Бизнес путь: Dell. 10 секретов лучшего в мире компьютерного бизнеса

       • Прозрачный.Компании обеспечивают клиентов персонифицированными товарами или услугами, не информируя их явно, что изделия были изготовлены специально для них. Этот подход работает, когда определенные потребности клиентов предсказуемы или легко определимы, а клиенты не хотят формулировать свои требования снова и снова. Исполнители отслеживают поведение клиентов без прямого взаимодействия с ними и затем выполняют адаптацию изделия под конкретного клиента в пределах стандартизированного пакета. Например, компания ChemStation из Дейтона, штат Огайо, производящая моющие средства для станций техобслуживания автомобилей, потратила значительное количество времени на изучение сферы применения своей продукции и теперь только заботится, чтобы она соответствовала своей определенной сфере применения.

Будьте реалистом относительно объема работы

      Вслед за успехом Dell IBM и другие конкурирующие фирмы стали применять методы работы, ориентированные на клиентов, но пока не сумели догнать Dell. Компьютеры конкурентов Dell продавались ранее через посредников, так что, стремясь к прямым продажам, эти фирмы рискуют утратить свои сети распространения товаров и отдалиться от потребителей. Кроме того, прямые продажи только кажутся простым делом. Кейт Максвелл, вице-президент по снабжению и производству, указал, что экскурсия по Metric 12, демонстрационному залу завода Dell, могла бы оставить впечатление, что все делается очень просто, но это далеко не так: «Для того чтобы все произошло своевременно, необходим труд многих очень умных и увлеченных людей».
      Подразделением Максвелла управляют 54 мощных сервера (Dell, конечно), отслеживающих, чтобы в соответствии с каждым заказом в компьютеры автоматически загружалось нужное программное обеспечение. Читающие штрих-код устройства фиксируют продвижения компьютера в пределах территории фабрики. Всего рабочие касаются компьютера примерно восемнадцать раз – меньше контактов, меньше шанс повреждения. Все оборудование, покидающее завод, проверено: сначала оно подвергается тесту на предмет выявления любых проблем сборки, затем его отправляют на проверку программного обеспечения, после чего подвергают дальнейшим тестам, чтобы гарантировать, что все отлично, снять его со сборочной линии и поместить в коробку для отгрузки.
      Поскольку бизнес Dell развивался от отдельных потребителей к корпоративным клиентам и организациям, то Dell адаптировала собственную систему слежения и планирования, а также программное обеспечение для контроля за продвижением всего заказа организации вместо контроля за отдельными собираемыми компьютерами.
      Компьютеры Dell – это продукт сотрудничества различных ведомств, требующий координации действий отдела продаж, производства и разработчиков изделия. Согласно заявлению Максвелла, большинство компаний становятся ячеистыми. Dell настаивает, чтобы ее команды работали вместе – и понятно почему. Если нет никакой связи между продажами и производством, эффективность работы понизится.

Массовое производство против массового заказа

      Массовое производство эффективно с точки зрения снижения стоимости, но массовый заказ может быть даже более эффективен, он позволяет организации уменьшить затраты на сохранение товарно-материальных запасов. И самое важное – он позволяет компании лучше обслужить клиентов. Нет сомнений, что время также является решающим фактором массового заказа. Технология доступна – сканеры штрихового кода, которые отслеживают и комплектующие, и готовые изделия, базы данных, которые содержат байты информации относительно пожеланий каждого клиента, цифровые принтеры, которые заменят упаковку изделия несколькими нажатиями клавиш, и логистика и программное обеспечение для управления цепью поставок, чтобы координировать производство и распределение. Имеются даже средства, с помощью которых товары массового заказа могут продаваться отдельно: Интернет. Джозеф Пайн, соучредитель Strategic Horizons LLP, считает, что Интернет дает компаниям возможность вести непрерывный диалог непосредственно с каждым из своих клиентов, чтобы точно определить их пожелания и потребности. Но более важно то, что Интернет позволяет клиентам узнать, у какого предприятия есть лучшее предложение. Каждый день, когда мы приходим на работу, мы так или иначе сталкиваемся с Интернетом. Но его значимость куда больше на рынке, где информация о товарах другой компании – это всего лишь щелчок мышью.
      Реджи Маккенна считает дифференциацию одним из индикаторов возрастающей сегодня власти клиентов. Ни цена, ни инновации не содействуют лояльности клиента – слишком легко повторить идеи другой фирмы. Как замечает Маккенна: «Возможность выбора стала в Америке сегодня более высокой ценностью, чем брэнд».

Осознайте роль дифференциации в бизнес-уравнении

      Конечно, разного рода компании-производители – не единственные фирмы, которые могут предлагать заказные товары. Например, гостиничные сети также сегодня предлагают большой выбор: комнаты для некурящих или курящих, угловые комнаты или односторонние, близость к пожарным выходам и различные удобства типа бассейнов и тренажеров и т. д. Через систему «узнавание гостя» Marriot делает еще один шаг вперед и сохраняет информацию о предпочтениях гостя в центральной базе данных, к которой можно обращаться через локальную сеть.
      Hertz также имеет собственную базу данных, поскольку часть его «программы № 1» – Club Gold – заключается в том, чтобы, учитывая автомобильные предпочтения клиентов и обменивая их автомобили, всегда иметь на складе транспортное средство необходимой модели. «Золотой клиент» платит ежегодный страховой взнос за сервис – это означает, что он или она может просто прийти непосредственно в фирму, положить чемодан в багажник и выписать чек.
      В сфере обслуживания преимущество заключается в дифференцированном сервисе. В большинстве примеров дифференцирование изделия происходит на последнем этапе производства. Но изделие разработано так, что оно может быть весьма быстро собрано. Производственный процесс разбит на шаги или модули, которые могут быть перемещены или перестроены для поддержания других проектов.
      Существуют различные производители товаров, сделанных на заказ, – от Levi Straus до Hewlett-Packard и, конечно, Dell Computer Corporation. В последнем случае компьютеры изготавливаются с учетом пожеланий клиента с самого момента основания компании в комнате общежития, где обитал Майкл Делл. Начиная с того времени компьютеры Dell создаются не только согласно тому, что желает клиент, но тому, что он или она хочет в точности. Как сообщает Dell посетителям ее интернет-сайта (Dell.com), компания была основана на единственной концепции: «Продавая системы персонального компьютера непосредственно клиентам, Dell могла лучше всего понять их потребности и успешно обеспечить наиболее эффективные решения, чтобы удовлетворить эти потребности». (Примерно две трети продаж Dell – это продажи большим корпорациям, правительственным агентствам и образовательным учреждениям, но Dell также имеет дело с заказами от средних и маленьких фирм и домашних пользователей ПК.) Благодаря своей прямой модели построения бизнеса Dell предлагает корпоративным клиентам и организациям прямые контакты, заказ по телефону и покупку через Интернет, компьютерные системы различной конфигурации под конкретного пользователя, телефонную и техническую поддержку он-лайн, локальное обслуживание своего оборудования. Почти 50 % от продаж Dell в настоящее время обеспечены Интернетом, 40 % – технической поддержкой Dell, и 70 % ее сделок происходит он-лайн.
      Майкл Делл полагает, что прямая модель существенно влияет на отношения фирмы с клиентами. «А также, – говорит Делл, – она предоставляет нам ценную информацию, которая в свою очередь позволяет улучшать наши отношения с поставщиками и клиентами. Соедините эту информацию с технологией, и вы получите отличную инфраструктуру, которая дает возможность реконструировать фундаментальные модели глобальных компаний».
      Как считает Раши Глэйзер, глава Центра маркетинга и технологий при Университете Калифорнии в Беркли, Dell – замечательный пример того, как ИТ-компания смогла провести анализ рынка: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (основу стратегического планирования), чтобы выработать сильную деловую стратегию. В статье в Computerworld Глэйзер обращает внимание на сильную сторону Dell, суть которой заключается в продаже своей продукции непосредственно клиентам при сохранении уровня затрат ниже, чем у других продавцов аппаратного обеспечения. Слабая сторона компании – в недостатке надежных дилерских отношений. Что касается «возможностей», Майкл Делл изучил рынок и обнаружил, что клиенты больше ценят удобство и простоту совершения покупки, а также наличие в продаже именно того, что им нужно. Делл также понял, что Интернет – мощный инструмент маркетинга. Основную угрозу представляли конкуренты – такие компании, как IBM и Compaq, которые имели сильные брэнды. Результатом стала стратегия, сочетающая индивидуальный заказ и быстрое производство, позволяющая клиентам фактически проектировать собственные компьютеры и системы.
      Важно признать, что производство по индивидуальному заказу воздействует не только на сам производственный процесс, но и на систему материально-технического обеспечения и маркетинг. Как замечает журнал Fortune: «Индивидуальный заказ может стать главным принципом организации бизнеса в новом столетии, так же как массовое производство было принципом организации в XX столетии». Конечно, это был аргумент в пользу Dell, хотя у нее было преимущество осуществления массового заказа с момента ее основания в отличие от увеличивающегося числа компаний, которые только копируют ее модель производства на заказ.
      Так или иначе, сейчас Dell – это в некотором роде стандарт в сфере сборки на заказ. Например, сборка на заказ требует поддержания постоянного диалога с покупателями. В колонке Mworld, веб-сайта Американской ассоциации менеджмента (АМА), ее президент и директор Джордж Уэдесби указывает, что сборка на заказ, или «массовый заказ», была настолько успешна для Dell, что другие фирмы, желающие добиться успеха тем же путем, называют свою стратегию «Delling». Далее Уэдесби пишет, что этот подход – больше чем просто новый тип производства и отношений с покупателями; он требует трансформации всей организации.
      Dell сохраняет преимущество, сокращая расходы и создавая компьютеры из общедоступных модульных компонентов. Но, что более важно, Dell добывает информацию у клиентов с помощью сложного программного обеспечения, часть которого была разработана в компании, часть – куплена у других. Программы собирают данные, а затем снабжают информацией поставщиков, чтобы все необходимые комплектующие были бы доставлены в сборочные центры быстро и без задержек. Следовательно, прямой подход Dell представляет собой намного больше, чем просто экономическую модель. Как сказал вице-председатель Dell Кевин Роллинс: «Наша цель – точно знать, что хочет клиент в тот момент, когда он этого хочет».
      Так как все больше заказов поступает через интернет-сайт Dell, сбор информации о клиенте – действительно необходимый процесс. Цель Dell, казалось бы, заключается в том, чтобы упростить поток информации от клиентов к компании и извлечь пользу из учета пожеланий клиента. Это объясняет любовь Майкла Делла к Интернету. На пресс-конференции директоров Dell Computer в начале 1999 г. Майкл Делл высоко охарактеризовал роль Интернета в успехе работы его компании и объяснил, как другие компании могли бы его использовать: «Интернет – это оружие, лежащее на столе; вопрос только в том, кто его возьмет первым – вы или ваши конкуренты».
      Многие журналисты на конференции полагали, что замечания Делла были больше, чем просто маркетинговый ход, – скорее он делился планами компании на будущее. Джо Маренджи, менеджер подразделения Dell по корпоративным продажам, сказал пресс-корпусу: «Мы видим, как Dell становится интернет-компанией, работающей в сфере информационных технологий, а не ИТ-компанией, которая от случая к случаю использует Сеть». Это, казалось бы, имеет смысл, поскольку мы видим, как развивается электронная промышленность. Хотя мировые продажи ПК продолжают расти, потребители покупают более дешевые ПК и/или бросают свои компьютеры ради скоростного доступа в Интернет. Автор Fortune Дэниэл Рот цитирует Джоула Кочера, исполнительного директора Micron Electronics, прежде главу отдела маркетинга и продаж Dell: «Мир, где ПК был центром вселенной, уже уходит в прошлое. Сегодня клиенты намного больше ценят качество веб-сайтов и наличие возможностей для электронного бизнеса, чем аппаратное обеспечение как таковое. Нет больше вопроса: „Чью аппаратуру я собираюсь покупать и насколько быстро она работает?“»
      Хотя тема «Dell в Интернете» будет подробно рассмотрена в главе 5, связь между стратегией массового заказа Dell и ее деятельностью в Интернете здесь требует упоминания. Эта близость была очевидна уже в 1994 г., когда Dell открыла Dell.com. Сначала сайт только обеспечивал покупателей информацией по технической поддержке, но вскоре на сайте появились прейскуранты, позволяющие клиентам узнать, сколько стоит различная комплектация, а также подобрать различные компоненты для изготовленных по заказу ПК.
      К 1996 г. Dell.com продавал портативные компьютеры и серверы на том же сайте, получая ежедневно 1 млн долларов дохода. К концу 1999 г. у сайта было 2 млн посетителей в месяц, приблизительно на 80 % меньше, чем на Amazon.com, но Dell.com продавал ежедневно на 30 млн изделий больше, т. е. в 10 раз больше, чем Amazon.com. Интернет также позволил фирме уменьшить административные затраты – с 15 % в 1995 г. до 9 % в 1999-м. Майкл Делл видит возможность сократить затраты еще на 50 %. И он, вероятно, сделает это. В 1999 г. Dell.com представил новое программное обеспечение, которое позволяет передавать информацию о корпоративных покупках, сделанных он-лайн, непосредственно в системы бухгалтерского учета клиента.
      Чтобы гарантировать эффективный и быстрый процесс обслуживания, сайт также связан с 30 главными поставщиками. Результат: Dell имеет 260 % возвращения вложенного капитала, что в четыре раза больше, чем у его конкурентов. И это еще не предел. У Майкла Делла есть так называемая концепция «e-service», которая позволила бы аппаратным средствам автоматически диагностировать возникающие проблемы и уведомлять обслуживающий персонал по Сети.
      Посещение Dell.com показывает, что Dell занимает в Интернете огромную нишу – включая страницы для корпоративных и правительственных клиентов Dell, которые позволяют им следить за заказами, получать техническую помощь, просматривать прошлые заказы и даже получать информацию о том, когда Dell планирует представить следующую версию определенной модели. Сам сайт расположен на сервере, построенном Dell, – факт, которым Dell Computer Corporation и ее основатель щеголяют перед корпоративными клиентами и организациями.
      Dell.com, по сообщениям, поддерживают 350 PowerEdge – серверов Dell, которые в свою очередь поддерживаются процессорами Intel Pentium III Xeron и системой хранения Dell PowerVault. Операционная система – Microsoft Windows NT Server 4.0 с Microsoft Internet Information Server 4.0. Программное обеспечение для интернет-коммерции – Microsoft Site Server 3.0 Commerce Edition. Сервер базы данных – Microsoft SQL Server 7.0. Как Dell.com обеспечивает появление самой свежей информации на своем сайте? Dell.com работает в среде, где новая информация появляется на новом сервере, сервер подсоединяется к Сети, и система распространения информации может быть приведена в готовность меньше чем за час. Dell использует схему распределения, которая регулирует сетевой траффик, направляя поступающие интернет-запросы через один из многих PowerEdge-серверов и позволяя автоматически добавлять дополнительные серверы. В течение года сайт не функционировал примерно 7–8 минут. Это также гарантирует, что клиенты могут получить всю необходимую информацию, которую они хотят, – о ценах, моделях и конфигурациях компьютеров – быстро и оперативно.
      Поскольку корпоративные клиенты и организации – основные клиенты Dell, они имеют свои специальные страницы на сайте, называемые Premium Pages. Также, как утверждает Дэниел Рот из Fortune, поставщики имеют свою версию на защищенном паролем сайте Valuechain.Dell.com. Поставщики заглядывают на этот сайт, поскольку там содержится информация о том, насколько они соответствуют стандартам Dell, какие заказы требуется доставить и каким образом это лучше осуществить. Цель заключается в том, чтобы связать Premier Pages с Valuechain так, чтобы, как только клиенты сделали заказы, поставщик немедленно увидел, что требуется Dell.

Модель Делла

      Допустим, Майкл Делл встречается с руководителями – можно предполагать, что они являются будущими корпоративными партнерами, – чтобы поделиться преимуществами от прямых продаж Dell. Перечислим основные плюсы такой модели ведения бизнеса.
      •  Плата за работу.Так как Dell продает непосредственно клиентам – индивидуальным и корпоративным, без посредников, она может предложить более мощные системы за меньшую стоимость, чем ее конкуренты.

Игра по правилам Майкла Делла

      Если прямые продажи действительно фундамент Dell Computer Corporation Майкла Делла, почему такие компании, как IBM, Compaq и Hewlett-Packard, не могут повторить ее успех? Этот вопрос обсуждался в Business Horizons (март – апрель 2000 г.) двумя профессорами Университета Виктории (штат Виктория, Канада) – Иэном Стюартом и Дэвидом МакКатчем. Они говорят, что можно легко повторить некоторые результаты управления поставками – такие, как более низкие производственные издержки, ускоренная замена комплектующих и повышение качества сборки. Правда, эти два профессора говорили не о Dell, но, кажется, их утверждения применимы и к Dell. Они писали, что «некоторая прибыль закономерно следует из обеспечения лучших поставщиков – тех, которые продолжают вводить новшества и бороться за высокий уровень качества. Другая происходит от способа взаимосвязи фирмы с поставщиком и того, как эти две компании взаимодействуют».
      Возможно, что оба профессора правы, но несколько главных конкурентов Dell пробуют соревноваться на ее условиях. Уже в 1997 г. главы компьютерных фирм Compaq, IBM и Hewlett-Packard думали, как они могли бы повторить эффективную систему распределения Dell. Compaq, например, создала то, что она называет моделью оптимизированного распределения, которая означает, что сборка ПК начинается, как только поступает заказ. Примерно 80 % всех корпоративных заказов ПК Compaq собирает на собственных заводах и отправляет их напрямую. Для меньших и более сложных заказов (приблизительно 20 % отгрузок) Compaq поставит клиентам наполовину собранные ПК, а заключительные сборку и конфигурацию оставляет посредникам.
      Беспокоится ли Майкл Делл относительно действий его конкурентов? Нисколько. В интернет-конференции летом 1998 г. с клиентами Dell Майкла Делла спрашивали, чувствует ли он, что мог бы сохранить нынешнее положение компании на рынке. Он ответил своей аудитории, что его прямая бизнес-модель непрерывно эволюционирует: «Интернет обеспечивает замечательный способ улучшить отношения с нашими клиентами и поставщиками и в то же самое время понизить расходы». Кроме того, продолжил он, если конкурентам его фирмы захотелось бы полностью скопировать модели Dell, они могли бы очень легко лишиться посредников – основы их дистрибьютерских цепей.
      Обычно Делл разговаривает с журналистами спокойно и доброжелательно, но когда речь зашла о конкурентах, одному журналисту из Fortune он показался слишком категоричным. Об IBM Делл сказал, что «там нет никакого реального импульса». По Apple он прокомментировал: «Мы отнимаем у них огромные куски образовательного рынка». Относительно Gateway, как сообщают, Делл заметил на ежегодной встрече акционеров: «Они сосредоточены на пользователях-новичках. Сколько новичков останется в Интернете к 2010 году?» По поводу Compaq Майкл Делл сказал: «Представьте, что мы – лучшие бейсболисты (читай – „прямая модель“) и Compaq – лучший баскетболист (читай – „розничные продажи“). Теперь они хотят играть в бейсбол. Вывод: Compaq преуспеет не больше, чем Майкл Джордан, когда он пробовал себя в хардболе».
      Ясно одно – существует большая конкуренция между Dell и Compaq, чьи штаб-квартиры расположены на расстоянии всего лишь 160 миль.

      •  Изготовление на заказ.Клиенты получают именно то, что хотят.
      •  Обслуживание и поддержка.Информация от клиентов предоставляет Dell возможность обеспечить обслуживание клиента на высшем уровне.
      •  Самая последняя технология.Dell знает, чего хотят ее клиенты. Когда рынок изменяется, Dell может быстро измениться вместе с ним, потому что ее запасы возобновляются за восемь и менее дней.

Глава 2
Избавьтесь от запасов

      Всякий раз, когда можете, считайте.
Сэр Фрэнсис Галтон, ученый и исследователь

      Управление запасами является жизненно важным для улучшения обслуживания клиентов компании, движения фондов и в конечном счете ее доходности. Короче говоря, эффективное управление и контроль запасов могут стать определяющим фактором доходности фирмы. Управление запасами – это то, в чем Dell превосходит других. Это побочный продукт концепции прямых продаж, который оказался настолько ценным, что фирма уделяет ему не меньше внимания, чем самим прямым продажам. Майкл Делл однажды сказал: «Когда создавалась компания, мы не знали, как далеко прямая модель может нас увлечь. Прямая модель позволила нам изменить наши отношения и с поставщиками, и с клиентами до такой степени, что сегодня вполне можно считать нашу компанию „виртуально интегрированной“».

Профессиональная торговля

      «Виртуальная интеграция» – формула, которой Майкл Делл обозначил стремление своей фирмы ориентироваться на индивидуального покупателя и развивать экономически выгодную и хорошо скоординированную цепь поставок, обеспечивая получение информации не только о требованиях клиента, но и об изменении этих требований. В обращении к деловым лидерам в Вене (штат Вирджиния) Майкл Делл заметил: «Технологии, доступные сегодня, повышают ценность открытой информации. Мы можем совместно использовать базы данных проектирования и методологии, причем не только с клиентами, но и с поставщиками, что было невозможно еще пять лет назад. Такой подход создает новые ценности… А в центре этих перемен – отказ от традиционных деловых и экономических моделей ХХ века, когда ценностью была именно закрытая информация».
      Делл указал на произошедшие изменения, которые он считал свидетельством перехода от вертикальной к виртуальной интеграции:
      • ценность резервов заменяется ценностью информации;
      • физические активы заменяются интеллектуальными;
      • закрытые бизнес-системы уступают место тесному сотрудничеству компаний (см. главы 5 и 9).
      Все это относится к модели прямых продаж Dell и, в свою очередь, к ее подходу к управлению запасами и отношениям с поставщиком. На встрече с руководителями в Лас-Вегасе весной 1999 г. Делл, еще раз определяя конкурентное преимущество своей компании, заметил: «Я верю, что существует обратная зависимость между объемом информации, которую вы имеете, и количеством активов, которое вам необходимо». Более полная информация о том, что хотят покупать ваши клиенты, отменяет необходимость физических активов. Благодаря такому разделению информации Dell уменьшила свои потребности в запасах до 10 % по сравнению с конкурентами.
      В случае Dell стратегия прямых продаж означает, что компания непрерывно приобретает информацию от клиентов, чтобы иметь возможность быстро отвечать их постоянно изменяющимся требованиям. Dell разработала сложную систему получения самой разнообразной информации от потребителей и немедленной передачи ее как внутренним группам (в отделы исследований и развития, продаж, заказов и технической поддержки), так и вовне (поставщикам).

Прогнозируйте аккуратно

      Чрезмерные запасы образуются, когда изделия были куплены прежде, чем они понадобились. Причины переполненных складов обычно одни и те же – неуверенность или боязнь нехватки продукции в нужный момент. Dell же не испытывает никаких проблем, так как ее стратегия прямых продаж позволяет ей отслеживать динамику продажи оборудования, т. е. насколько быстро различные комплектующие могут быть превращены в компьютеры и проданы.
      В Dell все комплектующие компьютера отмечаются четырехзначным кодом. В пункте сборки фиксируется время, которое потребуется для движения от поставщика до конечного пользователя персонального компьютера. Этот процесс тщательно отслеживается, поскольку чем больше оборот, тем меньше запасы. Однако даже такая фирма, как Dell Computer Corporation, может совершить ошибку и пойти по неправильному пути. Это произошло в 1995 г., когда компания переживала резкий подъем и охваченный энтузиазмом Делл закупил слишком большое количество комплектующих – среди них чипы памяти – «столько, сколько мы могли получить на руки». Что же случилось? Цены резко упали. Рынок перешел от потребности в чипах на 256 килобайт к 1 мегабайту чуть ли не за один день. Майкл Делл вспоминал: «Мы остались в дураках с огромным количеством чипов, которые никому не были нужны, – даже если не упоминать тот факт, что они стоили нам кучу денег». Без той сети поставщиков, которая есть у Dell теперь, это было очень опасно для еще не оперившейся фирмы. Она должна была распродать запасы, понизив доход за акцию в одном квартале. Чтобы выжить, компания должна была поднять цены на изделия, что, соответственно, замедлило ее рост.
      Опыт изменил мнение Делла не только о необходимости управлять ростом компании, но также и о ценности и важности управления запасами. Это было больше, чем просто вопрос конкурентного преимущества, – это было вопросом выживания. Сегодня Делл, исходя из собственного опыта, говорит: «Запасы продукции несут риск. Если стоимость комплектующих падает на 50 % в год – вы получаете большой проигрыш в стоимости». Это делает конкуренцию, основанную на стоимости изделия, довольно рискованной.

Сила «виртуальной интеграции»

      В беседе с группой руководителей в Вене (штат Вирджиния) Майкл Делл поделился собственной четырехчастной концепцией «виртуальной интеграции», которая легла в основу его компании и которую он считает «конкурентным императивом» для каждой сегодняшней компании.
      • Устанавливайте прямые контакты между клиентом, изготовителем и поставщиком.
      • Подсчитайте добавочную стоимость. «Выработайте партнерство в сфере капиталоемких и трудоемких услуг и сосредоточьтесь на том, что вы делаете лучше всего».
      • Выберите лучших партнеров и сделайте их частью вашего бизнеса, если они будут соблюдать те же самые стандарты работы и показатели качества, которые вы используете внутри собственной организации.
      • Рассматривайте Интернет как неотъемлемую часть стратегии вашей компании, а не только новый канал распределения или инструмент маркетинга. В частности, он позволит вам улучшить качество изделия, сократить запасы и эксплуатационные расходы, увеличить их оборот и скорость поставки изделия.
      Кроме того, Майкл Делл считает, что:
      • «…для Dell „виртуальная интеграция“ была естественным этапом развития»;
      • «в то время как Dell всегда была компанией, сосредоточенной на процессе так же, как и на технологических инновациях, Интернет – это способ ускорения нашей виртуальной интеграции»;
      • «имеется обратная зависимость между объемом информации, которую вы имеете, и количеством активов (читай – „запасов“)».

Следите за оборотом продукции

      Dell еженедельно контролирует оборот продукции и число дней хранения товара на складе. Оба числа рассчитываются по продукту и комплектующим и используются всей командой управления Dell. С тех пор как Dell начала продавать через Интернет, оборот продукции, и так гораздо более быстрый, чем у конкурентов фирмы, еще больше увеличился. В 1997 г. обороты запасов компании Dell составляли 7 дней по сравнению с минимальными 75 днями у конкурентов, продающих через розничные магазины. В 1998 г., начиная с использования Интернета для оформления заказов, оборот компании упал до 3 дней против 80 и даже больше у конкурентов. Информация о потребности в комплектующих постоянно отражается в Интернете. Некоторые продавцы находятся на связи с Dell каждый час. Как сказал Майкл Делл журналистам, ключевая проблема заключалась в том, чтобы перевести внимание управления Dell с объема фондов запасов на то, как быстро они оборачиваются. Товарооборот запасов – это явное конкурентное преимущество, и не только из-за экономии.
      Да, действительно, оборот запасов Dell означает, что ее изделия могут быть проданы по более низким ценам. Но это также означает, что растут фонды для исследования и развития и другого рода инвестиций, которые делают фирму более конкурентоспособной. Это также позволяет Dell реагировать на внезапные изменения рынка. Например, Dell может уменьшить цену, когда существенно снижается стоимость комплектующих, а конкуренты, имеющие большие материальные запасы, поступая так же, переживают тяжелые времена. Аналогично, когда появляются новые аппаратные средства, программное обеспечение или другая технология, Dell способна осуществить переоборудование быстрее, чем конкуренты. Как однажды объяснил Майкл Делл: «Если у меня есть 11-дневный запас продукции, а у моего конкурента – 80-дневный, и Intel выйдет с новым чипом 450 мегагерц, это означает, что я собираюсь добраться до рынка на 69 дней скорее». Это проблема, которую компании должны постоянно учитывать. По мнению Dell, стратегия прямых продаж, объединенная с управлением запасами и цепью поставщиков, «фактически устранила данную проблему».