– А чем вы объясняете такое внимание к вам со стороны Россвязьнадзора и других госструктур?

– Как я сказал ранее, мне не хотелось бы комментировать действия моих российских коллег. Я искренне надеюсь, что наши конкуренты продолжат то, что они делают сегодня, вместо того чтобы конкурировать с нами.

– Сейчас российские операторы постоянно говорят о планах экспансии в страны бывшего СССР и за его пределы. Направление их экспансии – страны Азии, Африки, Южной и Восточ ной Европы. Куда стремится «Голден Телеком»?

– На нашей карте Россия, Украина, Узбекистан, Казахстан. И никуда дальше мы идти не собираемся. В своих планах мы четко заявляем, что хотим стать фиксированным оператором номер один в этих странах. Сейчас мы имеем техническое присутствие в 293 городах России и коммерческое присутствие в 80 городах. К 2010 году совместно с «Корбиной Телеком» мы планируем по строить сеть FTTB в 65 крупнейших городах РФ, в которых проживает 65 млн человек, и мы намерены охватить сетью FTTB 65 % зданий в этих городах. Именно поэтому этот план и называется TRIPLE 65. Своей сетью мы покроем более 15 млн домохозяйств. Для сравнения: операторы стран ЕС плюс Норвегия, Исландия и Швейцария к этому времени будут обслуживать всего 12 млн квартирных абонентов.

Пожалуй, у нас самая амбициозная программа развития среди всех европейских операторов фиксированной связи. Мы намерены инвестировать в освоение России к началу 2010 года $1–1,3 млрд. Недавно мы взяли кредит $275 млн. Но привлечь большие заимствования для «Голден Телекома» не проблема. Кредиторы нам доверяют. Они видят, что мы сфокусированы на работе и последовательно выполняем программу по строительству сетей в заявленных выше четырех государствах. А такие страны, как, например, Греция и Италия (на эти рынки, по мнению экспертов, пытается выйти главный конкурент ГТ – «Комстар-ОТС», «дочка» АФК «Система» – Ъ), нас с точки зрения бизнеса не интересуют.

– В 2003 году «Голден Телеком» объявил о программе Rol Box, в рамках которой компания планировала продавать пользователям дотационные компьютеры, которые должны были подключаться к интернету через dial-up каналы ГТ. Не хотите ли вы с приобретением «Корбины» вернуться к этому проекту?

– Проблема в том, что эту программу в свое время разрабатывали иностранцы, слишком далекие от России. Больше у нас они не работают. По-моему, они просто перепутали Россию с Африкой.

Компьютер, где на малюсеньком экране можно разглядеть некое подобие интернета, по-моему, просто безобразие. Нет, ничего такого мы делать не будем. Дотационные компьютеры, я убежден, в России не нужны. Сейчас у россиян более чем достаточно денег, технических и пользовательских знаний, чтобы пользоваться нормальными ПК.

– В конце 1990-х годов «Голден Телеком» приобрел ряд онлайновых активов, в частности Omen.ru, Aport.ru. Со стороны кажется, что это направление бизнеса в принципе не развивается. Готовы ли вы продать свой онлайновый бизнес?

– Купить эти активы было идеей моих предшественников. Тогда, возможно, это была хорошая идея. Например, «Апорт» тогда был второй по величине российской поисковой системой. Но «Голден Телеком» тогда фактически выбросил деньги на ветер: купив интернет-проекты, не стал инвестировать в них. Сейчас в профильных сегментах на эти активы приходится 3–4 % рынка. Я не думаю, что инвестиции помогут исправить эту ситуацию. Никакие инвестиции, к примеру, в Америке уже не позволят вам начать с нуля и догнать Google и Yahoo. Но и продавать их мы не будем – выручить за них столько, сколько было заплачено при их покупке, нереально. Я считаю, что у этих ресурсов есть определенные технологические наработки, которые могли бы заинтересовать других участников рынка. В принципе эти разработки можно развивать совместно с такими крупнейшими игроками рынка онлайн-услуг, как, например, Mail.ru, РБК.

– В конце февраля 2007 года вы объявили о выходе на рынок дальней связи. Однако в отличие от конкурентов вы практически не раскручиваете и не рекламируете эту услугу в массовом сегменте. Почему?

– Потому что предоставлять эту услугу в массовом сегменте нереально до тех пор, пока в России повсеместно не реализован выбора оператора по префиксу. Пока эта возможность существует только в трех регионах. МГТС объявила, что начнет предоставлять такую услугу только к концу 2007 года. Сейчас, если абонент хочет иметь выбор, он должен выбрать опцию предварительного выбора оператора. А для этого он должен пойти на телефонный узел и подписать там необходимые документы. И потребуется долгое время, прежде чем услуга заработает. Абстрактное право выбора оператора у абонентов есть, но на практике его нет. И не будет. Да, было бы здорово, если бы вы могли набрать две цифры после «восьмерки», выбрать оператора и заплатить за разговор 200 руб. вместо 300. Но ведь в России такое пока почти нигде невозможно.

Вот вы сколько тратите дома на междугороднюю связь? $5 в месяц? $10? Наиболее активная часть пользователей в городах уже давно звонит по своим личным надобностям с работы. Вы пойдете стоять в очередь и оформлять кучу бумаг на телефонный узел, чтобы сэкономить $5 в месяц? Нет, конечно же.

Зато для малых и средних компаний выбор оператора на постоянной основе актуален, для них дополнительные траты на дальнюю связь в размере $200–300 принципиальны. Именно они сейчас активно выбирают операторов, заключая с ними постоянные договоры на обслуживание и подключая услугу hot choice на телефонном узле. Офис-менеджеры таких компаний получают зарплату за стояние в очередях.

– Сейчас в ГТ меняется схема поощрения менеджмента. Вместо программы денежных выплат, зависящих от роста котировок акций, сотрудникам будут выдаваться опционы. С чем связаны эти изменения и как они отразятся на финансовых показателях компании?

– Программа премиальных выплат менеджменту (SARs) была принята в 2005 году. Эта программа схожа с опционными программами. На тот период требования по бухгалтерскому учету при SARs были близки требованиям для опционных программ. Что это значит? Люди получали SARs по фиксированной цене, которая в данном случае составляла около $27. Программа была рассчитана на три года. В течение этого времени участники программы могли реализовывать каждый год по трети своих прав по SARs. В этот момент они получали разницу между фиксированной и текущей ценой акций. Проблема в том, что компания вынуждена была сразу учитывать расходы за период в три года, то есть весь период, за который люди должны были получать деньги. Каждый квартал происходила новая переоценка расходов по SARs за трехлетний период. Для нас это означало, что, если, например, цена акций увеличивалась на $1, каждый квартал у нас появлялись дополнительные расходы в размере $1 млн. Получается странная ситуация: в одном квартале ваши расходы увеличиваются на $5 млн, а в другом вы, наоборот, получаете $5 млн.

Таким образом, SARs размывают ваши реальные результаты. И это сложно и для аналитиков, и для журналистов, и для инвесторов. Поэтому мы приняли решение поменять программу по SARs на опционную программу, подразумевающую обычную схему принятия расходов. Таким образом, единственная причина перехода от SARs к опционам – желание упростить инвесторам, аналитикам и журналистам понимание того, что происходит в компании и за что люди получают деньги.

– В конце 2006 года вы приобрели компанию Fortland, а с ней – лицензии и частоты на вещание цифрового телевидения в Москве и Петербурге. Когда вы планируете начать вещание и сколько намерены вложить в этот проект?

– Мы планируем начать вещание цифрового телевидения (DVB-T) в тестовом формате уже в текущем квартале 2007 года. Запуск в коммерческую эксплуатацию намечен на конец года. Сумма инвестиций для реализации проекта вещания цифрового телевидения может составить приблизительно $15 млн. Это только стоимость трансмиттеров. Но «Голден Телеком» планирует большие затраты. Вместе с «Корбина Телеком» мы намерены инвестировать средства в развитие кабельного IP-телевидения. Плюс для развертывания сети цифрового телевидения необходимо строительство оптической сети, которая передаст сигнал в специально оборудованную студию, а оттуда будет транслировать его при помощи телевизионной вышки. Подобные проекты требуют значительных инвестиций, и для того чтобы построить сеть с нуля в Мос кве и Санкт-Петербурге, необходимо потратить $70–100 млн. В нашем случае «Голден Телеком» получит возможность использовать уже сложившуюся инфраструктуру, следовательно, капиталовложения не превысят $20–30 млн.

– 29 мая 2006 года вы завершили приобретение компании «Корбина Телеком». Как вы намерены развивать бизнес оператора?

– Вернувшись полтора года назад на работу в «Голден Теле ком», я поставил вопрос своей команде, почему стоимость акции компании остается приблизительно на одном и том же уровне в течение трех лет, $25–30 за акцию. Проанализировав ситуацию на рынке, мы пришли к следующим выводам: присут ствие компании в Москве и Санкт-Петербурге очень велико, но усилия были направлены преимущественно на работу с крупными компаниями и корпорациями, для которых ежемесячный платеж за услуги связи составлял не менее $2000. Когда мы оценили ситуацию в сегменте пользователей малого и среднего бизнеса, то поняли, их доля в нашем бизнесе уменьшилась. Осно вываясь на этих выводах, специалисты компании спрогнозировали рост стоимости акции «Голден Телеком» до $35–40 только при условии, что мы будем придерживаться существующей стратегии. Эти заключения, сделанные специалистами, легли в основу создания перспектив ного плана развития компании, состоящего из трех основных компонентов. Пер вый – это сохранение и развитие достигнутого. Компания уже смогла занять доминирующее положение на рынке крупных компаний и корпораций (платят от $2000 ежемесячно), и совсем не обязательно отказываться от него, строя планы на будущее. Вторым компонентом стала идея продвижения в регионы вслед за нашими клиентами. Благодаря органическому росту и приобретениям годовой доход «Голден Телеком» вырос на 50–60 %, что в два раза превышает среднерыночный показатель роста, который приближается к 25 %. И последний элемент стратегии – разработка потребительской пирамиды, в которую войдут не только хорошо нам известные крупные компании и корпорации, но и представители малого и среднего бизнеса, а также домохозяйства и частные пользователи. Продукт, который мы планировали предложить, – услуги широкополосного доступа, одни из самых востребованных и передовых технологий на современном рынке телекоммуникационных услуг. Логичнее всего было бы делать это при помощи DSL. Но использование DSL-технологий альтернативными операторами ограничено – они заняты МГТС и «Связьинвестом». Решением для нас была оптическая сеть (FTTB – fiber-to-the-building). Проанализировав рынок, мы пришли к выводу, что мы будем четвертым или даже пятым оператором связи, который решил развить свою собственную сеть, а перед нами будут такие компании как «Акадо», «Цент раль ный Телеграф», «Корбина Телеком» и, конечно, МГТС и «Стрим». В сложившихся условиях имеет смысл купить уже существующую сеть, и мы купили «Корбину».

– При заключении сделки вы говорили о том, что существуют планы размещения акций «Корбины» на бирже. Когда и как пройдет IPO?

– В соответствии с соглашением, подписанным представителями Виктора Вексельберга и Александра Мамута, IPO состоится до конца 2008 года. Сейчас пока рано говорить о конкретных параметрах, но я думаю, что «Корбина Телеком» будет котироваться на российской бирже, которая к концу 2008 года ничем не будет отличаться от подобных бирж в Париже или Амстердаме. Учитывая тот факт, что к концу 2008 года у компании «Корбина» будет уже 10 млн клиентов, мы думаем, что она станет достаточно привлекательной для инвесторов.

– Купив «Корбину», вы прекратите развивать Wi-Fi-проект?

– В данный момент я не уверен, что в зону покрытия Golden Wi-Fi должен войти весь город. Итоговое решение будет принято после анализа потребностей пользователей в дальнейшем развитии сети, а также после того как убедимся, что сеть работает бесперебойно и предоставляет высококачественный доступ. Тем не менее проект не теряет своей актуальности. Большинство москвичей пользуются услугами широкополосного доступа «Голден Телеком», когда они на работе, и «Корбины» – когда дома, а вот по дороге домой или на работу доступ в сеть предоставляет Golden Wi-Fi. Мы можем быть единым провайдером услуг, независимо от местонахождения нашего клиента. Это поможет нам в дальнейшем скорректировать тарифные планы и разработать новые пакетные предложения, когда каждому клиенту будет предоставлен один провайдер, деятельность которого может быть распределена в трех различных направлениях.

– Не секрет, что многие пользователи интернета жалуются на качество работы вашей Wi-Fi-сети. Как вы планируете улучшить работу беспроводной сети?

– Мы спроектировали сеть Wi-Fi, основываясь на простом принципе: базовые станции покрывают определенный район города. Мы могли бы построить сеть, которая будет покрывать все 100 % территории, но мы адекватно подходили к поставленным задачам относительно зон действия Golden Wi-Fi. Вспомните, какая зона покрытия была у мобильных операторов МТС или «Вымпелком» в самом начале их деятельности, пять-десять лет назад. Теперь, конечно же, нет никаких сомнений в стопроцентной зоне покрытия сотовыми операторами, что стало возможным благодаря внимательному отношению к запросам клиентов. То же самое мы сейчас делаем с нашей сетью Wi-Fi.

– В чем, на ваш взгляд, специфика российского рынка фиксированной связи? Чем он отличается от хорошо знакомого вам рынка Европы?

– В настоящее время в России и в Европе происходят очень похожие процессы. Конкурентная борьба до неузнаваемости изменила европейский и российский рынки.

Вы думаете, что проблема установки телефона, получение телефонного номера и многокилометровые очереди на узлах связи были проблемой только Советского Союза? Нет, европейские операторы связи работали совершенно в таких же условиях до начала 90-х годов. Раньше я работал в Бельгии у оператора связи «Белга ком», который ранее был известен как State Telegraph and Tele phone. Компания, основанная еще в 1930 году, не приносила ни пенни дохода до начала 90-х. Бизнес-центры Брюсселя, столицы государства, ждали подключения по два года, и никто не мог ничего с этим сделать. Теперь же среди компаний, предоставляющих услуги связи, разгорелась жесткая конкурентная борьба, и ожидание подключения составляет всего пару дней, в сложных случаях неделю. Что-то похожее происходит сейчас и в Москве. Даже МГТС сократила период ожидания. Единственная причина подобным изменениям – конкуренция, она стала основным двигателем эволюции телекома в Европе и изменила ситуацию в России. Россия хочет стать частью мирового электронного сообщества, что способствует развитию Ethernet, оптических сетей (FTTB), DSL-доступа, развертыванию Wi-Fi-сети, а также поощряет конкурентную борьбу. Эти изменения дают нам уверенность, что каждый клиент получит все необходимые ему услуги связи, независимо от его местонахождения.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО

Жан Пьер Вандромм.

Родился 6 октября 1953 года в Бельгии. С 1972 года работал в бельгийской телекоммуникационной компании Belgacom. В 1992 году назначен коммерческим директором «Комбеллги» (совместное предприятие Belgacom с МГТС, Alcatel Bell и ОАО «Коминком»). В 1994–2001 годах занимал различные должности в американской телекоммуникационной Global Telesystems Inc (GTS). В 1994–1998 годах – первый замгендиректора московского оператора связи «Совинтел» (в то время совместное предприятие GTS и «Ростелекома»). В 1998–1999 годах возглавлял подразделение GTS Russia, позже преобразованное в «Голден Телеком», принимал участие в разработке стратегии IPO компании. В 2001–2003 годах возглавлял компанию Ventelo Europe, объединяющую европей ских операторов связи. В 2004 году основал и возглавил британ скую телекоммуникационную компанию VoIP.co.uk. С 1 сентября 2005 года занял пост главного управляющего Golden Telecom, с мая 2006 года входит в совет директоров компании.

COMPANY PROFILE

Golden Telecom, Inc.

Телекоммуникационный холдинг «Голден Телеком» создан в 1999 году. 37 % акций компании торгуется на американской бирже NASDAQ, 18 % принадлежат норвежскому оператору Telenor, 26 % – холдингу Altimo, 11 % – ОАО «Ростелеком», 8 % – компании Inure, собственниками которой являются предприниматель Александр Мамут и фонд Renova Capital Partners. Основной профиль деятельности – предоставление корпоративным абонентам услуг доступа в интернет, телефонии, передачи данных. Имеет филиалы в 26 городах России, работает на Украине, в Казахстане и Узбекистане. Основная операционная компания «Голден Телеком» в России – ООО «СЦС Совинтел». Выручка компании в 2006 году составила $854,6 млн, чистая прибыль – $85,5 млн. Выручка за первый квартал 2007 года – $255,7 млн, чистая прибыль – $12,6 млн. В компании работают около 4,5 тыс. человек.

ХРОНИКА

17 октября 2006 года «Голден Телеком» (ГТ) представил новый бренд и слоган «Достичь большего».

20 ноября за $1,2 млн приобретен екатеринбургский интернет-провайдер «Корус ИСП».

19 декабря ГТ объявил о покупке 51 % акций московского интернет-провайдера «Корбина Телеком» у кипрской Inure Enter prises Ltd. в обмен на 8 % акций ГТ и $10 млн наличными.

29 января 2007 года ГТ начал оказывать услуги междугородней и международной связи.

1 февраля компания запустила в коммерческую эксплуатацию в Москве сеть широкополосного беспроводного доступа Golden Wi-Fi – крупнейшую в Европе.

8 февраля завершена сделка по приобретению 65 % компании Fortland Limited, владеющей лицензиями на предоставление услуг цифрового телевидения в нескольких городах России. Сумма сделки – $51 млн.

6 марта Россвязьнадзор сообщил о вынесении предупреждения операционной компании ГТ ООО «СЦС Совинтел» в связи с рефайлингом – маскировкой одного вида трафика под другой, более дешевый. ГТ пытался оспорить претензии в суде, но проиграл.

21 марта подписано соглашение о сотрудничестве с ирландским оператором Eircom.

9 апреля ГТ завершил сделку по приобретению 100 % пермского оператора фиксированной связи ЗАО «Ател» за $4,5 млн.

2 июля завершена сделка по приобретению телекоммуникационных активов британской корпорации 3C plc., объединенных в компанию 3C Russia.

3 июля принято решение о переходе с системы поощрения менеджмента путем денежных выплат, зависящих от котировок акций (SARs), на опционные программы.

17 июля «Ростелеком» за $20,4 млн выкупил 392,9 тыс. акций из допэмиссии ГТ, тем самым сохранив свою долю в компании на уровне 11 %.

20 июля ГТ за $48 млн продал скандинавскому оператору TeliaSonera 23 % акций американской МСТ Corp., владеющей телекоммуникационными активами в СНГ и Афганистане.

15 августа ГТ купил 75 % ООО «Алкар», владеющего частотами для оказания услуг беспроводного интернет-доступа по технологиям Wi-Fi и WiMAX в Московском регионе.

19 сентября ГТ выкупил у межрегиональных компаний «Связьинвеста» их доли в девяти региональных СП «ТелеРосс». Сумма сделки составила $2,5 млн.

Валерий Кодачигов

Коммерсантъ № 93 (3669) от 31.05.2007

5. Рубен Варданян: мы рассматриваем все варианты, от IPO до полной продажи стратегическому инвестору

21 сентября 2006 года в Подмосковье Владимир Путин заложил символический первый камень под самый дорогой образовательный проект последнего времени в России – школу управления «Сколково», призванную выращивать российскую бизнес-элиту. Главой проекта является президент группы компаний «Тройка Диалог» Рубен Варданян. Один из самых успешных отечественных бизнесменов рассказывает о специфике бизнеса в России, взаимоотношениях российских и международных финансовых структур, сложностях в подготовке профессиональных кадров.

– Российский фондовый рынок все больше привлекает крупные зарубежные институты. Как они оценивают Россию?

– Они понимают, что потенциал российского рынка очень высокий. Ведь на сегодняшний день меньше одного процента населения страны задействовано в ипотечном кредитовании, всего лишь несколько процентов населения несут свои деньги в паевые фонды. Но все движется по естественным законам. И как раньше люди привыкали к телевизору, потом – к кредитным карточкам, точно так же привыкнут и к ценным бумагам. И этот процесс необратим. В этих условиях западные институты пытаются оценить, насколько быстро этот процесс будет развиваться, в каких городах он будет развиваться быстрее всего, с какими слоями населения надо работать, как правильно построить эту работу. Для западных банков очевидны все наши преимуще ства, и они понимают, что мы проходим тот же этап, который проходили многие страны до нас. Но мы его проходим значительно быстрее, чем те же Турция, Бразилия или Китай.

При этом макроэкономические и политические проблемы их беспокоят гораздо меньше, чем развитие судебной системы и демографическая ситуация. Их не удовлетворяет то, что наша судебная система не защищает права собственности, их волнует судебная практика в России в целом – так, они не понимают, как решать хозяйственные споры в случае их возникновения. Проблема старения нации для них тоже важна. Потому что им важно знать, насколько рост среднего класса будет продолжаться. Еще один острый вопрос – инфраструктура страны, которая не очень готова к большому промышленному росту.

– Если взять более узкую сферу – финансовый ры нок…

– Западные инвестиционные дома понимают, что этот рынок будет бурно развиваться. И они собираются доминировать на этом рынке, как они доминируют на рынке Восточной Европы, в других странах с развивающейся экономикой. Но слава богу, что Россия – не Венгрия. И число компаний, которые могут выйти на фондовый рынок, составляет несколько тысяч. И число людей, которые будут инвестировать, – десятки миллионов человек. Ресурсы же даже крупных международных компаний ограничены. И поэтому работа для российских компаний будет всегда. Даже в США, где доминируют крупные банки, существует очень много небольших специализированных и бутикового типа компаний. Конечно, российским компаниям будет сложно конкурировать за глобальную инвестиционную позицию, но найти свою нишу, найти свое место для большинства компаний будет легко.

– Шанс выйти на мировой уровень у российских компаний остается?

– Всегда есть исключения из правил. Я не понимаю предпринимателей, которые говорят, что чего-то сделать невозможно. Другое дело, что тренда не будет. Россия по ряду причин оказалась очень открытой к допуску иностранных участников. В результате мы не получили той возможности, какую имели в свое время китайские, или американские, или английские банки. Они развивались, наращивали мускулы, капитал, который стал соизмерим с глобальными банками. Хотя в жизни часто все меняется, и нынешняя ситуация тоже может измениться. Но на этом этапе могут быть единичные исключения, которые будут пытаться оперировать за пределами России, за пределами бывшего СССР.

– В связи с появлением западных банков каким вы видите положение «Тройки Диалог» на российском рынке?

– Мы считаем, что у нас есть хорошие шансы для развития. И у нас есть возможность выбора. У «Тройки Диалог» хорошие позиции, репутация, инфраструктура. Сейчас мы выбираем между тремя моделями развития. Или мы будем развиваться внутри России, расширяя свое присутствие на финансовом рынке, участвуя в коммерческих банках, в развитии страхования (то, что начинали вместе с «Росгосстрахом» в 2002 году). Или наше движение должно быть в другие регионы – за пределы России, для того чтобы быть менее зависимыми от России, чтобы двигаться в более диверсифицированные страны. Или будем специализироваться на прежних направлениях. Но пока мы еще не приняли решения и реализуем пятилетний план, принятый в 2002 году.

– Говорят, что «Тройку Диалог» покупает JP Morgan…

– Люди всегда живут слухами, мы же продолжаем нормально работать. В рамках подготовки стратегии «Тройки» на следующие пять лет рассматриваем все варианты, от IPO компании, вступления в альянсы по проектам до полной или частичной продажи стратегическому партнеру. Мы сейчас находимся в процессе анализа, что лучше всего будет для партнеров и для клиентов. В рамках этого проходит много разных дискуссий. Но решение еще не принято. И я очень рад, что «Тройка» сейчас находится в таком положении, что может выбирать.

– Как вы оцениваете российский фондовый рынок на фоне мирового?

– Очевидно, что мы проходим очень важный этап в переходном процессе от одной экономики к другой. Предыдущие 20 лет, начиная с перестройки, прошли незаметно. В 90-е годы, когда в основном были зачетные схемы и вексельные схемы, бартерные обмены, фондовый рынок был не нужен. Фондовый рынок был не нужен в том числе для собственников-менеджеров, так как они думали прежде всего, как контролировать операционные потоки, а не о росте капитализации компании. Тогда ведь было непонятно, что будет завтра.

Теперь начался этап, когда работа на перспективу стала выгодна, когда думать о капитализации тоже стало выгодно. Когда основные собственники поняли, что им хочется не просто каждый день бороться с трудностями, но и строить компанию, которой можно гордиться. Макроэкономическая стабильность дала возможность людям инвестировать свои собственные свободные деньги в новые инструменты, а не только держать их в банках дома под кроватью в виде долларов. В результате происходит трансформация всей экономики, в том числе финансового и фондового рынка, который становится очень важной шестеренкой, двигающей всю экономику в целом.

– С рынками каких развивающихся стран можно сравнить Россию?

– Не удастся сравнить Россию с другими странами, потому что мы уникальная во многих отношениях страна. Россия имела очень развитую экономику, которая провалилась в глубокий кризис и сейчас восстанавливается. И сейчас в России происходят удивительные вещи, которые невозможно сравнить ни с Китаем, ни с Бразилией – ни с кем. Россия имеет высокообразованное население, которое не понимает ничего в бизнесе. Огромные промышленные мощности, которые давно не модернизировались. Огромные инфраструктурные проекты, которые уже давно реализованы, но теперь требуют дополнительных инвестиций. При этом очень успешное использование удачной конъюнктуры, связанной с натуральными ресурсами, требует серьезных инвестиций в технологии и в модернизацию этого сектора. Поэтому сравнивать Россию с развивающимися странами не совсем корректно. Советская империя была мощной, но она просто была в другой системе координат. И из той системы координат мы переходим в новую.

– Иностранные компании рассматривают Россию как страну с очень большим потенциалом роста. Но по населению мы проигрываем Китаю, Индии, да и другим странам. Если судить по валовым показателям, мы остаемся конкурентоспособными?

– У нас не должно быть иллюзий, что мы – номер один во всем. Но мы остаемся конкурентоспособными, несмотря на то что Китай имеет большие преимущества и потенциал. Любая компания, которая имеет рост 5 % в год на стабильных западных рынках, выходя в Россию, получает возможность увеличить темпы роста минимум на 15–20 %. И наш рынок становится для них крайне важным даже с учетом того, что в Китае темпы можно увеличить еще больше, на 30–40 %. Ведь у нас такой уровень ненасыщенности всеми товарами и услугами, что для любой компании, начиная от мебельной и заканчивая серьезными финансовыми учреждениями и автомобильными концернами, Россия представляет собой уникальный рынок.

– Как долго может продолжаться нынешний этап развития?

– Я сторонник 40-летнего горизонта. Как в свое время Мои сей, который 40 лет водил свой народ по пустыне. Логика здесь в том, что должно смениться по крайней мере одно поколение. А уже следующее поколение вырастет в новой среде. И думаю, что рост будет продолжаться и в следующие 20 лет. Но я не идеализирую это время – на этом этапе мы будет иметь свои плюсы и минусы. Конечно, будут возникать проблемы, и безусловно, нас коснутся отголоски мировых кризисов. Но тренд расширения, углубления наших индустрий, нашего бизнеса сохранится.

– С чем могут быть связаны эти кризисы?

– В первую очередь это вопрос развития мощностей, развития инфраструктуры. В большинстве отраслей требуется обновление в течение трех-пяти лет. Хороший пример – авиация, где замены требует несколько тысяч самолетов. Но даже если сейчас заказать все свои самолеты у Boeing и Airbus, в ближайшие три года поставить их нам они не смогут. Здесь временной горизонт мы уже пропустили. Думаю, если мы не стабилизируем демографическую ситуацию, то нам будет необходима новая серьезная пенсионная реформа. Укрепление рубля на каком-то этапе тоже может привести к изменению конъюнктуры, когда товары станут неконкурентоспособными. Кроме того, баланс нашей экономики во многом зависит от ситуации на рынке природных ресурсов. Так что у нас довольно много узких, слабых мест. Может быть, каждая проблема по отдельности и не выглядит критичной, но если порвется сразу в нескольких местах, это может вызвать большой шок. Но я уверен, что такой кризис, когда совпадет все вместе, как в 1998 году, нас минует.

– Развитие российского рынка происходит очень быст ро, и остро встает проблема кадров. Как вы ее оцениваете?

– Этот вопрос очень емкий. В 90-е годы принципом, по которому в компании подбирали людей, был «свой – не свой». Важен был не профессионализм человека, а то, чтобы он мог максимально сохранять лояльность и тайну. Потому что задача была контролировать потоки, а не следить за эффективностью. IT-системы и HR существовали, но это было скорее третично, потому что не это оказывало эффект на маржу.

Сейчас ситуация изменилась. Даже в тех компаниях, которые были успешными, встал вопрос профессионализма. Но получилось, что этот вопрос не решили ни наши ребята, которые получили классическое западное образование, ни иностранцы, ни те самоучки, которые раньше были успешны. Ведь зарабатывать деньги и строить бизнес – это две большие разницы. И не все это понимают. В России есть очень много успешных людей, которые в 90-е годы заработали деньги. Но намного меньше людей, которые построили бизнес. Для построения бизнеса требуются качественно другие менеджеры, люди с другим взглядом. Уже есть жесткое понимание того, что мы, участники российского рынка, должны построить принципиально новую модель образования внутри страны, которая будет учитывать и бизнес-школы, и технические вузы. Если образование не будет учитывать новых реалий, мы обречены на попадание в страны второго или третьего мира.