ВАУ!-проекты. Как превратить любую работу в проект, который имеет значение

Том Питерс

ВАУ! – проекты. Как превратить любую работу в проект, который имеет значение

Дику Андерсону, бывшему командиру девятого мобильного батальона Военно-морского флота США, Дананг, Республика Вьетнам, который в 1966 году научил меня (лейтенанта Т. Питерса, инженера-строителя, Военно-морской флот США, № 693355), что такое ВАУ! – проекты/«Будет сделано!».

Джеймсу Карвиллу, за «кампанию» как совершенное воплощение ВАУ! – проекта.

Сьюзен Сарджент, Перку Перкинсу и The Dream Team, «искренне верующим» и готовым на все создателям самых необычных мест для отдыха в Южном Вермонте – Охотничьего парка и катка Райли.

Для нас важно то, что мы делаем. Работа может играть в нашей жизни и второстепенную, и главную роль. Мы можем работать потому, что должны, но вместе с тем мы хотим любить то, что делаем, гордиться этим, уважать себя за это и чувствовать свою значимость.

Сара Энн Фридман, Work Matters: Women Talk About Their Jobs and Their Lives

Издано с разрешения Alfred A. Knopf, импринт The Knopf Doubleday Group, подразделение Random House, Inc.

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Excel/A California Partnership, 1999

© Перевод, издание на русском языке, оформление.

ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013

Список 50: кредо

ЭЙ, ВЫ, ОФИСНЫЕ РАБЫ… СОРВИТЕ ГАЛСТУКИ… СБРОСЬТЕ ИГО…

РАБОТА БЫВАЕТ КЛЕВОЙ!

РАБОТА БЫВАЕТ ОТЛИЧНОЙ!

РАБОТА БЫВАЕТ ПРИКОЛЬНОЙ!

РАБОТА МОЖЕТ ЧТО-ТО ЗНАЧИТЬ!

ВЫ МОЖЕТЕ ЧТО-ТО ЗНАЧИТЬ!

ДОЛОЙ ОФИСНЫЕ СТЕНЫ!

КОМИКСЫ С ДИЛБЕРТОМ В МУСОРКУ!

ДАЕШЬ РЕВОЛЮЦИЮ «БЕЛЫХ ВОРОТНИЧКОВ»!

90 ПРОЦЕНТОВ НАШИХ РАБОЧИХ МЕСТ В ОПАСНОСТИ!

ПРИМИТЕ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА СВОЮ ЖИЗНЬ!

ДОЛОЙ ИЕРАРХИЮ!

ПУСТЬ КАЖДЫЙ ПРОЕКТ БУДЕТ ВАУ! – ПРОЕКТОМ!

БУДЬ ЛИЧНОСТЬЮ… ИЛИ УМРИ!

НАСТАЛО НОВОЕ ТЫСЯЧЕЛЕТИЕ: ЕСЛИ НЕ СЕЙЧАС… ТО К-О-Г-Д-А?

Введение

Столько шума из-за проектов?

Революция «белых воротничков» началась. (Наконец-то!) В течение следующих десяти лет она затронет – хотите вы того или нет! – свыше 90 процентов служащих.

А большинство из нас не готовы.

Это же элементарно, Ватсон! Большинство видов работы для служащих – в том виде, в каком мы ее знаем, – исчезнет, когда мы правильно внедрим системы планирования и управления ресурсами предприятия и некоторые другие программы. Да, уважаемые коллеги, вам не показалось: мы говорим о более чем 90 процентах. Они просто канут в Лету. После перемен, которые пережил мир «белых воротничков» в 2004 году, «реинжиниринг» периода 1994 года показался цветочками.

Я несколько лет занимался этой темой. Искал ответ на вопрос: как современные «белые воротнички» – вы и я! – будут приспосабливаться. Как это уже пришлось в недавнем прошлом сделать фабричным рабочим.

Пример: неизученная фирма, оказывающая профессиональные услуги

Есть один тип организаций, где работа для служащих уже давно превратилась в нечто блестящее – и чертовски прибыльное. А именно в фирмы, оказывающие профессиональные услуги. Или в ФПУ, как я их называю. Адвокаты. Архитекторы. Графические дизайнеры. Промышленные дизайнеры. Инженерные фирмы.

Консультанты по менеджменту. Бухгалтерии. Рекламные агентства. Когда-то они находились на периферии – и, по правде говоря, считались паразитами в мире производственной экономики. Теперь же вышли на передний план и распределяют между собой главные роли в том, что мы называем экономикой знаний.

(Забавно, что мы так мало знаем об этих компаниях. О том, как и почему они работают. Мы не изучали их. Могу лишь предположить, что это потому, что не воспринимали их всерьез. Мы действительно считали их паразитами.)

Одни ФПУ огромны… Andersen… или EDS. Их годовая прибыль измеряется миллионами и даже миллиардами долларов. Одни предоставляют рабочие места более чем 100 тысячам человек. Другие состоят из одного человека – скажем, из бухгалтера, работающего в своей гостиной. Но все они заняты одним – предоставлением услуг и получением денег за свои знания и умения. Точка.

Мой (неизбежный?) вывод? Выжившие – независимо от того, будут они числиться в штате какой-нибудь компании или нет, – приобретут характеристики сотрудников «настоящих» фирм, оказывающих профессиональные услуги. Кроме того, они будут вести себя – независимо от своего текущего официального статуса – как независимые подрядчики.

Это подводит нас… естественно и бесповоротно… к самой работе. А именно – к п-р-о-е-к-т-а-м.

Проекты с характером: (единственно возможная) (новая) основа трудовой деятельности

У каждой фирмы, оказывающей профессиональные услуги – будь в ее штате 2 или 22 222 сотрудника, – есть один обязательный компонент – проект. Проекты – со своим началом и концом, с клиентами и характеристиками – вот чем занимаются фирмы по оказанию профессиональных услуг. Точка. Начните работать в одной из таких компаний – и в первый же рабочий день вы окажетесь в составе той или иной проектной команды. (Со мной это случилось в декабре 1974 года в компании McKinsey. Я пришел к девяти утра, а к десяти уже работал в составе проектной команды, которая оценивала сельскохозяйственный объект стоимостью четверть миллиарда долларов. К часу ночи я вылетел в Клинтон в Айове на встречу с клиентом.) И вы будете членом проектной команды до тех пор, пока не повернете ручку входной двери и не уйдете из компании навсегда. (Именно так произошло со мной в декабре 1981 года в компании McKinsey. Более того, произошло это еще до того, как я закончил работу над проектом, предусмотренную контрактом.)

Вот что странно: мы не изучали не только фирмы по оказанию профессиональных услуг – но и проекты. Несомненно, у нас есть инструменты для работы над проектами: таблицы, графики, системы PERT/CPM. И огромное количество компьютерных программ, например Microsoft Project.

Но: практически вся работа над проектом зависит от наиглавнейшего вопроса. В чем суть проекта? Что делает его запоминающимся? Или… незапоминающимся?

Я посвятил изучению бизнеса тридцать лет. Для подтверждения надежности своих оценок я также получил бухгалтерское образование. Придерживаясь принципов бухгалтерского учета, я создал тысячи графиков и диаграмм PERT. (Моя вторая инженерная специальность – «Управление строительством»… поэтому я досконально изучил принципы работы с системой PERT.) Но вся моя карьера была посвящена «обратной» стороне предприятия – страсти, эмоциям, восторгу, мечтам, благородным поражениям. И я глубоко убежден, что именно здесь берет начало революция «белых воротничков».

Другими словами, значимый проект – это жемчужина… самородок… неделимая элементарная частица, из которой будет создан и (или) реконструирован новый мир служащих. Моя главная цель – переосмыслить язык проектов. (А по ходу дела… переосмыслить само понятие работы!) Нет, я не отказываюсь от компьютерных программ. (Хотя большинство из них устроены гораздо сложнее, чем нужно. Один специалист сказал мне: «Настоящая сетевая технология очень проста. Она называется электронная почта».) Но в своей книге я собираюсь рассказать о том, что я называю «недостающими 98 процентами» – о сути создания… продажи… выполнения… проектов, которыми вы будете гордиться… даже через 10 (!) лет.

В поиске жемчужин

Начав изучение выдающихся проектов, я был очарован отдельными людьми и группами, работавшими в этом направлении. Например, в журнале The New Yorker я обнаружил статью Джин Строус с новой версией биографии Дж. П. Моргана. Разве в 1999 году миру нужна была еще одна биография этого человека? Госпожа Строус говорит, что она первой получила доступ к новым материалам о Моргане. Более того, на их изучение она потратила п-я-т-ь л-е-т. Мне это нравится! Круто!

Был еще первый роман Питера Ландесмана под названием «Ворон» (Raven), повествующий о жизни ловцов омаров на острове Мэн. (Вот это жизнь!..) Меня удивило их совершенное владение ремеслом. И их стойкость. А еще я был поражен тем, насколько эта мрачная, неромантичная история была далека от мира циника Дилберта.

А самое грандиозное – это состоявшееся 30 мая 1999 года открытие Массачусетского музея современного искусства. Норт Адамс в штате Массачусетс – классический городок индустриальной эпохи с пришедшим в упадок производством. И все же благодаря вдохновению директора Музея Гуггенхайма Томаса Кренса заброшенная фабрика компании Sprague Electric, под руководством архитектора Фрэнка Гери, превратилась в крупнейший в США центр изобразительного и исполнительского искусства (5 гектаров, 27 зданий… 20,5 тысячи квадратных метров галерей, театров, репетиционных залов и художественных мастерских). Проблем было множество – например, однажды государственное финансирование «Массачусетского чуда» едва не иссякло. Но в конце концов безумная мечта стала величественной реальностью. Обозреватель Wall Street Journal, присутствовавший на открытии музея, написал: «Я видел будущее, и это – Массачусетский музей современного искусства».

Из этого следует, что РАБОТА МОЖЕТ ЧТО-ТО ЗНАЧИТЬ.

Наша модель

Наша модель проста. Подробнее о ней пойдет речь в этой и других книгах данной серии. Она такова:

Объект – системы планирования и управления ресурсами, электронного обмена данными, внутренние сети компаний, Всемирная паутина и тому подобное – подпитывает революцию. Цель, которую поражает этот метеор нашего тысячелетия, – «белые воротнички».

Выжившие – и те, кто числится в штате какой-нибудь компании, и те, кто нет, – выбросят за борт весь (почти) багаж знаний и, во-первых, приобретут качества или подход фирмы, оказывающей профессиональные услуги (см. выше), а также книгу «Профессиональная сервисная фирма». А во-вторых, будут вести себя как независимые подрядчики или, как я говорю, Я-бренды. (Читай книгу «Преврати себя в бренд».) Другими словами, те, кто выживут, станут «продуктом»… и будут обладать отличительными особенностями – в какой-либо области.

Результат (базовый элемент) ФПУ, Я-бренда и революции «белых воротничков» – работа как таковая. Или проект (тема этой книги.)

Вот они. Три элемента. Организация: фирма, оказывающая профессиональные услуги. Работник: Я-бренд. Работа: проект. Точка.

Недостающее звено 1: проект

Я просто не понимаю! Не так давно я прочел восхитительную книгу о новом сотруднике как бизнесмене и независимом подрядчике – Creating You & Company Уильяма Бриджеса. Я узнал много нового… даже более того, позаимствовал оттуда очень многое (сделав соответствующие сноски). Недавно я еще раз перечитал ее. О-т-л-и-ч-н-ы-й материал. Я не ошибся. Но знаете что? Там не было ни слова о проектах. Проекты даже не упоминались в предметном указателе. А ведь в чем сама суть (при любых обстоятельствах) ваша и компании? Осмелюсь предположить: в проекте! Так почему и как господин Бриджес упустил этот вопрос? Будь я проклят, если знаю ответ.

Есть еще одна книга – The Future of Staff Groups Жоэля Хеннинга. Тоже очень хороший и оригинальный труд. Кроме того, редкий трактат по данной – часто игнорируемой – теме. Предметный указатель? Проекты не упоминаются. П-о-ч-е-м-у? (Повторюсь.)

В недостаточно изученном мире фирм, оказывающих профессиональные услуги, есть всего один настоящий эксперт – Дэвид Майстер. Я обожаю его работы! Почерпнул из них массу нового! Снова и снова использую его идеи (с соответствующими сносками)! И вот я обратился к его последней книге – True Professionalism. Великолепно! Чего не хватает в предметном указателе? Проекта. Опять же: почему? И снова не понимаю!

Недостающее звено 2: работа сама по себе!

Нам не нужны великие лидеры. Мы, люди, должны выполнять «сказочную работу», не соглашаясь на меньшее.

Участник семинара, Варшава (декабрь 1998 г.)

Вы можете себе представить отличного кардиолога, который не был бы одержим сердцами?

Участник семинара, Цюрих (декабрь 1998 г.)

Вот что занятно в книгах по менеджменту: они редко рассказывают о работе как таковой. О проектах, от которых мурашки (надеемся) бегут по коже у занятых в них сотрудников. Конечно… задачи менеджмента – это мотивация, вдохновение, организация, представление. Но как понять эти идеи, если не говорить… о работе самой по себе?

Наверное, по этой причине я сразу же влюбился в книгу Джорджа Леонарда Mastery. Во многом основанная на долгом пути автора к черному поясу по дзюдо, книга рассказывает… именно о работе самой по себе. О том, как Леонард добивается – мучительно и долго – исключительного совершенства в выбранной области.

Подумайте: странно (разве нет?), что никто (!) не пишет о «достижении совершенства в работе с персоналом», о «выдающейся компетенции в финансах». Хм…

(Почему мы думаем, что работать в отделе по развитию персонала не так круто, как играть в футбол? Команда Denver Broncos – а я большой фанат футбола – гоняет мяч туда-сюда по полю с искусственной травой. Начальница отдела по развитию персонала отвечает, скажем, за профессиональное развитие 623 сотрудников компании. Для меня… она «круче» Джона Элуэя. Согласны?)

Почему Кремниевая долина добилась такого успеха? Мое предположение: это настоящий центр антидилбертовского движения! Там на удивление много «сотрудников» заняты… работой как таковой. Они работают над своим заданием… над своей крутой продукцией… и революционными (на их взгляд) проектами. (И для них не важны акционерные опционы – символы настоящего права собственности.)

* * *

Мы обязаны делать то, чего не понимают обычные люди, потому что только это и стоит делать.

Энди Уорхол

* * *

Винить во всем этом (почему бы и нет?) нужно Гарвардскую школу бизнеса… с ее типичным для 1970-х годов универсальным подходом, не признающим индивидуальных отличий, что выражалось в убежденности сотрудников этого заведения в том, что «хороший менеджер может управлять чем угодно». Однако этой философии не хватает страсти к своему делу: автомобилям, гамбургерам, рекламе, работникам – да к чему угодно.

Помните слова одного из участников семинара в Цюрихе, приведенные выше? «Вы можете себе представить отличного кардиолога, который не был бы одержим сердцами?» А профессионального баскетболиста, не одержимого баскетболом? А замечательного дворника, не одержимого чистотой?

Я не могу.

Страсть плюс

В этой небольшой книге говорится не об «аспекте страсти» в проектах. Совсем нет! Убежденность в том, что 50 процентов жизни проекта «холодные» (графики и таблицы), а еще 50 процентов – «горячие» (страсть), очень опасна… это совсем не то, за что я выступаю… В первую очередь я стремлюсь доказать, что необходимо объединить все аспекты проекта в запоминающееся целое. Эта книга о реальных проектах и реальных проблемах, с которыми они сталкиваются.

Проблема 1. Работа со структурой и спецификой полученного задания… пока оно не превратится в «безоговорочно крутой проект», как сказал один из моих единомышленников.

Проблема 2. Продажа этого «безоговорочно крутого проекта». Великолепное управление проектом – в реальном мире! – связано преимущественно с тонкостями продажи. Иначе говоря, привлечение самых разных людей для того, чтобы они поддержали вас, помогли вам и поделились лучшим, что у них есть!

Проблема 3. Выполнение… еще большее искусство! Собрать пользователей. Протестировать все на ходу. Постоянно двигаться… пересматривая… направляя… не позволяя проекту ни на минуту остановиться. Создание молвы… и чувства неизбежности… вокруг вашего проекта. Реализация проекта и получение «классного» результата… такого, каким вы будете гордиться и через много лет.

Проблема 4. И вот… наконец… приходит время представить проект руководству, причем сделать это так, чтобы он и наш (к-р-у-т-о-й) «способ ведения дел» заинтересовали большинство.

Безоговорочно крутые проекты

ВАУ! – проекты

Ах да… безоговорочно крутые. Хочу признаться: в моей книге действительно говорится о безоговорочно крутых проектах. (Однажды мы назвали это искусством действительно крутых проектов.) Теперь наше любимое определение – ВАУ! – проекты («ВАУ!» в данном случае = безоговорочно крутой). Дэвид Огилви, великий специалист по рекламе, говорил, что от запоминающейся рекламы «у вас должно дух захватывать». Ведущий программы Nightline Тед Коппел называет по-настоящему отличные новости «вышибателем половников». Услышав их, человек, который что-то готовил на кухне, бросит половник и побежит к телевизору. Мне это нравится… Вышибатель половников! Что ж, думаю, великие – безоговорочно крутые! – проекты, такие как компьютер Macintosh от Apple, стратегический разведчик SR-71 от оборонной корпорации Lockheed, бритва Sensor от Gillette, Массачусетский музей современного искусства… и та образовательная программа, над которой вы сейчас работаете… окажутся вышибателями половников… От них у вас захватит дух.

Это будет… настоящий… ВАУ!

ВАУ! – проект… приводит в восторг. (Точка.)

ВАУ! – проект… создает связи с сотрудниками и рождает молву среди конечных пользователей… динамичный, вдохновляющий, изнуряющий, горячий, крутой, сексуальный… тот, над которым хотят работать все.

ВАУ! – проект… определяет и модифицирует важный вопрос или проблему таким образом, что ее участников (пиратов?) будут помнить и десять лет спустя. («Я был в первой команде Apple, разрабатывавшей Macintosh».) Вокруг участников-пиратов появляется ореол новаторства.

ВАУ! – проект… движется с огромной скоростью… воспринимается как ошеломляющий успех теми, кто сначала отвернулся от него… считает своей мантрой быстрое создание прототипов… и насмехается над любым проявлением бюрократии.

ВАУ! – проект… «оценивается» по критериям: красота + грациозность + ВАУ! + революционное влияние + горячие поклонники.

ВАУ! – проект… это то место, где все хотят быть. Это суть Я-бренда. Если вы упустили шанс стать членом этой проектной команды… что ж… может, повезет в следующий раз.

ВАУ! – проект… это проявление личности и характера. Он предъявляет высокие требования. Он приносит огромную прибыль. Он не для трусов.

ВАУ! – проект… начинается с В-А-С!

Проект – это я

В фильме режиссера Уэйна Уэнга «Дым» Огги (персонаж Харви Кейтеля), владелец магазина в Бруклине, неожиданно находит друга в лице писателя Пола Бенджамина (персонажа Уильяма Хёрта), жену которого убили на улице. Огги приглашает Бенджамина к себе и за сигарой показывает ему внушительную стопку фотоальбомов. Оказывается, он каждое утро в течение многих лет фотографировал один и тот же угол улицы в одно и то же время. Альбомы очень трогательны, если не сказать больше. Огги признается Бенджамину: «Это настоящее дело моей жизни. Это мой проект».

Обожаю этот пример. На мой взгляд, в нем идеально схвачена сама суть, страсть, императив п-р-о-е-к-т-а. Или скорее проекта-который-действительно-имеет-значение-и-олицетворяет-меня.

Это может быть строительство туннеля под Ла-Маншем или сооружение космической станции. Это могут быть фотографии, которые делались на одном углу бруклинской улицы в одно и то же время каждое утро… в течение многих лет.

Общий знаменатель: что-то важное! То, с чем нужно считаться! То, что определяет вас и вашу судьбу! То, что проникнуто душой. И жизнью!

Конечно, вам нет до этого дела, но я восхищался своей будущей женой Сьюзен Сарджент еще до того, как полюбил ее. Она отличалась драйвом, находчивостью и воображением: она предложила построить в маленьком Вермонте Олимпийский хоккейный стадион – стадион, который можно было бы использовать как сцену для театральных представлений, когда он не залит льдом. Это было нелепо: мечта на пять миллионов долларов в городе за пять долларов. Неслучайно ведь Сьюзен и ее ближайшие соратники назвали себя The Dream Team – «командой мечты». В течение шести лет они боролись со всяческими препятствиями. Проблем было множество. Депрессия не покидала их. И все же Сьюзен вместе со своими «пиратами» добилась успеха. Стадион теперь существует, и его смело можно назвать настоящим вышибателем половников! Сьюзен, между прочим, еще и успешная художница, и предприниматель. Но тот стадион был ее ВАУ! – проектом. Это ее «определяющий проект».

Может ли работа любого человека напоминать этот каток? Искренне убежден, что да. Несмотря на упорный труд и героические усилия, многие мечты не сбываются. Но если мы не отважимся помечтать, а затем вложить свои силы, душу и сердце в реализацию этой мечты, то ВАУ! – проекты – а также все связанные с ними эмоциональные, интеллектуальные, духовные и финансовые сокровища – никогда не встретятся нам в этой жизни!

Вот где возможность ВАУ! Понятно?

Организация

Наше исследование недостаточно изученной идеи проектов/значимых проектов/ВАУ! – проектов позволило выделить четыре главных этапа.

1. Создавайте!

2. Продавайте!

3. Выполняйте!

4. Выходите!

Более того, я утверждаю, что три из четырех этапов (все, кроме выполнения) не затрагиваются в 9 из 10 (10 из 10?) трактатах по управлению проектами. А еще «они» – традиционалисты – неверно понимают особенности выполнения, считая его лишь механическим действием… хотя на самом деле оно должно быть продолжением этапа продажи.

Смотрите:

Наше мнение: формирование проекта («создавайте») крайне важно. Иными словами, это «круто»? Этим стоит заниматься? Может ли это привлечь «крутых» (невероятных) сторонников?

Непрерывное движение («продавайте») – это залог успеха и для проекта по реинжинирингу бизнес-процессов, и для новой бродвейской постановки.

Реализация («выполняйте») тоже играет большую роль, но мы уменьшаем значимость продолжительного планирования и подчеркиваем важность метода проб и ошибок. (Более того, мы уделяем особое внимание быстрому созданию прототипов – этому посвящена целая книга из данной серии… The Quick Prototype 50.)

И наконец, присоединение к большинству («выходите») – это тоже изящное искусство… Если вам не удастся правильно выйти, ваш проект не останется в памяти людей надолго.

* * *

В конечном счете мы стремимся – ни больше ни меньше – переосмыслить понятие «жизненного цикла проекта»… а по ходу дела изменить понимание и работы как таковой. Жизнь (профессиональная, личная) = проекты. Хорошо прожитая жизнь (профессиональная, личная) = ВАУ! – проекты.

ВАУ! – проект против рабочего дня

В конце января 1999 года я провел несколько дней в Нью-Йорке. В четверг вечером я был в Карнеги-холле, где слушал произведения Гайдна в исполнении оркестра святого Луки под управлением неподражаемого дирижера сэра Чарльза Макерраса. В пятницу я был на спектакле в Метрополитан Опера, где при участии Пласидо Доминго шел удивительный спектакль «Симон Бокканегра». Субботним утром в книжном магазине Rizzoli мне попалась книга, о которой я прежде не слышал, – Cities in Civilization сэра Питера Холла. И вдруг мне пришло в голову, что каждое из этих «событий»… будь то концерт или книга… было ВАУ! – проектом… совершенно отличным от столь любимого Дилбертом «дня в офисе».

Так в чем же между ними разница?

Краткое руководство пользователя

О Господи! Дальше вы найдете около 200 рекомендаций к действию. Многие – большинство? – с грифом «Приоритетно». На выполнение многих потребуется время – очень много времени – и усилия. Они добавят работы занятому человеку.

Так… какова реалистичная картина? Мы уже больше года работаем с этим «материалом» на наших семинарах. Участники воспользовались им и остались довольны, так что советую последовать их примеру.

Книга содержит чуть более пятидесяти советов, которые составляют четыре раздела. (Четвертый раздел – самый короткий.) Поэтому…

5. Прорабатывайте по одному разделу за один раз. Выберите из первых трех разделов четыре самых важных, на ваш взгляд, совета. (Из последнего раздела – один совет.) Критерий: то, что кажется вам важным. То, на что вы сейчас не обращаете внимания. От чего отмахиваетесь, но к чему, возможно, стоит присмотреться внимательнее.

6. Теперь изучите рекомендации к каждому из выбранных советов. Выберите одну, которая стоит вашего внимания. (В результате у вас получится около тринадцати.)

7. Оцените эти 13 рекомендаций по приоритетности: 1 = нужно делать; 2 = отличная идея; 3 = хорошая идея, но не такая полезная (классная), как остальные.

8. Начните работать над тремя-четырьмя рекомендациями, получившими наивысший балл при оценивании на этапе 3.

В этом нет ничего сложного. Выделите то, что находит отклик в душе… а затем приступите к делу так, как сочтете нужным. Это здорово и шикарно. Кроме того, отлично работает. Наши подсказки помогут, если вы застрянете на чем-то.

Помимо этого, подсказки пригодятся, если данный материал прорабатывает команда. Повторяю: нет ничего сложного, это всего лишь способ стимулировать относительно структурированное обсуждение.

(Внимание! Выбрать удобные советы легко. П-о-ж-а-л-у-й-с-т-а… проследите, чтобы половина выбранных рекомендаций подходила под определение «неожиданные». Другими словами, они должны выталкивать вас – и ваших коллег – из зоны комфорта.)

* * *

Удачи!

Счастливого пути!

I

Создавайте!

Жена говорит вам: «Почини унитаз. Немедленно!»

Начальник говорит: «Давайте изменим политику возврата товаров на менее бюрократическую».

И то и другое – это проект. И то и другое предельно понятно.

Неправильно. Абсолютно неправильно!

Починка унитаза? Мы должны чинить унитаз? Несомненно. Но оказывается, туалет находится совсем не там, где нужно! (Ну что за идиоты проектировали и строили этот дом!) Возможно, пришло время реализовать, в конце концов, давно откладываемый проект капитального ремонта. Он напоминает мне о том, что моя мама стареет. Нам на самом деле нужно подумать, как надстроить еще одну комнату над гаражом, чтобы мама могла переехать к нам. И так далее.

А политика возврата товаров? Это действительно проект «по очистке языка»? Идея неплоха. Но не окажется ли, что на первый взгляд простой вопрос возврата товаров выявит общий избыток бюрократических, запутанных бизнес-процессов, скрытое предубеждение против необходимости удовлетворять желания клиентов и недоверие к нашим собственным сотрудникам на «передовой», которые и реализуют политику возврата? Не случится ли так, что этот «небольшой» проект – при правильном подходе – ляжет в основу программы Culture 2002, цель которой определить давнишние стратегические недостатки (все более бросающиеся в глаза в условиях ужесточения конкуренции)?

Теперь вы понимаете (надеюсь), почему я утверждаю, что разработка и реализация проекта – это что угодно, но не автоматическое принятие и выполнение задания.

* * *

Он использовал любую возможность модифицировать [проект], чтобы проблему можно было решать в соответствии с его точкой зрения.

Стивен Хеллер, Paul Rand (биография первого американского дизайнера)

Разумный человек приспосабливается к миру, неразумный пытается приспособить мир к себе. Поэтому прогресс всегда зависит от неразумных.

Джордж Бернард Шоу, «Человек и сверхчеловек»

1

Модифицируйте: никогда… ни за что!.. не принимайте проект или задание слепо, как пошаговую инструкцию

Мир ВАУ! – проектов зиждется на единственном слове – МОДИФИКАЦИЯ. Другими словами, любое задание, поручение, работа – это всего лишь отправная точка. Ваша настоящая работа – превратить это (зачастую приземленное) задание, поручение, дело в нечто крутое/запоминающееся/КЛАССНОЕ! Повторяйте за мной: «Я буду сопротивляться статус-кво… в любых обстоятельствах (и сопротивляться шефу, который не понимает этого)!»

В срок. Согласно бюджету. Кому какая разница?

Слушатель семинара в Хьюстоне (осень 1998 г.) о проектах, которые не затрагивают душу

ЧЕМ МЫ ЗДЕСЬ ЗАНИМАЕМСЯ? ВЫПОЛНЯЕМ ДЕЛО, О КОТОРОМ БУДЕМ ПОМНИТЬ… ДАЖЕ МНОГО ЛЕТ СПУСТЯ.

Например, моя жена Сьюзен привела тот «невозможный» проект строительства катка к блестящему окончанию. Она будет помнить о нем – как же иначе? – и через 25 лет. Мой «большой» проект в компании McKinsey – а также первый мост, который я сконструировал/построил во время службы во Вьетнаме, – не стерлись из моей памяти и 30 лет спустя.

Но чтобы получить такой запоминающийся результат… вы никогда, никогда не должны принимать задание как данность! Гари Уизерс, глава блестящей британской компании Imagination, занимающейся маркетингом, согласился помочь двум компаниям преодолеть трудности, возникшие после слияния. В результате он организовал вечеринку в честь «объединения»… для 40 тысяч человек! Другими словами, он взялся за самое обычное (скучное?) задание… и отказался попасть в его ловушку. Переосмыслил его. Кардинально.

Важное слово – или даже главное – МОДИФИКАЦИЯ. Получение задания – любого задания – и превращение его в нечто значимое.

Как и в случае большинства (важных) вещей в жизни, все зависит от отношения и искусства, то есть от врожденного нежелания быть загнанным в угол. От нежелания рисовать жизнь одними и теми же тусклыми красками. От нежелания ограничивать свое воображение размерами холста.

Вы отвечаете за проведение пикника в честь Дня поминовения для всей компании. Незавидная участь? Скукотища? Или «Я превращу это в самый невероятный, ошеломительный, запоминающийся, энергичный проект празднования того, кто мы такие, что мы означаем и как заботимся о своих сотрудниках!» В любой ситуации. ПОЧЕМУ БЫ И НЕТ, ЧЕРТ ПОБЕРИ!

Фил Дэниелс присутствовал на семинаре, который я проводил в Сиднее. Я говорил об «императиве неудачи», что означает: нет неудач – нет инноваций. После лекции Фил подошел ко мне и рассказал о своей философии менеджмента:

Вознаграждайте за отличные неудачи.

Наказывайте за посредственный успех.

Ух ты! Эти слова прочно засели у меня в голове. (Они прозвучали в мозгу не меньше сотни сотен раз. Серьезно.)

Вопрос: как насчет проекта, над которым вы работаете… прямо сейчас? Он будет ВАУ!? Или вы куете … посредственный успех?

В посредственном успехе нет ничего постыдного. Это не признак ограниченных умственных способностей или недостаточных усилий. Просто… черт возьми!.. о нем, скорее всего, никто не будет с гордостью вспоминать через пять лет.

После недавней лекции, с которой я выступал перед менеджерами огромной компании, предоставляющей финансовые услуги, ее глава отвел меня в сторону и сказал: «Вы действительно меня взволновали. Разумеется, мы – компания информационных систем! И готов поспорить, что 90 процентов наших проектов живут собственной жизнью, борются с конкурентами, не приносят никакого вреда… Но и не стоят ничего большего, чем называться посредственным успехом!»

Правило: Скажите это. Выкрикните это. Проживите это.

Просто скажите «Нет!» еще одному посредственному успеху.

Перед выступлением [Боба Дилана] в Портленде я разговаривал с рассудительным парнем лет двадцати, который играет в группе стиля прогрессив-фанк. Собеседник сказал мне: «Когда я в последний раз видел выступление Дилана, в 1990-х, это было отвратительно. Надеюсь, в этот раз он не облажается. Говорят, он исправился. Но даже когда он не в форме, он просто невероятно плох – посредственным он не бывает никогда».

Алекс Росс, The New Yorker

1. В нескольких предложениях, не больше страницы, опишите свой текущий проект… как данность. Отправьте это описание по факсу или по электронной почте трем-четырем крутым парням из своей записной книжки… сегодня же… и попросите их помочь вам модифицировать (переосмыслить) проект.

2. Договоритесь о встрече – в течение следующих 48 часов – с самым крутым человеком из проектной команды со стороны клиента. Спросите, что бы он сделал, если бы вы сегодня передали ему управление этим проектом.

3. Соберите трех или четырех (не больше) приятелей (членов команды)… сегодня же… минимум на час… и обдумайте с ними новый вариант проекта. (Первая установка: «Мы выбросим старое определение… и начнем с чистого листа».) Назначьте еще четыре мозговых штурма – по меньшей мере два из них в компании клиента – в течение следующих десяти рабочих дней.

4. Отправьте самого молодого – или самого пожилого (а может, и самого странного?) – члена своей команды в трехдневный творческий отпуск. Попросите его проконсультироваться с любым специалистом на его выбор… а на следующей неделе представить новое видение проекта всей команде.

5. Составьте подробный перечень необходимых характеристик проекта. Один столбик назовите «Требуется», а второй – «Возможно». Каждый пункт из колонки «Возможно» должен быть оригинальным! (Поработайте над этим вместе с коллегами.)

6. Какие культурные (принятые) правила поведения – относительно покупателей, сотрудников, технологий – лежат в основе каждой характеристики проекта? МОЖЕМ ЛИ МЫ НЕ ОБРАЩАТЬ НА НИХ ВНИМАНИЯ? (Поговорите об этом с самыми необычными людьми – как внутри компании, так и вне ее.)

2

Превратите свои повседневные занятия в клевую работу

(Или в «грандиозную чушь собачью»… как говорит один мой приятель.) Все начинается с того, что ваши антенны находятся в постоянном движении, то есть что-то раздражает, интригует, восхищает вас. Заведите журнал наблюдений – бумажный или электронный. Отмечайте в нем события или то, что кажется, во-первых, бессмысленным (независимо от того, насколько это незначительно или обыденно – например, непонятный для пользователя формуляр, раздражающе бестолковая процедура или документ) или, во-вторых, гениальным (например, вы обратили на что-то внимание в ресторане, в парке, в кабинете стоматолога, но это может пригодиться и в вашей компании).

ВАЖНАЯ МЫСЛЬ: СТАНЬТЕ НАБЛЮДАТЕЛЬНЫМ ЧУДАКОМ… ЗАМЕЧАЮЩИМ ХОРОШЕЕ, ОЧЕНЬ ХОРОШЕЕ, ГЕНИАЛЬНОЕ, УРОДЛИВОЕ И УЖАСНОЕ.

ШАГ № 1 К ВАУ! – ПРОЕКТУ: БДИТЕЛЬНОСТЬ!

Уинстон Черчилль говорил, что самое важное в образовании – это страсть. Эксперт по вопросам лидерства Уоррен Беннис хочет, чтобы его помнили как «любопытного до предела». Дэвид Огилви считает, что великие рекламисты отличаются ненасытным любопытством «по отношению к любому объекту во Вселенной».

То же самое справедливо и для великих модификаторов проектов!

Хорошая новость: любопытству можно (в большей или меньшей степени) научиться. Мой лучший друг – моя жена – входит в число тех «чудаков записной книжки», которых я знаю. Когда она, например, отправляется в поездку по делам своего мебельного бизнеса, то исписывает 40 страниц записной книжки (эту привычку она позаимствовала у своего деда). Там есть заметки… наброски… вклеенные статьи и рекламные объявления из газет или журналов. Точно так же мой друг и эксперт по вопросам бизнеса Карл Уайк носит в заднем кармане пачку бумаги для заметок размером 8 x 13 сантиметров: я никогда не видел, чтобы Карл провел больше двадцати минут – буквально! – не сделав записи. Еще один мой приятель записывает мысли на спичечных коробках, на салфетках для коктейля – после чего запихивает их в левый (только в левый!) карман. Он говорит, что опустошает этот карман раз в несколько дней… и после определенного обдумывания заносит наблюдения в специальный файл на компьютере.

Все вышесказанное демонстрирует непрерывное ученичество, ненасытное любопытство, фанатичную неугомонность. Другими словами, веру в то, что жизнь… это БОЛЬШОЕ ОБУЧАЮЩЕЕ ПРИКЛЮЧЕНИЕ. С любопытным, энергичным разумом происходит нечто таинственное – и очень часто это происходит неосознанно. Вспыхивают искры, создаются связи, рождаются интуитивные решения. Результат – чрезвычайно развитая способность изменять, переосмысливать, делать грандиозным текущий проект!

Председатель совета директоров компании Milliken Роджер Милликен занимается бизнесом уже более 50 лет. Вот он сидит на совещании и внимательно слушает выступающих, словно командир подводной лодки. Совещание заканчивается. Через пять минут я вижу, как Роджер спешит на парковку с диктофоном в руке – надиктовывает на пленку свои наблюдения и практически сразу же превращает их в «руководство к действию».

* * *

Искренне ваш: во время двухчасовой презентации я исписываю около 20 страниц. В течение следующего получаса я скрываюсь в укромном месте (буквально) и делаю на основе своих записей один вывод, который помещается на карточке размером 13 x 18 сантиметров.

* * *

Дженнифер Хансен из компании Hansen Design говорит: «Чтобы с самого начала сконцентрироваться на проекте, я завожу небольшой дневник… куда записываю свои идеи – либо в нескольких словах, либо в виде небольшого наброска. Кроме того, я делаю подшивку из множества… статей из журналов и ксерокопий. Этими дневниками я пользуюсь, чтобы делать пометки во время телефонных разговоров и встреч с клиентами. Все эти записи всегда со мной. До окончания проекта. Это прекрасный справочник!»

Из книги «Эврика!» Джордана Айана:

«Творческие мыслители, начиная с изобретателей Томаса Эдисона, Бенджамина Франклина и Леонардо да Винчи и заканчивая писательницей Вирджинией Вульф, психологом Карлом Юнгом и ученым Чарльзом Дарвином, использовали дневники и записные книжки, чтобы отмечать свои идеи и наблюдения. Эти люди понимали, что новые идеи часто возникают благодаря комбинации разрозненных фрагментов информации или представлений, накапливающихся долгое время. Единственный действенный метод проследить и синтезировать появление идей – записывать свои мысли, как только они приходят в голову…

Одна из самых простых и эффективных возможностей делать это – завести личный “дневник идей”. Если держать его всегда под рукой – на столе, в портфеле или сумке, на столике в кухне, на тумбочке возле кровати, – вы сможете фиксировать на бумаге идеи, которые проносятся в мозгу и днем, и ночью…

Какую бы форму ни принял ваш дневник, самый верный способ убить всяческое желание вести его – выработать бессмысленные правила или инструкции. Например, не думайте, что ваш дневник бесполезен, если вы не записываете в него новые мысли каждый день или не используете полные, грамматически правильные предложения. Это чушь.

Делайте записи так, как вам хочется. Один из оригинальных способов, о которых я слышал, придумал менеджер компании Boeing. Чтобы фиксировать идеи, появлявшиеся у него во время путешествий, он возил с собой открытки с собственным адресом и записывал на них свои мысли по мере их возникновения. А затем отправлял открытки себе домой. Я также знаю людей, которые звонят себе и оставляют сообщения на собственном автоответчике. Кроме того, всегда можно купить недорогой карманный диктофон, который запишет пару-тройку фраз. Нет предела умным (и креативным) способам фиксировать собственные идеи».

Комментарий Тома: Эффективно… и важно! Отложите книгу. Сейчас же. (Но, пожалуйста, не забудьте позже вернуться к ней!) Выйдите на улицу, купите себе дневник – или пишите на бумаге, которая есть под рукой, – и сделайте свои первые наблюдения. Вполне возможно, это окажется одним из самых важных шагов в вашей карьере. (P.S. Я не преувеличиваю!)

1. Купите обычный блокнот. СЕГОДНЯ. На лицевой стороне обложки напишите «Круто», а на оборотной – «Ужасно».

НАЧНИТЕ ДЕЛАТЬ ЗАПИСИ. СЕГОДНЯ ЖЕ.

2. Прогуляйтесь по местным магазинам… СЕГОДНЯ… в течение часа. Запишите 10 «крутых» и 10 «ужасных» наблюдений: отличное (и ужасное) обслуживание, товар, еда, туалет, декор, музыка – словом, что угодно.

3. Занесите свои наблюдения в компьютер. Примените четыре из них в своем текущем проекте.

4. Займитесь этим с несколькими приятелями. Организуйте КОМАНДУ НАБЛЮДАТЕЛЬНЫХ ФАНАТИКОВ. Делитесь своими «данными»… и используйте мысли (наблюдения) в проектах.

2а

Станьте наблюдательным дураком: рассматривайте любую мелочь как прекрасную возможность узнать что-то новое

Если в субботу в магазине электроники происходит что-то примечательное, в понедельник позвоните его хозяйке и пригласите ее на обед, чтобы узнать, что же все-таки произошло и почему. Коллекционируйте необычные впечатления! Коллекционируйте «крутых» людей! Превратите их в преподавателей своего собственного университета!

Все мои лучшие друзья (может, именно поэтому они и считаются моими лучшими друзьями?) коллекционируют «крутых» людей. Или, как говорю я, чудаков!

Один из них – Аллен Паккетт, наблюдавший за моим становлением в компании McKinsey. Встречая любопытную статью в каком-нибудь деловом или научном журнале, он тут же звонил ее автору – чтобы пригласить его на обед. Во многих случаях автор принимал приглашение! «Еще один преподаватель моего университета!» – восклицал в таких случаях Аллен. И когда в следующий раз у него возникала проблема с замысловатым/сложным проектом, он звонил последнему из своих «преподавателей» и просил о помощи.

ЖИЗНЬ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ПОЛНА «КРУТЫХ» СОБЫТИЙ И «КРУТЫХ» ЛЮДЕЙ. И чтобы проникнуть в эту «сеть», нужно лишь немного выдержки. Я понял, что – как неожиданно! – люди любят, чтобы их воспринимали всерьез. Если вам очень понравился ужин в ресторане на этих выходных… и вы пригласите его хозяйку рассказать вам и вашей команде о качестве обслуживания… ставлю 3 к 1, что она придет… сияя от счастья. Как бы там ни было, вы не узнаете, если не попробуете. Правильно?

Основатель компании Federal Express Фред Смит задал вашему покорному слуге вопрос: «Кто был самым интересным человеком, с которым вы встретились за последние три месяца? Кому бы вы посоветовали позвонить? Можете дать его номер телефона?»

Отличный трюк, Фред!

И снова из книги «Эврика!» Джордана Айана:

«Позвоните одному из своих креативных знакомых. Выясните, о чем он сейчас думает. Вдохновитесь разговором. Если получится, навестите его…

Вспомните, с кем вы больше всего хотели бы поговорить, но к кому не посмели бы обратиться. Как вы можете наладить с ним контакт? Чем вызваны ваши страхи или колебания, не позволяющие позвонить этому человеку?»

Это великая… и серьезная… мудрость! Наша планета полна сказочных умов, которые осталось только собрать. Начните – сегодня же – создавать собственный университет. Круто?

1. Запишите хотя бы три необычных впечатления… которые вы получите в течение следующих двух недель.

П-О-Ж-А-Л-У-Й-С-Т-А!

2. Позвоните человеку, благодаря которому вы получили одно из этих впечатлений. Спросите, может ли он прийти к вам на обед… и поделиться своими мыслями.

3. Подумайте над тем… чтобы создать дискуссионную группу («Крутой бизнес»?), которая каждый месяц будет организовывать встречи и обсуждения со своими мудрыми знакомыми.

4. Привлеките трех приятелей к коллекционированию крутых людей.

5. Позвоните кому-то из вашего «крутого» списка… СЕГОДНЯ ЖЕ… и привлеките его к участию в текущем проекте. И (или) пригласите его встретиться как-нибудь с вашей группой на час-другой в конце недели.

3

Расширьте свой словарный запас! Полюбите слово «ВАУ!» Используйте слово «ВАУ!»

Любое свежее впечатление, например заполнение заявки на место в летнем лагере для вашего ребенка, воспринимайте как упражнение для развития бдительности – вдруг это ВАУ!? (Без шуток, черт побери!)

Послушайте… это действительно очень важно. Как… самое важное из всех упражнений. Другими словами:

МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ НАУЧИТЬСЯ (СВОБОДНО) ИСПОЛЬЗОВАТЬ… И ПРОЖИВАТЬ… СЛОВО «ВАУ!»?

Идея: запоминающиеся/достойные похвалы ВАУ! – проекты. Я утверждаю, что вы не добьетесь этого – пауза – если не примете «слово»… и концепцию… а также необходимость… ВАУ! (Или запоминающихся… крутых… супер… достойных похвалы… безумно великих проектов [последнее определение – от Стива Джобса из компании Apple].)

Самое главное, способны ли вы настраиваться на ВАУ! – канал… каждый день? Можете ли создать свой собственный ваунометр? Для самых обычных дел? Вы заполняете бланк или покупаете что-то в интернете: это впечатление ужасное… или нормальное… или ВАУ!? (Почему? Почему нет?) Попытайтесь представить КЛЕВЫЙ способ выполнять какое-то дело… любое дело.

Недавно я был на огромном трейд-шоу в Северной Каролине. Само по себе мероприятие оказалось чрезвычайно удачным. Но ситуация с парковкой транспорта была ужасной. (Что наложило огромный негативный отпечаток на общее впечатление от шоу.) Однажды ночью я проснулся… в три часа ночи (да, я настолько одержим ВАУ! – идеей)… и спросил себя, как добиться ВАУ! в ситуации с парковкой на этом мероприятии, которое во всем остальном смело можно назвать безупречным?

КОРОЧЕ ГОВОРЯ, Я ВСЕ ВРЕМЯ ОТТАЧИВАЮ СОБСТВЕННОЕ МАСТЕРСТВО ВАУ!

Мне всегда интересно, как любое событие и впечатление можно превратить в запоминающееся – КЛЕВОЕ. Я искренне убежден, что даже использование слова «ВАУ!» – это уже шаг в верном направлении.

Недавно я выступал перед топ-менеджерами компании, занимающейся управлением собственностью. Моя тема – ВАУ! – проекты. Один из слушателей рассказал, что во время последующего обсуждения предложенной программы кто-то вмешался и требовательно спросил: достаточно ли в ней ВАУ!?

Д-а-а!

Слушатель семинара по медиабизнесу (май 1999 года) говорит: «Когда мы заканчивали переговоры относительно крупного проекта с одним из ведущих банков, клиент спросил меня, какую дополнительную выгоду он может получить от подобного заказа. И вместо того чтобы рассказывать, что я могу сделать, я спросил: «Что бы заставило вас воскликнуть: “ВАУ!”?» В результате мы получили этот проект, а он – то, чего в самом деле хотел. В дальнейшем я часто задавал такой вопрос, и всякий раз клиент реагировал на него с нескрываемым восторгом».

И снова: Д-А-А!

В 1998 году журнал Fortune провел глобальный опрос среди самых популярных корпораций, в ходе которого выяснилось, кто настоящий лидер… а кто нет. Оказалось, «главными критериями [лидерства] были: минимизация риска, уважение к вертикали власти, поддержка руководителя и соблюдение рамок бюджета».

Недавно наткнулся на книгу под названием Project Office. В ней описывался идеальный проект, который выполняется «в срок, без превышения бюджета и с учетом всех пожеланий». Все это противоречило – абсолютно – другой книге, которую я случайно читал в то же время – Creating Modern Capitalism. Ее автор, экономист из Гарварда Томас Маккроу, утверждает: «Капитализм – это выражение креативности человека… подкрепленное мечтами и стремлениями».

Учебники истории не лишены недостатков. Их содержание часто противоречиво. Тем не менее это разновидность «общественного консенсуса» о том (и тех), что играет важную роль. Итак… кто оказался в «большом зале славы»? То есть в учебнике истории вашей дочери-десятиклассницы? Рузвельт. Кинг. Кеннеди (вся семья). Галилей. Эйнштейн. И многие другие. Что у них общего – более или менее? Как вам такой список?

– Преданность делу.

– Преисполненность решимости изменить статус-кво.

– Целенаправленность.

– Страстность!

– Готовность рискнуть.

– Иррациональная убежденность в правильности своих жизненных проектов.

– Опережение своего времени (Разрушители парадигмы!)

– Нетерпеливость. (Но и, как ни парадоксально, готовность придерживаться выбранного курса.)

– Одержимость действием! (Девиз: «Готовься! Огонь! Целься».)

– Сведение с ума м-н-о-ж-е-с-т-в-а людей!

– Креативность (чудачество, самобытность).

– Мятежный дух. (Ученые и художники, а также общественные и политические лидеры.)

– Презрение к вертикали власти.

– Непочтительность (неуважение).

– Мастерство импровизации, процветание в хаосе. И-з-у-ч-е-н-и-е хаоса!

– Им лучше извиниться потом, чем сначала попросить разрешения.

– Кристальная честность!

– Недостатки. (Большие плюсы, большие минусы.)

– «Нацеленность» на потребности и чаяния последователей.

– Абсурдное стремление к совершенству во всем!

Сложите это все, и у вас получится мое понимание… ВАУ! И КЛЕВЫХ людей. А также, увы, портрет того, чего недостает – или (что еще хуже) что презирается в большинстве компаний. Не согласны?

Итак, поразмыслите над этим. Если этого достаточно, чтобы попасть в такой «зал славы», как учебник истории, то почему этого мало для финансового отдела?

Мы не занимаемся переменами! Звучит дико, правда? Но это так.

Одна моя коллега сравнивала меня со своим бывшим мужем: «Говорить людям: “Делай ВАУ!” – это то же самое, что говорить человеку в депрессии: «Хватит хандрить». Я понял ее мысль. Но она не поняла меня.

Я не стремлюсь «сделать клевым» каждого человека. Скорее я твердо убежден, что, хотя не все мы Эммы Томпсон, в каждом из нас есть свой запас ВАУ! Это неотъемлемая часть человеческой сути. Это… дух, искра, страсть, креативность… естественность. Маленькие дети думают, что могут все. Их воображение не знает границ. К сожалению, процесс взросления и учеба в школе (?) зачастую приучают нас к тому, что мы не можем всего (учебные программы для получения степени МБА особенно гордятся такой двойственностью!), и подавляют наше творческое начало. Все, что я хочу сделать – не больше (и не меньше), – это дать вам и вашим коллегам разрешение прикоснуться к своему врожденному ощущению ВАУ!: думать ВАУ! стремиться к ВАУ!.. а при случае и делать ВАУ!

Короче говоря…

– Вы ничего не узнаете, если не попробуете!

– Вы никогда не добьетесь ВАУ! если не будете хотя бы стремиться к нему.

Мне больно…

Мне больно, когда за обедом с руководителем европейского представительства крупной фирмы, оказывающей профессиональные услуги, я раз за разом слышу объяснения… почему он и его компания не могут «добиться этого». Из него так и сыплются доводы. Корпорация контролирует это. Клиент контролирует то. (P. S. Разве это рекламное агентство?!)

Мне грустно. Очень грустно. Наконец я теряю терпение: «Если вы не можете добиться этого сейчас… то когда? В следующий раз?»

Я работал в огромных компаниях. И понимаю, как опасно выводить из себя руководство. И все же… это ваша жизнь! И вы будете помнить (через 15 лет) только ВАУ! – или попытки добиться ВАУ! Как глупо дожить до шестидесяти и иметь за плечами только «хорошую работу». Профессиональную… да. Запоминающуюся… никогда.

Фу!

Я, например, не хочу, чтобы на моей могиле красовалась такая эпитафия:

1. Вспомните свой самый последний поход по магазинам… в химчистку, ресторан, обувной магазин. Был ли это ВАУ!? Как все могло бы быть? Что происходит, если о таких событиях вы думаете, руководствуясь критериями ВАУ! и не-ВАУ!? (Подсказка! Главное – точные/емкие слова: «клево!»… или «так себе»… или «фигня».)

2. В течение следующих 48 часов сознательно оценивайте, скажем, каждый поход в магазин по шкале от 1 до 10 баллов (от «Ужас!» до ВАУ!). Получило ли хотя бы одно впечатление 10 баллов? Если да, то почему? Или как? (Конкретно. Десять причин.) Если нет, почему нет? (Конкретно. Десять причин.) И если какое-либо впечатление по этой шкале ВАУ! оценивается в 8 баллов… то что должно произойти, чтобы оно превратилось в настоящее ВАУ! то есть получило 10 баллов?

3. Привлеките двух-трех друзей к своему крестовому походу. К оцениванию получаемых впечатлений по шкале «Ужас! – ВАУ!».

4. Соберитесь вместе с тремя коллегами. Посвятите час – или два – разговору о том, что означает для вас ВАУ!. (А также почему мы не пользуемся этим словом в бизнесе.)

5. На следующем совещании хотя бы один раз спросите: «ЭТО ВАУ!?»

ДА БУДЕТ ТАК!

Я предпочел бы знать, что моими фильмами восхищается небольшая группа людей, чем слышать, что очень многие отзываются о них так себе.

Терри Гиллиам, режиссер

4

Не бывает маленьких проектов: за каждой небольшой формой или процессом, за каждой незначительной проблемой стоит б-о-л-ь-ш-о-й проект!

Не думайте, что «досадная мелкая ошибка» – это пустяк. Представьте лучше, что это вершина айсберга, погубившего «Титаник».

ЗАВЕДИТЕ ПРИВЫЧКУ НИКОГДА НЕ ОСТАВЛЯТЬ БЕЗ ВНИМАНИЯ НИ ОДНОЙ ДЕТАЛИ, СКОЛЬ БЫ НЕЗНАЧИТЕЛЬНОЙ ОНА НИ КАЗАЛАСЬ.

Бог – И ВАУ! – ПРОЕКТ – кроются в деталях!

Исключите слово «маленький» из своего словарного запаса! Не бывает маленьких проблем. Бывают только маленькие проявления… б-о-л-ь-ш-и-х явлений.

Намекаю ли я, что не существует мух, а есть только слоны? В некоторой (большой) степени… да.

На первый взгляд, работа кажется обычной – разложить по полочкам все в запутанном вопросе. Что ж… вы способны на это… убрать этот беспорядок. Или… можете досконально изучить, как данный вопрос решается в интересных компаниях вашей отрасли/города. И можете расценивать его как небольшое проявление «нашего подхода к обращению с сотрудниками и их вознаграждению». Другими словами, при таком восприятии «маленький» вопрос политики может стать – при определенном воображении и настойчивости – началом огромного снежного кома, который изменит всю культуру корпорации и превратит ее в «потрясающее место для работы».

Допустим, это звучит слишком громко. Но почему бы и нет? Ведь бо?льшая часть удивительной продукции – от Диснейленда до канцелярских стикеров и детских колясок, которые можно брать с собой во время утренних пробежек, – была создана для решения небольших личных проблем. (Говорят, Уолт Дисней хотел построить такое место, куда можно было бы ходить с внуками. Сотрудник компании 3М Арт Фрай, придумавший стикеры, просто устал от того, что закладки из сборника церковных псалмов постоянно выпадали из книги. Ну и так далее.)

Более важная идея – мировоззрение! Всегда стремитесь забросить более широкую/причудливую/сложную сеть. Это возможно – всегда. Все основывается на расширении наружу… от так называемой мелкой проблемы или проекта… до крупной картины (ВАУ! – решения). Например, Дисней и его королевство. Такая маленькая проблема (проект) существует не в вакууме, это ваш ключ к дикому миру ВАУ!. (И при этом совсем не важно, насколько незначительна ваша должность и как мало у вас полномочий.)

«КУЛЬТУРНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ» – ЭТА БОЛЬШАЯ, ЭФЕМЕРНАЯ ЦЕЛЬ – ЗАЧАСТУЮ НАЧИНАЕТСЯ С ОТДЕЛЬНОГО, МАЛЕНЬКОГО ВАУ! – ПРОЕКТА.

Почему? Как?

Все просто. В каждом «небольшом» проекте содержится вся цепочка организационной ДНК! «Небольшое» задание пересмотреть систему учета больничных листов обнаруживает – при правильном подходе – генетический (культурный) код, свойственный сотрудникам, доверию, заботе, лидерству – по сути, всему делу. Реорганизуйте эту отдельную цепочку, и волновой эффект вполне может изменить всю генетическую структуру организации – благодаря бдительному охотнику за ВАУ!.

Идея: чтобы получить Б-О-Л-Ь-Ш-О-Й результат (например, культурное изменение), не нужен большой проект.

Более того, у крупного проекта есть недостаток: из-за него часто разгорается «дискуссия о культуре». А маленький проект, напротив, позволяет легко осуществить Б-О-Л-Ь-Ш-И-Е перемены, не вызывая беспокойства и не привлекая внимания яркими сигнальными огнями. Создавая миниатюрную модель из цепочек КЛЕВОГО генетического материала… также известного, как ваш так называемый небольшой проект… вы можете, шаг за шагом, доказать своей компании, что можно работать лучше. (Подсказка! Именно поэтому так много успешных крупномасштабных программ начинаются с невинного проекта.)

Чтобы еще больше повысить ставки, давайте рассмотрим порядок дня руководителя одного из подразделений компании. Скажем, у нее в подчинении 23 сотрудника… которые в данный момент занимаются семью проектами. Основная мысль: расценивайте семь проектов как интегрированный портфель проектов. Превратите каждый из них в небольшой ВАУ! – проект, который, тем не менее, служит предвестником крупномасштабных перемен или даже революции. Тогда, по сути, вы имеете дело с прототипом крупной перемены. Как правило (и в этом весь смысл) мы используем проект – а именно небольшой ВАУ! – проект – как зерно для б-о-л-ь-ш-о-й мельницы перемен. Небольшие ВАУ! – проекты (все вместе) обеспечивают следующее:

– проверку труднодоступных мест в условиях пониженной видимости;

– возможность быстрого создания прототипов;

– экспериментирование с несколькими стратегиями при сравнительно небольшом бюджете.

1. Изучите небольшие задания, данные на сегодня. (ВСЕ НЕБОЛЬШИЕ ЗАДАНИЯ!) Какие возможности скрываются под их формой, политикой? Составьте таблицы с двумя колонками: «что есть» и «что подразумевается». Не останавливайтесь, пока не поймете: в любой, самой тривиальной деятельности всегда можно найти множество возможностей для перемен в культуре, политике или стратегии.

2. Всегда обращайтесь непосредственно к пользователю. (А также к пользователю пользователя и так далее…) Кто использует эту форму (процедуру)? Как? Когда? Зачем? Что раздражает пользователя? Как это исправить? Какова общая картина, крошечным элементом которой будет данное задание? Обратитесь за помощью к нескольким пользователям. (Так вы приобретете закадычных друзей!)

3. Проведите исследования в интернете. Это вполне возможно, причем по любой теме. Ищите все, что имеет отношение к вашей «маленькой» проблеме. Цель – забросить более широкую (увлекательную) сеть.

4. Подготовьте две карточки 13 x 18 сантиметров: «Задание» (как есть) и «Мечта» (что могло бы быть). Вместе с пользователем и другими крутыми коллегами изменяйте записи на карточке «Мечта» до тех пор, пока не появится что-то такое, что можно назвать ВАУ!.. для вас… для них.

5. ПУСТЬ ТАКОЙ ПОДХОД (МЕЛОЧЕЙ НЕ БЫВАЕТ!) СТАНЕТ НЕОТЪЕМЛЕМОЙ ЧАСТЬЮ ВАШЕЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ЖИЗНИ – ВАШИМ ВАУ! – ПРОЕКТОМ.

4а

Превратите сегодняшнюю досадную обязанность в ВАУ! – проект. В-а-ж-н-а-я мысль: такого понятия, как «данность», не существует!

Любую деятельность – абсолютно любую! – можно превратить в ВАУ!

ЕСЛИ ВАМ КАЖЕТСЯ, ЧТО Я ПРЕУВЕЛИЧИВАЮ, – ВЫ СМОТРИТЕ НЕ ТОТ КАНАЛ!

Победители обожают грязную работу! (Я не шучу!)

Почему? Потому что такая работа предоставляет большое – огромное! – пространство для действий. Никому нет до нее дела! Никто за вами не наблюдает! Вы предоставлены сами себе! Вы – король! Можете испачкать руки… совершить ошибки… рискнуть… и сотворить чудо!

Билл Матассони, мой друг из компании McKinsey, превратил скучное задание по расчистке библиотеки в первый шаг к всеобщей переоценке существующего подхода к накоплению и распространению знаний. Неинтересная обязанность вылилась в создание оригинальной новой ключевой компетенции этой гигантской компании. Секреты Билла: во-первых, врожденное нежелание впадать в уныние из-за пустячной работенки; во-вторых, неутолимая жажда знаний, позволяющая ему превратить скучное задание в дело, изменившее всю его карьеру.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.