А как обстоят дела в системе обслуживания, которой корпорация так гордится? Каковы материальные стимулы для этой нелегкой работы? Здесь необходимо кое-что разъяснить. Во-первых, выдается только часть зарплаты, а полное вознаграждение – только при наличии удовлетворенного клиента. Предусмотрены и меры предосторожности, особенно на тот случай, если клиент аннулирует сделку или откажется использовать какое-то оборудование IBM. В этом случае все ранее выплаченные комиссионные торговому представителю, который обслуживает этого клиента в данный момент, изымаются.
Столь строгие меры служат важным фактором убеждения работников корпорации в необходимости уделять внимание своим клиентам даже тогда, когда с ними заключается мало сделок и не ведется установка оборудования. Этот подход нацелен на осуществление корпоративной задачи поддержки старых клиентов, приобретения новых и пробуждения у людей желания иметь дело с IBM посредством торговли с добавкой.
IBM не желает ничего терять в своем бизнесе, и если это все-таки происходит, она выясняет – почему именно. Ежемесячные отчеты о приобретениях и потерях готовятся местными и зарубежными подразделениями маркетинга, которые составляют их на основании информации, получаемой от управляющих филиалов. Особое внимание обращается на крупнейшие сделки, а также освещаются обстоятельства падения годового дохода или потери главных клиентов. Отчеты подписываются президентами подразделений и направляются для рассмотрения высшему руководству IBM. Готовить отчет о крупной потере – обременительное и неприятное задание. Составителю прекрасно известно, что начальство подвергнет документ тщательной проверке, анализу и оценке. Все это делается, конечно, не ради "охоты за скальпами", а для того чтобы понять проблему и предпринять шаги, которые избавят корпорацию от подобных потерь.
В начале каждого финансового года все жалуются, что норма слишком высока. Это вполне естественно – когда я был торговым представителем, я тоже жаловался. Однако когда год завершен и все цифры проставлены в надлежащих графах, начальство поглядывает на своих подчиненных с одобрением. За всю свою карьеру я помню всего один год, когда мы не дотянули до нормы. Я не хочу этим сказать, что каждый работник справляется со своей нормой, но в целом это так.
От 65 до 75% работников IBM ежегодно превышают норму. От 5 до 101% – срывают банк. Из тех, кому не удается выполнить норму, очень немногие попадают в затруднительное положение, большинство добирает норму в следующем году. Менее 4% работников IBM вынуждены покинуть корпорацию, но плохая торговля – лишь одна из причин этого.
На протяжении всего года возникают дополнительные премии как в рамках, так и вне систем норм. Эти премии вручаются от имели руководства штаб-квартирой в сотрудничестве с инженерно-техническими и производственными отделами. Они используются при появлении на рынке нового изделия, для возрождения какой-то старой программы или для придания импульса в период затишья. Премии помогают взбодрить торговых работников и вместе с тем позволяют им что-то дополнительно положить себе в кошелек.
Когда речь о комиссионных заходила в разговорах с далекими от IBM людьми, меня часто спрашивали: "Не слишком ли напрягает ваша система норм торговых представителей? 50% заработка у них приходится на комиссионные – не слишком ли много?" Напряжение, конечно, есть. Но эта программа напрягает всех, а не только торговых представителей. Это тот вид напряжения, который заставляет людей трудиться упорнее и, надо надеяться, более мудро. Стремление сделать людей богатыми – неплохая вещь. Когда программа стимулирования работает как полагается, она шаг за шагом способствует росту благосостояния работника.
Прекрасно, если у вас есть свои собственные мотивы и стимулы – они заставляют вас собраться с силами. Бегая последние 20 лет по пять миль в день, я убедился в справедливости французской пословицы: "Можно идти долго, даже если устал". Но я бы добавил: "Если для этого есть мотивы".
Расплачивайся сполна
Подобно тому, как компания не может добиться совершенства без напряжения, она не должна ожидать от людей инициативы, новаторства и озабоченности делами компании, если та не признает великодушно их заслуг. IBM требует от своих сотрудников многого и понимает, что необходимо публично поощрять тех, кто старается достигнуть совершенства. Диапазон средств признания заслуг очень широк – от "вечера в городе" по приглашению маркетингового менеджера до нескольких тысяч долларов из рук управляющего отделом.
Награды и вознаграждения практикуются на всех уровнях руководства компании. Чем выше ранг менеджера, тем больше в его бюджете денег на эти цели.
Выше я уже говорил об административном работнике, который получает груженную деньгами тележку за выполнение какой-то из ряда вон выходящей работы. Когда я был вице-президентом отдела обработки данных, мне как-то довелось похвалить одного из торговых представителей в присутствии нескольких сотен человек. То, что я сказал об этом работнике произвело на Уоррена Хьюма, президента отдела, очень большое впечатление. Он отвел меня в сторону и расспросил о нем побольше. Затем взял микрофон и объявил: "Вы только что узнали о выдающихся результатах этого замечательного человека". И, повернувшись к нему, продолжил: "Когда вы вернетесь в свой офис, вас будет там ждать чек на пять тысяч долларов!" Это была импровизация, решение о присуждении президентской премии принимается обычно после рассмотрения кандидатов, выдвинутых всеми региональными подразделениями и филиалами, которые ему подчиняются. Основанием для ходатайства о премировании может быть, например, признание того, что IBM одержал какую-то значительную победу – приобрел нового клиента, отвоевал у конкурентов потерянного ранее покупателя, осуществил прорыв в новую область применения продукции.
Готовая поощрять своих работников к поиску новых идей, IBM с удовольствием вручает крупные премии за их успешную реализацию. Вознаграждаются предложения по совершенствованию делопроизводства, улучшению продукции и снижению расходов на производство. Можно получить премию за новый способ упаковки или за упрощение процедуры заказа.
Существует корпоративная программа официального приема предложений, в рамках которой специальный отдел рассматривает заявку каждого работника, а затем направляет ее в соответствующую службу, где изучают практическую полезность предложения и дают ему оценку. Если предложение принимается, автор получает до 25% от суммы экономии, которую оно принесет в первые два года использования. Это может быть огромная сумма с пятью нулями.
Одна из первых идей, давших большие деньги, поступила от работника корпорации из Сан-Хосе, который предложил использовать при сборке плат машинную пайку вместо ручной. Корпорация приняла его предложение, и работу, занимавшую 25 минут, стали делать за 3 секунды. Работник получил вознаграждение в 100 тысяч долларов.
Представитель обслуживания в Миннеаполисе сэкономил компании более миллиона долларов, предложив снабдить электронную пишущую машинку 75-й модели дополнительным устройством. Эта идея принесла ему 100 тысяч долларов.
Специалист службы контрактов, также из Миннеаполиса, предложила систему аудиторского контроля, что принесло ей 100 тысяч долларов.
Один из инженеров Канадского филиала IBM за два года сэкономил компании 70 миллионов долларов, предложив изменить технологию нанесения на продукцию серийных номеров. Его идея была очень простой: наклейка вместо чеканки. Это принесло ему кучу денег.
Программа приема предложений хороша и для компании, и для ее работников, подающих идеи на рассмотрение. Это можно проиллюстрировать впечатляющими цифрами: благодаря предложениям работников корпорация сэкономила с 1975-го по 1984 года 300 миллионов долларов, выплатив авторам идей премии на сумму 60 миллионов долларов. IBM активно поощряет всех принимать участие в этой работе, давая понять, что с их идеями считаются и что будет рассмотрено любое предложение. Во всех офисах и на предприятиях компании можно найти брошюру под названием "Ваши идеи очень ценны", в которой даются разъяснения о работе программы приема предложений. В предисловии к последнему изданию брошюры главный исполнительный директор IBM Джон Экере пишет: "Сегодня одна из задач нашего бизнеса – достичь максимальной эффективности всего, что мы делаем. Другая задача – высочайшее качество нашей продукции. Чтобы решить эти задачи, нам потребуются разумные идеи, способные дать экономию затрат, и эта потребность как никогда высока. Я призываю вас искать лучшие пути ведения нашего бизнеса – и присылать ваши предложения на рассмотрение".
Нет ничего удивительного в том, что у IBM самый большой ящик "предложений трудящихся". Между прочим, автору обязательно сообщают о получении его предложения. Если идею отвергли, ему посылают письмо с объяснением причин этого. Никому не дают понять, что он предложил что-то глупое или бесполезное. Идея может быть важной, а чувства предложившего ее уже важны.
Мне вспоминается одна инновационная программа, которая называлась "Награждение орла". Награда присуждалась торговым представителям, которые устанавливали рекорды продаж в своем подразделении. Быть "лучшим из лучших" – великая честь. Установить рекорды удалось не более чем ста представителям. Помимо внимания и публичного присуждения почетного звания, победитель получал чек на 5 тысяч долларов и прекрасный подарок.
Двумя престижными программами признания заслуг в IBM являются "Корпоративная награда по технике" и "Посвящение в члены Совета IBM". В 1984 году IBM отметила вклад 259 инженерно-технических работников, 79 из которых были выданы премии на сумму в 2,7 миллиона долларов. Самая большая премия – 1.78 миллиона долларов – выпала на долю двух бригад общей численностью 48 человек, которые принесли успех персональному компьютеру IBM и блоку электронной памяти 3880. В том же году было избрано 5 новых членов Совета IBM, после чего общая численность Совета, возникшего в 1963 году, составила 88 членов. Избранные за достижения в области техники, программирования и обслуживания члены Совета IBM имеют право в течение пятилетнего периода заключать сделки на поставку продукции собственной разработки. Членство в Совете закрепляется за ними пожизненно.
Награда, которую не положишь в банк
Деньги – не единственная вещь, с помощью которой возможна мотивация поведения людей. Я не хочу сказать, что комплименты, титулы и официальные грамоты заменят человеку возможность оплачивать счета, но это вполне действенное приложение к приличному конверту с деньгами.
Каждый раз, когда представитель IBM выполняет свою годовую норму, он становится членом "Клуба 100%". Ему незачем хвастать достигнутыми результатами; членство в клубе широко освещается во внутренних изданиях компании, и коллеги воспринимают его как работника, добившегося крупного успеха.
Я ничуть не сомневаюсь, что опрос новых торговых представителей показал бы, что их первая цель после получения территории – вовсе не желание заработать "кучу денег", а желание стать членом "Клуба 100%". Торговый представитель, которому не удалось добиться этого на протяжении трех лет, теряет право на четвертую попытку.
Лучшие 10% торговых представителей становятся членами "Золотого кружка", и об их достижениях узнают все работники корпорации во всех уголках мира. Их приглашают вместе с супругами куда-нибудь на Бермудские или Гавайские острова, где обслуживают как высокопоставленных особ. Они становятся известными не только корпорации, но и всей промышленности. На таких встречах немудрено услышать от супруга или супруги: "Хорошо бы попасть сюда и в следующем году".
Стоит ли?
Приходится очень серьезно подумать, совершить множество проб и ошибок, затратить массу человеко-часов, чтобы найти наконец приемлемую систему оплаты труда работников маркетинга в новом финансовом году. Несомненно, существуют более простые пути – обычная заработная плата или та же зарплата с намеком на стимулирование. Но все, что делает IBM, обязано быть самого высшего класса.
Причина этого проста: компания не желает терять из-за денег отличных специалистов. Работа в IBM должна оплачиваться лучше, чем в остальных компаниях нашей промышленности. Более того. она должна оплачиваться выше, чем в любой другой отрасли промышленности на сопоставимых видах работ. Регулярные опросы показывают, что IBM идет впереди и своих конкурентов, и компаний других отраслей. Это не вызывает сомнений и без всяких опросов, поскольку лишь немногие айбиэмовцы покидают корпорацию, соблазнившись другими возможностями.
Корпорация очень редко не перевыполняет поставленные цели. Рост IBM по-прежнему производит очень сильное впечатление, и всем известно о повышенной ответственности ее прекрасно мотивируемых работников.
Я убежден, что каждый элемент политики поощрений корпорации срабатывает. Порой возникает впечатление, что ее трудно претворить в жизнь, ибо цель этой политики – скроить норму по мерке отдельного человека. Пусть так, но игра стоит свеч. Все это работает, потому что IBM не держит людей на голодном пайке и хорошо награждает их за отлично выполненную работу. Поощрение за труд и его мотивация служат повышению престижности маркетинга как профессиональной карьеры.
Глава 10. Дух предпринимательства
Достойным людям для развития способностей нужен простор. Они должны найти себя... Каждый айбиэмо-вец – это бизнесмен, работающий в рамках корпорации.
Тот же дух предпринимательства, который способен создавать новые частные предприятия, необходим и в корпоративном учреждении, причем не только на начальной стадии, Неважно, как велика корпорация и сколько ей лет; если она намерена адекватным образом реагировать на изменения и непрерывно расти, ей следует сохранить тот изначальный дух, который преобразует чьи-то идеи и мечты в реальный бизнес.
Как это ни печально, многие компании утрачивают отвагу и энтузиазм, с которыми они начинали свой бизнес. Отягощенная ею же самой созданной бюрократической машиной, зрелая организация шагает походкой тучного, страдающего одышкой великана. Ее не привлекают, как когда-то, рискованные предприятия, зато куда больше беспокоит мысль о безопасном и уютном месте, где можно было бы отдохнуть. А ведь приходится быть настороже и бороться за выживание, Что в нашем мире конкуренции не так-то просто. Такими компаниями обычно руководят люди, подрастерявшие былую интуицию и утратившие всякое доверие к тому, что от нее осталось. Они и шага не смеют шагнуть, пока не убедятся, что все их тылы прикрыты. Чтобы принять решение, они требуют все новых и новых фактов, и наконец останавливаются на том, в чем абсолютно уверены. Но чем меньше они рискуют, тем с большим трудом различают они даже самые безопасные пути. Они стремятся минимизировать риск, а не добиться максимума возможностей. Со временем процесс планирования и принятия решений становится для них единственным смыслом жизни, своего рода бесконечным бегом трусцой и мало-помалу приближает их к самоуничтожению. Я не знаю, сколько времени и денег компании тратят попусту на проекты, которые никогда не будут реализованы, но это, конечно же, преступление и против работников, и против держателей акций, которые полностью зависят от активности руководителей. Руководители, утратившие дух предпринимательства, должны отойти в сторону, уступить дорогу тем, кто жаждет их обогнать. Конечно", имеющий власть редко уступает ее добровольно. Вот почему так эффективна политика IBM, требующая, чтобы руководители, достигшие 60-летнего возраста, уходили в отставку. Это открывает перед руководителями высшего звена прекрасную возможность для самоанализа; они могут снова и снова обдумать мотивы своего желания остаться на руководящем посту, который, возможно, следует уступить молодому и истосковавшемуся по настоящему делу предпринимателю.
Рисковые люди нужны не только высшему звену компании, но и на всех ее уровнях. Нелегко поддерживать в компании дух предпринимательства, если он утрачен на самом верху. К счастью, для тех, кто приходит в IBM не просто бороться за выживание, они обнаруживают здесь место, где приветствуют людей с идеями и готовых поспорить с менеджерами и администраторами за право воплотить свои идеи в жизнь. Такие люди порождают проблемы, творят хаос и путают планы консерваторов, мечтающих о покое и безмятежности. Но именно эти люди и создают компании; а для создания такой компании, как IBM. их требуется очень и очень много.
Величие можно вынести
Том Уотсон-старший с первых шагов знал, что невозможно развить корпоративное предпринимательство, если бюрократическая структура лишает работников воли. Уотсон не был теоретиком, но интуитивно чувствовал, что разросшаяся бюрократия душит творческое начало и жажду перемен; Он решил создать такую компанию, в которой, независимо от ее размеров, ни одному работнику не пришлось бы иметь дело с гигантской структурой. И это ему удалось. Когда я пришел сюда работать, корпорация стоила 250 миллионов долларов, но она не воспринимала себя огромной. Если бы я нанялся тогда в компанию поменьше, мне пришлось бы столкнуться с солидной бюрократической машиной. Ежедневно в IBM поступают работать новые люди – сейчас корпорация стоит 50 миллиардов долларов,– и каждый из них обнаруживает, что оказался в атмосфере малого бизнеса. Отчасти это происходит потому, что корпорация не позволяет своим филиалам слишком сильно разрастаться; независимо от выполняемой им функции, менеджер руководит 10-12 подчиненными, редко больше. Как следствие, никто не оказывается вне поля его зрения, и быстро обнаружив подающего надежды молодого предпринимателя, он всячески его поощряет. От менеджера ожидают, что он поддержит такого предпринимателя, и оценивают его работу в зависимости от успехов такой поддержки. В результате возникает рабочая обстановка, пронизанная оптимизмом, творческим началом и чувством ответственности.
Тем компаниям, в которых царит атмосфера уныния, неприятия действительности, натянутых отношений, разочарования и недовольства, полезно как следует приглядеться к IBM. Дело не в том. что IBM не знает разочарований или краха надежд, а в том, что она исповедует философию динамического оптимизма: если ты лучший, то все возможно. Каждый может стать лучшим, если до конца сохраняет верность этой цели.
Представитель корпорации
Когда я был президентом отдела обработки данных, мы ежегодно давали торговому отделу новое задание. В 1969 году это задание называлось "предпринимательство". Кое-кто из руководства решительно возражал:
"Лучше избегать такой постановки дела. А то как бы наши лучшие работники не оставили IBM и не затеяли собственный бизнес". Другим казалось, что говорить о предпринимательстве в пределах крупной частной корпорации бессмысленно,– если верить словарю Уэбстера, нельзя говорить о предпринимательстве тех, кто не рискует собственными деньгами и не имеет в бизнесе собственных интересов. Я не согласился ни с теми, кто беспокоился о судьбе IBM, ни с теми, кто не видел дальше Уэбстера.
Конечно, торговый представитель IBM не рискует своим финансовым положением, как рискует независимый торговый агент,– поскольку ему выплачивается часть его потенциального дохода, а издержки покрываются корпорацией, и он получает от нее ряд дополнительных пособий. С другой стороны, торговый представитель корпорации несет ответственность и связан такими обязательствами, которых независимый торговец не знает. Независимый агент – сам себе голова, он может потерять одного покупателя или двадцать покупателей, и никто его за это не уволит. Но и тот и другой инвестируют в свою карьеру время, каждый из них берет на себя свою долю риска.
То, что торговые представители IBM получают больше половины дохода в виде комиссионных (для корпоративного торгового работника это много), привлекает к ней желательных компании работников – честолюбивых, обладающих предпринимательской жилкой. От таких людей ожидается, что они предоставят клиентам IBM тот уровень обслуживания, к которому те привыкли. Учебная программа с первых же дней работы побуждает торговых представителей к творчеству, инициативе и трудолюбию.
Делается все возможное, чтобы устранить бюрократические препятствия, которые могут оказаться на их пути. Учет времени работы был отменен в 1950-х годах. До 1960-х годов каждый торговый представитель обязан был составлять план действий на ближайшую неделю. Отмена этой обязанности стала настоящим праздником. Я не видел смысла и в том, чтобы наши представители, прежде чем заняться первой сделкой, появлялись по утрам в офисе; как бы это ни объяснять, для управляющего это простейший способ убедиться, что все его подчиненные проснулись и готовы к работе. Я говорил своим подчиненным так: "Вы работаете у нас потому, что мы уверены: вы справитесь со своей работой. Никто не собирается вас опекать. Но если вы будете работать плохо, я приложу все усилия, чтобы выяснить, в чем дело. Ваши профессиональные качества будут под моим неустанным наблюдением, и когда вы этого заслужите, я воздам вам по заслугам. Чем лучше вы будете работать, тем реже мы будем с вами видеться. Но если вы перестанете справляться с работой, я буду тут как тут".
Достойным людям нужен простор для развития способностей. Они должны найти себя. Под слишком пристальным наблюдением они просто зачахнут. Им необходимо выработать свой собственный стиль – удобную и естественную манеру действия. Любая производственная система, пропитанная подозрительностью и заботой о собственной безопасности, лишит их непосредственности и спонтанности. Мой совет достойным людям, которые ввязались в заведомо проигранное сражение за право проявить себя,– бегите изо всех сил! Исполненные энтузиазма, незаурядные, творческие люди закисают под началом вялого и самодовольного руководителя, в поддержку которого выступает совершенно бесчувственная бюрократическая система.
Чтобы способствовать духу предпринимательства, особенно в торговых и маркетинговых подразделениях, руководству IBM тоже приходится рисковать. Компания должна культивировать у своих торговых работников чувство собственной территории. Они жаждут той гарантированной власти и ответственности, которые им по плечу, и чем быстрее – тем лучше. Это значит, что, как только им предоставят властные полномочия, они тут же начнут действовать, полагаясь на собственные решения. Представитель корпорации, подобно независимому агенту, нуждается в свободе эксперимента. Он совершит свои ошибки и благодаря этому научится их не совершать. Если же он добьется успеха, выигрыш корпорации будет безмерен: этот представитель вольется в творческий поток, который придает корпорации новые силы.
В определенном смысле каждый айбиэмовец – это бизнесмен, работающий в рамках корпорации. Приобретая опыт, торговые представители все в большей и большей степени полагаются на самих себя. Вместе с тем они не забывают и о корпорации" которая предоставляет им широкий спектр поддержки и услуг, и творчески используют все, что находится в их распоряжении. В этом отношении корпоративный предприниматель имеет бесспорное преимущество перед независимым. Успех представителя корпорации подкрепляется бригадной работой и его способностью привлечь себе на помощь талант и опыт множества специалистов. Его работа напоминает деятельность главного управляющего, обладающего неисчерпаемыми ресурсами. При использовании этих ресурсов он должен быть очень разборчивым и соотносить их с нуждами заказчика. В том, как он использует имеющиеся у него возможности для решения стоящих перед ним проблем, проявляется его личное мастерство.
Чтобы пропитать этим "духом" всю организацию, все ее работники должны преследовать одни и те же цели. Все должны работать сообща, с этим трудно спорить, и вместе с тем каждый должен помнить о своем личном участии. Хороший аналог – бейсбольная команда: девять предпринимателей располагаются на поле, каждый несет ответственность за свою территорию, каждый со своим опытом – независимый индивидуум, и в то же время каждый зависит от остальных в деле достижения наилучших результатов. Возможны аналогии и получше: например, джаз-оркестр, полдюжины свободных музыкантов...
Каждый торговый представитель IBM имеет основу для собственного бизнеса: клиентов, которых он получает вместе с определенной территорией, а также, возможно, и список потенциальных клиентов, сделки с которыми он попытается осуществить. Это его огород. Каков будет урожай, зависит от того, как он будет вести дело. Торговый представитель старается для IBM, и точно так же действуют менеджеры маркетинга, региональные менеджеры и управляющие филиалов. Как правило, чем ближе они к клиенту, тем дальше от бюрократии.
Прекрасно, если коллеги работают в полной гармонии. Если они не едины, если каждый тянет в свою сторону, если у них возникают трудности с общением, это ухудшает качество их жизни в рабочие часы. От того, насколько хорошо они понимают друг друга и насколько согласно работают, зависит также их заработок. Чтобы успешно справиться с работой и получить хорошие комиссионные, они должны идти под дробь одного барабана. Это требует движения информации снизу вверх и спускаемого сверху вниз плана, это требует согласен ванной работы во имя единой цели.
Карьера торгового представителя
Девиз большинства честолюбивых работников, какой бы пост они ни занимали: "Я получу повышение или уйду", что сопоставимо с подходом многих нацелившихся на успех компаний, которые заявляют своим сотрудникам: "Вы получите повышение или уйдете". Предполагается, что те, кто упорно работает и стремится к совершенству, перерастают со временем свою должность и заслуживают повышения. Если этого не происходит, их охватывает досада и ощущение напрасной траты сил.
Продвижение по службе, как правило, означает рост зарплаты и появление новых возможностей, что для большинства честолюбивых людей очень важно. Но торговые сотрудники находятся в особом положении: для того чтобы хорошо зарабатывать, повышение им не нужно, по крайней мере тем, кто работает в IBM. Огромное число торговых представителей IBM зарабатывают больше денег, чем менеджеры среднего звена, и, по-моему, так и должно быть. Меня радует, что от 10 до 15% работников торговли зарабатывают больше, чем их начальники.
Специалисты по торговле жизненно необходимы для успеха маркетинговой организации, и IBM прекрасно это понимает. Как вы видели раньше, она делает все возможное. чтобы это понимание превратилось в конкретные действия по удовлетворению торговых представителей. Все работники корпорации относятся к ним как к героям,– абсолютно все, вплоть до главного исполнительного директора.
Хотя многие из управляющих высшего звена IBM начинали с торговли, это еще не гарантия того, что такой человек станет прекрасным управляющим. Конечно, искать таланты на роль будущих менеджеров необходимо, но столь же важно, чтобы подавляющее большинство торговых работников оставалось на своих местах и было довольно своей судьбой. Клиенты не любят расставаться с обслуживающими их представителями корпорации. Не каждый торговый работник хочет стать управляющим филиалом или президентом отдела, но каждому хочется признания и удовлетворенности работой. Поэтому карьера торгового работника организуется в виде лестницы: торговый представитель, который начинает стажером, может стать инспектором, советником, старшим маркетинговым представителем, консультантом. Присуждение каждого из этих званий – признание зрелости торгового работника, его профессионализма и ценности для компании. И это не просто звания: каждое из них означает переход в новую систему вознаграждений. IBM уверена, что успешная карьера в торговле – самое значительное достижение (на поприще предпринимательства), и для этого не требуется никаких доказательств.
Конкурс красоты
Преуспевающий предприниматель – от природы талантливый и творческий человек. Он обладает качествами, которые могут принести пользу любой компании, надо только такого человека распознать, вырастить и выучить. Многие из современных руководителей бизнеса не понимают, как важно выявлять среди своих работников таланты. Руководство не всегда верно понимает людей этого типа. В их поведении трудно разобраться, и потому руководство отгораживается от них, в зародыше подавляя те творческие порывы, в которых так нуждается любая компания. Отыщите талант, притаившийся в вашей организации до того, как он покинет вас. Если работники вашей компании играют в свободное время в самодеятельном театре или посещают художественную студию, а на работе делают то, что от них ожидают, "от сих до сих", не кажется ли вам, что стоит только предоставить им благоприятную возможность, и у них появится потребность проявлять свои таланты и в рабочее время?
Творческое начало и другие качества потенциального предпринимателя всплывают на поверхность всякий раз, когда у человека возникает возможность проявить их. Поэтому, когда IBM находит таланты, она перемещает их с места на место, способствуя тем самым расширению их кругозора. Руководство пытается выяснить, какой пост в организации позволит этому таланту по-настоящему расцвести. Кто-то может быть переведен из инженерно-технической службы в плановый отдел, кто-то – из финансовой службы в отдел кадров. Идея таких перемещений состоит в том, чтобы свести талант с потребностью в нем и добиться того, чтобы творческой деятельностью занимались творческие люди.
Хотя многие корпоративные предприниматели лучше всего работают самостоятельно, работа с другими позволяет им обнаружить у себя способности руководить и организовывать. Когда на этих людей обращает внимание руководство IBM, их нередко зачисляют в специальные группы, занимающиеся изучением конкретных проблем; чтобы поближе понаблюдать за ними и лучше оценить. Как корпоративный вице-президент по маркетингу, я часто приглашал пять-десять торговых представителей провести два-три дня в составе такой группы. Мы оценивали их реакцию на конфиденциальную информацию маркетинга и расспрашивали об исходных данных, касающихся планирования сбыта, практического маркетинга и развития производства. После занятий с такой группой я без труда находил людей для работы на руководящих постах.
