«Если проводить много времени, беседуя с Сэмом об успехе «Уол-Марта», можно заметить одну деталь: он всегда говорит нечто вроде: «Именно это и был ключ к успеху». Или: «Именно в этом и заключался наш истинный секрет». Ему, как и любому из нас, доподлинно известно, что никакой волшебной формулы нет и не было. Успех пришел к «Уол-Марту» благодаря сочетанию самых различных вещей, и в один прекрасный день он может сослаться на все эти вещи в качестве «ключа» или «секрета». Но вот что удивительно: уже в течение почти пятидесяти лет он умудряется сосредоточиваться на всех этих вещах сразу, и это происходит постоянно».
 

ДЭЙВИД ГЛАСС

 
      Мне кажется, мы уже в достаточной степени рассказали Вам о том, как мы с моими партнерами и сотрудниками-компаньонами все эти годы создавали тот «Уол-Март», каким он стал в наши дни. А между делом мы охватили и все те принципы, которые привели к потрясающему успеху нашей компании. За сорок семь лет, в течение которых мы работаем в сфере розничной торговли, очень многое в этой области изменилось, включая и некоторые из моих теорий. За это время мы изменили свое отношение к целому ряду существенных моментов и усвоили некоторые новые принципы, в частности концепцию партнерских отношений внутри корпорации. Однако большая часть ценностей, правил и методик, на которые мы полагались с самого начала, остались полностью неизменными и сегодня. Некоторые из них - настолько элементарные понятия, продиктованные обыкновенным здравым смыслом и известные с незапамятных времен, что они вряд ли достойны упоминания. Однако Дэйвид Гласе прав: у меня, кажется, есть парочка дюжин приемов, которые я иногда преподношу в качестве «ключа» к нашему успеху. Единственное, чего никогда не было в моем списке - тяжкий труд. Если Вы еще не знаете, что это - непременное слагаемое любого успеха или же не хотите этого знать, то, вероятно, в любом случае не продвинетесь достаточно далеко, чтобы Вам понадобился мой список. И еще одну идею я не включил туда, а именно идею создания команды. Если Вы хотите создать предприятие, причем совершенно все равно, каких масштабов, то ясно безо всяких слов, что Вам совершенно необходимо создать команду, состоящую из людей, которые будут работать вместе и наполнят истинным смыслом столь избитое словосочетание, как «работа в коллективе». Лично для меня именно в этом и состоит цель всего предприятия, а не в том, какой путь следует избрать, чтобы создать его. Я убежден в том, что цели должны быть всегда, причем планку следует ставить как можно выше.
      И еще одно: если Вам действительно нужен мой совет, если Вы стараетесь сделать серьезные выводы из моего личного опыта, то запомните: эти правила ни в коем случае не претендуют на то, чтобы стать «Десятью деловыми заповедями». Это всего лишь правила, которые оказались верны для меня лично. Однако я всегда гордился тем, что нарушаю все правила, установленные другими, и всегда с одобрением относился к тем, кто сомневался в моих правилах. Я мог все это время бороться с ними, однако уважал их и, в конце концов, прислушивался к ним больше, чем к той массе, которая всегда соглашалась со всем, что бы я ни сказал. Так что уделите особое внимание правилу № 10, и если Вы воспримете его правильно, насколько это применимо к Вам, то смысл его может быть весьма прост: «Нарушайте все правила».
      Чего бы они ни стоили, вот они, Правила Сэма по созданию бизнеса:
       ПРАВИЛО 1: БУДЬТЕ ПРЕДАННЫсвоему делу. Верьте в него больше, чем все прочие. Мне кажется, что всепоглощающая страсть, которую я привнес в свою работу, перевешивает все мои личные недостатки. Я не знаю, родились ли Вы с такой страстью в душе или можете научиться этому чувству, но я знаю, что оно Вам необходимо. Если Вы любите свою работу, то изо дня в день будете стараться делать ее как можно лучше, и уже вскоре все Ваше окружение «заразится» Вашей страстью, как лихорадкой.
       ПРАВИЛО 2: ДЕЛИТЕСЬсвоими прибылями с сотрудниками и обращайтесь с ними, как с партнерами. В ответ и они станут относиться к Вам точно так же, и вместе вы достигнете таких высот, о каких даже и не мечтали. Пусть Ваше дело останется корпорацией, пусть весь контроль над ним остается в Ваших руках, если вам так нравится, однако ведите себя как руководитель - служащий в товариществе. Поощряйте своих работников, если они проявляют стремление иметь долю в Вашей компании. Предлагайте им ее акции со скидкой и дарите им акции при выходе на пенсию. Это - один из лучших поступков, которые мы когда-либо совершали.
       ПРАВИЛО 3: СТИМУЛИРУЙТЕсвоих работников. Денег и долевого участия в компании недостаточно. Постоянно, день за днем, обдумывайте новые и более интересные методы стимулирования своих сотрудников и поддержания соревновательного духа в коллективе. Устанавливайте труднодостижимые цели, поощряйте конкуренцию и ведите счет. Заключайте пари с очень высокими выигрышами. При первых же признаках застоя и отсутствия интереса, займитесь кадровыми перестановками: пусть Ваши управленцы меняются друг с другом должностями, чтобы все время оставаться в состоянии боевой готовности. Держите всех в неведении насчет того, какой еще фокус Вы выкинете. Не допускайте, чтобы Ваше поведение было слишком предсказуемым.
       ПРАВИЛО 4: ДЕЛИТЕСЬлюбой доступной Вам информацией со своими сотрудниками. Чем больше они знают, тем больше понимают. Чем больше они понимают, тем больше будут заинтересованы. А раз уж они заинтересовались, их ничто не остановит. Если Вы не доверяете своим сотрудникам информацию о состоянии дел, они поймут, что на самом деле Вы не считаете их своими партнерами. Информация -это сила, и выгода, которую Вы получите, вооружив ею своих сотрудников, намного превосходит опасность того, что Ваша информация станет достоянием конкурентов.
       ПРАВИЛО 5: ВЫСОКО ЦЕНИТЕвсе, что Ваши сотрудники делают ради Вашего дела. Высокими заработками и скидками на акции покупается один вид лояльности. Однако все мы любим, когда нам говорят, насколько Кто-то ценит то, что мы для него делаем. Мы любим слышать такое часто, а особенно тогда, когда мы сделали какое-нибудь дело, которым действительно гордимся. Ничто не заменит нескольких продуманных, искренних слов похвалы, произнесенных вовремя. Они обойдутся вам даром, а стоят целое состояние.
       ПРАВИЛО 6: ОТМЕЧАЙТЕсвои успехи. Умейте посмеяться над своими ошибками. Не принимайте себя слишком всерьез. Будьте раскованнее, и все вокруг Вас тоже вздохнут свободно. Веселитесь. Всегда проявляйте энтузиазм. Когда ничего не удается, переоденьтесь в маскарадный костюм и спойте дурацкую песенку. И пусть все подхватят ее мотивчик. Хюлу на Уолл-стрит танцевать не надо: это уже было. Придумайте собственный номер. Все, о чем я сказал, имеет гораздо большее значение и намного смешнее, чем Вам это может показаться: все это помогает дурачить конкуренцию. «С чего бы это нам воспринимать всерьез этих придурков из „Уол-Марта?“
       ПРАВИЛО 7: ПРИСЛУШИВАЙТЕСЬко всем, кто работает в Вашей компании. И придумайте, как расположить их к беседе. Люди, работающие на переднем крае, те, кто общается и говорит напрямую с Вашими клиентами, - вот кто действительно знает, как там обстоят дела. Вам лучше знать то, о чем известно им. Только так Вы сможете добиться качества во всем. Чтобы облечь ответственностью рядовых сотрудников своей организации, чтобы добиться бурной работы творческой мысли среди всех, кто там работает, Вы ДОЛЖНЫ прислушиваться к тому, что пытаются сказать Вам Ваши подчиненные.
       ПРАВИЛО 8: ОПЕРЕЖАЙТЕожидания своих клиентов. Если Вы станете поступать именно так, то они вернутся к Вам снова и снова. Дайте им то, чего они хотят, и еще чуть-чуть сверх того. Пусть они знают, как высоко Вы их цените. Учитесь на всех своих ошибках и не ищите отговорки, а извиняйтесь. Ручайтесь за все, что делаете. Самые важные слова, которые мне когда-либо довелось написать, были на вывеске самого первого магазина «Уол-Март»: «Мы гарантируем удовлетворение всех Ваших претензий». Они все еще там, и именно они столь существенно изменили всю суть дела.
       ПРАВИЛО 9: СЛЕДИТЕза своими расходами больше, чем за своими конкурентами. Именно в этой сфере Вы всегда сможете выгодно отличиться от них. В течение двадцати пяти лет работы, задолго до того, как «Уол-Март» стал известен в качестве крупнейшей в нашей стране розничной торговой сети, мы занимали первое место в отрасли по самому низкому соотношению объема расходов к объему продаж. Вы можете наделать множество различных ошибок, но если работаете без убытков, то сможете перекрыть последствия своих ошибок. Или же Вы можете быть гением, но все же разориться, если неоправданно расходуете свои средства.
       ПРАВИЛО 10: ПЛЫВИТЕпротив течения. Найдите свой собственный путь. Не обращайте внимания на избитые истины. Если все остальные делают что-то на один манер, это для Вас отличная возможность найти собственную «экологическую нишу», избрав прямо противоположное направление. Однако будьте готовы к тому, что очень многие станут одергивать Вас, говоря, что Вы не туда идете. Мне кажется, что за все эти годы мне чаще всего приходилось слышать вот что: «В городе с населением менее 50 000 человек дисконтному магазину долго не продержаться».
      Все эти правила - самые обыкновенные, некоторые из них звучат даже слишком упрощенно. Труднее всего постоянно изыскивать пути их выполнения. Нельзя просто продолжать делать то, что оказалось удачным в какой-то один момент, так как все, что Вас окружает, постоянно меняется. Чтобы добиться успеха, Вам следует опережать эти перемены.
 

      «За возможным исключением Генри Форда, Сэм Уолтон -предприниматель века».
      ТОМ ПИТЕРС, соавтор «В поисках превосходства»
      Вероятно, к этому моменту Вы уже со всей отчетливостью поняли, что я посвятил большую часть своей жизни «Уол-Марту» - я положил делу начало, взрастил его и постоянно оттачивал концепцию этого феномена. Моя жизнь сбылась. Она была исполнена радости и борьбы, я увидел плоды своего труда, она превзошла все мои, даже самые смелые, ожидания. Большую часть своей жизни я прошел по самостоятельно избранному пути. В то время как очень многие работали на нелюбимой работе, я жил полной жизнью. Меня можно было обнаружить то в наших магазинах, где я старался вдохновить сотрудников на то, чтобы они работали еще лучше, то в моем кабинете, где я знакомился с цифрами, чтобы сообразить, где нас ожидает очередная неприятность, то выкрикивающим «вопилки» на очередном ежесубботнем утреннем совещании, то за штурвалом моего самолета, наслаждающимся видом какой-нибудь части нашей прекрасной страны, или же проверяющим номера машин на стоянках «Кмарта». А может быть, я отдыхал, играя в теннис или же охотясь со своими собаками.
      Все это сказалось на мне сейчас. Я тяжело заболел. Думаю, что когда и Вы постареете, когда Вас настигнет недуг, Вы естественным образом станете относиться к жизни немного по-философски. Особенно по ночам, когда Вас мучает бессонница, а Ваши мысли вновь и вновь возвращаются к прошлому, и Вы пытаетесь дать критическую оценку всем местам, где Вам довелось побывать, и всем своим свершениям. Честно говоря, если бы не болезнь, я вряд ли написал бы эту книгу или нашел время перетряхивать свою жизнь. Как Вам уже известно, я по характеру слишком деятельный человек, чтобы взять на себя участие в деле, требующем такой усидчивости. Но раз уж мне никуда от него не деться, я собираюсь пройти весь путь до конца и поделиться с Вами своими взглядами на то, что я считаю важным для себя.
      То, что я сейчас скажу, покажется странным тем, кто хорошо со мной знаком, однако в последнее время я начал сомневаться, так ли уж хорошо было с моей стороны без остатка посвящать себя «Уол-Марту». Стоило ли это всего того времени, которое я провел вне своей семьи? Нужно ли мне было так жестко обходиться со своими партнерами все эти годы? Оставляю ли я после себя на этой земле какие-нибудь достижения, которыми мог бы гордиться, или же это не имеет для меня никакого значения сейчас, когда я стою перед лицом своей последней схватки?
      Всем нам дается множество разных путей, и все они имеют разные конечные точки. Многие начинали работу в розничной торговле точно так же, как начинал ее и я, создавали собственные компании, но в один прекрасный момент говорили себе: «Хватит! Мне это надоело!» -и, продав эти компании, покупали себе остров. Наверное, я мог бы уйти в отставку и возиться со своими внуками, мог бы посвятить остаток своей жизни добрым делам. Я не знаю никого, кто распорядился бы своей жизнью так же, как я: начал бы свою карьеру зеленым новичком, учился торговле на практике, сам драил полы и окна, сам вел всю бухгалтерию, сам взвешивал покупателям конфеты, сам стоял за кассовым аппаратом, сам устанавливал оборудование, переделывал помещения магазинов, сам создал организацию таких масштабов и такого качества, и продолжал свое дело до самого конца потому, что ему это очень нравилось. Я не знаю больше никого, кто поступил бы так же, как я.
      Вот как я смотрю на это: в жизни за все надо платить. И если я хотел прийти к поставленным перед собой целям, то мне ничего не оставалось, как только достигнуть их, и каждый день работать на то, чтобы не отступить от них. Мне все время приходилось думать об этом. И, как мне кажется, прав был Дэйвид Гласе: я каждый день должен был просыпаться настроенным на то, чтобы что-нибудь улучшить. Прав был и Чарли Баум, сказав, что я был движим страстным желанием всегда опережать всех прочих. Однако в более широком смысле, когда речь идет о жизни и смерти, был ли мой выбор правильным?
      В последнее время я очень много размышляю об этом и могу честно сказать, что, будь у меня сейчас снова возможность выбора, он был бы в точности таким же. У каждого есть в этой жизни своя роль. Дело вот в чем: я глубоко убежден в том, что единственный путь улучшения нашей жизни, а это - очень актуальный вопрос для тех, кто вырос в годы Великой Депрессии - то, что мы называем свободным предпринимательством, если заниматься им, как подобает, и соблюдать при этом требования морали. И я искренне считаю, что немного найдется таких компаний, которые совершили бы то, что совершили мы в «Уол-Марте». Мы повысили и уровень жизни наших клиентов, которым сэкономили миллиарды долларов, и уровень жизни наших сотрудников, дав им возможность участвовать в прибыли. А еще многие представители обеих этих групп вложили деньги в наши акции и в течение всех этих лет получали по ним доход.
      Когда мы начинали наше дело, вся его идея сводилась исключительно к получению прибыли: наша деловая стратегия строилась на том, чтобы привлечь в свою лавочку покупателей, продавая им как можно более качественные товары по как можно более низким ценам. Дело у нас пошло на лад, и те немногие из нас, кто верил в него с самого начала и вкладывал деньги в эту идею, разбогатели на этом.
      Разумеется, не все, кто работал в «Уол-Марте», стали богатыми. Однако за все эти годы среди наших сотрудников было немало таких, которые обогатились в достаточной степени, чтобы приобрести свою первую машину или свой первый в жизни дом, а некоторые из них вышли в отставку с более чем миллионом долларов накоплений от участия в прибылях. Мы имели возможность помочь своим сотрудникам в гораздо большей степени, чем большинство компаний, так как сами преследовали в этом, что называется, «просвещенный личный интерес»: мы были достаточно эгоистичны, чтобы с самого начала понять, какую ценность для компании представляет участие всех сотрудников в ее прибылях.
      Мне кажется, что те из них, кто верит в наши цели и идеалы и согласен с программой компании, получает и некоторое моральное удовлетворение, скорее в психологическом, чем в религиозном смысле, от всей ее деятельности. Они учатся держать голову высоко, смотреть людям в лицо и говорить с ними, тем самым повышая собственную самооценку, а раз они впервые ощутили прилив самоуважения и уверенности в себе, то ничто не мешает им продолжать идти по пути самосовершенствования. Многие решают продолжить учебу в колледже или принять должность директора магазина, или, усвоив все, чему они научились, начать собственное дело, или же просто хорошо работать и гордиться этим. Со мной определенно не согласятся некоторые из профсоюзных деятелей и некоторые из посредников, однако я убежден в том, что миллионам людей живется сегодня лучше, чем жилось бы, если бы «Уол-Марта» не было. Вот почему я страшно горжусь своим делом, и мне нравится то, каким образом я приложил свои силы в этой жизни.
      Одно я знаю точно: мы определенно изменили весь подход к работе предприятий розничной торговли в нашей стране. И говоря «мы», я имею в виду не только «Уол-Март», но и таких людей, как Сол Прайс, Гарри Каннингем и Джон Гейссе, которые тоже заслуживают всяческого доверия. Благодаря дисконтным торговцам, сделавшим в своей работе упор на качество, изменилась вся философия розничного дела. И я верю, что такие, как мы - лучшие из лучших. Многие в нашей отрасли все еще пытаются работать по старинке, взвинчивая цены и предлагая товары не всегда хорошего качества, мол, и так все разберут. Но это - неверный путь. Вот что я Вам скажу: те компании, которые не думают о клиенте и не сосредоточиваются на его интересах, просто-напросто «потеряются в колоде», если уже не потерялись. Жадность приводит к тому, что они, в конце концов, канут в забытье.
      У «Уол-Марта» есть чему поучиться не только предприятиям родственной отрасли. Основной принцип всем дается один и тот же: свободное предпринимательство - движущая сила нашего общества. Коммунизм бесследно исчез, и это доказано. И непохоже на то, чтобы было еще что-то, что может сравниться со свободным обществом, основанным на рыночной экономике. Ничто не сможет поколебать эту систему, ничто, если только руководство и управление не начнут страдать ленью и эгоизмом. В будущем свободное предпринимательство должно выглядеть несколько иначе, то есть ставить своей задачей заботу о благе рабочих, акционеров, общественности, ну и, разумеется, управленческого звена, которому придется усвоить философию служебной роли руководства.
      В последнее время вряд ли у кого-нибудь остались еще сомнения насчет того, что многие из американских руководителей слишком далеко уже зашли в своей заботе о самих себе в первую очередь, тогда как интересы всех прочих соблюдаются в последнюю. В этом вопросе правы японцы: нельзя создать дух товарищества, дух единства команды там, где нет справедливого положения дел, там, где управленческий аппарат получает слишком большой кусок пирога, тогда как рабочие - слишком маленький. В «Уол-Марте» мы всегда платили своим начальникам меньше, чем это было принято по отрасли в целом. Быть может, иногдадаже слишком мало. Однако мы всегда возмещали им это премиями в виде акций, скидками на приобретение товара и прочими стимулами, напрямую связанными с эффективностью работы компании. И не случайно и дела компании, и дела ее руководства не оставляли желать лучшего.
      Я верю, что нагл подход к делу и наша точка зрения получат официальное признание и в этом десятилетии, и в грядущем веке. Изменятся методы руководства бизнесом во всем мире, и многие из этих изменений отразят то, что мы, в своем эгоизме, считали чисто уол-мартовским подходом. В мировой экономике для того, чтобы преуспеть в деловой сфере, нужно будет действовать так же, как всегда старался действовать «Уол-Март»: дать возможность нести большую ответственность за принятие решений тем, кто работает на переднем крае, тем, кто ежедневно общается с клиентами. Правильное руководство будет заключаться в том, чтобы начать прислушиваться к идеям и предложениям этих людей, объединять их в общий фонд и распространять среди всех сотрудников данной организации, чтобы они могли воплощать их в жизнь. Именно так и принято действовать в процветающих компаниях уже сегодня. Прекрасные идеи рождаются повсюду, если только Вы умеете слушать и находить их. Вы ни за что не сможете предположить заранее, кто именно станет автором такой идеи.
      Человек может все. Однако любые прогрессивные новшества, любые нестандартные решения требуют, прежде всего, преодоления одной из самых сильных сторон человеческого характера - сопротивления переменам. Чтобы достичь успеха в этом мире, нужно постоянно меняться.
      И еще раз об экономии средств. Я не стану утверждать, что всякая компания непременно должна быть такой же экономной, какнаша. Кроме тех, которые работают в дисконтном бизнесе, потому что эти-то как раз стараются изо всех сил сэкономить каждый доллар своих покупателей. И все же, возвращаясь к тому, что уже было мною сказано о роскошной жизни руководства многих фирм. Мне все же интересно: а не пошло бы им на пользу, если бы их руководители стали вести жизнь, чуть более похожую на жизнь простых смертных? Многие считают, что я не в своем уме, потому что, отправляясь по делам, сам сажусь за штурвал самолета, и, возможно, слегка этим злоупотребляю. Однако я считаю, что, будучи руководителем, должен во всем подавать пример. Я считаю непорядочным пользоваться всеми удобствами, а другим предлагать кое-что похуже. Стоит только так поступить, как тотчас же начнет накапливаться обида, а вся идея работы в единой команде затрещит по швам.
      Однако пришла пора отвлечься от темы прошлого и подумать, каким бы мне хотелось видеть наследие «Уол-Марта» в будущем. Мне хочется верить, что если наша компания будет продолжать расти и процветать, то она и впрямь когда-нибудь сумеет стать «Светочем Озарк-са», как нас однажды назвали. Я только надеюсь, что мы сумеем распространить свою концепцию гораздо дальше, чем предгорья нашего родного края, ведь теперь мы действительно стали компанией общегосударственного масштаба. А чтобы «Уол-Март» и впредь продолжал пользоваться любовью своих покупателей, нам нужно найти новые пути творить добро во имя тех наших сограждан, которые живут рядом с нами. Я невероятно горжусь тем, что нами уже сделано в этом направлении. Я уже упоминал об этом. Я говорил уже, что система образования нашей страны отчаянно нуждается в революционном перевороте, и надеюсь, что «Уол-Март» сможет на каком-то из уровней внести вклад и в это дело, если не из каких-либо других, то хотя бы из эгоистических соображений. Без сильной системы образования сама система свободного предпринимательства, благодаря которой появляются такие компании, как «Уол-Март», «Ай-Би-Эм» или «Проктер энд Гэмбл», укрепляющие нашу государственную экономику, просто-напросто утратит свою жизнеспособность. Быть может, Вам трудно будет в это поверить, но мы на собственном опыте постоянно убеждаемся в верности старой поговорки: «Чем больше отдаешь, тем больше получаешь взамен».
      В конечном итоге многие постоянно задают мне два взаимосвязанных вопроса. Первый: может ли в наши дни повториться история «Уол-Марта»? Я, разумеется, отвечаю, что подобное может произойти вновь. Где-то там, уже сейчас есть люди, и их, скорее всего, сотни тысяч, вооруженные идеями, достаточно хорошими для того, чтобы пройти путь, подобный нашему. Так будет происходить снова и снова, при условии, что у кого-то возникнет достаточно горячее желание повторить наши достижения. Весь вопрос в отношении, а также в способности постоянно учиться руководить предприятием и постоянно ставить это руководство под сомнение.
      Второй вопрос таков: что бы я предпринял, будь я сейчас молодым человеком или юной девушкой, наделенными такими же талантами и стремлениями, какие были у меня пятьдесят лет назад, и начинающими свой трудовой путь? На этот вопрос ответить немного труднее, чем на предыдущий. Я не знаю в точности, чем стал бы заниматься в наши дни, однако уверен в том, что это была бы торговля, скорее всего розничная, где я смог бы устанавливать прямую связь с покупателями, которые заходят в магазин прямо с улицы. Мне кажется, что я, присмотревшись внимательно к сфере современной розничной торговли, избрал бы этот бизнес, сочетающий максимальные перспективы с минимальными денежными средствами. Вероятно, какой-нибудь вид специализированной розничной торговли, что-нибудь связанное с компьютерами, или же пусть бы это был даже какой-нибудь магазин, торгующий товарами по уходу за телом.
      В любом случае, в следующий раз, когда какой-нибудь чрезмерно ретивый, слегка чудаковатый торговец откроет свой магазин в Вашем захолустье, прежде чем слишком поспешно списывать его со счетов, вспомните тех двух старикашек, которые пророчили моему магазину низких цен в Файеттвилле от силы месяца два существования. Сходите и посмотрите, что это за магазин. Взгляните, что они могут Вам предложить, как обращаются с Вами, и решите сами для себя, захочется ли Вам когда-нибудь еще заглянуть сюда. Потому что именно в этом и заключается самое главное: успех торговца полностью зависит от Вас, от покупателя.
 

Когда остаются вопросы

 
      Вот и перевернута последняя страница. Если вы воспользовались советом Эдриана Сливоцки, перевернута в третий раз. Неужели все еще остаются вопросы? На наш взгляд, это совсем не удивительно.
      В 1998 году переход Ричарда Далзелла, вице-президента Wal-Mart по информационным технологиям, в Amazon.com сопровождался судебным процессом. В жалобе Wal-Mart говорилось, что, нанимая Ричарда, «чтобы получить определенные знания и программы, развитые за счет Wal-Mart, Amazon.com ненадлежащим образом пытается добыть торговые секреты и другую конфиденциальную информацию, являющуюся уникальной».