Уотсоны были образцом почти для всех, кто поднимался вверх по управленческой лестнице IBM. Я не стал исключением. Мне оказалось совсем не трудно использовать их ценности в собственном стиле руководства, который несколько отличался от стиля Уотсонов, но ничуть ему не противоречил. Использовать их ценности оказалось нетрудно потому, что я всерьез верил в правильность их подхода к людям и к решению проблем.
      К счастью для меня, Уотсоны создали ту питательную среду, которая помогала мне совершенствоваться. Они воспринимали мои успехи как свои собственные.
      Слишком многие люди работают под началом небезопасных руководителей, чья паранойя не позволяет расти всем тем, кто их окружает. Руководитель, который бежит, со страхом оглядываясь назад, создает вокруг себя атмосферу напряженности, враждебности и попыток его обогнать. Он топчет самолюбие людей и запугивает их, потому что боится сам. Он убивает инициативу лучших своих работников, которых должен был бы побуждать к достижению им самим же поставленных целей. Такой менеджер способен навредить организации и является руководителем только по должности.
      Я обещаю не злоупотреблять в этой главе спортивными аналогиями, но вам, конечно же, приходилось наблюдать разные стили руководства в уик-энд, переключая телевизор с одного спортивного состязания на другое,– от взрывного Бобби Найта из Индианы до хладнокровного Тома Лэндри из Далласа.
      Независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста.
      В этой главе я расскажу вам, что, по-моему, необходимо для того, чтобы стать хорошим руководителем; как я руководил отделом маркетинга, насчитывавшим десятки тысяч замечательных честолюбивых людей; какие качества моего характера помогали мне справляться с этой работой.
      За свою работу в IBM я получил массу поощрений как от самой корпорации, так и помимо нее. Сегодня крупные компании выплачивают мне солидные гонорары за выступления на конференциях с участием высшего звена управления. Мне задавали так много вопросов о моем стиле руководства, что я обязан его здесь проанализировать.
      Есть несколько чисто личных особенностей, которые сказались на моем методе управления и помогли добиться успехов:
      1. Mнe нравятся люди. Они мне нравятся гораздо больше, чем компьютеры, спорт или книги. Я люблю говорить с ними, люблю их слушать и просто представить себе не могу, что работал бы в изоляции от других людей.
      2. Я хорошо отношусь к самому себе. Я живу в полном согласии со своими ценностями и личной философией. Как только у меня возникает намерение сделать что-то, противоречащее этим ценностям, в моем мозгу вспыхивает предупредительная сигнализация и я начинаю заново оценивать и анализировать мотивы своей деятельности.
      3. Облечение ответственностью для меня – честь. Мне известно, что чем больше ответственность, тем сложнее проблемы, и чем больше риск, тем выше награда. Хотя на протяжении последних 30 лет я действовал как "мотиватор" и знаю, сколь важна "мотивация", лично меня гораздо больше привлекала ответственность, чем финансовые выгоды. Конечно, я никогда не отказывался от денег, которые предлагала мне IBM, но не думаю, что именно они придавали мне уверенность. Впрочем, будь IBM менее щедрой, я мог бы относиться к ответственности совсем по-иному.
      4. Мне нравится решать проблемы, и я уверен, что любая проблема, если она выявлена и четко определена, разрешима. Беспроблемная должность мне бы быстро наскучила.
      5. Мой темперамент таков, что в споре я не стремлюсь к победе по всем пунктам.
      Как видите, я убежден, что успешный руководитель обязан знать себе цену и не сомневаться в своем предназначении.

Cиамские близнецы

      Нельзя говорить о руководстве, не говоря об ответственности и отчетности; насколько я понимаю, они неотделимы друг от друга. Руководителю приходится делиться ответственностью и обеспечивать свободу принятия решений, а затем требовать отчета о результатах. Это достаточно просто, но нередко руководитель на самом старте врезается в какое-нибудь препятствие. Чаще всего вина лежит на персоне, передавшей ответственность другому, но как бы не вполне. Совершив ритуал ее передачи, он просто не позволяет делу двигаться. Возможно, его мучают мысли о правильности принятого решения или он боится ослабить свою власть. Во всяком случае, он намерен лично поглядывать за происходящим. Вскоре он начинает дышать в затылок только что назначенному менеджеру, тщательно изучая каждое его действие, подвергая критике каждое решение и почти не оставляя простора для самовыражения или эксперимента. Он делает своего менеджера совершенно беспомощным, после чего требует отчет о проделанной работе. У несчастного не остается ни одного шанса: он больше и не пытается сделать что-то новое и, так и не завоевав авторитета, перекладывает принятие решений на своего босса. Менеджер превращается в исполнителя, каковым, вероятно, и был до своего повышения. Работающие у такого менеджера люди видят, что он бессилен,– и это их возмущает. Они хотят работать с победителем. В новой должности он, вероятно, стал получать несколько больше, но эта прибавка не может компенсировать ущерб, причиненный его достоинству и душевному спокойствию. Он – жертва синдрома "капитана корабля", характерного для тех высших руководителей, которые привыкли принимать всю ответственность исключительно на себя.
      Случается и обратное. Руководитель делится ответственностью и властью, предоставляет свободу для выполнения работы, но при этом совершенно не требует отчета. Дело может зайти в тупик, поскольку руководитель бездумно передает ответственность, словно бросает только что испеченную картофелину, после чего отстраняется от своего помощника и его решений. В конце концов, когда кризиса уже не избежать, он устраивает ему разнос. Такого рода руководитель не желает отчитываться за своего подчиненного, но и его провоцирует на отказ от необходимости отчитываться. Кажется, такое невозможно, не так ли? И, однако же, это ежедневно происходит то там, то здесь. Лично я старался не упускать из виду ни отчетность, ни ответственность за те решения, для принятия и исполнения которых у меня имелись и свобода действий, и власть.

Реализуй чужие решения

      Не раз случается так, что человек, занимающий руководящее положение, вынужден выполнять решение, которого он не принимал и с которым не совсем согласен. Порой кто-то из руководства причастен к принятию решения, вызывающего разочарование или просто непопулярного, – например, сокращение бюджета или отказ от продолжения какой-то программы либо производства изделия. За годы своей работы я не раз попадал в такую ситуацию и имею представление о том, что в таком случае должен делать хороший руководитель.
      Если я принимал участие в разработке решения, то я. конечно же, обязан отстаивать свою точку зрения. Пока решение не принято, я должен делать все, что в моих силах, чтобы переубедить других, но коль скоро оно принято (даже если возобладала не моя точка зрения), я должен относиться к нему так, словно оно мое собственное. Мало того, я обязан проводить его в жизнь с той же заинтересованностью и энтузиазмом, как если бы оно было моим, что не всегда легко, особенно если решение оказалось непопулярным. Для хорошего руководителя это закон. А как быть в тех случаях, когда я поручаю проводить решение в жизнь людям, которым оно не по душе?
      В подобных ситуациях плохие руководители идут к своим подчиненным и говорят: "Понимаете, это решение принято высшим руководством и не нравится мне еще больше, чем вам. Поверьте мне, я противился его принятию, но у меня ничего не вышло. Делать нечего, придется подчиниться".
      Он извиняется за принятое решение! Он противопоставляет себя руководству. Он говорит: "Я – не из их числа, я с вами".
      Поощряя противопоставление "мы -Они", он наносит огромный вред компании, усиливает неудовлетворенность и беспокойство сотрудников и, что хуже всего, уничижает себя как менеджера и руководителя. Он думает, что укрепляет свои позиции и обзаводится собственным войском,– и глубоко ошибается! Он описывает процесс принятия решения как некую конфронтацию, в которой есть победители и проигравшие, и заодно демонстрирует. что тому. кто не сумел добиться своего, можно поносить тех, кто своего добился.
      Ясно, что такой руководитель подрывает веру сотрудников в свою дееспособность. Когда кто-то, занимающий руководящий пост, отделяет себя от лиц, принимающих решения, его подчиненные берут это на заметку и задаются вопросом, способен ли он руководить вообще. Изменение их отношения к нему может быть неуловимым, и он его не заметит, но, взглянув однажды на себя со стороны, он вынужден будет признать, что его больше всерьез не воспринимают.
      Такие горе-руководители не долго бы продержались в моей команде – ни тот, кто не в состоянии делиться ответственностью, ни тот, кто избегает принимать решения. Ни один бы из них не смог уцелеть. Такие типы ослабляют структуру управления компании и обычно оказываются главным источником слухов и сплетен. Они смущают сотрудников своего отдела и, стараясь во всем добиться популярности, только подливают Масла в огонь.
      Я убежден, что хороший менеджер обязан выполнять решения своего начальства как свои собственные, но мне и в голову не придет ратовать за слепую преданность. Каждый человек должен знать себе цену и устанавливать собственные границы. Если то, что вам придется выполнять, противоречит вашим принципам, вы так или иначе должны добиваться того, чтобы оно удовлетворяло вас,– но ни в коем случае не прибегать К саботажу решения исподтишка.
      Я уже говорил, что считаю себя обязанным отстаивать свою точку зрения в процессе принятия решения. И это правильно, но я – прагматик, который тщательно выбирает и придирчиво оценивает применяемые средства борьбы. Меня совершенно не интересует выигрыш одного сражения, если в конечном итоге я проиграю войну. Всем хорошо известны люди, готовые сражаться за каждый пункт так. будто от него зависит их жизнь. Они имеют репутацию твердолобых и безрассудных спорщиков. По их поведению нельзя понять, что из обсуждаемого для них важно, а что нет. Задолго до начала процесса выработки решения следует позаботиться о том, чтобы такого рода человек в нем не участвовал, – ну, а если его присутствия не избежать, не стоит воспринимать это слишком серьезно.

Устанавливай приоритеты

      Хороший менеджер и руководитель должен устанавливать приоритеты не только в тех схватках, которые ему предстоят, но и во всем, чем ему приходится заниматься. Поэтому давайте поговорим о приоритетах.
      В большой корпорации приоритеты должны существовать на любом уровне. Корпоративные цели оказывают огромное влияние на приоритеты каждого управляющего. В IBM влияние корпоративных целей сказывается на приоритетах абсолютно всех служб – технической, производственной, маркетинговой и т. д. Я представляю себе приоритеты компании как множество вложенных друг в друга матрешек – начиная с самой большой, символизирующей корпоративные приоритеты, и кончая самой маленькой, которая, допустим, символизирует документы, скапливающиеся у того или иного менеджера. Он должен знать приоритеты своей матрешки, иначе окажется погребенным в мелочах, не переставая удивляться, на что у него уходит время и почему он так мало успевает. Мне приходилось встречать людей, которые буквально тонули в мелочах, уделяя самой обычной памятной записке, требующей минимальных усилий, столысо же времени и внимания, сколько и гораздо более серьезному вопросу. Некоторые люди буквально не вылезают из своей матрешки – для них его своеобразный способ отделаться от необходиости заниматься более трудным, хотя и более важным делом.
      Хорошие менеджеры знают, как быстро и точно выстроить свои приоритеты с тем, чтобы не погрязать в деталях, которые отнимают много времени и снижают эффективность управления.
      В наши дни существует такое изобилие вариантов, такое количество возможностей выбора, что приходится постоянно отделять те вещи, которые необходимы, от тех, которые желательны или привлекательны. Для многих менеджеров характерна ненасытная жажда иметь как можно больше людей, как можно больше денег, как можно больше ресурсов. Необходимое и желательное то и дело вступают в конфликт, и нередко желание одерживает верх – чаще всего за счет компании. Руководитель, который уступает желанию, способен израсходовать большую часть бюджета на второстепенные программы. Надо уметь проводить четкую грань между тем, что желательно, и тем, что необходимо.
      Приоритеты являются предметом постоянного рассмотрения. Чем лучше заниматься – наращивать силы или бороться со слабостями? Инвестировать программу обучения, чтобы иметь возможность продвигать на определенные должности своих сотрудников, или расходовать деньги на высокооплачиваемые таланты со стороны? Какой уровень качества желателен, чтобы удержать цену? Хорошие руководители никогда не забывают о приоритетах. Они ищут и выбирают, отдавая себе отчет в последствиях любого решения. Оии внимательно следят за системой своих приоритетов, меняя, в случае необходимости, их порядок. Одно несомненно: если вы потратили большую часть времени на позиции, приоритет которых в вашем списке не слишком высок, вы столкнетесь с немалыми трудностями.
      Должен отметить, что, несмотря на масштабы и сложную структуру ЮМ, ее руководители никогда не были приверженцами бюрократического бумаготворчества. Они стремились, к простоте и сводили бумажную волокиту к минимуму.
      Я уже давно решил для себя, что если стану когда-нибудь первоклассным менеджером, то обязательно установлю предельное количество дел, в которые буду вникать глубоко. В какой-то момент я этот предел установил – пять. Пять целей, пять позиций в списке приоритетов; и я настаивал на том, чтобы работающие со мной люди ограничивались этими пятью позициями. Конкретная проблема редко требовала большего – скорее наоборот. Но это, конечно, не означало, что я вообще не позволял себе и другим заниматься более чем пятью позициями. Просто я призывал посвятить как можно больше времени и энергии пяти самым важным пунктам в нашей повестке дня. Это почти очевидно – меньше приводных механизмов, меньше распыления внимания. Самые важные вещи делаются быстрее и более эффективно. Без приоритетов не обойтись, это верно, но нельзя позволить себе иметь и настолько длинный их список, что по нему впору тонким слоем размазать самого себя.
      У ограничения своих интересов пятью главными позициями имелась и оборотная сторона, но ее отрицательный эффект был минимальным. Узко фокусируя внимание, я как бы ослаблял свою власть над вещами, находившимися на периферии или вообще не попадавшими в круг моих первостепенных интересов. Сначала это меня беспокоило: мне казалось, что люди ждут от меня незамедлительного ответа практически на любой вопрос и я не должен их в этом разочаровывать. Но это продолжалось недолго, вскоре я нашел такой приемлемый ответ:
      "Я не знаю, но как только выясню, немедленно свяжусь с вами". Приемлемым его сделало то, что я никогда не нарушал своего обещания: никому не приходилось спрашивать меня об одном и том же дважды. Такой подход гораздо лучше ответа "на yрa", о котором впоследствии приходится жалеть.

Будь цельным

      Если вы собираетесь стать хорошим руководителем, вам необходимо быть цельным. Люди должны знать, что можно от вас ожидать. Отдав однажды предпочтение какой-то личности или поставив определенную задачу, вы обязаны с уважением отнестись к своему решению. Я стараюсь жить именно так, вплоть до мелочей. Я немедленно отвечаю на телефонные звонки, не задерживаю ответы на письма, не нарушаю сроков. Работаю так, чтобы Дело двигалось правильно с самого начала, и об этом знает каждый. Для меня нет большего комплимента, чем слова: "На Бака Роджерса можно положиться!" Это для меня вопрос чести, раз и навсегда. Люди, с которыми я работаю, могут на меня рассчитывать, но и я вправе ожидать от них того же.
      С тех пор как я работал маркетинговым представителем, я зарекомендовал себя надежным человеком, особенно в делах, связанных с нашими клиентами. Я никогда не давал обещаний, которые не мог сдержать, хотя это было не всегда легко. Вспоминаются тяжелые времена середины 60-х годов, когда у IBM возникли кое-какие производственные проблемы, из-за чего не всегда удавалось гарантировать сроки поставки, а от такой гарантии нередко зависела торговая сделка. Велик был соблазн назначить дату, удовлетворяющую заказчика, в надежде на то, что потом, сославшись на трудности, удастся выкрутиться. Но я никогда не "выкручивался". Это усложняло заключение торговых сделок, однако я прилагал все усилия, чтобы оставаться реалистом в переговорах с покупателями и не вводить их в заблуждение относительно сроков поставки. Возможно, это звучит банально, но я исходил из того, что данное мной слово меня связывает. Иначе я поступать не мог – и мне повезло в том, что я работал на компанию, где эту нравственную аксиому никогда не подвергали сомнению. Как представитель IBM, я ощущал себя солдатом на передовой. То, что покупатель думает обо мне, он думает и обо всей компании. Как президент крупного отдела компании, а затем и один из ее руководителей, я ощущал себя точно таким же солдатом – только теперь к покупателям добавились тысячи айбиэмовцев, для которых я олицетворял руководство.
      Выше я говорил, что хороший руководитель – это мотиватор, один из тех, кто своим словом и делом вдох-новляет к совершенной работе. В IBM у меня были отличные образцы для подражания, в том числе Винсент Лэрсон. Фрэнк Кэри и Л. Г. (Ред) Ламотт. Лэрсон – первый после Тома Уотсона-младшего главный исполнительный директор корпорации – был человеком несговорчивым и требовательным, но беспристрастным. Кэри, его преемник, был замечательным стратегом, готовым поощрить творческую мысль. Ламотт, исполнительный вице-президент во времена Уотсонов и великий мотиватор, лишний раз подтвердил, что славные парни долго не живут. И подобно тому, как эти люди служили образцом для меня, я сознательно старался стать образцом для других.
      Хороший пример для подражания – отличный исполнитель. Он делает свою работу настолько хорошо, что у людей, с которыми он работает, не возникает в этом ни малейшего сомнения. Он с достоинством относится и к занимаемому им посту, и к выполняемой работе, и к стоящим перед ним целям. Это вовсе не значит, что он исполнен важности и целиком погружен в себя. – просто я хочу сказать, что он не умаляет значения своего положения, выполняемой работы и целей, которых хочет достичь.
      При каждом своем повышении в IBM мне вручали документ, который мы прозвали целевой установкой, а в других компаниях называют должностной инструкцией. Я знакомился с очередной установкой, после чего засовывал ее куда-нибудь подальше. В этом не было ничего бунтарского, просто я звал, что не смогу выполнить все то, чего требует от меня такая установка. Приходилось самому решать, что именно необходимо для выполнения поставленных задач и что из моего личного опыта и квалификации для того пригодится. Я никогда не верил в то, что живую личность можно втиснуть в отлитую для нее форму. Что касается меня, то я активно переделывал должности, на которые меня назначали, и хотел, чтобы точно так же действовали мои подчиненные. Мне хотелось, чтобы они относились к своим целевым установкам по-моему: как к самым общим руководящим указаниям.

Вдохновляй окружающих

      Мне нравится работать. Я энтузиаст от природы, и потому каждое новое свое назначение воспринимал с огромным подъемом.Я считал своим долгом создавать атмосферу энтузиазма и оптимизма, вполне отдавая себе отчет в том, что характерная для руководителя позиция, позитивная или негативная, накладывает отпечаток на людей, с которыми он работает. К сожалению, большинство людей, связанных с руководством, являют собой ужасные примеры Они скорее нервируют своих подчиненных, чем передают им заряд энергии. Древняя пословица гласит: "Годы покрывают морщинами лицо, утрата энтузиазма -душу". Уверен, что это так; впрочем, утрата энтузиазма старит и душу, и лицо.
      Вместе с тем я хочу предостеречь, что оптимизм хорошего руководителя должен быть обоснованным. Необоснованный оптимизм может оказаться столь же разрушительным, как и необоснованный пессимизм. Немало крови торговым представителям IBM попортило, например, установление торговой нормы. Нередко ее бывает необходимо увеличить для достижения прогнозируемого дохода с торговли, но это увеличение рассматривается как реальная составная часть программы. Многие компании объявляют торговые нормы на 30, 40 и даже на 50% больше того, что можно было бы ожидать по справедливости. По-моему, в лучшем случае это результат плохого управления, но скорее всего – самое обычное жульничество.
      Мне совершенно не хотелось, чтобы у представителей корпорации складывалось впечатление, будто IBM подтасовала карты. Оказавшись в офисе клиента, они обязаны излучать энтузиазм – IBM и свой собственный. Но у того, кто считает, что участвует в нечестной сделке, это не получится. Оптимизм, умноженный на реализм, ключ к проведению безупречной торговой сделки.

Выгляди победителем

      Успешный руководитель маркетинга передает своим подчиненным – а через них и клиентам – привычки победителя. Вы еще узнаете, как высоко IBM ценит способность побеждать, когда я перейду к обсуждению вознаграждения за труд и мотивации. Меня всегда восхищал бывший футбольный тренер Джордж Аллен, который говорил своим игрокам: "Побеждать – это и значит жить. Побеждая, вы как бы заново рождаетесь. Проигрывая, немножко, умираете". Возможно, это и преувеличение, но я совершенно согласен с тем, что победа вызывает бодрое настроение, а проигрыш заставляет опускать руки.