Управление проектами от А до Я

Из ответа на первый вопрос вы знаете, чего собираетесь добиться. Но достаточно ли этого? Возможно, есть что-то еще, что необходимо или стоит сделать в ходе выполнения основного проекта. Все это должно быть включено в описание проекта.

Будьте осторожны, отвечая на данный вопрос, потому что всегда есть соблазн расширить проект. Но проект не должен включать все, что вы хотите сделать в этой жизни. Проект – это организованный способ добиться конкретной цели. Если получение попутно еще какого-то результата диктуется логикой проекта или необходимо для решения исходной задачи, это допустимо. Во всех прочих случаях – нет. Если заказчик настаивает на увеличении объема работ, следует сказать: «Я могу сделать все, что вы просите, однако чем больше объем работ, тем выше стоимость проекта, дальше отодвигается срок его выполнения и повышается риск ошибки». Обычно этого бывает достаточно!

• Какие задачи специально выведены за рамки проекта?

Порой стоит исключить из объема работ какие-то операции и промежуточные результаты, которые могут быть получены в ходе выполнения проекта. Имеет смысл прописать это предельно четко, так как в описании проекта должны оговариваться не только результаты, но и то, что вы делать не будете.

Теперь вам ясны и причины, и итоги проекта. В следующей главе эта информация поможет вам спланировать проект и определить порядок выполнения работ. Для этого нужно ответить на несколько дополнительных вопросов:

• Есть ли в проекте какие-то упущения и не совпадает ли он в чем-то с другими проектами; возможен ли пересмотр рамок проекта?

Нередко на начальной стадии выполнения проекта выясняется, что кто-то уже решает аналогичные задачи. Вам нужен результат, но совсем не обязательно получать его самостоятельно. Поэтому стоит уточнить, нельзя ли часть работы выполнить в рамках другого проекта. Если действительно какие-то задачи решают при выполнении другого проекта и сроки выполнения вас устраивают, нет необходимости делать и вам ту же работу. Менеджеры проектов называют такое положение дел зависимостью от другого проекта; позднее мы еще вернемся к этой теме.

Иногда запускают одновременно несколько проектов, которые вкупе должны решить некую глобальную задачу. Такую серию связанных друг с другом проектов обычно называют программой. Например, пока вы разрабатываете и запускаете новый продукт, ваш коллега может переоборудовать магазины, где этот продукт будет продаваться. При этом следует согласовать оба проекта так, чтобы ваш новый продукт поступил в уже переоборудованные магазины. К сожалению, при наличии двух или более проектов с общим результатом в ходе их выполнения нередко возникают какие-то накладки и несовпадения. В таких случаях необходимо, чтобы менеджер программы (по сути, главный менеджер проекта) ознакомился с описаниями всех проектов и согласовал их. Не исключено, что какой-то проект, а то и несколько придется переориентировать.

• Из каких предположений (если они есть) вы исходите?

Планируя свою жизнь, нам все время приходится делать какие-то предположения, иначе мы ничего не добьемся, так как придется отслеживать каждую мелочь, прежде чем приступить к делу. Но предположения, которые мы делаем в ходе проекта, следует делать осознанно и обязательно фиксировать на бумаге. Дело в том, что наши предположения могут быть неверными. Возьмите обычную жизненную ситуацию: говоря отцу, что заедете к нему в следующую субботу, вы привычно делаете ряд предположений. Например, что не произойдет ничего серьезного, что может вам помешать его навестить, что ваш автомобиль будет на ходу и т. д. Как правило, вы не думаете о том, что вам что-то может помешать в такой ситуации. Однако если речь идет не о вашем отце, а о важном клиенте и отмена встречи будет означать для вас потерю контракта на 10 млн ф. ст., вы обдумаете все детали, проверите правильность всех ваших предположений и даже составите план на тот случай, если ваши предположения окажутся неверными.

Так и с проектами. Я не прошу вас рассматривать все предположения, которые вы делаете, достаточно самых важных, ошибочность которых может привести к краху проекта. С одной стороны, это нужно для проверки их обоснованности, с другой – потому что на более поздней стадии проекта вы будете активно ими управлять. Речь об этом пойдет в четвертой главе.

Запишите все предположения и продумайте, насколько они обоснованны. Даже если они правильны, необходимо отслеживать ситуацию, поскольку она может измениться в неблагоприятную для вас сторону (подробнее об этом будет рассказано в четвертой главе). Вот типичные примеры предположений:

• я получу в свое распоряжение ресурсы, необходимые для достижения результатов в соответствующие сроки;

• дополнительные компоненты я смогу заказать у поставщика по существующим расценкам или дешевле;

• поведение потребителей в Лондоне будет строиться по той же схеме, что и в Бирмингеме, где мы уже предлагали эту услугу.

Каждое из них может быть и правильным, и ошибочным, а это в любом случае влияет на стоимость, сроки или другие параметры проекта.

• Возможно ли появление серьезных проблем?

Сложности возникают почти всегда. Поэтому, приступая к работе, необходимо составить перечень серьезных проблем, которые могут возникнуть в ходе проекта. Речь идет не о составлении полного списка возможных затруднений, а лишь о фиксации тех, которые могут повлиять на ход выполнения проекта.

Что в данном случае подразумевается под «серьезными проблемами»? Это сложности, которые могут существенно повлиять на стоимость и сроки выполнения проекта или меняют подход к нему.

• Существуют ли какие-то особые условия, диктуемые заказчиком или обстоятельствами?

Хорошо, если вам предоставлена свобода действий при выполнении проекта. Однако такое бывает крайне редко. Обычно заказчик устанавливает четкие сроки завершения проекта или оговаривает его максимальную стоимость. Кроме того, в каждой сфере бизнеса и на каждом рынке существуют свои правила, которые следует соблюдать (например, правила охраны труда и техники безопасности).

Заметьте, вы еще не заявляете, что можете завершить проект с учетом всех ограничений, а лишь констатируете, что они вам известны. Только на этапе планирования работ, о чем пойдет речь в следующей главе, вы реально узнаете, как именно будет выполняться проект.

Ответы на перечисленные вопросы стоит занести в форму, которая послужит основой для описания проекта. Пример такой формы приведен в табл. 2.1.

Необходимо, чтобы информация была точной, полной, краткой и не допускающей разночтений. В описание включают только те сведения, которые вам нужны, чтобы судить о масштабе и сложности вашего проекта и начать планировать работу. Разве для этого требуется множество мелких деталей? Нет, потребность в деталях возникнет позже. Если вернуться к нашему примеру с ремонтом дома, на этом этапе вам не нужны сведения о цвете краски, которой вы будете красить стены, – эта информация никак не повлияет на решение о том, какие инструменты вы будете использовать, сколько времени это займет и в какую сумму обойдется ремонт.

Определив объем работ по вашему проекту, проверьте все еще раз. Насколько достижение намеченных результатов соответствует цели проекта? Если, например, ваша задача «повысить выручку на 10 %», насколько ваши действия, которые вы указали в описании проекта, реально обеспечат достижение этой цели? Может быть, стоит еще раз пересмотреть расчеты?

Ниже я привожу три примера описания реальных проектов: 1) ремонт; 2) запуск нового продукта; 3) переоборудование офиса перед переездом на новое место. Как видите, проекты различаются объемом работ и уровнем сложности.

Чтобы успешно завершить проект, нужно знать, что от вас требуется. Вернемся к простому примеру, с которого началась эта глава, – вы ремонтируете гостиную. Как помните, вы решили сделать ремонт, чтобы продать дом подороже. Для начала нужно разобраться, за что вы отвечаете:

• за ремонт в гостиной (что)

ИЛИ

• за продажу дома по максимальной цене (зачем).

Обычно менеджер отвечает за выполнение проекта, а причины, по которым тот начат, касаются только заказчика. Тем не менее стоит уточнить сферу вашей ответственности. Порой заказчик может требовать, чтобы вы отвечали не только за выполнение объема работ, но и за достижение целей проекта. Это называется получением выгоды от проекта. Если вы несете именно такую ответственность, вам следует как можно скорее найти ответы на следующие вопросы:

• является ли ремонт гостиной оптимальным способом повысить стоимость дома при продаже;

• что делать, если ремонт не поможет достичь поставленной цели.

Конечно, если в сферу вашей ответственности входит только ремонт гостиной, а не продажа дома по максимальной цене, ваша задача упрощается.

Если вы работаете на себя, то подготовка описания проекта не создаст вам особых сложностей. Конечно, потребуется какое-то время на обдумывание своих действий, и спешить тут не стоит. Описание должно быть тщательно продумано. Если какие-то детали не ясны, стоит продумать их еще раз. Если вы начнете проект, не доведя описание «до ума», есть риск совершить ошибку в ходе работы. Это все равно, что приступать к строительству дома без детального чертежа здания. При отсутствии четкого описания проекта небольшие ошибки вначале могут превратиться в серьезные промахи к моменту окончания работ. Так что беритесь за дело как следует!

Ключевые факторы успеха 

1 

Взгляните на проект глазами заказчика 

Как менеджер проекта, вы работаете на заказчика. Ваша задача – начать проект и делать то, что вы считаете нужным, чтобы поскорее завершить его. Тем не менее важно все время задаваться вопросом – насколько принимаемые вами решения и ваши действия оптимальны с точки зрения заказчика. Если вы не уверены, спросите его!

Если вы управляете проектом в чьих-то интересах, составить описание проекта сложнее. Зачастую люди высказывают свои пожелания весьма нечетко. Поэтому лучше составить первую версию описания проекта и обсудить ее с заказчиком. Постарайтесь объяснить заказчику последствия каждого решения. В этом вам могут помочь следующие вопросы (в приложении к обсуждаемым проектам):

• Действительно ли вы хотите покрасить гостиную в сиреневый цвет? Уверены ли вы, что это поможет вам подороже продать дом?

• Вы уверены, что хотите продавать продукт только в Лондоне – разве это не скажется отрицательно на общем объеме продаж?

• Вы хотите, чтобы я снял офис, исходя из существующей численности персонала, но в будущем не станет ли он для вас маловат. Может быть, стоит учесть рост фирмы при аренде офиса?

Впрочем, не забывайте, что ваша работа – выполнение проекта. Если заказчик знает, чего хочет, и у него было достаточно времени оценить последствия своих решений, не стоит его переубеждать.

К сожалению, заказчики часто меняют свои решения и пожелания уже в ходе проекта (подробнее об этом речь пойдет в четвертой главе в разделе об управлении изменениями). Более того, они могут посчитать, что вы не выполнили требования, поставленные изначально. Застраховаться от этого можно, заранее согласовав с заказчиком описание проекта. Кстати, подпись под описанием заставит его более серьезно относиться к своим решениям. Опыт подсказывает, что люди ответственнее и внимательнее относятся к тому, что они подписали.

Если у вас несколько заказчиков, согласование описания может стать непростой задачей. По мнению маркетолога, например, новый продукт «должен быть высшего качества, чтобы соответствовать нашему бренду». Менеджер по продажам считает, что «для выхода на нужные нам объемы продаж требуется что-то дешевое и нетривиальное». Разница в подходах к проекту, как видите, принципиальная. Вы думали, что просто выполните проект, а вам, оказывается, уготована роль третейского судьи! Менеджерам проектов нередко приходится принимать участие в выработке соглашений. Лучший способ добиться согласия – устроить встречу с участием всех заказчиков. Постарайтесь рассмотреть все пункты этого документа, обсудите их, добейтесь согласия всех сторон – и попросите всех подписать проект. Возможно, процедура согласования потребует много времени, но, поверьте, оно будет потрачено не зря.

• Правильная последовательность действий такова: сначала разберитесь, зачем вы что-то делаете, затем определите, что именно вы делаете.

• Хороший проект начинается с определения его результата.

• Недостаточно продумать все нюансы проекта, нужно записать все это на бумаге. Так вы сделаете ваш проект более ясным.

• Для успешной разработки описания проекта информация должна быть точной, определенной, полной, краткой и не допускающей различных толкований.

• Выясните, за что вы несете ответственность: только за результаты проекта или за достижение его целей. Чаще всего менеджер проекта отвечает только за выполнение объема работ. Это более простая задача.

• Если у вашего проекта есть заказчик, удостоверьтесь, что он правильно понимает, какую задачу поставил и все последствия своих решений. Описание проекта должно быть им подписано.

Копия формы описания проекта (табл. 2.1) доступна на сайте: http://www.pearson-books.com.

Если вы хотите получить более подробную информацию, рекомендую вам ознакомиться со второй главой моей книги The Project Manager: Mastering the Art of Delivery (Financial Times Prentice Hall, 2005).

Лучше всего учиться на практике, так что распечатайте копию формы описания проекта (табл. 2.1) и начните заполнять ее.

При этом продумайте: Насколько подробно следует описывать проект? С кем вы намерены сотрудничать при разработке описания проекта? Как обеспечить согласие всех сторон, а также соблюдение договоренностей?

Итогом вашей работы должен стать документ, разъясняющий содержание проекта и убеждающий заказчика в том, что вы понимаете его потребности.

Если у вас возникают сложности с составлением описания, попрактикуйтесь, обдумывая какую-нибудь задачу, не имеющую отношения к вашей работе. Возможно, вы планируете сделать ремонт, отметить свой юбилей или открыть собственное дело. Попробуйте для начала составить описание своего проекта.

Глава 3. Разработайте план проекта

ТЕМА ГЛАВЫ 

Составление плана проекта, который покажет, как вы будете выполнять проект, и позволит оценить его продолжительность и стоимость.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.