Во время Крымской кампании 1856 г. русским парусникам не удавалось топить английские корабли, обшитые броней, которую трудно было пробить. Мощности паровых машин хватало, чтобы передвигать столь тяжелые корабли, да к тому же независимо от ветра. Парусникам же это было недоступно. В результате царское правительство, потеряв возможность выхода в Средиземное море и утратив существенную часть международного влияния, поняло, что без нового типа военных кораблей безопасность России под серьезной угрозой.
      Но производить пароходы в России того времени было невозможно потому, что производительность труда в стране была крайне низкой. Чтобы повысить индустриальную мощь страны, так необходимую для ее обороноспособности, пришлось в 1861 г. отменить крепостное право, ликвидировав феодальный способ производства и открыв дорогу капиталистическому. По некоторой аналогии вспоминается мнение ряда российских и западных советологов, которые связывают начало горбачевской перестройки с опасениями ЦК КПСС, что разваливающаяся советская экономика не в состоянии состязаться с рейгановской программой "звездных войн" (которая впоследствии оказалась технически неосуществимой).
      В эпоху глобализации технические достижения одной страны меняют жизнь во всех странах, хотят они того или нет. Например, Интернет и свобода доступа к информации, предоставляемая им, несовместимы с тоталитарными режимами, базирующимися на идеологии. Ни в Иране, ни в Северной Корее правительства не смогут удержаться, если их граждане смогут свободно выходить в Интернет. Поэтому первой реакций руководства таких стран на появление новой технологии является запрет на ее использование.
      Пока трудно представить все мировоззренческие последствия появления биотехнологии. Но пугает то, что она потенциально может изменить такие фундаментальные понятия, как здоровье и болезнь, родители, безопасность. Наряду с этим биотехнология обещает решить проблемы смертельных заболеваний, нехватки питания и энергии, экологии.
      Однако не случайно в обычный бизнес-анализ не включают оценку таких глобальных изменений в обществе. Они, как правило, происходят в течение гораздо более продолжительного по сравнению со сроком реализации проекта периода времени. Поэтому для практических целей технико-экономического обоснования, а не для мировоззренческих бесед все-таки стоит рассматривать продукт-компанию-рынок-страну как иерархическую цепочку, а не как круг.
      Сервисные компании. Франчайзы.
      В какой мере КЭА применим к анализу сервисных компаний? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо сначала рассмотреть, а что, собственно, такое сервисные компании, что объединяет их между собой и что отличает от компаний, производящих продукты.
      Фирмы, производящие программное обеспечение для компаний-заказчиков, юридические консультации, аудиторские фирмы, рестораны, гаражи по ремонту автомобилей, врачебные кабинеты и даже публичные дома - это все сервисные компании. Они все предлагают услуги специалистов определенной квалификации, тратящих на каждого конкретного клиента определенное количество времени, которое должно быть оплачено исходя из рыночной цены времени данных специалистов. Конечным продаваемым продуктом является конкретная услуга конкретному клиенту. А это значит, что процесс конечного производства этой услуги начинается только после ее продажи (т.е. после того, как именно этот клиент ее заказал).
      Прямо противоположная ситуация с индустриальным производством товара. Мы приходим в магазин фирменной одежды, где выставлены на продажу уже готовые вещи. Мы приходим покупать часы, которые уже произведены. Процесс производства того и другого уже закончен. И продажа начинается лишь сейчас.
      Вы скажете, что не так давно и одежду приходили шить к портному, и часы когда-то богатые люди заказывали непосредственно часовых дел мастеру. Все верно, значит, в то время процесс изготовления и того, и другого был сервисом. Это доказывает, что многие индустриальные производства возникли из сервисов в результате развития технологии и стандартизации. С другой стороны, многие сервисы не переходят пока в разряд индустриального производства товаров потому, что пока еще нет отлаженной технологии для их серийного производства. Говоря о степенях кастомизации продукта в третьей части данной книги, мы будем называть такое индивидуальное сервисное производство под каждого конкретного потребителя "доиндустриальным производством".
      К настоящему моменту две основные группы сервисов не перешли в индустриальные производства. Первая - это сервисы "интеллектуалоемкие", те, где требуется осмысление человеком конкретной ситуации. Например, врачи, юристы, налоговые консультанты, художники. В будущем системы искусственного интеллекта и всеобщая компьютеризация переведут многое из того, что сейчас является сервисом, в продукты. Например, уже сегодня многие американцы, у которых налоги типичны, а процесс их уплаты прост, пользуются программой, которая помогает им заполнить налоговые декларации, что-то списать с налогообложения, подсчитать, сколько осталось доплатить (или попросить вернуть). Однако полностью налоговые услуги никогда не перейдут в компьютерные продукты потому, что всегда будут люди, нуждающиеся в изобретательных советах. Полностью же формализовать и имитировать человеческую изобретательность все равно невозможно. Тот же частичный переход от сервиса к продуктам ожидает и другие "интеллектуалоемкие" сервисы.
      Вторая группа сервисов - это сервисы, основанные на факторе человеческого соучастия. Сочувственный взгляд медсестры не заменит никакая сверхсовременная аппаратура. Часто можно видеть, как одни люди покупают кофе и шоколадку в аппарате, а другие то же самое предпочитают брать у рядом стоящей лотошницы. Просто первым важнее скорость, а вторым - человеческий контакт. Такое динамическое равновесие между индустриальным производством и сервисом может длиться сколь угодно долго.
      Другой отличительной чертой сервиса от индустриального производства является то, что производитель услуги обычно должен находиться там же, где и тот, кому эта услуга предоставляется. Только недавно появились юридические консультации по телефону или Интернету. Но в основном трубочист должен находиться рядом с трубой, а массажист - со спиной.
      Сервисная экономика в индустриально-развитых странах наполнена компаниями первого и второго уровня более, чем любой другой сектор. Это и неудивительно. Ведь нет необходимости в больших изначальных капиталовложениях в орудия производства. Одно дело купить авторемонтную мастерскую ценой в несколько сотен тысяч долларов, а другое дело приобрести завод по производству пусть даже не автомобилей, а всего лишь прокладок в моторы за многие десятки миллионов долларов.
      Именно "первоэтапная" сервисная компания - идеальный старт для профессионалов, желающих попробовать себя в бизнесе. Один юрист пойдет работать в крупную международную юридическую корпорацию, другой откроет свой собственный офис. Не то чтобы шансов заработать деньги у второго было больше (скорее, наоборот), но какой-то процент людей всегда будет стремиться работать на себя.
      Природа сервисной индустрии предрасполагает к тому, чтобы непосредственно с потребителем работала компания с атмосферой "первоэтапной" или, максимум, "второэтапной" фирмы. Дело в том, что будучи привязанной к условиям жизни конкретного района, маленькая компания лучше ориентируется в том, как вести себя и продавать в этих конкретных локальных условиях. При этом распространить именно данный стиль со всеми его оттенками на другие районы было бы ошибкой. Крупная же "третьеэтапная" компания должна слишком многое усреднить по всем своим подразделениям во всех регионах. Сотрудники "третьеэтапной" компании имеют меньше стимула быть изобретательными и продавать свой сервис эффективнее (каждый из них меньше рискует).
      Так что же, описанный нами тренд роста компаний от "первоэтапных" к "третьеэтапным" по мере эволюционирования рынка от первого к третьему этапу не работает в сервисной индустрии? Работает, и очень эффективно, но в специальной форме, называемой франчайзом!
      Франчайз, известный всем, - это Mc Donalds. Давайте рассмотрим, как он устроен. Каждый конкретный ресторанчик принадлежит отдельному владельцу или группе владельцев. С этой точки зрения он является отдельной компанией, финансовый успех или неудача которой не зависят напрямую от судьбы тысяч других Mc Donalds, принадлежащих другим владельцам. Что делает Mc Donalds? Обеспечивает ресторанный сервис. А теперь составим таблицу функций, которые выполняет обычный ресторан и каждый отдельно взятый Mc Donalds.
      Обычный ресторан
      Mc Donalds
      приготовление пищи
      +
      --/+*
      обслуживание покупателя
      +
      +
      Реклама
      +
      
      разработка ассортимента
      +
      
      выбор дизайна
      +
      
      выбор оптимального оборудования
      +
      
      переговоры с поставщиками о ценах
      +
      
      обучение персонала
      +
      -/+
      разработка пакета юридических и финансовых правил
      +
      
      * функция приготовления пищи из полуфабрикатов частично выполняется на месте обслуживания: жарится картофель, готовится кофе и т.п.
      Как мы видим, каждый Mc Donalds выполняет лишь немногие из функций, обязательных для обычного ресторана. Практически единственной функцией, сохранившейся в отдельно взятом Mc Donalds, является обслуживание покупателя, т.е. сервис. Но ведь предоставление сервиса и есть основная функция любой компании сервисной индустрии. Все остальные функции вспомогательные. Ресторан закупает продукты, готовит, обеспечивает дизайн интерьера - все лишь для того, чтобы иметь возможность предоставить сервис, за который платит потребитель.
      Так что же, в ресторанах Mc Donalds остальные функции отсутствуют или не выполняются? Конечно выполняются, причем очень эффективно. Взять, например, рекламу или дизайн. Трудно найти сегодня человека, который бы не знал, что такое Mc Donalds и как он выглядит. Проведем мысленный эксперимент. Представьте себе, что вы едете по скоростному шоссе между двумя городами. Вы проголодались. Вам нужно срочно поесть, но кататься по неизвестным вам окрестностям некогда. С дороги вы видите крупную вывеску Turly-Murly. Станете вы сходить с шоссе, не зная, ресторан это, авторемонтная мастерская, гостиница или что-нибудь еще? Но вслед за этим вы видите вывеску Mc Donalds. Не являясь большим поклонником "усредненной кухни", вы, вероятнее всего, свернете туда.
      Так кто же выполняет все эти функции, если не сам ресторан? Сеть! Франчайзинговая сеть, к которой он принадлежит. И понятно, почему у нее это получается. На централизованных фабриках, где стоит дорогое оборудование огромной производительности, изготавливаются полуфабрикаты, доставляемые затем в рестораны. Разумеется, ни один из них не смог бы позволить себе оборудование такой производительности (да и смысла это не имело бы). Значит, за счет крупного централизованного производства цена продукции снизилась (экономика шкал - экономия, обусловленная увеличением масштаба производства).
      Более того, в каждом конкретном Mc Donalds пропала необходимость в высококвалифицированном сотруднике - поваре. Как и в любом производстве, экономический эффект достигается, когда большое количество исполнителей становится возможным заменить исполнителями более низкой квалификации. И действительно, как мы видим, в американских Mc Donalds разогревают уже готовые полуфабрикаты низкооплачиваемые школьники старших классов и люди с доходом явно ниже того, что пришлось бы платить даже самому малоквалифицированному повару.
      Большая сеть может оговорить такие ценовые скидки с любым поставщиком сырья, оборудования или с юридической компанией, какие были бы недоступны никаким ресторанам в одиночку. То же относится и к рекламе. Реклама Mc Donalds по телевидению относится в равной степени ко всем ресторанам сети сразу. Минута телеэфира стоит одинаково, рекламируем ли мы одну конкретную точку, или цена распределена между тысячами ресторанов.
      Таким образом, являясь отдельной компанией с точки зрения владения акциями, каждый Mc Donalds не является полностью самостоятельным автономным бизнес-организмом. Ряд жизненно важных функций, без которых работа любого конкретного ресторана была бы невозможна, передана сети в целом. Это имеет биологическую аналогию - муравейник. При видимой автономности каждого отдельного муравья полностью функциональным организмом является лишь весь муравейник. Ни один отдельный муравей не сможет обеспечить выполнение целого ряда необходимых биологических функций, например, размножение или пищеварение. Муравейник же в целом, конечно, способен обеспечить их выполнение. В то же время отдельный муравей имеет и свою собственную судьбу. Например, он может уйти далеко от муравейника или быть раздавленным нашим каблуком.
      Франчайз - это "третьеэтапная" компания, объединяющая в себе функционально-зависимые, но финансово автономные компании второго уровня. Причем этим "второэтапным" компаниям предопределено оставаться таковыми, и им самим никогда не превратиться в компании третьего этапа.
      В биологическом организме каждая отдельная его клетка находится под контролем организма в целом и снабжает этот организм чем-то для него необходимым. То же происходит и во франчайзе. Франчайз контролирует каждый конкретный бизнес, принадлежащий сети, по ряду ключевых моментов:
      Месторасположение. Сети разрешают постройку своих новых бизнесов только в местах, которые они считают полезными и которые не будут негативно сказываться на сети и ее прибыльности. Новый Mc Donalds нельзя построить где угодно.
      Зона операций. Франчайз отводит каждой имеющейся в сети компании определенную территорию, достигая тем самым того, что компании не мешают друг другу, но и неохваченной территории тоже не остается.
      Использование материалов, продуктов, и инструментов. Компании, объединенные во франчайз, могут использовать лишь то сырье, оборудование и инструменты, которые одобрены франчайзом. Ничего другого компаниями использовано быть не может. С одной стороны, это ограничивает их свободу, с другой, потребители уверены в контроле качества и спокойнее чувствуют себя, чем с неизвестной маленькой фирмой.
      Контроль качества и метод работы. Компании, нарушающие норматив франчайза, могут подорвать его репутацию. В силу этого франчайз контролирует эти ключевые моменты работы.
      Дизайн. Схожесть дизайна всех компаний в сети может являться важной частью рекламы и операций данного франчайза. Поэтому франчайзы зачастую строго контролируют внешний вид помещения, одежды сотрудников и даже участка перед зданием, требуя соблюдения единообразия.
      Чем же снабжают отдельные компании франчайз в целом? Во-первых, деньгами. А во-вторых, видимым эффектом присутствия. Денежные поступления от индивидуальных компаний идут в трех формах (необязательно во всех):
      Изначальная плата за право открыть собственный филиал данного франчайза. Причем, оплачивая приобретение компании второго этапа, покупатель приобретает доступ ко всей мощи компании третьего этапа
      Процент с продаж, производимых компанией-филиалом
      Взносы на рекламу франчайза.
      При этом так же, как каждая индивидуальная "второэтапная" компания внутри франчайза подвержена своим собственным рискам и неудачам, так и "третьеэтапный" франчайз в целом должен контролировать динамику своего роста, чтобы не потерять стабильность и иметь возможность качественно предоставлять своим компаниям все необходимые сервисы.
      Трудно представить себе сегодня ту сферу сервиса, в которой не было бы франчайзов. Бензоколонки, салоны красоты, туристические агентства, сети магазинов, цветочные и садовые салоны, мастерские по обустройству дома, авторемонтные мастерские и многое другое. Интересно, что многие сервисные компании, не называющие себя франчайзами, во многом переняли тот стиль работы, в котором подразделения, действующие как "второэтапные" компании внутри франчайза, объединены в целостную "третьеэтапную" компанию. Основное отличие наиболее крупных финансовых, консультационных и аудиторских компаниий от классических франчайзов лишь то, что их филиалы нельзя купить. Они утверждаются "сверху".
      То же относится и к страховым компаниям, таким как американские HMO (health management organisation). HMO - это организация здравоохранения, имеющая группу медицинских учреждений (клиник, госпиталей, лабораторий, врачебных офисов) для лечения членов этой организации, вносящих средства в ее фонд и имеющих право в случае болезни обратиться в любое из ее медицинских учреждений. Даже некоторые наиболее крупные международные благотворительные организации, например, United Way, представляют собой сеть полуавтономных зарегистрированных каждая отдельно местных организаций (United Way Alabama, United Way Nebraska, United Way Massachusetts и т.д.).
      И какой бы франчайз мы ни взяли, выясняется, что "второэтапные" компании объединяются в "третьеэтапную" структуру по одной из двух основных причин:
      это удешевляет производство их услуги
      это предоставляет доступ к более широкому кругу потребителей.
      Примером последнего является объединение во франчайз курортов, каждый из которых начинает продаваться и рекламироваться всеми остальными местами отдыха из данной сети по всему миру. Не примкнув к франчайзу, курорту пришлось бы рекламировать себя лишь своими силами (вероятнее всего, локально, так как создавать международную сеть лишь для него одного было бы неоправданно).
      При этом, в отличие от индустриального производства, для которого рынки третьего уровня рано или поздно оказываются в руках "третьеэтапных" компаний, сервисные рынки предрасполагают к определенному пропорциональному представительству на них "третьеэтапных" франчайзов и имеющих свое индивидуальное лицо компаний первого и второго уровня. При том что Mc Donalds может накормить всю Америку (если не весь мир), это никак не угрожает симпатичным ресторанчикам, в которых своя атмосфера, свой дизайн, своя кухня, свой дух. Маленькие сервисные компании могут сосуществовать с франчайзами по одной из трех причин:
      они еще дешевле (обычно за счет более низкого качества или эксплуатации менее оплачиваемой группы сотрудников)
      они предлагают более высокое качество сервиса для группы потребителей, которым в данном случае цена не важна
      люди хотят чего-то необычного
      Часть II Целенаправленный анализ прошлого вместо изобретения будущего.
      В большинстве работ по S-кривым технических систем приводится картинка, изображенная на рисунке 9. И действительно, иногда различные технические системы сменяют друг друга именно таким образом. То есть возникновение новой, более прогрессивной технической системы происходит, когда старая уже исчерпала возможности своего развития. Например, автомобиль, возникший на века позже того, как дилижанс дошел до своего совершенства, сменил его именно по этой причине. И этот случай отнюдь не единственный.
      Многочисленные примеры показывают, что альтернативные технические системы зачастую возникают одновременно, но одна прорывается первой, а другие впадают в "анабиоз" или умирают. Во времени картинка выглядит так, как это представлено на рисунке 10. Например, сколько статей мы читали об автомобиле будущего - электромобиле. А ведь первые электромобили появились одновременно с двигателями внутреннего сгорания, а возможно, и немногим ранее. Правда, одновременно с этими двумя разновидностями появились и автомобили на паровой тяге, забвение которых вряд ли стоит сожаления. Таким же образом почти одновременно появились самолет и вертолет, пропеллерный двигатель и реактивный. При этом успех на рынке к разным конструкциям пришел с отставанием на десятки лет. А сколько замечательных изобретений мы знаем лишь потому, что они были "заново изобретены" позднее, в тот момент, когда рынок был к ним готов? А сколько золотоносных изобретений нам еще предстоит сделать заново?
      Но ведь это замечательная возможность для целенаправленного создания новых бизнесов. А нельзя ли не брать на себя риск изобретения нового, в чем всегда много непредсказуемого, а целенаправленно реанимировать то, что уже существовало; и за основной риск его разработки уже заплатили другие? Можно! И такая бизнес-модель напоминает ситуацию с золотом и платиной в средневековой Испании.
      Испанцы добывали не очень высокого качества золото, но с большим количеством прекрасной платины. В то время платина не ценилась, поэтому, чтобы очистить золото, из нее делали слитки, грузили на суда, вывозили в море и там выкидывали. Конечно, сегодня цена этой платины гораздо выше, чем была у золота, и счастье тому, кто найдет старые карты с местами сброса платиновых отходов. И это при том, что сегодня продолжают добывать новую платину. Так и с техническими системами. Некоторые из заброшенных ранее можно перевести в продукты, сэкономив деньги и время на самых рискованных первых шагах.
      Первое, что необходимо, чтобы научиться отбирать те системы, которые могут представлять сегодня ценность для рынка и которые напрасно забыты, отличая их от "динозавров", которым место только в музее технической истории, это понять, почему одни технические системы изначально прорываются на рынок, а другие - нет. Ответ на этот вопрос мы найдем в микробиологии. Ведь именно изучая кривую роста микроорганизмов, Пастер открыл S-кривую, которую затем взяли на вооружение исследователи техники.
      Мы живем в мире, в котором зачастую чего-то полезного не хватает. Поэтому микробиологи W.Harder, J.G. Kuenen и A.Martin провели следующий, ставший теперь классическим, эксперимент. Две разные культуры микроорганизмов поместили вместе в среду с ограниченным количеством некоего питательного вещества. И постепенно стали это вещество в среду добавлять. Одновременно они замеряли скорость роста обоих микроорганизмов при разных уровнях недостающего питательного продукта. А скорость роста микроба представляет собой некую аналогию способности технической системы к захвату рынков.
      Выяснилось, что вне зависимости от комбинаций видов микробов, возможна лишь одна из двух ситуаций, схематично изображенных на рисунке 11. В первом случае при любой концентрации питательного ресурса в среде скорость роста первого микроба всегда будет выше, чем второго. В этой ситуации первый микроорганизм обязательно в конечном счете захватит среду и будет в ней доминировать (рисунок 11 А). Во втором же случае первый микроб имеет преимущество, когда питательного вещества мало. Помести их вместе в такую бедную среду, и первый "забьет" второго. Если же количество питательного вещества в среде увеличивается выше некоего порогового уровня, то более приспособленным оказывается второй микроб. И он занимает нишу (рисунок 11 В).
      А что произойдет во времени, если сначала среда бедная и питательного вещества в ней мало, а потом его количество увеличивается? Исход первый: сначала больше первого микроба, а второй в слабеньком меньшинстве, а потом, при изменившейся ситуации, преимущества второго дают ему возможность "отвоевать" нишу. Возможна и вторая ситуация, при которой преимущество первого микроба вначале настолько велико, что второй практически исчезает. Тогда, когда позже среда даже уже и становится более выгодной для второго, его просто больше нет, чтобы вытеснить первого. Первый продолжает доминировать. Зато, если в этот момент привнести опять в среду второй микроб, он победит.
      То же самое происходит и с техническими системами. Только вместо питательных веществ в среде фигурируют ресурсы рынка и общества. Представьте себе самородка, который бы 150 лет назад предложил использовать для каких-то технических целей алюминиевую фольгу. Люди уже знали алюминий, но был он на вес золота. Русские цари украсили алюминиевой фольгой залы Екатерининского дворца (летней резиденции в Царском Селе под Петербургом), а особо богатые ели из алюминиевой посуды. Лишь после того, как алюминий подешевел, предложения, связанные с его использованием, стали возможны.
      Примером не гипотетическим, а реальным является лечение диабета. Когда был открыт инсулин, его добывали химическим методом из органов животных. Производство было крайне неэффективным и дорогим хотя бы потому, что инсулин не составляет и сотых долей процента от веса. В Америке с ее упором на социальную справедливость дозы инсулина разыгрывались между пациентами. Немудрено, что доминирующими методами в здравоохранении оставались те, которыми пользовались врачи до открытия инсулина. Но вот пришла эра биотехнологии. Вместо экстракции инсулина из органов животных его стали дешево и в больших количествах производить в микроорганизмах, и старые методы лечения отпали раз и навсегда.
      Примером целенаправленного использования данного подхода является блистательное решение, найденное для одной из крупных международных корпораций замечательным американским изобретателем российского происхождения Борисом Злотиным и его коллективом. У фирмы-клиента была проблема, свойственная всей индустрии. Одним из этапов производства являлось выделение твердых частиц из сильнокислотной жидкой среды. Проводилось отделение на гигантских производственных центрифугах, которые были очень дорогими и часто ломались. И вот Злотину нужно было удешевить эксплуатацию этих центрифуг.
      Центрифуга к тому времени была типичной "третьеэтапной" технической системой. Это значит, что тысячи первоклассных инженеров затратили уже многие миллионы долларов, чтобы оптимизировать в ней все, что можно. И если "вылизанная" до предела центрифуга все равно не удовлетворяла потребителей, возлагать надежд на нее больше не имело смысла. Понимая это, Злотин изучил альтернативные системы, которые были предложены для данного производства до того, как центрифуга завоевала этот рынок.
      Выяснилось, что, кроме использования центрифуги, предпринимались попытки отделять частицы методом фильтрования. Но в силу того, что жидкая среда кислая, ни один металлический фильтр, имевшийся тогда, не выдерживал таких условий работы. Единственным исключением был фильтр позолоченный, так как золото в кислоте не растворяется. Однако абразивные частицы стирали золото, и фильтры приходилось часто менять. Использование золотого покрытия делало такой процесс экономически невыгодным по сравнению с ценрифугированием. По этой причине центрифуги полностью вытеснили фильтры на первом этапе данного рынка и стали полными монополистами рынка на третьем этапе.
      Злотину лишь оставалось вспомнить, что за полвека, прошедших с момента победы центрифуги на данном рынке, появились дешевые и кислотоустойчивые фильтры из синтетических материалов. Вместо эксплуатации огромной, опасной и дорогой промышленной центрифуги требовалось просто перевести процесс на фильтрацию.
      Приведенный пример показывает, что отбор происходит в момент времени, определяемый этапом развития рынка, а не уровнем развития технических систем. Так фильтры, как система более простая и раньше возникшая, давно уже находились на втором этапе S-кривой своего технического развития. Центрифуги, которые пришлось специально создавать для данного типа производств, напротив, только переходили с первого этапа на второй. При том, что чаще всего на рынке конкурируют технические системы одного уровня, это правило вторично. Отбор происходит, когда рынок находится на первом этапе. На второй этап рынка обычно выходит лишь одна из альтернативных систем, а остальные могут вновь появиться на нем уже позднее.
      Кстати, судьбоносным фактором для выхода или невыхода какого-либо ресурса на рынок может стать неумелая реклама или более четко налаженная система доставки у конкурента. Так произошло с автомобилями. Почему победил автомобиль с двигателем внутреннего сгорания, а электромобиль проиграл? Дело в том, что в эпоху первых автомобилей мир освещался керосиновыми лампами. Бензин же был отходом производства керосина и продавался в аптеках как средство от вшей. В результате, куда бы ни поехали первые автомобилисты, в любом городишке они могли найти аптеку, купить в ней бензин и заправить мотор. А что было делать водителю электромобиля, если его автомобиль остановился? Если бы к тому времени мир был бы уже электрифицирован, то победить бы мог и электромобиль. Теперь же его черед настанет только, если цены на нефть вырастут до величины, оправдывающей гигантские капитальные затраты на переход к новому виду и если не успеет возникнуть какая-нибудь новая альтернатива типа биотехнологического спирта, причем в гигантских количествах.
      Более обобщенно пример с топливом для первых автомобилей демонстрирует, что "прорывается" та техническая система, которая наиболее согласована и скоординирована в своей работе с окружающим ее миром. И это не обязательно инфраструктура, например, аптеки, к которым нужно подстроиться. Очень важно быть скоординированным, оптимально соответствовать тем объектам, над которыми система непосредственно работает. Приведем пример из фармацевтической промышленности. В отличие от примеров ретроспективных, это пример продукта, который лишь появляется на рынке с потенциальным размером в многие миллиарды долларов.
      Обычная цена разработки нового лекарства от 150 до 300 миллионов долларов. При этом первые шаги поиска лекарства, то есть лабораторные исследования, занимают относительно малый процент общей стоимости (около 10 миллионов), хотя и требуют высочайшей научно-технической культуры и развитой исследовательской инфраструктуры. Подавляющее большинство расходов, измеряемое девятизначным числом, приходится на клинические испытания.
      Клинические испытания состоят из трех фаз. В первой фазе лекарство испытывают на двадцати - тридцати пациентах, и проверяется лишь его токсичность. Его терапевтические свойства при этом в расчет не берутся. Те же задачи и на второй стадии клинических исследований, но проводятся они уже на двухстах - трехстах пациентах. Самая же дорогостоящая - это третья стадия клинических испытаний, которая может стоить более 100 миллионов долларов. На этой стадии на тысячах пациентов проверяют уже не только токсичность, но и эффективность препарата.
      И вот типичная картина. Фармацевтическая фирма, вложившая в разработку сотни миллионов долларов, после третьей фазы клинических испытаний обнаружила, что лекарство не токсично, но и пользы от него не видно. Что дальше? Дальше разработку кладут на полку, а расходы списывают как неизбежные для индустрии убытки. И никто со всем этим ничего не делает.