Наиболее значимые места локализации событий-начал:

· на границе юрисдикции предприятия во взаимодействии с внешней средой (таковы сетевые графики работ, начало которым даёт обращение на предприятие внешних физических и юридических лиц и, прежде всего, — заказчиков продукции предприятия);

· в аппарате руководителя предприятия (изполнительного директора, председателя совета директоров);

· в подразделениях, работающих в «автоматическом» режиме в соответствии с нормативными документами (охрана, служба режима, местная противопожарная служба и т.п.);

· а также особо укажем — в прогнозно-аналитической службе предприятия, НОРМАЛЬНО работающей в режиме свободного выявления проблем и поиска путей и средств их разрешения на основе инициативы её сотрудников вне режима жёсткой и однозначной определённости круга интересов и должностных обязанностей (компетенции) каждого из них [179].

События-завершения могут быть локализованы в любом подразделении предприятия, и в частности:

· в аппарате руководителя предприятия;

· в подразделениях КБ;

· в подразделениях опытного и коммерческого производства;

· на границе юрисдикции предприятия во взаимодействии с внешней средой;

· в подразделениях заводоуправления;

· во вспомогательных подразделениях непроизводственного характера.

При этом сетевые модели решения разных задач непроизводственного характера могут содержать одинаковые — общие — компоненты [180], что способно породить в оргштатной структуре дублирующие друг друга подразделения, работающие под руководством разных вышестоящих начальников. Если это произходит, то неизбежно приводит к неоднозначности информации, характеризующей состояние одних и тех же дел на предприятии, что управленчески недопустимо. Наличие же одного единственного функционально специализированного подразделения, решающего такого рода общие задачи, требует организации особого рода управления им, поскольку де факто в русле решения разных задач оно должно работать на разных внешних по отношению к нему руководителей, курирующих решение каждой из задач [181].

Если такого рода подразделение оказывается в подчинении у какого-то одного из вышестоящих руководителей, в круг компетенции которого не входят ВСЕ без изключения задачи, в решении которых должно участвовать это подразделение, то кураторы прочих задач оказываются не властны над решением своих задач, т.е. объективно не могут изполнять возлагаемые на них должностные обязанности.

Такого рода ситуации должны выявляться, а оказавшиеся в них подразделения должны образовывать особую категорию подразделений, подчиняясь непосредственно либо аппарату руководителя предприятия, либо тем должностным лицам, кто курирует решение всех без изключения задач, в решении которых участвует каждое из такого рода подразделений.

Кроме того, события-завершения и какие-то промежуточные события в сетевых графиках «вертикального» разположения оказываются локализованными в подразделениях КБ и производственно-технологических подразделениях.

По существу всё это означает, что:

Принцип «у каждого руководителя подразделения во всей его разнородной деятельности — только один непосредственный начальник» в оргштатной структуре предприятия не может быть реализован по отношению ко всем без изключения подразделениям.

Неизбежно существование подразделений, в которых в одних вопросах непосредственный начальник руководителя подразделения — одно должностное лицо; в других вопросах — другое должностное лицо, принадлежащее к другой тематически специализированной «вертикали власти» в оргштатной структуре предприятия.

И хорошая организация управления предприятием в целом и во всех его структурных подразделениях предполагает, что один и тот же руководитель какого-то из подразделений предприятия не должен получать по разным тематически специализированным спускающимся к нему «вертикалям власти» взаимно изключающих друг друга разпоряжений вышестоящих руководителей.

Против сказанного может последовать возражение в том смысле, что в соответствии с требованиями нормативных документов вопросы координации и субординации подразделений и их руководителей отражаются в «Положениях о…» (каждом из подразделений предприятия), должностных инструкциях, контрактах о найме на работу и т.п. документах.

Да, такого рода макулатура существует в изобилии на всех государственных предприятиях и на множестве предприятий частного сектора. Есть только одно «но»:

Ни на одном из предприятий нет специализированной «службы организации управления и профильной деятельности», которая бы занималось анализом соответствия оргштатной структуры предприятия потребностям управления как такового и управления профильной деятельностью предприятия.

Но как должно быть ясно из всего вышеизложенного: если оргштатная структура — один из инструментов управления предприятием, который должен нести алгоритмику управления предприятием в целом по полной функции, включая управление постановкой и решением обслуживающих задач, управление НИОКР, управление опытным и коммерческим производством, — то на больших предприятиях необходима специализированная служба настройки этого инструмента [182].

И по характеру требований к её деятельности служба, которую мы условно назвали: «служба организации управления и профильной деятельности», - должна строиться на привлечении в неё сотрудников с высшим базовым образованием, включающим в себя достаточно общую теорию управления, теорию алгоритмов, программирование, психологию.

Если «службы организации управления и профильной деятельности» на предприятии нет, то все существующие на нём «Стратегии предприятия», «Положения о…» (каждом из подразделений предприятия), должностные инструкции и т.п. руководящие документы — вздор, который годится только для формальной отчётности перед залётными контролёрами [183], но не пригоден для осуществления эффективной работы предприятия на их основе.

На достаточно большом предприятии, в оргштатной структуре которого имеется 2 — 3 уровня в иерархии функционально специализированных подразделений, не может быть объективной потребности в «службе организации управления и профильной деятельности» только в том случае, если официально декларируемая деятельность предприятия — всего лишь прикрытие какой-то иной деятельности его владельцев (команды его высших руководителей), вследствие чего его оргштатная структура — не инструмент управления, а поле боя за высокооплачиваемые или престижные в каком-то ином качестве должности или ширма, необходимая для сокрытия от посторонних глаз истинной деятельности предприятия [184].

Нормальная организация управления любым коллективом в наши дни требует, чтобы ею занимался профессионально хотя бы один человек на уровне руководства фирмы в целом (в заводоуправлении, в совете директоров).

Высказав это, необходимо особо обратить внимание на то, что на достаточно больших предприятиях:

· организация управления — это построение системы управления и поддержание её в работоспособном состоянии;

· управление — это процесс, протекающий в системе управления, несомый ею.

Т.е. это — два разных дела, которыми профессионально далеко не всегда могут заниматься одни и те же люди.

Безусловно, если «Положения о…» (каждом из подразделений предприятия) содержат вздорные требования к организации взаимодействия их руководителей и персонала в процессе работы (то же касается и должностных инструкций), то жизненная практика не примет этот административный бред. «Положения о…» и должностные инструкции будут лежать на полках, а руководители подразделений и сотрудники будут выстраивать систему личностных взаимоотношений, на основе которой и будут работать.

Конечно, хорошо, если на предприятии складывается система личностных товарищеских взаимоотношений руководителей подразделений, сотрудников друг с другом, позволяющая быстро и эффективно без документирования и документооборота выявлять и разрешать многие проблемы, а также вести дело. Но современное производство, НИОКР, характер взаимодействия с внешней средой таковы, что без документирования и документооборота они невозможны, поскольку требуют ознакомления с одной и той же информацией разных людей, в разное время, подчас вне возможностей прямого личностного общения носителей той или иной информации. Такого рода потребности в информации участников дела в состоянии обеспечить только документирование и документооборот.

Необходимость документирования деятельности и документооборота — ещё одна причина, обязывающая к тому, чтобы оргштатная структура обладала архитектурой, соответствующей и потребностям управления как такового и потребностям ведения профильной деятельности предприятия, поскольку в документообороте информация разпространяется соответственно тому, как это предусматривает оргштатная структура и весь набор «Положений о…» (каждом из подразделений). Вся информация технико-технологического характера (реже организационного) носит персонально обезличенный, безадресный характер; а если она носит адресный характер, то адресуется должностным лицам персонально на основе соотнесения их должностных обязанностей и полномочий с характером информации.

И если оргштатная структура как инструмент управления и носитель документооборота обладает дефектами, то больший вред делу наносят не те случаи, когда до того или иного руководителя доводится не нужная ему в деле информация. Очевидно, что такое разпространение информации представляет собой «собственные шумы» системы управления и хотя в каких-то случаях они могут способствовать разширению кругозора людей, но просеивать горы информационного мусора для того, чтобы в них найти что-то полезное, — это потери времени, от которых подавляющее большинство персонала должно быть избавлено принципами построения и функционированием системы управления предприятием. Однако менее очевидно и менее понятно, что:

Больший вред делу наносят те случаи, когда информацию требуют с тех, кто её не может предоставить вследствие каких-то дефектов в оргштатной структуре; а также, когда оргштатная структура такова, что информация систематически не доходит до тех, кому она действительно необходима в их работе.

Если такое произходит вследствие управленческой (по её существу — информационно-алгоритмической) дефективности оргштатной структуры, то люди могут хорошо работать только, если они своими силами и на основе хороших личностных взаимоотношений и доверия [185] успешно преодолевают систему организации управления и профильной деятельности, сложившуюся на предприятии [186]. При этом неизбежно, что почти все они разценивают как профессионально не состоятельных идиотов и вредителей высших руководителей предприятия [187], которые создали и поддерживают управленчески дефективную оргштатную структуру.

Если же оргштатная структура не содержит дефектов такого рода (либо содержит их достаточно мало), то система личностных взаимоотношений руководителей подразделений, сотрудников всё равно складывается в коллективе. Но в этом случае система личностных взаимоотношений свободна от задачи преодолевать сложившуюся на основе оргштатной структуры систему организации работ, и потому сотрудники предприятия в их личной и коллективной деятельности могут не преодолевать систему организации работ, а эффективно работать, опираясь на неё.

При этом для обеспечения успешности работы коллектива на основе системы личностных товарищеских взаимоотношений оргштатная структура, «Положения о…» (каждом из подразделений) и должностные инструкции не должны строиться в соответствии с принципом «как можно более детально описать, что и кому можно делать, а что нельзя». Для обеспечения успешности работы коллектива на основе системы личностных товарищеских взаимоотношений, кроме того, что в «Положениях о…» (каждом из подразделений) и должностных инструкциях должны быть определены только самые общие вопросы разпределения должностных полномочий, ответственности и взаимодействия подразделений и должностных лиц, названные и другие руководящие документы должны прямо указывать, что не оговорённые в них вопросы должны решаться в творчески-инициативном порядке в русле «Стратегии предприятия» в её развитии соответственно общественной пользе и действующему законодательству.

Иными словами, отсутствие в «Положении о…» (том или ином подразделении) или в должностной инструкции прямого предписания делать или не делать что-либо, отвечающее профилю подразделения, а так же специализации тех или иных сотрудников персонально,не может быть основанием для отказа от выполнения каких-то работ, выполнение которых необходимо для совершенствования дела, .

В такого рода требовании, которое должно содержаться уже в самих организационных документах, выражается защита предприятия как от бездумной шаблонности при проведении работ, обрекающей дело на застой и в перспективе — на крах, так и от «итальянских забастовок» [188].

В связи с разсматриваемым нами вопросом также полезно вспомнить пословицу: «Были бы кости — мясо нарастёт», — которая, естественно, подразумевает здоровую, анатомически правильную костную систему (скелет). Соотношение оргштатной структуры и личностных взаимоотношений сотрудников в процессе работы предприятия подобны взаимоотношениям скелета и мышечной системы человека. Мышечную систему несёт скелет, а при работе мышцы опираются на скелет. Пороки же развития скелета или его повреждения (деформации, отсутствие или разрушение каких-то компонент) не дают работать мышцам так, как должно, либо вообще полностью лишают человека каких-то возможностей.

Живое, творчески развиваемое дело, невозможно втиснуть в параграфы законов, инструкций, других руководящих документов, но управленчески грамотно составленные документы могут и должны быть внутренней скелетной основной, несущей свободно развиваемое людьми дело.

И это соотношение должно обеспечиваться как содержанием организационных документов, так и соответствующей нравственностью и психологией сотрудников и, прежде всего, — руководителей формальных и неформальных коллективов и фирмы в целом.

Это — общие принципы административной деятельности, которые касаются и оргштатной структуры предприятия: она должна быть построена управленчески грамотно — так, чтобы личностные взаимоотношения людей на её основе могли бы выразиться в их совместной эффективной работе на предприятии.

Представление дела как совокупности задач (работ), каждая из которых может быть разчленена на составляющие её фрагменты на основе выявления рубежей дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено»; соответствие принципу персональной единоличной ответственности за составляющие фрагменты задачи (работы) между рубежами дискретного контроля при определении функциональной нагрузки подразделений и должностных лиц (руководителей подразделений), — позволяют построить управленчески состоятельную (в смысле алгоритмической безупречности соответствия делу) оргштатную АБСТРАКТНО ВОЗМОЖНУЮ структуру предприятия. Слова «АБСТРАКТНО ВОЗМОЖНУЮ» в данном случае подразумевают следующее обстоятельство:

Поскольку работают люди, а не клетки штатного разписания соответственно оргштатной структуре, то реальная управленчески состоятельная оргштатная структура предприятия может отличаться от абстрактно возможной структуры (или желательной), представляющейся идеальной.

Для того чтобы реальная оргштатная структура предприятия, получаемая в процессе упрощения абстрактно возможной оргштатной структуры, сохранила свою управленческую состоятельность, необходимо соотносить абстрактные пожелания в отношении оргштатной структуры с реальными возможностями её кадрового обеспечения в настоящем и обозримой перспективе.

Поэтому вернёмся к проблематике кадрового обеспечения деятельности предприятия и разсмотрим вопросы продвижения сотрудников по оргштатной структуре и управленчески целесообразные возможности развития оргштатной структуры путём создания в ней новых функционально специализированных подразделений и новых должностей.