Ваш предметно-ориентированный коллега постарается проанализировать возможный источник ошибки, пытаясь выяснить, что (а вовсе не кто!) послужило ее причиной. Человек, способный в обстановке всеобщей нервозности (вызванной тем. что из-за непростительной небрежности может быть сорван важный эксперимент) сохранить спокойствие и трезвый взгляд на вещи, всегда вызывает во мне глубокое уважение. С такими людьми приятно работать, поскольку они излучают особое обаяние.
      Существует и другой способ "диагностики". Одни сотрудники спрашивают: "Что вы хотите, чтобы я сделал?", другие: "Чего необходимо добиться?" Люди первого типа могут быть очень исполнительными, но всегда остаются "мелкой сошкой", цена им, как говорится, "пятачок за пучок". Люди второго типа не нуждаются в подобных инструкциях и не стремятся вам угодить. Раз поняв задачу они сами находят способы ее решения. Это прирожденные лидеры, независимо от того, руководят ли они научно-исследовательским институтом или бригадой уборщиц. Вполне понятно, что люди типа "что-бы-вы-хотели-чтобы-я-сделал" в целом личностно ориентированы, они считают единственно нужным ублажать кого-то, в то время как люди типа "чего-необходимо-добиться" предметно ориентированы.
      Быть может, мои рассуждения покажутся не более чем любительской болтовней на психологические темы, но я пока не нашел более надежного способа оценки людей, а ведь это так просто "не разглядеть за оберткой начинку". Слишком часто я "обжигался" на том, что принимал на вакантные места претендентов, имевших ученые степени по медицине и бывших лучшими в своем выпуске, но оказывавшихся совершенно бесполезными работниками. В то же время некоторые люди, не окончившие даже средней школы, становились в конце концов прекрасными администраторами и даже оригинальными научными работниками,
      У меня служила секретарем женщина, которой было вполне по силам руководить целым отделом, хотя ее формальное образование ограничивалось секретарскими курсами. А домработницу, которую я постоянно заставал дома за чтением моих учебников, я взял к себе в отдел лаборанткой. Ей понадобилось десять лет, чтобы получить диплом, поскольку она занималась по вечерам. Она продемонстрировала немалую оригинальность мысли, хорошие технические навыки и со временем опубликовала ряд интересных работ по медицине.
      Руководитель гистологического отделения нашего института, в прошлом лифтер, начинал с должности ученика лаборанта в нашем же институте. На его счету несколько выдающихся достижений в области гистологии и гистохимии.
      В настоящее время одним из моих сотрудников является врач, с которым я никогда раньше не встречался, но который написал мне очень впечатляющее письмо из тюрьмы, где он отбывал пожизненное заключение за убийство. Я поручил ему выполнять научные переводы, и каковы бы ни были его пороки, это он делает превосходно. Судьбы этих людей преподали мне великий урок: секрет удачного выбора сотрудников прост -- надо находить людей, которые сами хотят делать то, что бы вам хотелось от них Если человек вне зависимости от его формальной квалификации выполняет свою работу только ради зарплаты или даже из чувства долга, он никогда не станет блестящим работником в отличие от человека, который в первую очередь исходит из интересов дела.
      Взаимоприспособляемость человека и работы.
      Если человек не подходит к своей должности, не пытайтесь изменить человека -- поменяйте должность. Дайте ему достаточно времени и предоставьте необходимую помощь, чтобы он мог справиться со своим заданием. Если он и в этом случае не преуспеет, то дело кончится тем, что он возненавидит свою работу, и никакие уговоры тут нс помогут. Человека со сложившимися привычками практически невозможно изменить, и точно так же невозможно выработать у него те качества, которых ему не достает. Если он совсем не справляется со своей работой и не любит ее, вовсе не обязательно увольнять его. Он может проявить себя с лучшей стороны, скажем, в другом отделе того же института. Человек, которому противопоказаны функции лаборанта, поскольку он не любит работать с животными, может оказаться превосходным библиотекарем или снабженцем. Главное, чтобы дело ему правилось и он с ним справлялся. Если же человек попробовал себя на разных должностях и ни в одном отделе не прижился, то не лучше ли предпочесть ему нового кандидата, который ничуть не меньше нуждается в работе и может оказаться чрезвычайно способным? Не доброта, а слабость и чувство неловкости удерживают нас в большинстве случаев от увольнения человека, явно непригодного для дела и отравляющего общую атмосферу.
      Выбор руководителя.
      Кто бывает хорошим руководителем? Когда я был студентом-медиком, главной целью моей жизни было работать под руководством профессора Артура Бидля. Он был выдающимся эндокринологом, но у меня сформировалось еще более возвышенное и идеализированное представление о нем. Когда он наконец принял меня на свою кафедру в качестве внештатного и неоплачиваемого ассистента, я почувствовал, что теперь у меня есть все, о чем я мог просить Госпожу Удачу, остальное зависит только от меня. Я и сегодня по-прежнему считаю, что это самый эффективный способ выбора руководителя. Вы должны уважать его и доверять ему, Если же он не оправдал вашего доверия и оказался обычным "эксплуататором" -- расставайтесь с ним. Сколько бы вы ни сетовали на дурной характер шефа и ни пытались изменить его, все будет напрасным.
      Выбор места работы нужно начинать с выбора руководителя. Ни зарплата, ни должность, ни условия работы, ни какие-либо прочие факторы не способны оказать на вашу научную деятельность более радикальное влияние, чем непосредственный руководитель. Начинающий ученый подчас недооценивает те трудности, с которыми ему придется столкнуться. Именно опытный руководитель может оказать ему неоценимую помощь, направляя его работу и удерживая от необдуманных поступков. "Молодой ученый извлекает большую пользу из совместной работы с опытным исследователем, чем из руководящей деятельности последнего. То ощущение успеха, которое он испытает при этом, мобилизует его силы. Более того, сочетание свежести и оригинальности мысли молодого ученого с накопленным знанием и опытом хорошего руководителя будет взаимовыгодным. При этом на первый план выступают личностные характеристики сотрудничающих сторон. Как правило, люди с блестящими способностями действуют на других стимулирующим образом, но порой переполненность их идеями и одержимость в работе могут оказать сковывающее действие на их младших коллег, желающих испытать свои собственные силы. Я уж не говорю о том, что блестящий ученый может быть совершенно безграмотным в области теории и практики человеческих отношений" [Беверидж, 2].
      Как говорилось в предыдущей главе (с. 147), молодой человек, желающий утвердить себя в науке, должен выбрать такого научного руководителя, который активно работает в лаборатории и, значит, может учить собственным примером. Каким бы авторитетом ни пользовался ученый благодаря своим прежним заслугам, он никогда не станет вашей "путеводной звездой", если не сумел устоять против лести и превратился в живой символ собственных достижений. Такой "старый боевой конь" заслуживает благодарности и уважения за все, что им сделано, но оставим его пастись "на мирных зеленых лужайках" представительских функций. Большой опыт и личный престиж будут способствовать плодотворному функционированию его в качестве научного консультанта в университетах и правительственных организациях. Он окажет стимулирующее влияние на молодежь в качестве лектора, повествуя, в частности, об исторических, психологических и философских аспектах практических исследований, но вот обучать последним он не сможет. Не стоит забывать, однако, что работа под руководством уважаемого человека украсит ваш послужной список.
      Оценивая потенциального шефа с этой точки зрения, имейте в виду, что его возраст -- фактор далеко не главный. Есть ученые, которые отходят от практической работы сразу же после первых ощутимых успехов, будучи еще совсем молодыми. Но есть и другие -- формально они в пенсионном возрасте,-- которые остаются "лабораторными трудягами", выполняют важные оригинальные исследования и остаются превосходными учителями.
      Особенно следует остерегаться искушения работать под началом руководителя, который позволяет вам делать все, что вы хотите. Снисходительность человека, многого достигшего в жизни,-- вещь очень милая, но вот в плане подготовки молодых сотрудников полезность ее сомнительна.
      Существуют, разумеется, и противоположные крайности. "Жесткие" руководители иной раз настолько требовательны, что желают иметь право голоса даже в вопросах личной жизни своих ассистентов. Показательна в этой связи точка зрения выдающегося немецкого патолога Людвига Ашоффа. "Я требую лишь,-- заявил он,-- чтобы мои ассистенты работали по двадцать четыре часа в сутки, а что они делают все свободное время -- меня абсолютно не касается!" Хотя пройти через это было, по-видимому, не так-то легко, но бывший ученик Ашоффа поведал мне данную историю с теплой улыбкой, ясно свидетельствовавшей, как он благодарен своему бывшему шефу за такую спартанскую подготовку. Впоследствии он определенно нашел ей превосходное применение.
      Как бы ни был требователен хороший руководитель, он любит своих студентов и с уважением относится к их интересам. Я уверен, что даже Ашофф не настаивал на буквальном повиновении. Жесткий стиль руководства требует куда больших нервных и временных затрат, чем либеральный стиль. Авторитетному ученому гораздо легче раздобыть все необходимое, чтобы два-три помощника без излишней спешки выполнили какую-либо работу, нежели обучить одного из них делать ту же работу самостоятельно. Если руководитель настаивает на железной дисциплине и ориентирует всех на наивысшие достижения, то он при этом исходит, как правило, из соображений далеко не эгоистических, уж во всяком случае не таких, которых следовало бы стыдиться. Кроме того, в тех случаях, когда к ним обращаются в поисках человеческого сочувствия, жесткие руководители чаще всего проявляют не свойственную им мягкость. Оказывая помощь советом или деньгами они рискуют порой навлечь на себя резкую критику со стороны общества, которое не склонно прощать импульсивный нонконформизм многообещающему молодому ученому, попавшему в затруднительное положение. Приятно видеть, как между руководителем и подчиненным, учителем и учеником завязываются теплые личные отношения, которые, кстати сказать, предполагают, что обе стороны доверчиво раскрылись друг перед другом и сбросили "защитные доспехи", ибо хотя черепаха и дикобраз хорошо защищены, все же ласкать их трудновато.
      Я только сейчас заметил, что все время говорил лишь о том, какого руководителя выбирать, но ни словом не обмолвился о том, как добиться, чтобы и он вас выбрал.
      Как быть выбранным.
      Сидя перед диктофоном у себя в кабинете, я гляжу на стоящее передо мной старое кожаное кресло, в котором на протяжении нескольких десятилетий доводилось сидеть десяткам, если не сотням честолюбивых молодых людей, желавших попасть к нам в институт на исследовательскую работу. Восемнадцать из них в настоящее время являются профессорами различных зарубежных университетов, двое -- деканами медицинских факультетов, многие занимают ведущие позиции в сфере производства. Есть и такие, кто проработал у нас всего несколько лет, и я больше ничего о них не слышал. Но подавляющему большинству кандидатов пришлось отказать. Мы редко принимаем более трех новых научных сотрудников в год, хотя желающих, как вы понимаете, гораздо больше. О большинстве "отсеянных" кандидатов нельзя было сказать, что они созданы для науки; что же касается тех, кто впоследствии добился успеха, то они наверняка были выбраны удачно. Но могу ли я быть уверен, что среди "отсеянных" не было еще более достойных?
      Каждый научный руководитель пользуется собственными мерками, и то, что нравится в претенденте мне, может не произвести впечатления на других. И опять-таки лучшее, что я могу сделать сейчас для вас, -- это показать ход мыслей руководителя, который в результате единственной беседы с потенциальным сотрудником должен принять решение о его профессиональной пригодности.
      Претендент входит, мы обмениваемся краткими приветствиями, и к тому времени, когда он усаживается после моего приглашения в уже упоминавшееся кресло, я располагаю о нем огромным количеством информации, основанной хотя бы на том, с каким выражением лица он реагирует на мою приветственную улыбку. Есть ничего не выражающие лица, за которыми либо вообще ничего не скрывается, либо есть что-то такое, что нужно утаить. Встречаются лица самодовольные, пышущие здоровьем и чувством удовлетворенности существующим положением вещей. Бывают лица беспокойные и выражающие все оттенки чувств, на них даже очень молодые глаза окружены сетью морщинок, а кожа тонкая и сухая. Такие лица мне нравятся, но я убедился на опыте, что это впечатление может быть обманчивым. Человек с таким лицом несомненно представляет собой индивидуальность, но он может оказаться невротиком (измученным, затравленным человеком), а это самая серьезная опасность для установившихся в коллективе отношений; такой человек может быть также ц бесплодным фантазером. Но может статься, это как раз тот самый "Джон", письмом к которому открывается моя книга и которого я всегда мечтал видеть своим учеником.
      Но не следует судить слишком поспешно. Среди лучших моих учеников были и толстокожие, и полноватые; но вот глаза -глаза редко меня обманывают... У ученых всегда наблюдательные, живые глаза. Я не хочу этим сказать, что все живые глаза принадлежат только ученым.
      Претендент, как правило, нервничает, сидит на самом краешке кресла. Чтобы он чувствовал себя свободнее, я начинаю разговор с безобидной шутки и предлагаю ему сигарету. Когда он берет ее, я обращаю внимание на его руку. Бывают ширококостные и атлетические руки, встречаются руки тонкие и чувствительные, да и вообще, какие только руки мне не попадались. Но больше всего нравятся мне узкие ладони с длинными пальцами, тонкой кожей и уверенными движениями, когда рука даже в состоянии волнения не дрожит -- я это замечаю, предлагая претенденту прикурить. Такая рука незаменима при выполнении хирургических, да и других тонких микроманипуляций и еще -- уж не знаю, почему так получается,-- но она приоткрывает душу человека. Правда, здесь опять-таки имеются многочисленные исключения.
      Для начала я задаю претенденту на должность несколько общих вопросов о его образовании, возрасте, семейном положении. А если он прибыл издалека -- о том, как добрался; спрашиваю еще о чем-нибудь, на что легко ответить, ведь для меня самое главное -- заставить человека почувствовать себя свободно, чтобы он раскрылся в процессе беседы. Затем он, как правило, достает рекомендательные письма, дипломы или удостоверения; все это меня не особенно интересует, но я медленно прочитываю документы, чтобы дать человеку время оглядеться вокруг и привыкнуть к окружающей обстановке. Для себя же отмечаю, какое учебное заведение он окончил, и если занимался раньше научной работой, то под чьим руководством,-- так я определяю, получил ли претендент соответствующую формальную подготовку. Я считаю, что гораздо важнее знать, где и с кем человек работал, чем какова была его успеваемость в институте. Образование, полученное в первоклассном учебном заведении, представляет собой неоспоримый фундамент для формирования культурного уровня человека, в то время как прекрасная отметка за учебу может, вообще говоря, свидетельствовать о приспособленчестве и начетничестве, а это, как известно, служит только помехой оригинальным научным исследованиям.
      Далее я как бы ненароком задаю вопрос, ответ на который дает мне самую весомую информацию: "Почему вы хотите заниматься исследовательской работой?" Хотя мое желание узнать об этом совершенно естественно, претендент явно не ожидает такого вопроса. Дело в том, что он никогда не пытался отчетливо сформулировать его для себя. Теперь ему приходится задуматься и четко ответить на очень сложный, фундаментально важный вопрос о мотивации научной деятельности. О, это совсем не просто, да я и не ожидаю исчерпывающего и последовательного анализа всех причин, побудивших его заняться наукой. И тем не менее ответ говорит о многом. То же самое справедливо и в отношении следующего вопроса: "Почему вы хотите работать именно здесь, в этом институте?"
      Есть тысячи способов ответить на эти вопросы, и я не уверен, что смогу объяснить, чем определяется моя реакция в том или ином конкретном случае. Описание каждого возможного варианта заняло бы целый том, однако ни при каких обстоятельствах я не стал бы этого делать, ибо такая книга выдала бы все мои уловки.
      Для меня немаловажно и то, насколько искренним оказывается желание претендента получить искомую должность. Если кому-то ее сразу предлагают, а он предпочитает подождать месяц-два, чтобы урегулировать свои личные дела или использовать очередной отпуск, то я начинаю сомневаться. Истинный ученый никогда не станет тянуть с началом научной работы.
      Если есть такая возможность, я прошу претендента поработать с испытательным сроком, чтобы мы могли получше приглядеться друг к другу. Часто это невозможно, поскольку, не получив от нас определенного обещания, он должен искать другие варианты. Если же претендент соглашается на "пробный эксперимент",-- это самый лучший способ установить, насколько мы сработаемся.
      Беседуя с претендентами на технические, административные и другие вспомогательные должности, я в гораздо большей степени руководствуюсь личными соображениями, нежели документами или результатами тестов на профессиональную пригодность, хотя, разумеется, машинистка должна уметь печатать, а счетовод считать.
      Сотрудничество двух ученых.
      Помимо совместной работы, выполняемой большими группами под руководством одного крупного специалиста, плодотворное сотрудничество может возникнуть и между двумя опытными учеными примерно одного научного уровня. Часто говорят, что на корабле может быть только один капитан. В общем и целом это справедливо и для науки. Однако при совместной работе двух ученых возникает опасность, что один из партнеров, заняв доминирующее положение, "задавит" другого. Эта опасность возрастает при сотрудничестве типа "учитель -- ученик". Когда один из коллег гораздо моложе и, возможно, в прошлом был аспирантом другого, необходимо позаботиться о том, чтобы младший коллега сохранял право принимать самостоятельные решения по своей части работы. В противном случае более молодой или более слабый партнер приобретает привычку во всем полагаться на более сильного: Мышцы, лишенные физической нагрузки, атрофируются. То же происходит с творческими способностями: если застенчивый или слабый партнер колеблется в принятии решения, то следует вынудить его к этому, даже если его неопытность отрицательно скажется на результатах работы.
      Сотрудничество двух руководителей крупных и независимых подразделений складывается особенно трудно. В этом случае наиболее эффективным условием совместной деятельности будет наличие общего предмета исследования и принципиально различных к нему подходов. Химик и хирург, например, могут плодотворно сотрудничать в изучении метаболических последствий какой-либо сложной операции. При этом ни один партнер не будет сковывать другого, каждый сохранит свободу действий и оригинальность мысли. Хирург может разработать методику сложной операции, скажем, удаления гипофиза либо симпатической нервной системы, в то время как его партнер -- биохимик исследует кровь и данные клинических анализов уже после операции. Оба ученых действуют совершенно независимо друг от друга: работа хирурга уже закончена, а работа биохимика только начинается. Отсутствуют малейшие поводы для конфликта, а взаимная помощь способствует успеху в деле, которое ни один из партнеров не сумел бы выполнить самостоятельно. Не менее плодотворным может быть сотрудничество между химиком, синтезирующим лекарство, и фармакологом, испытывающим его на животных; либо между тем же фармакологом и врачом-клиницистом, принимающим окончательное решение о возможности применения разработанного препарата в медицинской практике.
      Особый тип сотрудничества двух партнеров -- это супружеская чета. Полная независимость тут едва ли возможна (по крайней мере по причинам социального характера), но этот факт не обязательно имеет негативные последствия. Действительно, в супружеских отношениях, даже перенесенных в сферу науки, определенная подчиненность одного из членов группы может быть вполне приемлемой и даже желательной для одного или обоих партнеров.
      В истории науки известно немало супружеских пар, усилиям которых можно смело приписать наиболее значительные достижения человеческого интеллекта. Я, в частности, имею в виду супругов Пьера и Марию Кюри, Карла и Герти Кори, а также Говарда и Этель Флори. Чета Кюри -- физики, чета Кори -- биохимики; оба они -и муж, и жена применяли одни и те же методы, у них было общее оборудование, и на протяжении большей части жизни они работали в тесном сотрудничестве. Что касается четы Флори, то Говард внес основной вклад в открытие пенициллина, в то время как Этель, работая над параллельной темой, испытывала препарат на пациентах.
      Значительно чаще жена не участвует непосредственно в работе своего мужа, но помогает ему в качестве лаборанта, секретаря или просто хорошей, всепонимающей жены, что даже еще важнее. К сожалению, встречаются и противоположные примеры. Жена Роберта Коха постоянно изводила своего мужа требованиями прекратить вскрытия "этих дурно пахнущих животных", и прославилась несколько сомнительной ролью в открытии туберкулезных бацилл. Ксантипа, сварливая жена Сократа, стала исторической знаменитостью, оказав негативное и чисто "женское" влияние на развитие греческой философии.
      Признание научных заслуг.
      Как показал опыт, научные достижения нельзя дарить. Свое удовлетворение работой толкового младшего коллеги можно выразить щедрой похвалой в присутствии его товарищей, повышением в должности или в зарплате. Но если его вклад -- как бы важен он ни был -- не выходит за рамки административных обязанностей или чисто преподавательской работы, вознаграждение не должно принимать форму соавторства в научной работе (в том случае, разумеется, когда он действительно не принимал непосредственного участия в соответствующей работе). Я убедился, что в следовании принципу "каждому по заслугам" нельзя идти на компромисс. Научные заслуги существенно отличаются от достижений в других сферах деятельности.
      Молодой человек, жаждущий увидеть свое им; напечатанным, как правило, не находит в себе сил воспротивиться предложению выступить соавтором статьи, к под готовке которой он имел весьма косвенное отношение. Но с течением времени он начинает испытывать чувство неловкости и высказывать неудовлетворенность такой организацией дела, которая не дает ему возможности внести более адекватный вклад в исследовательскую работу. В то же время в связи с публикацией имен всех тех, кто по настоящему причастен к научному исследованию, возникают в высшей степени деликатные проблемы. При совместной работе над темой практически невозможно бывает определить вклад каждого члена исследовательской группы. Кроме того, постоянная озабоченность признанием своих заслуг действует раздражающим и разлагающим образом. Мои заметки по психологическим аспектам научного исследования были бы неполными, если бы эта чрезвычайно деликатная тема осталась без внимания. Именно поэтому я предложил всесторонне обсудить этот вопрос на конференции сотрудников института. Были предложены различные варианты, и в конце концов единогласное одобрение получили три правила:
      1. Каждому члену группы, если он того пожелает, должна быть предоставлена возможность провести те или иные самостоятельные наблюдения и опубликовать их результаты под своим именем. Тем самым устраняется всякое ощущение, что имеет место принуждение к совместной работе в группе (участие же в работе группы стимулируется просто "естественным отбором", то есть включением в ее состав только тех ученых, которые в любом случае разделяют интересы группы). Это правило не относится к аспирантам в первые восемнадцать месяцев обучения, когда их деятельность строго контролируется научным руководителем.
      2. Исследователь, который первым предложил тему работы или провел самое удачное наблюдение, автоматически становится первым автором статьи, в которой описывается эта работа. Он также решает, кто из коллег будет упомянут в качестве соавторов и в каком порядке.
      3. За редким исключением, количество соавторов не превышает трех человек. Практика показала, что если под статьей стоит большее количество подписей, читатель воспринимает только первую. Когда большая группа людей работает над достаточно обширной темой, принято публиковать несколько статей. В этом случае задача научного руководителя состоит в том, чтобы позаботиться об упоминании, пусть в долгосрочной перспективе, в качестве авторов всех лиц, причастных к работе, хотя в каждой отдельной публикации может по-прежнему встречаться не более трех имен.
      Такая система выглядит весьма искусственной, так что в попытках усовершенствовать ее мы опробовали множество других способов, однако нам не удалось придумать ничего лучшего. В своем настоящем виде эта система, несомненно, наиболее полно отвечает интересам всех участников группы, занятых совместными исследованиями.
      Хотим мы того или нет, но решающим фактором эффективной работы группы является справедливое распределение и признания, и ответственности за выполнение научной работы. Обходить молчанием эти вопросы нельзя, ибо в их разумном решении заинтересованы все ученые. С моей точки зрения, в этом отношении в каждой группе должна быть выработана своя четко установленная линия. С тех самых пор, как у нас было решено жестко придерживаться такой линии, мы не сталкиваемся с серьезными недоразумениями. Бывают, конечно, исключения, когда из трех членов группы, подписавших статью, подытоживающую результаты их работы, каждый склонен считать свой вклад решающим. И хотя такая точка зрения вполне естественна, но все же лучше оставлять ее при себе.
      Для многих молодых ученых чрезвычайно затруднителен бывает переход от аспирантской работы под контролем научного руководителя к работе в составе группы на правах полноправного ее члена. На первых порах новичок не может делить на равных как успех группы, так и ответственность за ее неудачи. Случается порой, что, пока дела идут хорошо, он считает себя вправе требовать всех привилегий, которыми пользуются многоопытные члены группы, но как только встает вопрос о возможной ошибке, начинает трогательно причитать: "Не ругайте меня, ведь я еще маленький и делал все, как сказал папа!" Члены группы должны отчетливо осознавать, что право на совместную публикацию результатов предполагает равную меру как почестей в случае успеха, так и ответственности в случае провала. Не стоит и говорить о том, что соавтором статьи не может быть тот, кто всецело не согласен с ее содержанием.
      НАУЧНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО МЕЖДУ РАЗЛИЧНЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ
      Мы уже касались в этих заметках проблемы сотрудничества двух или более подразделений, возглавляемых ведущими учеными, которые работают независимо друг от друга. Сотрудничество такого рода редко бывает успешным. Как мы видели, предпосылками успеха в этом случае являются обоюдная независимость двух групп между собой в административном плане и взаимозависимость между ними в научном отношении. Иными словами, каждая группа должна сохранять автономию во всем, что касается финансирования, применения технических средств материального снабжения и научного руководства, однако должна зависеть от конечного результата работы другой группы. Только при наличии этих условий обе группы будут пользоваться полной свободой в выборе направления исследований и испытывать уверенность в искренней заинтересованности и содействии со стороны коллег.
      В процессе работы по кальцифилаксии, например, мы выполняли эксперименты на животных, а вот в том, что касается кристаллографических методов определения отложений кальция, мы сотрудничали с другими подразделениями. Мы ничего не понимали в кристаллографии, а они были равно несведущи в наших методах экспериментирования.
      Все, что от нас требовалось -- это проводить эксперименты, в ходе которых у животных возникала кальцифилаксия, а затем отсылать образцы кальцифицированных тканей нашим коллегам-физикам. Впрочем, поскольку целью обеих групп было выявление кристаллографических свойств отложений кальция, обусловленных кальцифилаксией, все были чрезвычайно заинтересованы в работе друг друга и в ее успешном завершении. Итак, сотрудничество такого типа может быть исключительно плодотворным, если приводит к решению проблем, с которыми ни одна из двух сотрудничающих групп не смогла бы справиться самостоятельно.
      В то же время мне никогда не приходилось наблюдая продолжительное и успешное сотрудничество между подразделениями, организованное в соответствии с какими-либо иными принципами. В разговоре с коллегами -- учеными различных специальностей -- фармаколог может между прочим упомянуть о необходимости проведения каких-либо биохимических анализов, а под влиянием момента биохимик иной раз проявляет беспечность и предлагает проделать эту работу. Руководствуясь кратковременным порывом энтузиазма или же просто из вежливости, патолог может согласиться исследовать несколько образцов тканей, если это нужно его коллеге -- биохимику. Но с течением времени взаимный интерес к работе иссякает. Отчеты о ней все более запаздывают, поскольку подготовку их вытесняет более срочная работа, и в конце концов сотрудничество умирает от апатии. Фактически совместные усилия такого типа становятся для обеих сторон чем-то вроде ненужного рождественского подарка. По мнению представителей каждой стороны, другая сторона заинтересована в них гораздо больше, чем они в ней, на деле же все проявляют равное безразличие к сотрудничеству.
      УПРАВЛЕНИЕ И РУКОВОДСТВО КОЛЛЕКТИВОМ
      Дух коллективизма.
      Самым ценным приобретением любого научного учреждения является espirit de corps -- дух коллективизма, чувство взаимной привязанности друг к другу и к целям своей организации. Хотя это чувство достигает наибольшего развития в воинских подразделениях, спортивных командах и клубах, оно может возникнуть и в коммерческих предприятиях, и в научных учреждениях. Такое чувство появляется только тогда, когда коллектив понимает и разделяет цели всей организации, вдохновляется ощущением причастности к ее успехам и достижениям.