правами функционального руководства структурными подразделениями приводит к значительной централизации управления и создает дублирование руководящих функций с линейными руководителями.

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. В такой организационной структуре допускается привлечение внешних консультантов.

Можно назвать следующие преимущества и недостатки линейно-штабной структуры.

Преимущества:

? возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

? возможность точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

Рис. 1.2. Линейно-штабная структура управления

? способствование стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

? затруднение горизонтального согласования;

? замедленная реакция на изменения внешней среды.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ (ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ) ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Функциональная организационная структура возникает в структурах, где есть необходимость распределения ресурсов, разделения труда и специализации. В некоторых источниках функциональные организационные структуры называют департаментными. Как только отдельные функции, например производство, или маркетинг, или финансы, получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации. В производстве этот тип организационных структур получил развитие в период промышленной революции конца XIX – начала XX века при создании крупных фабрик и заводов.

В настоящее время значительная часть предприятий и организаций использует данный подход. Как правило, такой тип организационной структуры выстраивается при наличии большого количества обслуживающих подразделений, выполняющих высокоспециализированные работы.

По каждой подсистеме обслуживающих подразделений формируется «иерархия» служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Конечные результаты работы отдельной службы оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач (по аналогии с линейной оргструктурой). Например, работа производственных служб – показателями выполнения плана выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, загруженности производственных мощностей, подразделения логистики – показателями оборачиваемости, коэффициентами использования транспорта. Для оценки служб персонала используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие (рис. 1.3).

В описываемой организационной структуре присутствует группирование работ по принципу «Трех Т»:

1) типу – массовое, опытное или штучное производство;

2) технологии – механизация, автоматизация;

3) тождественности – используется принцип схожести (т. е. бригада, отдел, цех).

Рис. 1.3. Функциональная организационная структура

Функциональная структура управления, используемая в основном в производстве, направлена на выполнение часто повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих, в зависимости от возложенных на них задач, конкретные функции.

Основным достоинством функциональной структуры управления является возможность осуществления той или иной работы наиболее быстрым и эффективным способом с минимальными финансовыми вложениями благодаря использованию высококвалифицированных специалистов по основным направлениям деятельности и степени развития функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции. Примером такой специализации может служить разделение конструкторского бюро мебельного производства на группы, занимающиеся конструированием фасадов, мебельной фурнитуры и других частей мебели под руководством главного конструктора, ретранслирующего главную идею проекта. Руководители специализированных функциональных служб располагаются на иерархической лестнице сразу за уровнем высшего руководства, что придает им необходимый уровень полномочий при выполнении важнейших функций.

Таким образом устроены практически все крупные промышленные предприятия в России и за рубежом. Благодаря наличию крепких вертикальных связей и высокому уровню коммуникаций в организациях такого типа появляется возможность для укрупнения компании и улучшения качества ее работы. Считается, что функциональный подход в организационном планировании позволил перейти от кустарного к массовому производству, развивая механизацию и специализацию производства.

Опасность при таком способе организации производства, как и в линейной организационной структуре, представляет сверхспециализация, которая ослабляет горизонтальные связи и не позволяет работникам мыслить дальше функциональных обязанностей и полномочий собственного отдела, что приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными подразделениями.

Развитие преимущественно вертикальных связей способствует возникновению эффекта «бутылочного горлышка», когда все проблемы, возникающие на разных уровнях организации, решаются в основном на уровне руководителя, который вместо решения стратегических задач 80 % времени тратит на решение оперативных вопросов.

В качестве примера такого подхода к организации производства можно привести отдельный цех мебельного производства, где указания рабочим дают главный технолог, главный конструктор, директор по производству. Указания в принципе не пересекаются, но, имея столько начальников, рабочий рано или поздно начинает «валять дурака» и делает все для того, чтобы поменьше работать. Главному технологу он рассказывает о том, что не дали документацию из конструкторского бюро, начальнику цеха – что не очень ясны технологические карты, – и так по кругу. В итоге главный конструктор жалуется директору предприятия на то, что рабочие не умеют читать чертежи. Происходит это из-за того, что отсутствуют механизмы воздействия по горизонтали.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

? сокращение звеньев согласования за счет расширения полномочий линейных руководителей;

? уменьшение дублирования работ;

? укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

? высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций за счет высокой специализации и объединения специалистов по функциональному признаку;

? возможность выполнять максимально сложные виды работ, профессионально и высокоэффективно применять оборудование для решения задач;

? возникновение эффекта масштаба за счет активного использования внутренней специализации.

К недостаткам:

? неоднозначное распределение ответственности;

? затрудненную коммуникацию из-за высокой централизации– большинство важных решений принимает высший руководитель фирмы;

? длительную процедуру принятия решений;

? перегрузку высшего руководства;

? возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Поэтому обычно говорят, что функциональная структура меньше ориентирована на рынок и больше на решение своих внутренних проблем. По этой причине функциональная структура раньше, чем другие типы организационных структур, начинает проявлять отрицательный эффект масштаба.

В любом случае, как показывает практика, несмотря на отмеченные недостатки, функциональная структура является основным функциональным звеном в построении любых организаций не только прошлого и настоящего, но и будущего. В современных изданиях по менеджменту организации при освещении вопроса организационных структур присутствуют понятия «мягкие» и «жесткие» организационные структуры.