В то время как в компьютерной промышленности постоянно происходят перемены, IBM воспринимается порой огромным монолитом, которому разрушения не угрожают, или катящимся с горы снежным комом, который становится все больше и больше. Уверяю вас, это совсем не так.
Оценивая нынешнее положение компании, можно подумать, что все просто свалилось с неба. Однако не погадай корпорация в свое время как следует на кофейной гуще, она была бы сейчас вовсе не той организацией, которую все знают. Подобно любой другой компании, IBM должна быть восприимчивой к внешним факторам и внутренним переменам; оба Уотсона были верны принципу: "Мы готовы менять в нашей корпорации все. Пусть меняются условия и сроки, сама организация и ее продукция. Пусть меняется наша политика. Мы будем, однако, делать все для сохранения мотивации и готовности наших работников к решению трудных задач; для их убеждения в том, что у нас есть ресурсы для совершенствования кадров, исследований и развития; для того, чтобы гарантировать нашим покупателям приемлемые цены. Мы готовы изменить все, кроме наших заповедей".
IBM не боится больших перемен, если они необходимы. Я уже говорил о переходе с перфокарт на электронную память. Еще одно маркетинговое изменение было предпринято в 1969 году, когда IBM перешла с продажи продукции "пакетом" (цена устанавливалась на весь комплект) на продажу отдельных компонентов, что позволяло покупателю делать выбор. IBM начала этот переход в беспокойное время, когда на рынке появилось несколько отечественных конкурентов, а также японцы; на его осуществление потребовалось два года. Пойти на такого рода изменение проще было бы в более спокойные времена, но не таков стиль IBM, если речь идет о радикальных решениях. Самое же главное то, что с точки зрения покупателя время для перехода было выбрано верно.
В 1981 году IBM существенно пересмотрела структуру своего маркетинга. Сбытом продукции IBM занимались три подразделения: одно имело дело с пишущими машинками, копировальными устройствами и оборудованием для обработки текстовой информации, другое – с малыми и средними компьютерами, третье – с большими компьютерными системами. Представители этих подразделений нередко обращались к одним и тем же заказчикам, что приводило к дублированию торговых предложений и накладкам при оформлении заказов. Когда клиент испытывает неудобство, IBM начинает искать альтернативы.
В результате из трех подразделений было сделано два. Национальный отдел торговых операций стал поставлять продукцию по полной номенклатуре 2 тысячам самых крупных клиентов IBM, а Национальный маркетинговый отдел – более широкому кругу заказчиков, от небольших офисов до владельцев крупных расчетных счетов, не обслуживаемых первым подразделением.
В канун этих изменений IBM процветала, и многие полагали, что "раскачивать лодку" в этих условиях не стоит. Уступить этим возражениям было бы нетрудно, но мы знали, что реорганизация позволит IBM улучшить обслуживание клиентов и более рационально использовать свои ресурсы, и корпорация пошла на нее. Пришлось переучивать массу торговых работников и повышать их квалификацию в соответствии с требованиями клиентов. Это было нелегким делом – перестройка оказалась болезненной и рискованной. Но в ней был смысл, и потому она удалась. Объем торгового оборота и чистая прибыль IBM достигли тогда рекордных высот.
Еще один пример удовлетворения потребностей-меняющегося рынка – осуществленное в январе 1986 года слияние этих двух национальных отделов и последующее формирование Северо-Центрального и Юго-Западного маркетинговых филиалов. Каждый из них занимается теперь продажей полной номенклатуры продукции всем компаниям, независимо от их размеров, в пределах своей географической зоны. IBM никогда не боялась подправить свою маркетинговую структуру и делала это всегда вовремя.
Новые каналы распределения
Одним из изменений, потребовавших от IBM больше всего труда и интеллектуального напряжения, оказалось развитие альтернативных каналов распределения продукции. На протяжении всей истории корпорации непосредственной продажей занимались представители маркетинга и системные инженеры. Тем не менее перед любой компанией стоит задача увеличения продуктивности торговых отделов и более разумного их использования.
Введение в производство персонального компьютера и иной продукции высокой стоимости нуждалось в новом подходе, который дополнил бы обычный способ продажи и установки оборудования. Широкая распределительная система призвана была обеспечить корпорации больше покупателей, чем их было когда-либо прежде, – причем в условиях конкурирующих цен. IBM намеревалась стать не только производителем с самыми низкими затратами, но и торговцем, несущим минимальные издержки.
Службу маркетинга попросили предоставить обзор того, что происходит в промышленности в целом, и рекомендации по выбору нового курса. В процессе исследования анализировались программы почтовых и телеграфных сделок и другие маркетинговые программы. Мы посещали компании из других отраслей промышленности, использовавших агентов оптовой и розничной торговли.
Был предугадан один очень важный фактор: в 1988 году около 35% годового дохода индустрии обработки информации должны принести нетрадиционные методы продажи. Действовать надо было очень быстро, поскольку до сих пор нетрадиционным методам отводилась лишь вспомогательная роль.
Я представил этот сценарий на конференции высшего руководства в Вудстоке, штат Вермонт. Исходя из него, Фрэнк Кэри и Джон Опель поручили исполнительным директорам филиалов немедленно начать действия по введению двойной стратегии маркетинга. Нам предстояло улучшить существующую структуру филиалов, одновременно развивая дополнительную сеть каналов распределения продукции.
Для сбыта большого объема недорогой продукции по этим дополнительным каналам в 1983 году был образован Национальный отдел распределения. Помимо примерно ста центров продукции IBM на территории США, реализацией изделий корпорации занимаются пункты розничной торговли и независимые агенты, число которых постоянно растет. Кроме того, сотни компаний приобретают продукцию IBM, оснащают ее дополнительными техническими средствами и программным обеспечением и перепродают своим клиентам. В 1984 году корпорация имела примерно 10 тысяч агентов, занимающихся продажей ее продукции во всем мире.
Кроме того, IBM устанавливает контакты с тысячами потенциальных покупателей, выпуская каталоги и используя почту. Корпорация имеет телефон международной связи, по которому покупатель может сделать заказ, не оплачивая стоимость разговора. По этому телефону IBM ежедневно принимается свыше 10 тысяч заказов, что добавляют к годовому доходу компании несколько миллионов долларов в день.
Результаты предпринятых изменений впечатляют. В 1984 году доля продаж по нетрадиционным каналам заметно возросла, хотя далось это нелегко. Прежде всего представителей маркетинга беспокоило их положение в будущем. Нам постоянно приходилось успокаивать их на регулярно проводимых встречах. Мы ни в коем случае не хотели допустить негативного отношения маркетинговых представителей к новым каналам распределения и наоборот.
Определенные проблемы возникают в тех случаях, когда торговые службы IBM вызывают у покупателя интерес к продукции, а тот отправляется в "Компьютер-лэнд", "Бизнеслэнд" или к другому торговому агенту, чтобы приобрести ее у него. Но дело движется, и с большинством подобных проблем корпорация успешно справляется. Новый опыт не только меняет мышление IBM, но и оказывает влияние на практику ценообразования, что делает ее более конкурентоспособной.
Мы живем в меняющемся мире, и предугадать точно будущее невозможно – это очевидно. Однако наше отношение к переменам и будущему далеко не очевидно. Изменение может стать вашим союзником, если компания держится настороже, имеет антенны во всех направлениях и улавливает любые сигналы. Изменение станет вашим врагом, если оно застигнет вас врасплох. Происходящим необходимо управлять – иначе оно будет управлять вами. Робкие души боятся изменений: они убеждены, что их дела обязательно пойдут хуже. Те, кто не теряет надежды, считают, что изменения приведут их к лучшему. Но для тех, кто "легок на подъем" и готов принять вызов, изменение – это стимул обрести второе дыхание. Именно они способны разобраться в происходящем, на их плечах держится будущее компании. Люди, порождающие события, очень нужны, их необходимо ревностно оберегать. Пассивные наблюдатели и те, кто не разбирается в происходящем, рано или поздно оказываются за бортом.
Управление случайностями
Менеджеры, которые не способны оценить потенциал современной технологии, обязательно окажутся на обочине нашего мира, мира жестокой конкуренции. Это, конечно, не означает, что управляющие обязаны превращаться в технических специалистов, но они должны точно понимать, что может дать то или иное техническое устройство и чего не может.
Мы, кажется, достигли состояния, когда компьютерная технология в руках творческих людей используется по назначению, а именно: для усиления человеческого интеллекта и обеспечения такого делового стиля, который высоко производителей и хорошо оплачивается. В ближайшем будущем поток бумаготворчества и административной рутины не уменьшится, сохранится и потребность в лучшем обмене информацией. Это диктует необходимость в упрощении информационного потока и выделении из него самого существенного. За последние несколько лет я побывал в самых разных организациях по всей Америке и обратил внимание на то, что прогрессивные менеджеры не хотят больше иметь дело с информацией исторического плана, не считая той, что позволяет обнаруживать в прошлом наследуемые ценности. Сегодня акцент делается на том, что я называю управлением случайностями, суть которого сводится к выявлению потенциальной проблемы и принятию действенных мер еще до того, как она возникнет. Такое управление требует особой концентрации на возможностях вашей организации. Если какую-то продукцию хорошо продают в Далласе и плохо в Сиэтле, вы отправитесь в Даллас выяснять, что там делается хорошо, а не в Сиэтл узнавать, что там делается плохо. Компьютерная система – прекрасный инструмент, который поможет вам с этим справиться.
Современная технология позволяет также выявить, кто – в пределах своей организации – является лучшим источником информации. По этой причине многие компании отказываются от "вертикальных" способов управления и переходят к "горизонтальным", которым я всегда отдавал предпочтение. Меня никогда не беспокоило положение того или иного человека в служебной иерархии; я шел к тому, кто мог дать мне своевременный и точный ответ. Я всегда уважал ум и личные способности человека.
Глава 6. Торговля решениями
Люди покупают продукты только потому, что с их помощью можно что-то сделать.
Когда меня спрашивают: "Какую продукцию продает IBM?", я отвечаю: "IBM продает не продукцию. IBM продает решения". Мой ответ может показаться шуткой, но он совершенно серьезен. Люди покупают продукты только потому, что с их помощью можно что-то сделать. Они покупают их для решения проблем. Если у вас прямые жесткие волосы, а в моде локоны, проблему решат щипцы для завивки, пластмассовые бигуди, химическая завивка или посещение салона причесок. Покупателю важны не продукты, а решение его проблемы. Все, чего вы хотите,– вьющиеся волосы.
Весь бизнес обработки информации – это решение проблем и торговля решениями. Если я обращаюсь к вам с предложением, то стараюсь убедить, что в состоянии облегчить вашу работу, уменьшить расходы или обеспечить более качественное обслуживание; только так я, возможно, привлеку ваше внимание. Успех маркетингового представителя IBM целиком зависит от его способности досконально разобраться в бизнесе своего потенциального покупателя, выявить и проанализировать его проблемы, а затем предложить решение, которое покажется тому не лишенным здравого смысла. Вряд ли удивительно, что такое решение предполагает использование какой-то системы IBM, однако далеко не всегда. Это может быть предложение перепрограммировать имеющееся оборудование или приобрести новый комплект программного обеспечения. Можно, однако, не сомневаться, что представитель не будет продавать клиенту оборудование, которое не является составной частью предлагаемого решения.
Как я уже сказал, маркетинговый представитель должен разбираться в бизнесе клиента, чтобы понимать его проблемы; он должен знать и номенклатуру продукции собственной компании, если собирается клиенту помочь. Ему необходимо также знать, что могут предложить конкуренты,– качество их продукции, цены, условия поставки и т. д. Маркетинговый представитель должен быть аналитиком, консультантом, специалистом-прикладником, технологом и торговым работником, причем в каждом из этих амплуа – отличным специалистом. Многие компании видят в своих представителях только торговых работников, считая их главной, а возможно, и единственной функцией – убедить потенциального покупателя приобрести их продукцию. Если у потенциального покупателя нет в ней нужды, предполагается, что торговый работник создаст иллюзию такой нужды – после чего получит деньги и скроется. IBM против такого подхода.
Современный торговый работник должен быть для покупателя чем-то большим, чем общительный, похлопывающий по плечу и сыплющий прибаутки персонаж вроде Вилли Ломена, который забегает к вам на минутку показать свой сезонный товар. Он станет идеальным торговым работником, если действительно усвоит концепцию торговли решениями.
Вы не получите отличной оценки, если не выполните домашнюю работу
Мне не приходилось встречать преуспевающего торгового работника, который отправлялся бы к клиенту с предложением, заранее к этому не подготовившись.
Не стоит говорить о том. что представитель компании обязан знать номенклатуру продукции как свои пять пальцев. Как, в противном случае, соотнести свою продукцию с потребностями покупателей? Плохо подготовленный торговый работник оскорбляет покупателей и напрасно тратит их время.
Скажу больше: по-моему, ничуть не лучше предлагать клиенту сделку, предварительно не познакомившись как следует с положением его дел.
Ваш бизнес может подсказать, какого рода информация будет вам полезной. Но почти наверняка торговый представитель окажется в выигрыше, если просмотрит годовую отчетность клиента, – особенно если это новый или потенциальный клиент.
В свою бытность вице-президентом по маркетингу, прежде чем обратиться к покупателю, я всегда просматривал картотеку, которая ведется по всем основным клиентам IBM. Мне трудно даже представить, чтобы действовать здесь на авось. Подобную домашнюю работу я выполнял и перед встречей с группой клиентов на производственной конференции. Мои сотрудники помогали мне собрать нужную информацию, поэтому я всегда был в курсе проблем тех, к кому обращался. Я не верю в действенность трафаретных речей, не верю даже в их убедительность.
Важно регулярно обновлять свое представление о покупателях, даже если вы знаете их много лет. Недавно я имел дело с одной большой страховой компанией, с которой давно не общался. Хотя компания была хорошо мне известна, я потратил полчаса на просмотр Последних сведений о ней и ее годовых отчетов. Время было потрачено не зря: я узнал о трех недавних крупных инвестициях и о предстоящей реорганизации компании, о которой раньше не слышал. Проделанная домашняя работа помогла мне в беседе с руководителями этой страховой компании. Они были польщены моей осведомленностью и тем, что я помню "суммы" их последних приобретений.
Получаса домашней работы оказалось мне достаточно, чтобы понять, каким образом IBM поможет компании решить возникающие в связи с ее расширением проблемы.
Совершенно неважно, кто ваш покупатель; вы делаете ему приятный комплимент, демонстрируя свою осведомленность в его бизнесе. Такого торгового работника и сравнить нельзя с тем, кто прямо с порога говорит: "Оказался случайно по соседству и решил к вам заглянуть".
Если вы переступаете порог потенциального покупателя, мало просмотреть годовую отчетность, чтобы завоевать его, особенно в условиях суровой конкуренции. Несколько лет назад наш маркетинговый представитель попросил меня нанести вместе с ним визит в один мультимиллиардный банк. Пришлось немало потрудиться, чтобы найти себе место в этом деле. Банк утверждал, что его вполне устраивает имеющееся у него оборудование, установленное одним из наших конкурентов. Дело осложнялось ещё тем, что президент конкурирующей с нами компании был членом совета директоров этого банка.
Мы отлично выполнили домашнюю работу. Наша стратегия заключалась в том, чтобы представить несомненные доказательства того, что работники IBM ориентированы на решение проблем банка. Что мы хорошо разбираемся в банковском деле. Что обладаем достаточным опытом и способны обеспечить обслуживание как текущих, так и будущих нужд этого банка. Что маркетинговая и техническая организация IBM прекрасно оснащены для решения проблем и удовлетворения нужд банковского дела в течение ближайших пяти-десяти лет. Мы упорно работали, доказывая банку целесообразность вступления в деловые отношения с нами. На протяжении нескольких месяцев я более десяти раз общался с банком по телефону и обеспечил его сотрудникам вместе с представителями других ведущих банков страны возможность лично познакомиться с тем, как мы работаем. Мы приводили их в наши учебные центры и говорили: "Вот те люди, которые придут к вам и подготовят ваш персонал к установке оборудования IBM. Так начинаются наши партнерские отношения с вами и закладываются основы обязательств, которые мы на себя берем".
Мы убедительно продемонстрировали, что наши интересы простираются гораздо дальше желания продать оборудование. Очень важными оказались встречи руководителей банка с нашими сотрудниками из службы планирования производства и высококвалифицированными инженерами – они помогли им определить свои взгляды и понять, что наши люди в состоянии, если это потребуется, модифицировать оборудование в соответствии с их потребностями. Особое впечатление произвела на них готовность IBM организовать на месте обучение для сотрудников банка. Их поразила также широта знания банковского дела нашими системными инженерами, которые прекрасно ориентировались в том, какая именно продукция IBM нужна банку. Мы убедили их, что наши специалисты всегда окажутся под рукой и смогут принять правильное решение, какая бы проблема ни возникла. Ни один аспект их деятельности не остался без внимания. Мы продемонстрировали, что не только знаем, в каком направлении развивается банковское дело, но и отчетливо видим его будущие потребности. Мы убедили их стать нашим покупателем, потому что продали им не только компьютеры, но и специалистов по компьютерам и их способности решать проблемы, – мы доказали, что являемся не просто производителями компьютеров. Пообно той даме с прямыми жесткими волосами, им нужно было решить свои проблемы и их совершенно не заботило, как будет упаковано решение – в пузырек или в коробочку.
Игра в клиента
В IBM есть двухнедельная программа, в которой маркетинговому представителю приходится играть роль клиента. Обучение проводится совместно с Гарвардским униерситетом и называется "Президентским классом". Торговый работник сталкивается на занятиях с рядом проблем и обстоятельств, характерных для клиента. Цель обучения заключается в том, чтобы помочь работникам маркетинга понять, как мыслит управляющий и в чем состоит его повседневная работа.
Любая организация способна организовать для своих торговых работников такого рода обучение. Для разыгрывания ролей достаточно двух человек – они могут по очереди исполнять роль покупателя и роль торгового работника. Я знаю одно преуспевающее агентство по торговле недвижимостью, где слушатели курсов попеременно играют роль торгового агента и покупателя, демонстрируя друг другу предназначенные для продажи дома. Опытные работники торговли, перешедшие работать в фирму от ее конкурентов, только после упражнения с переменой ролей начинали понимать, как разнятся взгляды торгового агента и потенциального покупателя.
Конечно, клиенты бывают разные, и потому представитель компании должен научиться ставить себя на место самых разных людей.
Во многих случаях прямой (и нередко единственный) путь к проблеме покупателя пролегает через умение слушать. Задавайте наводящие вопросы и слушайте ответы – что может быть проще? К сожалению, лишь немногие умеет слушать, и работники торговли здесь не исключение. Это главный недостаток всей нашей системы общения, и наша частная, профессиональная и общественная жизнь очень от этого страдает. Я не собираюсь выступать здесь в роли обвинителя, однако уверен, что слабое место нашей системы образования – отсутствие обязательных курсов для выработки навыков слушателя. Представление о том, что хороший продавец должен болтать без умолку,– самое обычное недоразумение. Лучшие работники торговли – те, кто лучше всех умеет слушать. Они знают, как важно клиенту подумать, а затем облечь в слова то, что его беспокоит, и поговорить о своих проблемах, – и важно не только потому, что продавец может многое узнать, но и потому, что его внимание льстит самолюбию клиента, делает его союзником продавца. Вместо ситуации, в которой торговый работник выступает агрессором, а покупатель – защитником своего кошелька (и барабанных перепонок), возникает другая, в которой оба совместно работают над постановкой и решением общей проблемы. В случае их успешных действий сделка состоится. Если работник торговли не в состоянии помочь клиенту в решении его проблемы, он не имеет права заключать сделку. Лишенный способности слушать, он с самого начала попадает в трудное положение.
Специализация – единственный путь
Список клиентов IBM охватывает самые разные отрасли промышленности, и поскольку ее продукцию и программы можно приспособить для решения специальных задач, крайне настоятельным становится создание торговых отделов из специалистов тех или иных отраслей. Воистину, без этого невозможно заниматься бизнесом, нацеленным на решения. Конечно, ни один работник торговли не сумеет вести дела на равных с клиентами из таких разных отраслей, как автомобильная, текстильная и судостроительная. Независимо от своей компетенции он просто не в состоянии, позвонив в банк и обсудив вопрос о бессрочных вкладах и учете кредитов, отправиться в промышленную компанию по соседству для обсуждения ее складских запасов и инженерных задач.
Любому бизнесмену известно, какого труда стоит стать специалистом в той или иной области – понимать ее проблемы, уметь переводить ее жаргон на обычный язык, улавливать направление ее развития и предугадывать будущее. По этой причине IBM приходится специализироваться. Всего имеется пятнадцать главных групп отраслей промышленности, в каждой из которых – свои подгруппы. В транспорте – это специалисты по авиатранспорту, автомобильному и железнодорожному транспорту. В розничной торговле – специалисты по магазинам специализированной торговли и супермаркет там. В банковском деле – специалисты по сберегательным и ссудным банкам и по финансам. Эти люди нацелены на свою специализацию так, словно собираются в ней главенствовать – стать банкиром или президентом железнодорожной компании. Общаясь со своими клиентами, они демонстрируют опыт и понимание сути вещей, недоступные обычному торговому работнику.
Некоторые компании считают, что подобный образ действий обходится им слишком дорого. И впрямь, выходит так, что сразу несколько работников мчатся по одной и той же скоростной дороге в один и тот же город: первый – заключать сделку со страховой компанией, второй – поближе познакомиться с системой бакалейной торговли, третий – посетить авиационный завод. Зато качество работы, выполняемой специалистами, с лихвой компенсирует все дополнительные расходы на них.
В районах крупнейших мегаполисов филиалы IBM организованы по промышленному принципу и обслуживают только свой рынок. Там, где филиалов несколько, каждый имеет свою специализацию. Их учебные центры нацелены на определенную отрасль промышленности и участвуют в соответствующих университетских программах. Много лет назад я организовал программу в университете Рутгерса для наших специалистов по банковскому делу. Я выбрал университет Рутгерса потому, что это – одна из лучших школ банковского дела, куда банкиры направляют своих сотрудников для повышения квалификации. Программа была сосредоточена на всем новом, что появляется в банковском деле, и учила наших работников лучше понимать те вопросы, решением которых занимаются управляющие банков.
В контакте с торговыми работниками корпорации работает несколько сот консультантов, приписанных к штаб-квартире. Они помогают решать вопросы применения продукции IBM в конкретных отраслях промышленности. Консультант может, например, отправиться с маркетинговым представителем для консультации клиента, столкнувшегося с проблемами инвентаризации. По-настоящему разбираясь в его бизнесе, он способен беспристрастно оценить проблемы и предложить их решение.
Один филиал IBM в Хьюстоне специализируется по нефтеперерабатывающей промышленности и располагает группой специалистов, работающих в этой области. Когда они предложили свою компьютерную систему одному крупному концерну, занимающемуся разработкой нефтяных месторождений в сейсмоопасных районах, эта система оказалась пригодной для всей горнодобывающей промышленности. Специализация по отраслям промышленности существует не только в крупных корпорациях. Многие малые компании по тем или иным причинам обслуживают одну отрасль промышленности. Возможно, у них недостает людских и финансовых ресурсов, чтобы поступать иначе, но, став экспертом в ее обслуживании, они могут со временем оказаться лидером в этой области и, опираясь на приобретенную репутацию, преуспеть в своем бизнесе.
Покупатель на витрине
Маркетинг IBM в значительной степени опирается на клиентов – особенно на тех, кто лидирует в своих отраслях промышленности. При всяком удобном случае IBM выставляет их "на витрину". В бизнесе, которым занимается IBM, значительная часть созидательных усилий приходится на покупателей. Покупатели – вот кто истинные рационализаторы, и их владения зачастую превращаются в лабораторию IBM. Специалистам по маркетингу остается только познакомить других покупателей с достигнутыми успехами.
Бывает так, что, сколько бы времени и усилий представитель маркетинга ни тратил на рекламу своих изделий и услуг, какую бы великолепную презентацию он им ни устраивал, потенциальный покупатель никак не может оценить свою конечную выгоду от предлагаемой сделки. Лучшее решение в этой ситуации – посетить вместе клиента, у которого подобная компьютерная система успешно работает. Высказавшийся в вашу пользу клиент – идеальная поддержка. Считайте дело сделанным, если он говорит вашему потенциальному покупателю: "Вот что нам удалось сделать с помощью этой программы. Здесь мы достигли лучших результатов. Здесь повысили производительность. А вот сумма экономии, которой удалось добиться. Это и есть конечный результат".
В большинстве случаев покупатели рады сотрудничать друг с другом. Не стоит, конечно, ожидать, что нефтедобывающая компания продемонстрирует своему конкуренту математическую модель, используемую при разведке нефтяных месторождений, или автомобилестроитель из Детройта – модель нового автомобиля, разработанного с помощью компьютерных систем IBM.
Производственные конференции по ориентированному на будущее маркетингу, о которых я уже упоминал, отчасти являются развитием идеи "витрины достижений". Руководители промышленности посещают эти субсидируемые IBM конференции и охотно делятся своим опытом с другими. В рамках конференций проводятся заседания, представляющие особый интерес для руководителей в области финансов, кадровой политики, права и маркетинга, но наибольший энтузиазм вызывают встречи, на которых руководители делятся со всеми своими проблемами и принятыми решениями. Для IBM это исключительно важные встречи, потому что во многих случаях решения были найдены в партнерстве с ней.
Биты и байты
Поскольку IBM очень серьезно настроена на торговлю решениями, а не продукцией, ее маркетинговые представители не стремятся поразить своих клиентов или потенциальных покупателей, погружая их в атмосферу технических подробностей. Но это вовсе не значит, что они совсем не уделяют внимания технологии, лежащей в основе предлагаемой продукции,– ведь именно технология позволяет клиенту решить свои проблемы. Здесь нет ничего общего с тем продавцом автомобилей, который как-то признался мне: "Честно говоря, я совершенно не знаю, что там, под капотом. Я не механик. Если я начну рассуждать о коробке передач и лошадиных силах, то лишь распугаю всех покупателей".
Я не согласен с отказом работников торговли от технических знаний. Представители маркетинга IBM тратят месяцы, досконально изучая свою продукцию, и регулярно обновляют эти знания, узнавая все больше и больше о битах и байтах. Если торговому работнику неизвестны технические особенности предлагаемой им продукции, как он сообразит, что она годится для решения проблем покупателя?
Однако торговый работник хорош лишь в той степени, В какой он способен охарактеризовать свою продукцию так, чтобы покупатель понял его объяснения. Не забывая о значении битов и байтов, он должен помнить, какого рода информация и в каком количестве необходима клиенту. Инженер вполне может проявить интерес к техническим параметрам компьютерной системы, например, спросит об объеме– информации, передаваемой за одну милли– или микросекунду. Но если вы разговариваете с финансовым управляющим компании, его больше заинтересует область применения компьютерной системы. Вы должны знать и то и другое – и понимать, в каких случаях уместно торговать битами и байтами. Изобилие технических подробностей способно снизить эффективность вашей торговли.
Непрерывный поиск
В IBM часто говорят: "Без хорошей установки нет успешной продажи. Без успешной продажи нет хорошей установки". Продать – установить: эти два слова неразлучны, и одно без другого не обходится. Когда совершается начальная сделка, она, как правило, связана с каким-то специальным применением наших компьютеров, самое большее – с двумя-тремя разновидностями применения, но на этом сделка не кончается. Отгрузка оборудования и его установка может продолжаться в течение года; за это время клиент должен научиться правильно использовать продукцию IBM. Корпорация постоянно работает с клиентами, стараясь найти для своей продукции новые области применения.
