Планирование продаж и операций: Практическое руководство

Что происходит, если спрос и поставки не сбалансированы?

Если спрос превосходит поставки чуть больше и чуть дольше, чем это допустимо, то происходят неприятные вещи.

• Клиент не получает должного обслуживания. Компании нечего отгрузить клиенту, когда он делает заказ. Время исполнения заказов увеличивается по мере того, как растет объем обязательств по поставкам продукции клиентам. По мере того как клиенты уходят, бизнес теряется.

• Издержки растут. Объем сверхурочных работ увеличивается. Могут возрастать материальные затраты и расходы на доставку.

• В гонке за исполнением отгрузок страдает качество. Технические условия выполняются не полностью или вовсе не соблюдаются. Когда на помощь приходят временные субподрядчики, произведенный продукт лишается своей оригинальной идентичности. Исходные материалы и комплектующие, срочно закупленные у альтернативных поставщиков, обрабатываются на заводе с трудом.

Ужасно, не правда ли? Выполненная работа теряет в каждом из трех своих измерений: качество снижается, стоимость растет, поставка задерживается. Бизнес «уходит», издержки растут, и в итоге это бьет по людям.

Если поставки существенно превышают спрос, то происходит следующее.

• Запасы растут. Вследствие этого повышаются издержки, связанные с хранением запасов, и может возникнуть проблема с деньгами.

• Урезается объем производства. Разница в объемах становится неприятной. Появляется опасность массовых увольнений, ухудшается моральный климат. Люди работают медленно, эффективность падает.

• Маржинальная прибыль уменьшается. Цены падают. Скидки растут. Чаще проводятся акции и выдвигаются специальные предложения.

Это все неприятно. Если поставки превышают спрос, то компания все глубже увязает в проблемах. Снижается маржинальная прибыль. Повышаются издержки. Нарушаются денежные потоки, и возможны – или реальны – увольнения.

Но всегда ли плохо, если спрос и поставки в дисбалансе? Нет, иногда это может быть даже хорошо. Все зависит от того, в какую сторону крен. Если прогнозируется, что через 10 месяцев наступит превышение спроса над имеющейся мощностью, и если компания сумеет эффективно и вовремя ввести в строй дополнительную мощность, то это прекрасно. Спрос растет, бизнес расширяется. Быть в состоянии видеть прогнозируемый дисбаланс вовремя – то, что нужно. Тогда потенциальный дисбаланс будет исправлен до того, как он станет реальной проблемой.

Мы хотим подчеркнуть ту очевидную на первый взгляд истину, что спрос и поставки – это вещи разные. Спрос – это то, что хотят покупатели, внутренние и внешние. Поставки представляют собой те ресурсы, которыми мы можем воспользоваться для удовлетворения этого спроса. Мы все это знаем. Так для чего мы занимаем ваше время банальными сентенциями?

Мы иногда видим, что компании уделяют много внимания вопросам спроса и поставок, но особых результатов это не приносит. Эти компании просто не знают ответа на основной вопрос: данная проблема – это проблема спроса или проблема поставки? Результат – потеря фокуса, что может вести к нежелательным последствиям. В своем мышлении мы должны понятия спроса и поставки разделять. Изучайте и анализируйте их раздельно, чтобы они соединились в реальном мире. В следующий раз, когда у вас возникнет проблема плохого обслуживания клиентов и излишков запасов, хаотичного календарного планирования работы завода или еще чего-либо подобного, спросите себя, какая это проблема: проблема спроса или проблема поставки? Посоветуйтесь с коллегами и придите к единому заключению. И тогда вы будете уже на пути к ее решению.

Смысл данной игры – привести спрос и поставки в равновесие и поддерживать его. Это так просто. Баланс спроса и поставок. У вас должны быть для этого готовы соответствующие процессы. Установите систему раннего предупреждения, информирующую людей о нарушении равновесия. Скорректируйте дисбаланс своевременно, хирургическим путем, скальпелем, если необходимо. Это лучше, чем корректировать его потом радикально, мясным ножом[1].

Два других фундаментальных понятия – объемы и номенклатура. Так же как и в случае спроса и поставок, нам надо разделять эти понятия в своем мышлении. Когда проблемы объема решены, проблемы номенклатуры будет решать гораздо легче. И наоборот, если объем не планируется как следует, то вопросы с номенклатурой решать будет намного труднее. Многие компании не умеют разделить проблемы объемов и проблемы номенклатуры. В табл. 1.1 показана разница этих двух понятий: объемы – это крупная картина, а номенклатура – это детали.

Таблица 1.1. Объемы и номенклатура

Решение вопроса объема предшествует вопросам номенклатуры. Поэтому умные компании сначала планируют свои объемы, уделяя качественному планированию достаточно времени и прилагая достаточные усилия. Они находят, что в этом случае легче решать проблемы номенклатуры. Но на что большинство компаний тратит почти все свое время? На номенклатуру. Многие компании занимаются определением объемов один раз в год, когда составляют бизнес-план. Многие бы не делали даже этого, если бы им не напоминали работники финансового отдела и бухгалтерии. Один раз в год финансовый директор напоминает: «Ну что, друзья? Опять пришло время браться за составление бюджета».

Но почему так происходит? Почему большинство организаций уделяют более 99% своего времени вопросам номенклатуры, не рассматривая вопрос объемов? Очень просто.

Номенклатуру – конкретные продукты – от компании требуют покупатели. Это вопрос животрепещущий. Планирование номенклатуры – это вопрос важный и срочный. Эффективное планирование объема – вопрос, может быть, не менее важный, но не такой срочный.

В результате этого многие компании устанавливают свои объемы – объемы продаж и объемы производства – не чаще раза в год, когда составляют бизнес-план. Но как часто в течение года объемы требуют корректировки? Почти всегда чаще чем раз в год. В большинстве организаций – чаще чем раз в квартал.

Многие организации не уделяют должного внимания прогнозированию и планированию объемов, но тратят слишком много времени, пытаясь предсказать номенклатуру. Они отшлифовывают детали, но теряют из виду общую картину. Вернемся к четырем фундаментальным понятиям: «спрос» и «поставки», а также «объем» и «номенклатура».

Надежная и быстрая поставка продукта покупателю требует, чтобы все четыре элемента хорошо управлялись и контролировались.

Одна из миссий объемного планирования продаж и операций состоит в поддержании баланса спроса и поставок на уровне объемов. Объемы указывают на темпы: скорость продаж, ритм производства, объем запасов, объем обязательств по поставкам. Компании нашли, что когда они хорошо планируют и перепланируют объемы (уровни и темпы) по мере продвижения по году, проблемы с номенклатурой (конкретными продуктами и заказами) решаются легче. Компании нашли, что когда они планируют объемы, они могут осуществлять поставки продукции быстрее и лучше и обходиться при этом меньшими запасами. Во введении к этой книге мы начали рассматривать вопросы терминологии. Мы хотели бы сейчас продолжить это рассмотрение.

Как мы уже упоминали, терминология изменилась. Первоначально термин планирование продаж и операций относился к процессу принятия решений на уровне высшего руководства, который был объемно-ориентированным. Высшее руководство с помощью методов планирования спроса (прогнозирования) и планирования поставок (мощностей) решало задачу управления объемами.

Однако теперь значение термина планирование продаж и операций расширилось. Сегодня многие считают, что планированию продаж и операций посильно решать задачи не только объемов, но и номенклатуры продукции. Поэтому теперь планирование продаж и операций может включать в себя такие задачи, как разработка главного календарного плана, формирование обещаний клиентам по поставкам продукции, составление графика поставок поставщиками и графика производства, пополнения запасов в сетях распределения и пр. (иногда и посредством применения развитых систем планирования). Мы одобряем такие перемены. Однако возникает упоминавшийся выше вопрос терминологии[2]. Люди теперь могут только догадываться, о каком планировании продаж и операций ведет речь их собеседник: то ли об объемно-ориентированном, то ли о номенклатурно-ориентированном. Часто даже сам говорящий не понимает этого.

Поэтому, раз планирование продаж и операций означает нечто большее, чем процесс уровня руководства, как теперь называть этот процесс уровня руководства?

Верные своему принципу называть вещи своими именами, мы предлагаем называть его объемным планированием продаж и операций. Тогда термин планирование продаж и операций должен охватывать не только объемное планирование продаж и операций, планирование спроса, планирование поставок (мощностей), но и главное календарное планирование и относящиеся к детальному уровню инструменты управления номенклатурой, включая традиционные техники календарного планирования работы завода и поставщиков, а равно и Канбан/вытягивание спросом[3] из мира бережливого производства.

Вот что надо помнить:

• Объемное планирование продаж и операций не содержит в себе ничего нового. Единственное новое здесь – это сам термин, предназначенный внести в дело ясность.

• Объемное планирование продаж и операций – это ядро планирования продаж и операций. Если из процесса выбросить его ядро, то он в значительной степени потеряет свою силу.

Для тех, кто предпочитает формальные определения, приведем следующие.

Планирование продаж и операций – набор бизнес-процессов, помогающих компании поддерживать баланс спроса и поставок. Оно включает в себя: объемное планирование продаж и операций, прогнозирование продаж и планирование спроса, планирование потребности в ресурсах, составление главного календарного плана и других детальных графиков как для производства, так и для поставок, как для традиционного подхода, так и для вытягивания спросом. Этот термин раньше использовался для обозначения планирования только объемов продукции. Теперь он включает и планирование номенклатуры продукции.

Объемное планирование продаж и операций – часть планирования продаж и операций, которая обеспечивает баланс спроса и поставок на уровне объемов. Согласуя натуральное и стоимостное измерение, оно помогает строить верную стратегию и политику как на уровне объемов, так и на уровне номенклатуры. Оно осуществляется в форме ежемесячного цикла и представляет данные в натуральном и стоимостном выражении для планирования прибыли, управления активами и т. д. Оно объединяет различные функции бизнеса: общий менеджмент, продажи, производство, финансы и развитие новой продукции. Оно производится на различных уровнях компании, включая директоров предприятия (например, президентов дивизионов, генеральных директоров бизнес-подразделений, генеральных директоров небольших корпораций). Оно связывает стратегический план и бизнес-план с детальными процессами, такими как прием заказов, главное календарное планирование, календарное планирование завода, управление закупками, применяемых для ведения бизнеса на еженедельной, ежедневной и ежечасной основе. При правильном использовании объемное планирование продаж и операций помогает руководителям компании видеть бизнес целиком и открывает для них окно в будущее. Оно служит форумом для обсуждения адекватной стратегии и политики.

Объемное планирование продаж и операций позволяет достичь:

• Одновременно более высокого уровня обслуживания клиентов и часто меньшего запаса готовой продукции для компаний, работающих по принципу «производство-на-склад» (Make-to-Stock).

• Одновременно более высокого уровня обслуживания и меньшего уровня обязательств по поставкам покупателям по их заказам и, следовательно, более коротких сроков поставки для компаний, работающих по принципу «производство-на-заказ» (Make-to-Order).

• Одновременно более высокого уровня обслуживания, меньшего времени отклика и часто меньшего запаса комплектующих для компаний, работающих по принципу «завершить-на-заказ/отсрочить» (Finish-to-Order/Postponement)[4].

• Более стабильного ритма производства и меньшего объема сверхурочных работ, что ведет к росту производительности.

• Лучшей видимости будущих проблем с ресурсами, как слишком большого, так и недостаточного их объема.

• Лучшего взаимодействия в команде руководителей.

• Высокой личной ответственности за выполнение плана.

• Лучшего взаимодействия в команде менеджеров среднего звена. Согласованности всех функций: продаж, производства, финансов и разработки новой продукции.

• Баланса спроса и поставок внутри цепи поставок компании.

• Ежемесячной коррекции бизнес-плана, что дает лучшую видимость будущего и предохраняет от сюрпризов в конце финансового года.

• «Единого набора цифр»[5] в едином плане «игры» для всех функций: продаж/маркетинга, производства, финансов, разработок новой продукции и общего менеджмента.

• Способности быстро вносить необходимые коррективы в единый план игры.

• Заметного снижения необходимого объема детального прогнозирования и планирования. Объемное планирование продаж и операций радикально уменьшает или устраняет потребность в детальных номенклатурных планах, простирающихся на далекий горизонт планирования.

• Создания «окна в будущее». Объемное планирование продаж и операций помогает видеть зарождение будущих проблем из-за увеличения загрузки через несколько месяцев, выпуска новых товаров, которые займут значительный объем мощности завода, снижения спроса. Объемное планирование продаж и операций расширяет возможности проактивного принятия решений.

• Лучшего контроля над бизнесом.

Наш коллега Крис Грэй заметил, что объемное планирование продаж и операций позволяет улучшить взаимодействие: «Наши сотрудники раньше жаловались на недостаток взаимопонимания. В этом был корень всех проблем компании. Конечно, они не имели при этом в виду, что решением может быть улучшение средств голосовой или электронной почты или еще какой-либо технологический подход. Они знают, что им нужны лучшие процессы для институционализации коммуникаций, т. е. чтобы Чарли не должен был помнить о том, что нужно сказать Фреду о... при запуске нового продукта, и что поэтому Бетти не должна помнить о том, что нужно согласовать с финансовой службой вопрос о возможной проблеме с достижением целевого уровня продаж в этом году, и т. п. Для нас, помимо всего прочего, планирование продаж и операций – в значительной степени институционализация хорошо налаженных коммуникаций во всей организации».

Послушаем, что говорят другие руководители, освоившие объемное планирование продаж и операций.

Вице-президент по продажам: Объемное планирование продаж и операций решает те вопросы, которые более всего заботят наших клиентов, – что и каким путем они могут от нас получить.

Вице-президент по производству: Поскольку мы заглядываем в будущее каждый месяц, мы заблаговременно подстраиваемся под грядущие изменения темпов производства и нам легче выполнять эти изменения. Кроме того, они нам дешевле обходятся.

Вице-президент/генеральный директор группы компаний: Благодаря применению объемного планирования продаж и операций на некоторых наших предприятиях, «производящих-на-склад», удалось снизить время исполнения заказа клиента.

Руководитель североамериканского отделения британской многонациональной корпорации по итогам совещания, где было эффективно принято несколько очень тяжелых решений (пожалуй, это самое сильное высказывание из всех): Когда я вспоминаю прошлый год, до того как у нас появилось объемное планирование продаж и операций, я удивляюсь тому, как мы могли управлять бизнесом без него.

Объемное планирование продаж и операций – действительно инструмент управления бизнесом для высшего руководства.

Действительно ли в этом должен участвовать босс? А если да, то почему? Мы полагаем, что для того, чтобы объемное планирование продаж и операций работало эффективно, жизненно необходимо, чтобы руководство (президент, генеральный директор, исполнительный директор и т. д.) заняло лидерскую позицию и приняло активное участие в этом процессе. Основные причины для участия в нем – «служение» и лидерство.

Многие решения, принимаемые при объемном планировании продаж и операций, влияют на финансовый план на текущий год. Высший менеджер – руководитель финансового плана. Он отвечает за выполнение финансового плана перед акционерами и партнерами по бизнесу («служение»). Только высшее руководство вправе принимать решения по его изменению. Если бизнес-план не скорректирован и не отражает изменившихся планов продаж и производства, то будет разорвана связь между ожидаемыми руководством финансовыми результатами и прогнозом продаж и планами производства, используемыми для управления бизнесом. Результат «лучший в своем классе» применительно к этой ситуации будет означать организацию, управляемую по единому набору внутренних цифр.

Высшее руководство своим лидерством дает понять, что объемное планирование продаж и операций отныне будет использоваться для решения важных задач: улучшения обслуживания клиентов, объединения финансового и производственного планирования, приведения в соответствие спроса и поставок. Такое заявление «поощряет» людей присоединяться. В отсутствие лидерства люди могут решить, что участие в этом процессе – дело добровольное. При таком подходе процесс постепенно затухает и останавливается или перерождается в совещание по проблеме дефицита на высоком уровне.

Участие в процессе не должно отнимать много времени у руководства. Мы говорим всего об одном собрании в месяц продолжительностью не более чем в два часа. Одна эта встреча, называемая совещанием руководства, часто способна заменить несколько других собраний и тем самым помогает сэкономить время. Для президента времени на подготовку не требуется. Для членов команды управления некоторое время на подготовку (в основном в форме кратких совещаний со своими подчиненными для проникновения в суть вопросов и формирования своей позиции) отводить полезно.

Как же может такая продуктивная методика отнимать так мало времени? Очень просто – большая часть тяжелой работы была проведена заранее. Менеджеры среднего звена заранее уточняют прогноз продаж и план спроса, идентифицируют вопросы ресурсов и проблемы с материалами и представляют свои рекомендации на совещании руководства.

В тех компаниях, где нет объемного планирования продаж и операций, часто наблюдаются противоречия между стратегическим планом и бизнес-планом (финансовым планом), с одной стороны, и детальными планами и графиками – с другой. Иначе говоря, планы, разработанные и подписанные руководством, никак не связываются с детальными планами и графиками текущей работы цехов, приемки на складе сырья и, что наиболее существенно, отгрузки со склада готовой продукции (рис. 1.1).

РИСУНОК 1.1

Вице-президент компании по производству потребительских товаров с двухмиллиардным оборотом сказал: «Перед тем как мы перешли на объемное планирование продаж и операций, я убивал время на то, что крутил ручки, которые не были ни к чему привинчены». Он имел в виду, что решения, принимавшиеся на верхнем уровне, не всегда доводились до всех, кого они касаются (т. е. эти решения, хотя и должны были, реально не влияли на то, что происходило, например, на приемке сырья или, что важнее всего, в отделе обслуживания клиентов и при отгрузке). А если и доводились, то в искаженном виде. В цепочке передачи решений отсутствовала надежная связь.

РИСУНОК 1.2

Он дальше продолжал так: «Объемное планирование продаж и операций присоединяет мою панель управления к объекту».

Оно связывает стратегические и финансовые планы высшего руководства с деятельностью, которая осуществляется в компании на низовых уровнях изо дня в день: получением и обработкой заказов, приобретением материалов и переработкой их в конечный продукт с отгрузкой клиентам.

Отчет из практики: Procter & Gamble

Описание компании: компания Procter & Gamble после приобретения компании Gillette стала крупнейшей в мире компанией по производству потребительских товаров с годовым объемом продаж более $75 млрд. Procter & Gamble — это глобальный бизнес, сбывающий свою продукцию дистрибьюторам бакалейных товаров, лекарственных товаров, универсальным магазинам и (после приобретения Gillette) магазинам и дистрибьюторам электротоваров.

Опыт компании: объемное планирование продаж и операций в компании Procter & Gamble осуществляется уже довольно долгое время. Внедрено оно было в 90-е гг. прошедшего века. За эти годы оно глубоко проникло в большинство бизнес-подразделений компании.

Майк Кремзар, бывший вице-президент глобального клиентского сервиса Procter & Gamble, был вдохновителем объемного планирования продаж и операций и основной движущей силой его успешного внедрения. Майк говорил: «Генеральные директора бизнес-подразделений после внедрения объемного планирования продаж и операций, управляя своими центрами прибыли, знают, как их решения влияют на всю систему. Процесс объемного планирования продаж и операций предоставляет все данные, а также средства коммуникации и контроля, которые позволяют им принимать эффективные решения для своих брендов с полным пониманием всей командой того, как эти действия скажутся на издержках, материальных запасах и уровне обслуживания клиентов».

Один из таких менеджеров с большим опытом объемного планирования продаж и операций констатировал: «В первый раз планирование продаж и операций дало мне почувствовать себя настоящим управляющим. Я могу сказать, как повысятся издержки в результате принятия тех или иных решений в том или ином месяце. Вся наша команда менеджеров – в области маркетинга, продаж, поставки продуктов, финансов, исследований и развития – стала работать эффективнее с тех пор, когда мы перестали в течение всего месяца отстаивать различные оценки объемов. Мы впрягаемся в работу, имея перед собой одну цель – единую для всех цифру прогноза, которая была поддержана всеми без исключения».

Главная выгода, по словам Майка Кремзара, в том, что некоторые бизнес-подразделения Procter & Gamble улучшили показатель материальных запасов на 20%, улучшили уровень обслуживания клиентов на 25% при снижении издержек!

Последнее замечание: слияние Procter & Gamble/Gillette войдет в историю как одно из самых успешных. Не последним фактором успеха процесса слияния двух компаний было то, что обе они до слияния успешно внедрили процесс объемного планирования продаж и операций.

Мораль истории. Объемное планирование продаж и операций – это действительно инструмент управления бизнесом для топ-менеджмента.

К удивлению, мало. Для него не требуется много людей: всего несколько десятков (а не сотен) людей для среднего бизнес-подразделения с годовым объемом продаж от $100 млн до $1 млрд. Издержки на образование и тренинг, таким образом, низки. Обычно не требуется ни постоянный руководитель проекта, ни постоянная группа проекта. Программное обеспечение в объемном планировании продаж и операций особой роли не играет, затраты на компьютерные программы варьируют от средних до нулевых. Это не означает, что объемное планирование продаж и операций абсолютно свободно от издержек. Основные издержки – это время специалистов, а не доллары, вынимаемые из кармана. Потребляемые ресурсы – в основном человеческие, а не денежные.

А теперь вернемся к программному обеспечению. Многие компании пришли к заключению, что объемное планирование продаж и операций требует улучшения качества их работы по прогнозированию и хорошее программное обеспечение может им в этом помочь. Другие компании уже имеют все, что надо, – Excel (находя в нем необходимые им возможности для поддержки прогнозирования). В программах, подобных Excel, большинство компаний формирует электронные таблицы объемного планирования продаж и операций. О программном обеспечении будет еще сказано позже, но сейчас просто отметьте, что оно будет стоить совсем немного.

Многие компании оплачивают услуги консультантов. Мы обсудим этот вопрос в главах 7 и 8, но пока отметьте, что обычно расходы на консультантов составляют менее $100 тыс. за те 8-10 месяцев, которые занимает весь цикл внедрения. Если вам не требуется дополнительное программное обеспечение и если у вас самих есть опытный специалист, то вам не потребуется тратиться ни на программное обеспечение, ни на консультантов. В таком случае ваши издержки будут близки к нулю.

Этот процесс выглядит слишком формальным. Не является ли он закостенелым?

Объемное планирование продаж и операций направлено на то, чтобы управлять изменениями. Подумайте над этим. Если бы ситуация никогда не менялась или менялась бы раз в год, то объемное планирование продаж и операций было бы не нужно. Оно есть, потому что ситуация на месте не стоит.

Объемное планирование продаж и операций позволяет вам производить перемены очень быстро благодаря общему согласованному плану действий. Если объемное планирование продаж и операций не осуществляется, то другого общего плана не существует и тогда каждый отдел имеет свой, отдельный план. Объемное планирование продаж и операций обеспечивает бизнесу фундамент, так как есть согласие ключевых игроков относительно цифр, указанных в этом едином плане. Остается только вносить необходимые коррективы по мере того, как ситуация меняется.

Да, объемное планирование продаж и операций имеет структуру и логику. Но это вовсе не закостенелость, а инструмент управления изменениями.

Глава 2 Каково место объемного планирования продаж и операций?

В этой главе мы рассмотрим, как объемное планирование продаж и операций соотносится с тремя известными инициативами: планированием ресурсов предприятия, управлением цепями поставок и, последнее по упоминанию, но не последнее по важности, бережливым производством.

Для начала внесем ясность: планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning – ERP) – это вовсе не комплект программного обеспечения (что может удивить некоторых читателей, так как бизнес-пресса и некоторые фирмы, занимающиеся исследованиями бизнеса, представили дело именно так), а набор бизнес-функций для в основном детального (номенклатурного) планирования ресурсов. Набор программ, поддерживающих планирование ресурсов предприятия, правильно называть системой программного обеспечения предприятия (Enterprise Software System – ESS)[6].

Предшественником планирования ресурсов предприятия было планирование ресурсов производства (Manufacturing Resource Planning – MRP II). Разница между ними невелика. Одно из представлений о планировании ресурсов предприятия состоит в том, что это тоже планирование ресурсов производства, но осуществляемое на базе системы программного обеспечения предприятия. В этом смысле ERP/ESS – более целостно и в большей степени способно интегрировать операции различных бизнес-единиц. Сердце всего этого – бизнес-процессы для балансирования спроса и поставок, обеспечения высокого уровня обслуживания клиентов и должного управления ресурсами бизнеса.

Первоначально объемное планирование продаж и операций разрабатывалось как часть процесса планирования ресурсов. Начиналось объемное планирование продаж и операций как планирование производства. Потом благодаря работе Дика Линга и других планирование производства преобразовалось в планирование продаж и операций. Как мы видели ранее, объемное планирование продаж и операций формирует необходимую связь. Оно связывает стратегические и бизнес-планы со средствами детального планирования, формирования расписаний и исполнения.

На самом деле объемное планирование продаж и операций не просто поддерживает управление цепями поставок (Supply Chain Management), а является его составной частью. Цепь поставок не будет работать как нужно, если ее составные части не будут сначала поддержаны хорошими объемными планами и если они медленно реагируют на неизбежные изменения объемов. Планирование продаж и операций можно считать смазкой между звеньями цепи поставок, обеспечивающей гармоничное функционирование всей цепи с минимальными возмущениями.

Цепь поставок распространяется в двух направлениях: вперед к клиентам и назад к поставщикам. Сама компания находится в центре цепи (рис. 2.1). Если компания, та, что в центре цепи, не сделает все, что нужно для приведения у себя в соответствие спроса и поставок, каков шанс, что ее партнеры по цепи поставок получат адекватную информацию о будущем спросе и поставках, чтобы правильно спланировать производство? Варианта два: маленький и никакой.